财务战略培训
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财务战略培训范文第1篇
关键词：武警部队；财务；人才；SWOT分析
人才是一切事业成功的关键。随着武警部队现代后勤建设的持续推进，财务领域各项改革不断深入，财务工作的专业性、政策性、综合性特点愈发凸显，这就对财务人员提出了更高的要求，但当前武警部队财务人才队伍结构和能力素质还不能适应形势的需要，人才数量短缺、素质不高等问题成为制约部队财务现代化建设的短板。本文运用SWOT分析方法，对当前武警部队财务人才队伍建设情况进行分析，提出政策建议。
一、武警部队财务人才队伍建设的SWOT分析
SWOT分析法又叫态势分析法，是20世纪80年代，由美国旧金山大学管理学教授海因茨・韦里克提出的一种企业战略规划方法，SWOT即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），优势和劣势主要考察内部条件，机遇和威胁主要权衡外部环境，进而设计政策加以解决[1]。
（一）优势分析（Strength）
1.重视程度较高。当前部队各级领导普遍意识到人才对于部队财务工作的重要性，把人才队伍建设作为财务建设的重要环节，重人才、用人才的氛围浓厚，形成了上下合力抓人才建设的良好局面，为加快推进财务人才建设提供了保证。
2.培养经验较为丰富。经过多年的实践，财务人才队伍建设在培训模式、教材体系、内容结构、教学方式、软件开发等方面都取得了丰富的经验，财务人才建设整体水平得到显著提升，关于人才队伍建设理论认识也更加深入，这些都为新形势下加强财务人才建设提供了指引和借鉴。
3.培养体系较为完备。目前武警部队财务人才培养已经初步建立起中专、大专、本科、研究生四级培养层次，学历教育与培训教育互为补充，素质培养与技能培养融合发展，应该说，已经构建起较为完备的人才培养体系，为持续加强财务人才建设提供了有力支撑。
（二）劣势分析（Weakness）
1.财务人才来源受限。当前财务人才院校体制调整后，武警部队财务人才院校培养集中在后勤学院，受招生计划限制，每年毕业的学员数量有限，远不能满足部队需求。并且，院校毕业学员虽然有较为扎实的理论功底，但缺乏实践经验，要想胜任本职工作，还必须经过一段时间的锻炼和再学习。按照规定，毕业学员到部队后必须先到基层任职，此后从事军事、政工的情况也比较普遍。目前各级财务人员大部分都是从其他岗位调整过来，财务专业毕业的很少。
2.财务人员发展受限。部队后勤人员在事业发展中普遍存在着“玻璃天花板”效应，即相较于军政干部，后勤干部晋升空间小[2]。财务人员也不例外，受编制限制，支队（团）财务人员大多到副营，总队大多到副团就止步不前，面临着调整岗位或转业，财务人员变动频繁，业务骨干难以保留的问题较为突出。
3.财务业务帮带不到位。优秀的财务人才，不仅要具备过硬的专业技能，同时还必须具有丰富的实践经验。经验的获得，除了自我积累，多数单位主要依靠业务评审、财务检查等了解指导所属单位财务管理工作，深入一线面对面帮带、手把手传教比较少，有时到了基层，也是说的多教的少，基层财务人员理解消化不了，业务水平上不去，财务工作规范化管理长期低水平徘徊。
（三）机遇分析（Opportunity）
1.外部财务人才资源丰富。目前社会上财务会计专业毕业学生数量很多，这些人虽然学的不是武警财务的内容，但基础知识是相通的，相比没有财务知识基础的人员，他们能够很快掌握武警财务的特点、规律、操作方法等，由于大学生就业难的实际情况，使得部分社会财务人才有可能将目光转移到部队。这将成为武警财务人员获得补充的重要来源。
2.地方财会培训力量较强。随着经济社会的发展，财务人才需求量逐年加大，地方院校纷纷开设财经专业，扩大招生规模。此外，财会培训市场蓬勃发展，会计资格、等级培训等各类培训机构非常多，无论是学历教育还是技能训练，短期培训还是长期教育，培训层次、内容和形式都十分丰富，这为警地联合培训财务人才奠定了基础。
（四）威胁分析（Threat）
1.地方单位对财务人才吸引较大。地方单位尤其是地方企业普遍对财务人才提供了较高的工资和福利待遇，地方企业涉及企业财务会计，直接反应生成效益，这为财务人才发挥作用提供了重要舞台，也有利于财务人才进一步提升自身能力水平。虽然近几年部队工资待遇进行了调整，但由于部队严格的纪律约束，面临“二次就业”等问题，使得部队对社会财务人才缺乏吸引力，在与地方单位争取财务人才方面处于弱势。
2.市场经济影响价值观念。财务人员大量的时间用于经费的统筹协调、上报下拨、预算和决算核销、分析谋划等经常性基础工作，往往工作量大、繁锁且易被人忽视，不被人所理解，甚至会“得罪”一些人，且财务岗位敏感，要求财务人员不计名利，自律严格。市场经济下，利益原则深刻影响人们的价值取向，部队财务人员不是生活在“真空”，他们的思想也会受到冲击，从而产生不安心本职工作甚至违反规定的情况。
二、加强武警部队财务人才队伍建设的战略选择
十报告指出，要加快全面建设现代后勤，培养大批高素质新型军事人才。SWOT分析法通过对目标的内部条件和外部环境进行分析，提出四种发展战略，即SO战略（发展型战略）、WO战略（扭转型战略）、ST战略（多种经营战略）和WT战略（防御型战略）[3]。具体到武警部队财务人才建设问题，应根据情况，综合采用不同发展战略。
（一）SO战略：利用机遇，发挥优势
要充分利用地方有利条件，发挥武警部队财务人才培养自身优势，积极借鉴地方先进的财务人才培养理念和方法，借助地方财务人才培养机构先进的教学手段和设备，以其为依托，培养适应市场经济环境的新型部队财务人才。在具体形式上，可以采用警地联合办学、办班的形式，聘请地方专家来部队或远程授课讲解。通过接受联合培训，在强化财务人员武警财务技能的同时，能够有效提高财务人员在现代管理方法、效益理念、经济风险防范等方面的能力素质。要充分利用部队院校和地方院校两类教育资源，鼓励财务人员积极提升自身学历层次。
（二）WO战略：利用机遇，克服劣势
将地方财务人才纳入部队视野，拓宽人才引入渠道，增加地方特招大学生干部中财务专业人才的比例，在地方财经院校设立财务专业的武警国防生，为武警部队财务人才队伍注入新鲜血液。也可有计划地组织连排职干部进入地方大学培训，或参加函授教育。要注重财务人才的“传、帮、带”，尤其是对于刚接触财务工作的人员，更要注重通过帮带，使其掌握实际工作所需要了解的规章制度和经验技能，为其快速具备工作能力打下基础。
（三）ST战略：发挥优势，应对威胁
要注重发挥部队上下重视财务工作和财务人才队伍建设的优势，努力构建完善的财务人才激励机制，对受编制限制不能晋升的优秀财务干部实行跨单位交流任职，要把考核与奖惩对应起来，对于考核优秀的财务人员要在提职晋升、评定职称等方面优先考虑，切实维护财务人员的合法权益，积极关心财务干部的成长进步。要注意总结运用部队培养财务人才责任意识、使命意识的经验做法，使财务人员树立起“事业心”，建立起心灵“防火墙”，自觉端正价值追求。
（四）WT战略：克服劣势，应对威胁
要注重通过做好财务人才队伍建设顶层设计来克服劣势，应对威胁。各级要强化人才是第一资源和人才建设先行的思想，把财务人才建设纳入部队人才建设的整体规划来安排，纳入建设现代化武警的大局中来考虑，解决和处理好财务专业人才培养近期目标和长远目标的关系，坚持重点突破和整体推进并举，自主培养和引进并用，形成全方位、多层次的财务人才队伍建设新格局。
参考文献：
[1] [美]海因茨・韦里克，哈罗德・孔茨.管理学―国际视角[M].大连：东北财经大学出版社，2010：112-115.
[2] 张婷.武警后勤高层次人才队伍建设研究[硕士学位论文][D]. 西安：武警工程学院，2007： 10.
财务战略培训范文第2篇
【关键词】高职院校；财务战略；实施
一、财务战略的含义
财务战略，是在一定时期内,根据宏观经济发展战略和特定主体的经营方针、经营战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略关注的焦点是对资金运筹的谋划。当前高等职业院校要以合理安排资金、有效使用资金，兼顾短期、长期利益，坚持社会效益与经济效益并重，确保学院整体发展作为财务战略。
二、高职院校实施优化财务战略的重要意义
高等职业教育是高等教育的重要组成部分。其开办目的是培养应用人才和具有一定文化水平的专业技能的劳动者。与普通教育和成人教育相对比，高等职业教育侧重于实践技能和实际工作能力的培养。从实际形势看，目前多数高职院校属于地方、行业办学，大多由中专学校合并升格及成人高校转制成立。虽然学院的社会地位及影响有了很大提高，但资金获取量并未改善。许多学院仍就仅有人头费，没有专项经费、基本建设费，学生所交的学费按不同比例上交财政。而学院从新建、合并、重组、迁校到学院的招生、培训、就业、教学质量和教学模式创新、校企合作、顶岗实习等一系列经营战略的落实，都离不开资金的支持。如果资金没有到位，学院的发展会举步维艰。即使资金到位，还会涉及合理地、有效地运用资金，更好地发挥资金的经济效益的问题。为此，我们有必要认真研究高等职业技术院校的财务战略优化问题，把有限的教育资源用在培养实践性技术和管理人才方面。在激烈的市场竞争中，保证高等职业技术院校的可持续发展。
三、高职院校实施优化财务战略的几点措施
（一）围绕学院中心工作，明确不同阶段财务战略管理重心
高等职业教育是对高等教育的一种必要的补充，它的产生和发展是历史的必然。根据自身特点，在实施财务战略时应区分所处阶段选择不同的财务战略。
1．初创阶段。这一阶段的工作重点是校园基建，师资与领导班子的建设，探索教育模式，制定管理制度，扩大招生，开辟就业渠道等等。其显著特点是：规模扩张的速度快、需要大量资金投入，是使用权益资本和负债筹资的主要阶段。考虑到财务风险的因素尽量使用权益筹资，合理安排负债筹资比例。
2．成长阶段。经过规模扩张后，学院陆续进入成长阶段。这一阶段，学院仍然存在着来自内部及学生供求量、国家教育政策等市场不确定因素的影响。教育竞争同样适应“马太效应”：强者越强，而弱者越弱。这一阶段的工作重点是：校内实训场地的建设、精品及特色课程与专业的创建、管理工作的强化等。其显著特点是：教育内在质的提升，投入相对减少，可适度举债采取扩张的财务战略。
3．成熟阶段。绝大多数高校经历了“初创”与“成长”阶段后，就可以相对稳定地步入成熟阶段。这一阶段的工作重点是：创造显著的专业优势和特色，维持其可持续健康发展。其显著特点是：高职院校面临的是提高性竞争，发展中的竞争。相对前期对外部资金的需求逐渐下降，可利用留存收益和适当比例负债采取稳健的财务战略。
4．衰退阶段。由于生源减少、专业设置不合理、管理不善等诸多因素的影响，有些高职院校出现“边际效益”为零甚至为负的现象，此阶段要逐步控制发展规模，慎重投资，不能再盲目新设专业及招生，必须进行适当的调整、改造，减少因衰退带来的毕业生就业压力等。此阶段应盘活现有资产，挖掘内部潜力利用留存收益采取防御收缩的财务战略。
（二）根据自身特点,多渠道筹措资金
高职院校属于事业单位性质，资金来源以财政拨款为主，但随着教育规模的扩张和办学成本的上升，仅靠财政拨款已无法承担各项支出。学费收入已成为一些高职院校重要的资金来源，但学费收入受学校规模、招生人数和社会平均收入水平等因素的制约。因此高职院校应注重广开财源,争取更多的资金注入。例如：充分利用学科优势，鼓励师生利用知识资本搞科研开发，通过专利权外部转让、改善校办企业产品特色、提高产品产量等方式弥补教育经费不足；充分发展职业技能教育的优势，开展各类中短期培训，大力承接周边地区从业人员、下岗失业人员培训及农村富余劳动力转移就业培训等。此外，还可利用规划主题吸收社会捐赠、赞助收入。例如：邀请企业领导观看学生技能比武或成果创新并提出短期提高计划，吸引对口企业提供资金帮助。近年来，高职院校由于具备政府的有力支持,行业的发展比较平稳,教育贷款已成为高职院校快速筹集资金的重要方式，但通过银行筹集资金要适度调整好维持日常运转和扩大建设的比例，做好还贷计划，专款专用，严禁贷款用于其他项目。虽然贷款方式筹资快但风险也大，用款单位应量力而行。
（三）强化预算管理,合理控制支出
高职院校要制定合理的支出战略，实现支出结构的最优化主要从强化预算管理着手。预算编制需要业务熟练、思路开阔，具有高瞻远瞩并对各部门运营了解的人员编制。预算既要考虑利用高职院校的现有资源，又要兼顾节约支出，避免经费使用上的浪费。实行预算管理必须设置独立的组织机构。高职院校可设置两层预算机构，一层在院级成立预算委员会，负责预算草案的审核、平衡，经其通过后预算草案再报院职代会,监督预算执行情况、审批预算调整计划，考评预算执行结果。另一层在学校财务处内部设立专门的预算机构，受预算委员会和财务处的双重领导，负责制订统一的预算编制原则和方法，全权负责学校综合预算的编制、监督各部门预算的日常执行情况，向预算委员会报送预算调整计划和预算执行结果。同时，高职院校应建立、健全预算管理制度，预算资金在二级部门分配时，不仅要考虑教职工人数和学生规模，还要兼顾二级部门的绩效情况，多劳多得，打破多年来平衡预算的状况，实施激励预算机制。预算一经批推，各部门必须严格执行，严禁超支。此外，合理安排各项支出比例也至关重要。目前有些学校由于个人私欲导致行政办公经费与后勤服务经费支出金额较大，比例过高，而用于教学与学生活动支出的经费却少而见腹。这种支出现状严重违背了“学校以教学工作为核心,教学质量的高低是学校生存发展的生命线”的办学宗旨，应予以纠正。
（四）优化资源配置,努力提高效益
长期以来，由于受机制和管理体制等因素的制约，我国高等职业院校一方面存在教育经费紧张、资源短缺等突出问题；另一方面又存在相当程度的资源闲置与浪费。随着学校内部管理体制改革的深化,合理配置现有的教育资源,努力节约支出 ,提高办学效益已成为一项重要工作。高职院校可从以下方面着手:一是加强资产内部管理,注重潜能挖掘,及时维护保养,提高资产利用效率,建立系部资源共享机制,避免多次投资,重复购置。二是优化教育资源,合理配置资源，专业设置要与就业前景相适应。在保留传统特色专业的同时开设具有前瞻性能够适应市场经济发展的专业。例如:随着近年来私家车购买数量的上升，开设汽车制造、汽车营销、汽车服务管家类专业；针对《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》中提到积极发展学前教育的文件精神，开设学前教育专业；针对出国热，开办预科班……依据社会发展及学生需求设立专业，真正做到适销对路，避免教育资源的浪费。三是树立成本意识,加强成本核算,对一些闲置封存或假期暂时停止使用的非经营性资产通过出租、出借、对外投资合作等方式进行盘活。四是扩展校外实训基地建设合作项目,积极开展“订单式”人才培养方案,建立校企业合作办学机制,提高教育质量,实现办学效益最大化。
（五）齐抓共管，建立有效内部监督机制
高职院校经济活动总量较大、内容极为复杂,加强对经费运用的财务监督和审计监督事在必行。一方面需要成立内部审计委员会，通过内部常规审计、人员变更审计、落实举报、监督审查等手段，建立以查堵为主的监控防线。同时要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制，明确责任，划分责任范围。从校领导到财务、审计监察部门的负责人到各系部负责人，都要严格履行各自职责，层层防范，层层落实，责、权、利三者相结合，奖罚分明；另一方面各级监管层需对存在的问题进行反馈，以完善内部控制。加强监督是实现内部控制的重要环节，需贯穿于内部控制的其他各个要素之中，并起到衔接作用。此外，在资金使用上增加透明度，学院的资金不是某机构或某领导有特权使用，集体有共同支配的权利。全体教职工都应参与到学院资金监管的工作中来，院方每学期都应公开资金的流向，接受群众监督，鼓励职工对资金管理工作献言献策，以此不断地完善高职院校资金管理体系。
（六）通过不断改善从业人员素质，提高财务管理水平
1．定期组织财务人员进行专业培训和进修，更新其知识层次。仅靠当前财政部门对从业人员采取的每年一度的继续教育远远不够，并且这些培训很多地方出现仅做表面文章，交上钱即可盖章通过培训考核，并未真正提高财务人员的业务水平。
2．建立有效财务人员培养机制。目前，高职院校内财务处人员老龄化严重，导致这一状况的主要因素是很多高职院校会涉及此相关教学专业，致使许多年轻应聘者会首选教师岗位，这点与其他单位人员的岗位选聘有着很大区别。针对这种情况，人事部门在招聘人员时应注意财务岗位的充实，并规定一经录用短期内不应变更，实在有困难的单位，可实行岗位轮换，但任职年限不应过短，以免影响工作的连续性。财务管理工作离不开人才的储备，新老接替才能顺利开展工作实现无缝对接。
3．财务人员在同一岗位工作若干年的情况普遍存在，由
于财务人员直接参与资金管理的特殊性使得舞弊情况时有发生，建议实行定期轮换制，在同一岗位工作时间不应超过两届。同时，学校需对财务人员展开相关的法律教育，增加其在工作中的法律意识，避免出现违规、违法操作。
总之，在越来越激烈的教育市场资源竞争中，面对复杂的财务关系，高职院校必须加大财务监管力度，更新观念，不断创新，实施最优的财务战略，促进高职院校教育事业的稳定健康发展。
参考文献
[1]陈红娟．对完善我国高校内部会计控制的几点建议[J]．财务与会计．2011（3）
[2]王静梅，查慧园．基础可持续发展的高校财务战略选择[J]．财会月刊．2011（2）
[3]陈荣芳．节约型高校的财务管理元素及其优化对策[J]．会计之友．2009（4）
[4]马怀花，杨静．财务管理的概念框架[J]．企业导报．2009（12）：76
[5]王煜．高等职业技术院校财务管理战略设计[J]．会计之友．2009（4）
财务战略培训范文第3篇
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
财务战略培训范文第4篇
1 财务战略的内涵
企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理也具有显著的特征他是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。
2 财务战略的制定
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
3 财务战略的实施与监控
企业应当根据财务战略，制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。
企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。
4 财务分析及改进建议
本文结合实例，以AB公司有关财务数据进行各项指标分析，提出经营战略改进建议。
4.1 公司的市值降低的原因
在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价，在估价方法中，现金流量是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。公司现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。虽然公司对特许经营权的会计处理方法很激进，不符合稳健性原则，但公司的市值降低完全归咎于这个因素，过于牵强。深层次的问题主要是公司过于追求增长，而AB公司的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，使得公司的经营主要侧重于新店面的扩张，而不是通过辅导经营商产品的销售来实现利润，但店面的扩张是有极限的，导致投资者对其将来的增长产生顾虑。同时店面的大量增长，会导致产品在行业内出现恶性竞争，产品的边际利润也会得到大幅度下降。同时作为投资者日常生活中能接触到的公司，会及时发现公司对加盟店的疏于指导和管理导致加盟店的经营萧条，也会导致投资者“用脚投票”。
4.2 AB公司深层次的问题剖析
一个公司在发展过程中出现不同程度的问题肯定是有一定的原因的，不妨我们就先从财务分析入手，通过分析可以判断企业的财务实力、可以评价和考核企业的经营业绩，揭示财务活动存在的问题、可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径、可以评价企业的发展趋势。从以上基本财务指标分析可以看出，该公司的短期偿债能力强，长期偿债能力较强；而公司资产的营运能力、盈利能力、发展能力却逐年下降。摊薄的每股收益到2014年8月为0.09，说明有明显的下降。根据以上财务指标随着时间的变化迹象，我们对该公司出现的问题进行深层次分析。
4.3 该公司在经营中存在以下经营管理问题
4.3.1 产品问题
（1）主营产品单一
每个AB公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品X产品，一旦消费者消费趋势发生变化，X产品带来的销售收入就会急剧下降，公司难以通过提升其他产品销售收入的方式来抵消这种冲击。
（2）产品的改进没有跟上消费者需求的变化
低糖低热是当前的消费趋势，而X产品是一种高糖高热食品，不符合“健康饮食”的潮流。
建议：AB公司进行产品改进，力求低糖低热。走产品多元化之路，加大其他快餐饮食开发力度，培养新的利润增长点。
4.3.2 特许经营盈利模式问题
在AB公司特许经营中，产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），特许经营费和使用费收入仅占总收入的4%。利润过度依赖产品配方材料和机器设备生产和分销，在这种盈利模式下，开发更多加盟店，快速扩张成为增加AB公司利润的主要法宝。
建议：提高特许经营费和使用费，并且把特许经营费和使用费额度和加盟店销售额和利润挂钩，从而使AB更加关注加盟店单店的运营，加强对加盟店的业务指导和培训，帮助加盟店提升营业额，使AB公司的特许经营利润增长与加盟店销售收入增长完全一致。
4.3.3 管理问题
财务战略培训范文第5篇
[关键词]公立医院；财务治理；内部控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.24.003
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-000-02
1 我国公立医院财务治理存在的问题及原因分析
在新医改制度、新医院财务制度、会计制度下，如何结合公立医院自身实际，构建医院集团化财务治理体系，是医院领导层与财务管理层必须认真思考的问题，但是目前医院仍然存在一些财务管理方面的问题，如财务治理目标不明确等，所以搞清楚这些问题，能够为措施的制定提供明确的方向。
1.1 公立医院对财务治理战略与内控认识不足
随着医院集团的建立，医院集团化发展对财务管理工作提出了更高的要求，仅仅完成编制财务报表等基础工作已经不能满足现代医院的管理需求。因此，如何在财务管理过程中贯彻医院战略思想，促进医院战略的实现，是管理会计需要考虑的问题。目前，医院集团化财务管理目标定位不够明确，没有从医院整体发展战略出发制定财务管理战略。财务控制目的及内控制度仍需要进一步的梳理和完善。
公立医院日常经营主要涉及的资产是流动资产及固定资产两方面，无形资产相对较少。其中，流动资产包括现金、药品、卫生材料和应收账款等，固定资产主要包括建筑物、设备、办公设备等。从这些方面可以看出来，财务治理的重要组成部分就是医院内部系统的控制，但是由于缺乏有效盘点与清查，容易造成资产重复购置与闲置现象，以前年度盘盈、盘亏、报废存在未按规定报批情况，造成账账不符、账实不符。基建工程项目的事前、事中、事后的审计有时不够及时，弱化了财务治理职能。
1.2 公立医院财务预算管理存在问题
公立医院财务治理的基础是预算编制，预算编制是否能做到科学、合理和准确，对财务治理效果有直接影响，然而目前我国公立医院在财务预算管理方面存在着两方面的问题，需要注意。
第一，年度预算与医院战略发展规划脱节，当前我国公立医院财务预算管理观念仍然停留在以前资金不足的困难时期，只是为了控制成本费用支出，考虑更多的是各科室和分院区的实际支出需求；预算只按年度编制，没有将各期预算有效地衔接起来，更不能有效匹配医院长期发展战略。
第二，在预算编制过程中预算办公室缺乏对各科室和分院区进行有效指导，沟通协调不够。预算部门在对医疗预算进行审核时无法确定医疗部门编制的预算是否合理与可行，造成医疗预算和财务预算只能简单地结合起来，不能对医疗部门进行有效指导，导致之后的财务治理执行矛盾不断。
1.3 公立医院财务治理团队建设存在问题
医院财务的集中管理，对财务人员的工作能力提出了更高的要求。财务管理工作已经逐步渗入医院的各个领域和医疗服务，不仅要做好4个院区的管理和调配，还经常需要跨区域、跨部门通力合作，尤其是医院信息化程度越来越高，迫切需要高水平多专业的财务管理队伍。
目前，财务人员水平参差不齐，由于历史原因，一些年龄较大的人员可能并非财务专业出身，对于新《医院财务制度》与《医院会计制度》难以完全掌握，无法熟练使用更新换代很快的财务软件。从事具体财务工作的人员仍然人数较少，更多的业务量相对集中在少数人身上。
2 改进我国公立医院财务治理的建议
针对上述提到的公立医院在财务治理方面存在的问题，应该结合实际环境，采取合理的措施进行应对，接下来笔者从3个方面进行阐述。
2.1 明确公立医院财务治理目标与制度
公立医院在进行财务治理过程中，应有的放矢，首先要做的工作就是明确财务治理的目标，这就要遵循医院的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的治理形式加强对医院内部财务活动的监测，完善整体财务结构。另外，公立医院的分院区也应对医院财务战略、财务政策表示认同并贯彻实施，克服目标逆向选择的倾向，提高财务资源整合配置与使用效率。
另外，公立医院财务治理制度是财务治理工作的根基，必须明确其内容与地位，公立医院财务治理制度的最终目的，应是以机制、制度、职责形成的有机整体实现管理的制衡。财务治理制度的构成，应包括有效的机制建设、完善的内控制度和科学的职责分工。对各个环节的经济活动制定规范统一的行为规定，使激励机制更好地发挥功能效应，操作者决不能纯粹为了控制而控制。同时，公立医院为了加强协调控制，实现医院发展战略与管理目标，必须建立、完善一套财务内控制度，用于规范、监控与督导各方面，实现财务治理的秩序性与效率性。
2.2 提高公立医院预算管理效率
预算管理是公立医院财务治理的一项具体措施，预算管理成败的关键是预算能否得到有效的执行。医院应建立健全预算执行的审查和监督机制，明确监督人员的职责权限，定期或不定期地对预算执行情况进行检查，预算办公室应充分发挥日常监控作用，定期编制预算执行情况报告，发挥预算管理部门对预算的执行结果的监督、考核作用，对预算数和实际执行数存在重大差异的，应当及时与预算部门进行沟通，分析形成差异原因，并上报预算管理委员会，提出改进措施或解决方案，确保医院各项预算指标按计划实现，维护预算的权威性和严肃性，从而不断降低成本，实现财务治理的高效化。
除此之外，随着信息化手段的不断发展，预算编制和执行势必要随之更新。要保证预算编制和预算执行的及时准确、科学完整，必须采用严密的信息化手段对预算数据进行生成、传递和汇总。
2.3 优化公立医院财务治理队伍
无论是在职权设置方面措施，还是在监督体制方面，最终的实施主体还是医院内部的工作人员，所以加强财务人员队伍建设是提高公立医院财务治理水平的重要措施。
医院财务工作要注重提高人员素质，强化人才培养、引进和使用3个关键环节，通过多方位的人员培养方式，建立一支业务素质好、团结协作能力强、富有创新精神的复合型财务队伍。注重人才梯队建设，探索形成科学、高效的人才培养模式，实现人才培养的规范化、系统化。
人才引进方面，招收毕业生采取公开招录、择优选拔的方式，入职后实行收费、结算、出纳以及财务相关部门经济岗位轮转制度，使新人能够在短期内熟悉医院财务流程，从基础岗位做起，定期对其进行培训，丰富业务知识，强化专业技能，落实考核机制，建立优胜劣汰的用人机制。
另外，加大培训资源投入，实行财务骨干人才、青年人才培训计划，以更新知识、提高工作技能、开阔视野为目标，根据个人特点、不同职业发展阶段和岗位责任要求，实施有连续性和针对性的梯度培训方案。组织内部控制制度、成本管理、绩效管理等方面的培训，通过多种形式的学习和培训，使财务人员掌握现代经济管理学相关知识，提高实际财务管理能力。鼓励骨干人才、青年人才进行学习深造、理论研究等后续教育，提高创新意识，增强风险意识，规范自身行为，培养良好的职业道德观念，使骨干人才其在工作岗位中发挥重要的作用。
对于高级财务管理人才实行激励政策，择优选择，对其规划和决策能力、综合分析能力、组织协调及人际交往能力、语言表达及逻辑思维能力等方面进行综合考评；对高层次管理型专门人才，增加其交流机会，制订完善的高端学习培训方案，高度重视、精心组织，鼓励高级管理人才参加多领域培训，锻炼与展示自我，提高高级管理人才在医院财务管理中的把握能力与决策能力。
3 结 语
加强我国公立医院财务治理，能够减少财政开支，将资金最大可能地投入到社会医疗保障与公共卫生服务当中去，使公立医院履行保护群众健康安全的责任，更好地发挥自身的作用。
主要参考文献
[1]褚洪辉.新医改下公立医院财务管理目标及实现途径[J].会计之友，2012（16）.
[2]胡万进.我国公立医院“管办分开”的整体性治理分析[J].江苏社会科学，2012（3）.
财务战略培训范文第6篇
关键词：房地产；风险防范；管理工作；途径
一、引言
有关部门对房地产行业相关工作进行了宏观调控，在行业外部环境不断变化的情况下，使得相关工作面临着严峻的形势和压力。为了有效避免房地产行业中财务风险的发生，有关的工作人员不断提升自身的专业水平的风险防范意识，加强对财务风险的深入分析和研究，从而最大限度的降低了财务风险的发生概率。
二、企业财务风险管理工作中存在的问题
1.风险防范机制不完善。有关工作人员为了提高自身的风险防范意识，在日常工作中不断学习，总结经验，加强对风险防范能力的不断提升，但是目前在我国某些房地产企业还存在工作人员不重视企业财务风险管理工作的情况，例如我国某一地区的房地产企业工作人员在日常工作中表现的较为散慢，工作被动，缺乏积极性，不能自觉的遵守相关的风险管理制度，从而不仅自身的工作效率低，还对整个房地产企业管理水平的有效提升起到了制约的影响。出现这种情况主要是由于企业的风险防范制度不够完善，从而导致人员的工作职责不明确，影响到财务风险管理能力的进一步提升。
2.缺乏预警财务风险制度。现阶段在我国的某些房地产企业存在这种情况，企业内部并没有建立财务风险预警制度，使得有关人员的风险预警意识较为低下，不能及时发现企业可能存在的风险问题，由于员工的风险预警水平低，因此对企业的财务风险管理相关工作不够重视，不但导致了风险问题的发现，还给企业带来了巨大的经济损失。
3.企业投资阶段管理力度缺乏。房地产企业的某些人员存在重发展，轻管理的思想，由于这些人员过于重视发展速度从而忽略了投资阶段的管理工作，造成投资工作有关人员缺乏积极性、主动性，例如对投资立项以及审批工作相关操作环节不够关注，对相关内容的检查不认真，导致了资源浪费，也影响到了整个企业经济效益的最大发挥。
4.资金管理工作落实不到位。资金管理是财务管理有关人员的重要任务，同时它还对企业的利益起到了决定性的影响作用。由此看来，管理人员必须积极强化资金管理工作，实现企业经济效益的最大化，可是目前在我国某一房地产企业，出现资金管理工作落实不到位的情况，例如某些管理人员尽管已经制定了《房地产资金管理规范》相关制度，可是融资的方式过于单一，渠道小，从而导致了资金紧张，影响到部分项目的顺利进行。
三、提升有关人员风险防范水平的途径
1.构建财务风险防范机制。对房地产行业来说，财务战略必须积极服从于企业发展战略，同时也对企业发展战略起到决定性的影响。因此有关人员要正确认识财务战略和企业战略之间的利益关系，作为管理人员一定要积极配合企业发展战略相关工作任务，例如积极制定科学合理的《企业财务风险防范措施》，《安全隐患排查标准》等，从而通过战略规划来促进企业的更好发展，只有这样做才可以促进房地产行业实现可持续发展的目标，我国某一房地产行业中的的管理人员根据现阶段国内房地产的发展状况以及市场环境，从而对企业的实际情况进行更为深入的研究，并依据企业战略，企业外部环境，同时结合企业内部的财务战略理论，制定出了合理、详细的企业内部财务战略，及时建立了财务风险防范措施，将财务风险的发生概率降到最低。
2.制定科学的财务风险预警制度。建立财务风险预警制度，就是管理人员通过设置一些敏感性的财务指标，从而实现对企业偿债能力，营运能力，盈利能力，成长能力等重要目标作出重点分析与探讨，并利用金融，财务，企业管理，市场营销等多种理论知识，同时采用数学模型，比例分析等定量方法，及时发现财务风险的存在，以便于及时采取相应的措施，这种制度是对企业可能会面临的风险进行的一种预报、预测等工作，主要是为了避免财务风险发生而对企业造成损失。例如我国某一房地产企业的管理人员及时制定了《财务风险预警机制》和《房地产企业预警风险系统》，在制度的约束下有关工作人员的积极性很高，也加强了对企业财务风险管理工作的高度重视，工作热情更高了，效率也大大提升了。
3.加大投资管理力度。由于房地产行业的投资较大，周期长，而且投资活动容易受到外部环境不良影响从而产生一定的波动，所以，有关管理人员必须加大对相关投资活动的管理力度，强化投资风险的控制工作，从而确保企业的经济效益得到最大的发挥。作为房地产企业的管理人员尤其是要加强投资立项，投资审批，运营管理，施工监控，工程验收，档案管理等环节的管理，强化投资阶段管理工作，最大限度的降低企业发展中的投资风险。加强企业投资前期的风险预测。在限购背景下，房地产企业的财务风险成为有关工作人员最为关注的问题，由于企业的投资活动主要是由企业主要用途以及所处地理位置共同决定的，因此在房地产相关项目开发之前，有关的工作人员必须积极的做好项目开发的准备工作，例如某些工作人员以科学严谨的财务工作态度，从而对相关内容进行详细的计算，努力做好企业开发项目的风险评估以及设计规划工作，最大限度的降低了企业投资风险的发生率。在投资分析阶段，必须根据我国现阶段的经济发展状况，房地产行业的市场变化以及国家有关部门对行业提出的调控政策，在充分掌握市场最新动态和政策不断变动的前提条件下，有效减少企业投资风险。
4.强化企业的资金管理工作。资金管理是企业发展中的核心任务，同时也是企业进行财务风险防范工作的重要保障。由于房地产企业作为我国经济发展的支柱力量，对我国经济的快速发展起到了积极的推动作用。因此有关的管理人员必须加强对融资模式的不断创新，例如采取开拓融资渠道的方式，实现多元化的融资方式，同时还要将自身的资金得到合理的利用，比如说采用销售回款，经营性欠款等方式，打破传统的单一融资方式，并积极拓展基金机构资金，企业债券，行业合作资金等多种渠道，有效的扩展房地产企业的融资平台。
5.强化企业内部体系建设。为了加强对企业财务风险的管理，有关的工作人员应该结合企业自身的发展特点以及目标，从而制定出符合企业发展的风险控制体系，并加强对相关制度的不断完善，例如某一房地产企业的管理人员指定人员来进行监督工作，从而科学的设计监督机构相关人员的职能范围，使得人员能够积极对业务的流程进行梳理，从而实现企业财务管理工作的系统化和程序化；在管理系统改进过程中，需要及时加强对工作人员的专业培训，例如采用聘请培训师的方式，并在培训活动进行前积极制定合理、详细的房地产企业专业培训计划，从而确保企业培训活动的有序进行，要求工作人员在培训中多进行小组讨论，在互相学习的过程中，做到共同进步，并在培训活动结束后，组织人员进行考核，对于考核成绩不合格的人员，管理人员先对他们进行思想教育，然后要求他们进行补考，直到考核成绩通过；反之，对某些考核成绩优异，在培训活动中积极表现的人员进行表扬和奖励，采用这种方式有效提高工作人员的积极性，激发他们的工作热情，使员工掌握更多的专业知识，有效提高人员的综合素质和技能水平。
四、结语
人员素质和专业技术的提升是房地产企业实现可持续发展的基础，因此为了有效提高有关人员的综合素质和专业水平，必须强化员工培训工作，并加强对相关规章制度的不断完善，从而促进企业的稳定发展。
参考文献：
[1]任娜.限购背景下的房地产财务风险分析[J].市场研究,2017(3):66-67.
[2]韩治华.关于房地产企业财务风险分析与预警[J].经济视野,2013(18):28-28.
[3]宋来胜.限购背景下我国房地产业市场集中度分析[J].科技、经济、市场,2014(1):55-55.
财务战略培训范文第7篇
一、 用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系。企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。
以某企业为例，假如某年的战略目标确定为：以客户为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍。则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。 （一）财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核： 1 、利润指标（ GOP 、 GOP 率，纯利）， 2 、收入指标（收入额，收入增长率）， 3 、资金指标（应收账，存货）， 4 、资产指标。其中利润指标是引导企业关注企业最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一成不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在企业一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的歧途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，对企业的发展而言是致命的。
( 二 ) 客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核： 1 、客户满意度 ( 包括客户意见征集 ) 和客户投诉处理， 2 、重要客户的拜访、维护， 3 、客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；客户档案管理引导企业关注客户信息。
( 三 ) 内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创新，增加企业竞争力。
( 四 ) 员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核： 1 、员工满意度（员工离职率）， 2 、员工培训指标， 3 、员工职业发展设计等。
二、 平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用。企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。 营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。
财务战略培训范文第8篇
误区与澄清
付华认为，大多数国内企业对“财务国际化”的理解一直存在误区，简单将之归纳为在境外开展业务、财务外派、参与国际账务处理等。实际上，真正的财务国际化，应以业务“打前站”，财务职能配合业务经营展开，其间不仅包括资金流转，还要将财务综合管理体系放在全球高度。
他将这种国际化的财务管理体系归纳为4个方面：第一，财务的内控体系符合国际内控标准；第二，拥有国际化的财务团队，了解当地财务会计税收政策，充分适应市场；第三，资本来源营收的国际化，企业在国外运营需要具备自己的投资实体，从当地取得收入用于继续循环运营，并且在当地资本市场开展一系列的投融资活动；第四，企业运营操作方面，能够跟国际投资者对接，在会计处理、核算、财务分析等传统职能的基础上，CFO还要融入国际资本市场，与投资者及分析师充分交流，这就对CFO提出信息披露和投资者关系管理等方面的素质要求。
他特别提醒CFO注重全球扩张中的内控问题。“内控体系不是单纯靠口号喊出来的。第三方机构提供设计方案，企业是否可以真正汲取精髓、按照标准变通，这才是最重要的。现阶段很多国内企业提出财务国际化，包括财务价值管理、战略管理、财务转型，并没有实现真正意义上的落实。”
搁浅的IPO
付华的全球视野和战略思维，来自于他的从业经验。2005年，初进智联的付华一手构建了企业的制度流程体系。他设计了一张Excel表格，其中分为几列：发现问题、问题详细描述、改进方法、责任追究及最晚解决时间。此后，付华率领财务团队和CEO及其他部门主管展开一对一的交谈，历时两个月，将涉及问题进行梳理并详细描述，确定了解决方案和最晚解决时间。
同大多数民营企业类似，智联的发展也表现出几个明显特征：企业前进方向偏向老板意志，并非受制度约束；快速发展的过程中，企业流程制度体系比较缺失；对资本和战略的结合理解不够，缺乏战略，从价值角度看，与公司发展不协调。这些根本性的问题导致企业对于利润最大化的追求没有上升到价值最大化的层面，以自我价值创造和累计为主要目标，而不充分考虑产品周期和行业生命周期等必要因素。
“国际先进财务理念所推崇的价值管理强调两个核心维度：一是EVA（经济增加值）和WACC（加权平均资本成本），二是现金流。几个指标结合起来，共同评判企业经济价值。把这两个理念贯穿到日常的财务管理中，才能解决价值管理和财务转型等实际问题，而很多企业目前对于这两个维度的‘重视’一般属于被动管理行为。”付华解释。2005年6月，联想与宏基旗下的风险投资基金给公司投资800万美元，成为智联的财务投资者。2006年10月，澳大利亚线上招聘平台SEEKInvestment连同麦格理银行给智联投资2000万美元，成为公司的战略投资者。作为公司财务团队的领导者，付华参与了这两轮融资。
付华回忆说：“2006年9月，公司资金确实比较紧张，又在运作上市，因此努力寻找最合适的外部资本。智联与SEEK Investment在先进理念和管理思路上优势互补，同时实现资本国际化。这一年，公司也有一次收购动作，即战略性购买JOBs DB 25%的股份，一方面业绩趋向国际化，通过合作实现资源共享，为将来渗透国际市场奠定基础；另一方面，基于投资的关系，公司在业务领域进一步迈进，实现与境外投资人的合作和国际化运营的战略实施。SEEK Investment看好中国市场，通过控股公司进入中国市场，从战略和风险投资的角度，皆可进可退。”
在当时的市场环境下，线上招聘还不成熟。网络招聘虽然可以降低线下招聘存在的市场营销费用和人力成本这两项最大开支，但精细化的管理要求对人员开销实行预算控制。尽管智联的理念得到外资股东SEEK Investment和麦格理的共识，但由于业绩等因素的限制，公司的上市计划在当时最终搁浅。
Monster的财务整合尝试
智联转战Monster，付华的国际化CFO之路仍在继续。
作为全球最大的专业招聘网站，Monster在2008年底全面收购了中华英才网，整合后的Monster迫切需要一位大中华区财务副总裁和CFO，负责后续工作。付华即在此时加盟，上任伊始亟须解决的问题之一，便是收入确认等会计系统的整。
整合基于原有的收入确认规则：发票开出后，在一定期间内分摊票面价值。但在会计层面，收入确认需要满足4个条件：一是签了法律上有明确权利义务的合同；二是服务已经提供或产品所有权已经转让给了对方；三是不存在由自身原因产生的经济利润的让步；四是有十足收回的把握。发票分摊无法进行有效的收入确认，存在严重的会计问题。付华在与总部决策层沟通讨论如何设计和实施收入确认管理方案之后，花费大半年时间与当地软件开发公司协商重新开发并调试上线。
付华甚至参与到业务运营的环节中去，包括设计销售提成制度。从财务价值观的角度，对提成方法的测算有所把握，分析提成制度的改变对财务收入和利润率的影响，保证公司的价值不蒙受损失。
他认为，真正的财务国际化理念需要整个团队共同实现，因此CFO需要搭建团队，重新树立不同部门的职责，并且根据市场上成熟的国际化经验不断完善。
为培养财务团队的国际化概念，付华通过不间断式向团队成员宣导的方法，传达职业化的目标管理、计划管理、时间管理，注重提高自身学习能力和个人素质的养成。通过内部学习和外部培训的方式，灌输价值管理、变化管理等理念，学习财务报表之余，鼓励参照采纳国际化公司的成熟做法，同时通过业务国际化客观带动财务团队思维意识的转变。
这里所说的“变化管理”，是指外部环境变化之时，企业内部人员由压力或动力驱使，树立改变的意识，并采用一定的方法实现。从团队建设的角度来看，难免出现自然淘汰和补充新鲜血液的过程。
当然，财务国际化不仅仅是CFO的任务，甚至不单纯是财务团队的责任范围，付华提倡跨部门沟通，创造包括资本市场、财务团队、投资团队和CEO在内的交流机会，全面提升财务国际化的概念，并在时机成熟之时创造真正的实战机会，推动这一理念的发展，甚至渗入公司战略。
尽管Monster收购中华英才网是基于国际化的运营战略，但由于2008年全球经济危机后拖累TMonster的传统欧美市场，同时对中国市场、运营、财务状况和商业模式的不够了解，以及总部集权式的决策特点，最终导致并购后业绩一直不佳，逐步下滑。