公司经营环境分析
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公司经营环境分析范文第1篇
胡爱萍
（湖南交通职业技术学院，湖南 长沙 410132）
【摘 要】财务报告的生命价值在于它的真实性，但是随着我国法制的不断完善、社会的不断进步，虚假的财务报告不减反增，且日益凶猛。企业出具虚假的财务报告，不仅损害了报表使用者的利益，同时也破坏了社会经济秩序。因此，针对不同企业的会计项目掌握相应的识别方法，让报表使用者能快速识别财务报告的虚假伎俩，将有害信息及时进行排除，旨在维护报表使用者的利益，促进市场经济秩序的正常运转。
【关键词】虚假财务报告；识别法；真实性
1 应收款项和存货识别法
资产负债表（the Balance Sheet）为一静态报表，也称财务状况表，反映企业在某一特定日期（通常为各会计期末）所拥有或控制的经济资源、所承担的现时义务以及所有者对净资产的要求权。一些公司利用虚开购货发票的方法增加公司收入，达到虚增利润的目的，一方面在虚增销售商品收入的同时，另一方面也虚增商品销售成本，至使存货的周转率急速降低，存货表现异常并增加，而这些虚增的利润和收入长时间表现在应收账款项目上，进而致使应收账款的周转率急速下降。出于不让异常的财务指标引起他人怀疑的目的，企业用一些间接的方式将应收账款向预付账款、其他应收款的方向转移。比如将资金按照一定的程序打出，然后让资金通过收款人汇回，通过预付账款或其他应收款科目将资金汇出，再由货款项目将其回笼，最终将其确认为企业的营业收入。因此，进行审核时，如果预付账款及其他应收款余额过高，特别要注意是否存在虚假销售情况。实际中，主要可采取查看购销合同、采用积极式函证方式给重要客户寄发询证函的方式，虚假销售一目了然。
2 收付实现制验证识别法
与收付实现制相对应的一种会计基础是权责发生制，对一笔费用或收入，权责发生制所描述的是费用的支付或收入的收取权利义务（责任）已经形成，而不以款项是否收取或支付，这表示的是费用或收入真正的经济含义所在，并且这是从其根本内容上定义的，显然，这也与具体的会计期间相关；而收付实现制是以款项的实际收取或支付为标准来处理经济业务（不论经济权利是否属于本期），确定本期费用和收入，只是确认其表面形式，没有真正体现费用或收入的含义所在。但收付实现制与权责发生制之间并非完全对立，而是辩证统一的，在解决了费用和收入的比例的问题上权责发生制可以较好地处理，在计算利润和损失的时候也更为准确清晰。凡事有利有弊，此方法也有其自身的缺陷，譬如已确认的某些资产含义具有风险性，收入确认时不够真实、分摊费用方法的随意性和可选择性，都有致使虚假的成本利润和费用的可能性。因此，出于防止与杜绝虚假的权责发生制会计报表现象的发生，收入及资产等科目可用收付实现制来确保准确性，并为报表使用者提供良好的且能客观地评价企业在以后所产生的各项能力的会计信息。
3 审计报告及报表附注识别法
审计报告是注册会计师根据《审计准则》的规定，对公司、尤其是上市公司财务报表是否真实地反映其财务状况、经营成果以及资金变动情况等发表的审计意见的书面文件。遵循普遍接受的会计标准、依据审计程序出具的审计报告，清楚地表达对财务报表的意见，可对公司的财务状况作出两种含义各异的结论（积极和消极的结论）。这样为我们判断被分析公司财务报表真实程度提供重要依据。然而就投资人员来讲最具风险的是注册会计师所出示的无保留审计报告意见。在很大程度上，由注册会计师出具的无保留意见审计报告可信度不够，因为现今大多企业的作假手段五花八门、层出不穷，会计师有时也很难发现，此外，更有甚者直接帮助其作假。由此可见，仔细审核注册会计师所出具的审计报告，并加以分析，是识别虚假财务会计报告相当重要方法。
会计报表附注也是会计报表的一个重要组成部分，这是对会计报表本身难以或无法充分表达的项目和内容所作的详细注释与补充说明。附注对报表资料而言，既是为财务报表做了更好的补充，可以很好地向企业财务报告的使用者诠释并有助于提供经济决策信息，加强会计信息的可理解性；也是为企业拓展财务信息的内容，展示企业（因为附注内容是会计报表数据所不能表达的）；再是能提高会计信息的可比性。通过不同行业或同一行业不同企业的会计信息的差异进行对比，揭示会计政策的变更原因及事后的影响，可以使报表使用者对同一行业不同企业的经营绩效进行对比分析；也往往使我们从附注中就能发现企业利用了特殊经济业务或者违背常规会计处理的线索。因此，在分析财务报表之前，会计信息使用者应当先阅读和分析报表附注，很有必要，首先阅读附注是发现辨别虚假财务报表的分析重点。
4 现金流量识别法
企业的现金流量是由筹资活动所产生的现金流量和经营活动所产生的现金流量以及投资活动所产生的现金流量构成。而现金流量分析法主要是将这三部分分别和净利润、主营业务利润及投资收益作分析对比，并且及时断定后三者的质量。注重企业经营活动所产生的净现金流量与其实现的会计利润两者的对比分析。利用以上的对比分析可以较好地披露出企业会计利润中相关的信息质量问题。
现金流量表所反映的是企业在某一个会计期内所有的现金以及现金等价物的流出和流入信息的情况报表。它在衡量企业的收益质量上起着举足轻重的作用，且它的结构及各项指标的显示，让我们充分地利用此方法去识别财务会计报告及其舞弊的情况。相对经营现金流的指标而言，分析现金流量表的结构更有代表性。在运转正常的企业中，它的利润增长一定会与现金流量成正相关联系，若企业出现了舞弊的现象或销售相关政策面临了问题，则体现这种正相关联系不复存在了。要是企业的利润长时间的高于它的现金净流量，那么从某种意义上就暗示了已经确认的利润相应地资产具有虚拟性并且不能转化为现金流量；同样企业的利润和现金净流量相差甚远或长时间呈现反差情况，那么一定反应企业在利润这一项目上存在虚拟或挂账的嫌疑。如每股经营性现金净流量，如果其每股收益很高，而每股经营现金流量是负的，这样的上市公司往往在造假。
5 表外融资监管及现场调查识别法
资产负债表外融资情况，企业一般不需列入资产负债表的融资方式，即该项融资既不在资产负债表的资产方表现为某项资产的增加，也不在资产负债表的负债及所有者权益方表现为负债的增加。表外筹资隐匿了企业负债的真实状况，既达到了相关法律法规所规定的资产负债率，又规避了会计惯例及制度的限定。遗憾的是这种筹资方式实则是一种负债行为，而这种巨额的隐性债务很有可能会引起恶性循环，陷进财务困境以致给企业造成损害。因此，报表使用者一定得仔细分析表外筹资，进一步监督，以保障自身的权益。
6 基本面识别法
基本面分析方法包括分析宏观经济、分析企业前景和行业现状、分析公司在行业的位置、分析公司高层管理者的经营管理能力、分析公司的经营战略以及分析公司的市场份额和声誉等。如果上市公司的会计报表严重脱离了基本面，那么可以从对外部环境分析、内部环境分析以及趋势分析来进行重点调查分析。
6.1 外部环境分析
外部环境分析包括经营环境和宏观环境层次。经营环境因素包括：政府、投资者、银行、供应商、顾客、竞争对手和社会公众等；宏观环境因素包括：政治、法律、经济、技术、社会和文化因素；一般来说，这些因素是不受企业控制的因素，所以在审计过程中一般较少关注。然而，新的会计造假手段涉及面比较广，使得其中的部分因素由不可控变为可控，例如：由于利益关系，企业可以利用供应商或顾客成为其费用或利润的调节手段。另外，有的外部因素会间接地影响企业的财务报告的真实性，比如：法律的某些规定会影响企业财务报告的动机，进而影响企业采取相应的对策。因此外部环境分析在先进财务报告侦查中应该作为一个重要的程序。
6.2 内部环境分析
企业可以控制的因素是内部环境所主要包括的，比如企业的战略、体制、企业文化、技术、组织结构和人员。这些因素直接影响者财务报告真实性，所以对这些因素的分析，有助于审计人员对企业的过去、现状和发展趋势的充分认识，进而正确的评估出企业的审计风险，同时也为分析性复核提供更为准确的对比标准。
在虚假财务报告调查中一个尤为关键的程序是内部环境分析。而内部环境分析主要是采用传统审计的手段对企业内部控制进行全面的评价和分析，分析更广泛，不局限于那些直接对财务信息产生影响的因素。例如，对当期的财务会计报告企业的发展战略可能不起作用，但对未来财务报告的虚假而言则起者关键性、决定性作用。再如，企业不同岗位的人动、企业人员关系的冲突也往往可以为审计提供有利的线索。因此，在识别虚假财务会计报告中，对内部控制的评级和全面分析更应该注重内部环境中不可控因素。
6.3 趋势分析法
趋势分析法，又称动态分析法，是基于企业连续若干会计期间（至少三期或五期）的分析数据，计算动态比率或指数，研究、比较不同会计期间相关项目的发展趋势和变动情况的一种财务分析方法。这种分析方法适用于对财务会计报表的全面分析，即对某一时期财务会计报表所有项目变动趋势的研究，也适用于重点分析主要指标的发展趋势。对于分析结果而，财务报表使用者应考虑意外性或偶然性因素的影响对数据的影响。一些稳定健康发展的企业，它的发展规律一般情况下是呈现稳步上升或下降的趋势，但有时可能受一些意外性或偶然性因素的影响，从而导致在某一分析期间出现脱离整个发展趋势的现象。因此，财务报表使用者应该深入并全面分析财务报表是否受意外性或偶然性因素的影响，从而合理判断出企业该项目的真实发展趋势。
综上所述，通过对虚假财务报表的分析研究，了解其常见作假手段，掌握相应识别方法，实则为一项亡羊补牢的好作用。快切寻找公司规避风险的线索和问题产生区域，使得企业帐与帐、帐与表、帐与实和帐与证核对相符，最终使得公司会计报表所反映的现金流量、经营成果及财务状况的真实性，使得报表使用者的利益得到维护，促进市场经济秩序的正常运转。
【参考文献】
[1]白丽艳.虚假会计报表识别及防范方法探讨[J].财经从横，2011，2：83.
[2]陈成维.论上市公司财务报告的陷阱、识别与防范[J].当代经济研究，2011，6：6-11.
[3]董丽英.注册会计师审计风险及其影响因素研究[J].武汉理工大学，2010.
[4]周峙阳.财务报表粉饰问题分析及防范[J].中外企业家，2015，6（14）.
公司经营环境分析范文第2篇
关键词：全聚德；战略管理；环境分析
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07007202
全聚德，中华著名老字号，创建于1864年，历经几代的创业拼搏获得了长足发展。全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第一吃”。
本文下面结合全聚德的外部环境和内部条件及全聚德的战略选择对全聚德战略进行详细分析。
1外部环境分析
1.1宏观环境分析
宏观环境将采用PEST方法进行分析。
1.1.1政治和法律环境P
2008年国务院提出了一系列对中华老字号的优惠政策如扶持中华老字号企业发展、制订中华老字号经营等服务业税收优惠政策；2012年受中央出台八项规定等因素影响，高端餐饮营业额下降，餐饮业内部经营成本上升，利润大幅下挫，供求结构性失衡。
全聚德作为一家老字号餐饮店，受到政府大力扶持。但是因为政府八项规定的出台，这家老字号也不例外受到了极大地冲击。这时候，全聚德应该利用好政府的优惠政策来发展，同时也要想办法减少高端餐饮下降的冲击。
1.1.2经济环境E
居民收入较快增长，人们可支配收入的增加极大地刺激了人们的餐饮消费，在餐饮质量、品牌上有了更高的要求，意味着有更多的人愿意且吃得起全聚德。
1.1.3社会文化环境S
各种食品安全问题和H7N9的出现给餐饮业造成了不小的冲击。这就使得全聚德必须重视产品的健康形象和品质保障。另一方面，全聚德的连锁店大多在北京各著名景点，大多数游客只来一次，回头客少，固定顾客少，了解顾客需求变得困难。
这时候，全聚德可以用创新的营销手段让人们再次关注传统文化，关注老字号品牌。同时在产品质量上特别注意，让只来一次的游客还想来第二次，赢得一个好口碑。
1.1.4技术环境T
国务院强调鼓励服务领域技术创新，对服务领域重大技术引进项目及相关的技术改造提供贷款贴息支持。全聚德可以充分利用政府的支持研发自己的技术和产品。
1.2行业环境分析
行业环境将采用五力模型进行分析。
1.2.1供应商的议价能力
全聚德的原材料主要由北京全聚德三元金星食品公司提供。北京全聚德三元金星是自己旗下的公司，所以在供应商方面不需要考虑议价能力，这也是全聚德的一种优势。
1.2.2潜在进入者的威胁
全聚德的老字号文化、品牌价值及产品特色就是一个很大的进入门槛。但是进入门槛虽然高，还是会有潜在进入者。全聚德可以不断研发新产品、新技术来提高其差异化，从而提高进入门槛，使潜在进入者更难进入这个行业。
1.2.3替代品的威胁
全聚德的主要替代品是各种快餐连锁店，这些连锁店在餐饮行业占有很大市场。全聚德可以通过实现产品的差异化来吸引消费者，同时企业也可以横向延伸，在经营好核心产品的前提下经营各种餐厅、饭店、小吃，占领细分市场，与替代品竞争。
1.2.4买方的议价能力
由于全聚德的产品是餐饮业高端名牌产品，所以消费者会更关注产品的质量和服务，而对价格的关注较少，议价能力低。全聚德可以更加注意产品的质量和服务，而继续保持其高价格，这样就保持了其高端形象。
1.2.5行业内的竞争
北京的同类烤鸭店价格相对较低，更受收入一般的消费者喜爱，对全聚德构成了很大的威胁。全聚德经营的仿膳、丰泽园、四川饭店等的竞争对手更是数不胜数，在价格、产品的多样性方面对全聚德造成一定威胁。同时，与一些知名的餐饮连锁店相比，全聚德的连锁店太少，顾客范围不大，市场占有率也不高。
与竞争对手相比，全聚德在技术研发、品牌、产业链上具有优势。它的挂炉烤鸭、智能烤炉和鸭坯的电子码标签是其他竞争对手没有的或不可替代的。烤鸭品牌是全聚德的核心竞争力，百年老店的品牌已深入人心。此外，全聚德完备的的产业链也是竞争对手难以达到的。
在竞争对手方面，全聚德首先要保持其品牌和技术优势吸引，在保持优势的基础上继续研发新菜品使其具有多样性，同时要保证其产品质量。除此之外，全聚德可以利用自己的品牌优势和完备的产业链在全国和国外一些主要发达城市开连锁店，扩大顾客人群。
2内部条件分析
2.1资源
2.1.1有形资源
全聚德拥有完备的产业链，横向拥有70余家全聚德品牌企业，如丰泽园、仿膳等，有多个连锁店，纵向拥有自己的食品配送中心――北京全聚德仿膳食品公司和自己的养鸭场――北京全聚德三元金星食品公司。北京全聚德三元金星生产的鸭坯及系列鸭产品一方面供应全聚德各直营店、连锁企业，另一方面供应北京市中高档烤鸭店和外埠经销商、中高档烤鸭店，生产的熟制品面向北京市超市、商场、饭店、旅游区、娱乐场所。
2.1.2技术
全聚德与德国合作，研究了运用现代IT技术模拟人工烤制过程的智能烤炉，把人工积累的经验通过电脑进行控制，既保证了连锁经营的标准化，也保护了全聚德的专利；全聚德为鸭坯编制识别身份的电子码标签，消费者可根据条形码的编号在网上查询所购买的烤鸭从养殖到成品的所有信息；全聚德成功开发并推广了全聚德餐饮管理计算机内控系统，实现了前台从点菜到收银结算和客户消费统计的信息化管理，实现了后厨从原材料切配到领用、菜品烹制、质量验收和每一份菜品的单项成本控制的信息化管理；全聚德还开通了网上商城，推出网上订餐业务，方便消费者购买。
2.1.3商誉和文化
全聚德在北京市场上生存与发展了上百年，已经积淀了深厚的品牌优势。全聚德集团成立以来先后获得了300多项荣誉。深厚的历史文化底蕴是全聚德文化的精髓，“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，这是全聚德企业文化理念的核心概括，也是企业内部精神文化发展的源泉。
2.2核心竞争力
全聚德的核心产品是挂炉烤鸭，核心竞争力是烤鸭的技术和品牌优势、完备的产业链。以下从核心能力的四个判断标准（即有价值、稀缺、难以模仿、不可替代）分析：
全聚德的烤鸭技术是盈利的基础，是独一无二的；烤鸭品牌无形资产价值评估超过110.19亿元人民币，品牌有150年的历史，蕴含深厚历史文化底蕴；完备的产业链使整个烤鸭产业的上下游充分配合起来，并实现盈利。由此可以看出，烤鸭的技术和品牌优势、完备的产业链符合核心能力的四个判断标准。
技术优势可以保证全聚德的产品质量和特色，品牌优势可以保证全聚德在充分竞争的餐饮市场具备相当的议价能力，产业链的优势可以保证全聚德快速扩张连锁店的目标得以顺利实现。
3SWOT分析
综合以上环境分析得出的SWOT表见表1。
表1环境分析SWOT表优势S
1.具有独一无二的特色产品和技术；
2.既有悠久的历史和独特的文化，知名度高，品牌形象好；
3.有多家特许连锁店，还有自己的食品配送中心、养鸭场，形成了完备的产业链；1劣势W
1.国外连锁店少，与国际餐饮企业相比规模竞争力不足；
2.国内连锁店与国内知名餐饮连锁店相比太少，国内餐饮市场占有率相对较小，顾客范围小；
3.产品相对单一，只能满足较少顾客的需求；机会O
1.政府大力扶持老字号企业；
2.居民消费能力普遍提高，更多人有能力在全聚德消费；
3.全聚德进入门槛高，可阻止大批潜在进入者；1威胁T
1.价格高，使顾客流向竞争对手；
2.各种食品安全问题和H1N1、H7N9等病蔓延，使餐饮行业受到冲击；
3.政府出台的八项规定使高端餐饮下降；
4.全聚德回头客少，无法了解客户需求。根据以上表格，全聚德可以选择以下战略：
3.1SO战略：发挥优势，利用机会
充分发挥品牌、技术、产品和产业链的优势，大力开展品牌营销策略，加强品牌传播和创新，利用政府的优惠政策进行技术研发，提高进入门槛。
3.2ST战略：利用优势，回避威胁
突出公司的产品特色和品牌文化，开发新产品，提高产品质量和服务水平，得到一个好口碑。
3.3WO战略：利用机会，克服弱势
抓住居民消费能力提高的机遇，在中国及世界各国主要发达城市经营连锁店，提高规模竞争力。同时应快速研发各种新菜式满足更多顾客的需求。
3.4WT战略：减小弱势，回避威胁
提高产品质量和服务水平，提高经营管理水平，适应不断变化的市场需求和市场竞争的新形势，也可以向国外同行学习连锁店经营管理经验。
4战略选择
全聚德在业务层的战略选择的是差异化战略。全聚德给顾客提供独一无二的挂炉烤鸭，实现产品的差异化，再加上身后的历史文化底蕴，实现品牌形象的差异化。同时，它在不同的连锁店展现不同的主题文化，经营不同主题的菜品，也实现了营销差异化。
全聚德在公司层战略选择的是相关多元化。全聚德集团不仅仅经营烤鸭，还形成了服务于主业的横向发展，经营仿膳、丰泽园、四川饭店及20多家优秀老字号餐饮品牌，涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多种口味，已经从烤鸭市场延伸到各种口味市场。除了横向发展，它还形成了上下游的产业关联，形成了完备的产业链，有北京全聚德三元金星食品公司和北京仿膳食品公司。除了餐饮业，全聚德还研发出20多个品种的全聚德系列包装食品，进入销售业，在各大商场、超市销售。
5战略启示
全聚德的差异化战略和相关多元化战略都很成功，为了让百年老店继续延续，走向国际化舞台，全聚德可以从以下几个方面着手：
（1）在中国各地扩大经营规模，提高经济效益和规模竞争力。实行差异化战略，不同的地方定位不同的文化，融合当地文化，亲近当地消费者。
（2）在国外主要发达城市经营连锁店，将中国的老字号品牌推向全世界。
（3）在实行产品差异化的同时注意产品创新，别让消费者乏味。
（4）在进行相关多元化战略的同时，一定不要忽视核心产品的经营。在经营好核心业务的基础上，再充分利用自己的良好声誉和产品特色纵向或横向延伸。可以横向延伸到餐饮业其他市场，如针对不同的人群经营各种特色的饭店、小吃等。
全聚德现在不仅仅代表中国的老字号企业，更代表了中国美食文化。希望在其正确战略的指引下百年老店成为国际品牌，早日实现“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”宏伟愿景，这也是中国的骄傲。
参考文献
公司经营环境分析范文第3篇
【关键词】上汽集团 财务分析 策略
汽车产业作为国民经济支柱产业，具有举足轻重的地位。在当今世界中，经济最为发达的国家无一不是汽车产业发达的国家，如美国、日本、德国、法国等。在世界500强企业中，有许多汽车公司都排在重要位置。我国是一个正处在工业化进程中的发展中国家，发展汽车产业对我国经济社会的发展具有特殊重要的意义。近20年来，我国汽车产业取得了快速发展，在国民经济中的地位和作用越来越重要。上海汽车股份有限公司作为中国汽车行业的领先者，拥有其独特的经营理念及发展方式。在此我们通过对其财务报表的数据进行分析，了解上海汽车股份有限公司的财务状况、经营业绩、发展趋势，透过财务数据看到其发展的优势及经营中的不足，有助于管理者更好的经营，同时为财务报表的使用者提供一些参考。
一、环境分析
外部环境分析：汽车行业的国际环境分析竞争加剧；贸易壁垒依然严重；国外汽车企业的竞争力强；新能源车成为趋势；全球范围内汽车市场出现复苏，带动了我国汽车出口的复苏；国外某些汽车企业出现了失误，对中国汽车企业的海外发展提供了机会。
内部环境分析：（1）技术环境：国际技术的影响，技术标准问题，资金投入不足研发能力弱核心技术缺乏，汽车企业的发展 。（2）政治法律环境：小排量汽车解禁，国家产业政策的支持，自主创新的国家战略，公共设施的建设是国家投入，国家的其他政策 。（3）社会环境：道路和停车场的制约，消费个性时代，民族文化对自主品牌的影响，消费者品牌忠诚度低，部分地方存在地方保护主义 。（4）经济环境：GDP及其增长速度，汽车信贷的落后，城乡人民收入发展现状与轿车保有量，资本市场的发展、橡胶制品的供求，能源供应及其油价。
二、竞争战略分析
日前,上汽集团执行副总经理兼乘用车公司总经理陈志鑫在中国自主汽车技术与产品成果展上表示,上汽用20多年合资合作积累的技术和管理经验,发现只有走差异化的发展道路,以中高端为切入点,以产品技术含量、性能和品质来和国际知名品牌做面对面的竞争,打造自己的品牌,才能进行可持续发展。
差异化战略的成功实施可以建立起顾客对企业的忠诚，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是企业通过差异化战略提高了企业的边际收益，削弱了购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度，也使企业建立起顾客的忠诚。形成自己的整车和发动机开发集成管理能力，建立以客户为中心的产品开发流程，满足客户的多样性需求。
三、财务分析
根据数据上汽集团的流动比率基本上在1.07（五年的平均值）左右，2007-2009年比率过低，而且逐年下降，逐渐偏离1.07，说明企业近三年的近期偿债能力逐渐下降。这是由公司流动资产周转速度减慢所致。2009-2011年比率又逐年上升，说明企业近三年的近期偿债能力逐渐上升，这是由公司流动资产周转速度逐渐加快所致。速动比率也和流动比率呈现类似趋势，但是速动比率五年基本维持在1左右，比较良好，说明企业总体短期偿债能力良好。上汽现金流量比率从2007至2009年有小幅度波动，但是从2009至2011年一直持续上升，说明企业流动资金充足，并且资金状态良好，短期偿债能力很好。主要因为：流动负债的增加是公司扩大了汽车消费贷款业务的规模，使得公司的应收账款增加所致。
资产负债率和股东权益率之和为1，趋势成反向关系。资产负债率从2007至2009年呈上升趋势，表示企业总资产中靠负债支持的比率越来越大，到2009年高达66%，但是从2009至2011年逐渐下降到2007年状态，说明企业总资产中股东权益比率升高，负债相对下降。主要是因为企业顺应汽车行业发展趋势，加大汽车消费贷款业务所致。
由于资产净利率与资产利润率总体呈相同趋势变化，从2007至2008年下降，甚至将为负数，说明2008 年的金融危机对上汽的利润率造成巨大影响，甚至造成了负利润，可喜的是，2009 年上汽恢复很好，资产利润率和资产净利率的增长速度最为明显，说明企业的销售情况良好，盈利能力和投资收益也有了明显的增加，企业的销售获利能力也在逐步的回升中。但是2011年企业资产净利率有微微下降，应收账款周转率从2007至2009比较稳定，到了2009至2010年，高速增长，说明公司的销售形势良好，货款的及时回收，没有大量坏账积压，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。但是到了2011年，应收账款周转率快速下降，并有继续下降趋势，说明企业大力增加汽车消费贷款业务，使得债务人拖欠时间长，资信度低，增大了发生坏账损失的风险；同时也说明公司催收账款不力，使资产形成了呆账甚至坏账，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。固定资产周转率从2007至2010年呈逐渐上升趋势，但是到了2011年有逐渐下降趋势，说明在2007至2010年企业对于固定资产的利用率在加强，企业对于资金的变现效率，和生产效率在快速的提高，盈利水平在快速提高。
公司经营环境分析范文第4篇
关键词：现金流；创值管理；整体模型
现金流管理不是一个孤立的活动，他与企业的外部环境、内部因素密切相关。从宏观角度来看。外部政治环境、社会环境、法律环境、文化环境，特别是经济环境会影响到企业经营活动进而影响企业现金流的运行方式、运行状态和运行效果；从中观层次来看，行业因素、技术发展、市场状况等对企业的现金流有直接的影响；从企业内部来看，企业的现金流与企业的价值流、业务流、信息流相伴相生，现金流的管理效果与企业的组织架构、制度特征、运作形式、管理模式等有紧密的联系。要实现现金流管理为企业或股东创造价值的目的。靠零星的非体系化的管理手段和方法是难以完成的，必须构建一个整体的现金流管理范式。
企业的现金流管理是一个系统工程，相应的企业现金流管理模型包括内外两部分，纵向、横向、侧向三个维度，投资性活动、融资性活动、营运性活动三块。流向、流程、流量、流速四变量，以及八个评价指标(简称：两部三维三块四变量八指标模型)组成(如图1所示)，依据这一模型对现金流实行分层、分块、分因素管理。
一、模型中之两部――内、外部
企业现金流的实际运行状况是企业内外部多种因素综合影响的结果，企业实施现金流管理不是单纯的对内部现金流进行管理，而是要关注企业外部相应的环境变化，所谓模型中的两部就是指企业的内部和外部。企业在对现金流进行管理时，要具体分析企业内、外部的影响因素。分清外部影响因素和内部影响因素，针对不同影响的因素采取不同的应对措施。
(一)外部影响因素
外部环境分析典型的分析方法是PEST方法。依照这一分析思想，笔者把它拓展为PESTN分析法。笔者认为这样能够更全面地分析影响企业现金流管理的外部环境因素，他们包括政治法律环境(Politics)、经济环境(Economy)、社会文化环境(Societal)、技术发展(Technology)、自然(Nature)等因素(如图2所示)。企业在进行诸如投资决策等活动时，要仔细分析外部宏观形势，针对不同的经济形势、政治形势、行业发展趋势、产品市场变化，选择投资方向、投资项目，把握好企业现金流的流向。
为了便于分析企业现金流管理的内外部因素，笔者构建了一个模型――现金流管理“飞行器”动因分析模型来加以说明。笔者把企业比作一架飞行器，把企业的正常经营看成飞行器的飞行，虽然不太确切但也能说明问题。飞行器上有许多系统协调工作以保障飞行器的正常飞行，但飞行器飞行能力的强弱取决于发动机的马力大小和性能好坏，飞行器能否正常、安全地飞行还取决于外部提供的飞行补给(供油等)和飞行条件(起飞条件、空中飞行条件等)，外部环境甚至会决定飞行器是否要加装额外的设备等。管理企业的经营活动使其正常运转并产生相应的现金流与此有相似之处。如图3所示。
企业首先要有一个核心竞争力，这如同飞行器的发动机，它是由企业基因所决定的，所以，我们要对企业基因、价值链、价值网进行分析，分析企业的核心竞争力；其次，企业有相应的各种系统保障企业的正常运营，这些系统包括战略决策系统、管理组织及其结构、管理制度系统、业务流程系统、考核评价系统、信息系统、薪酬激励系统等，这些就像飞行器上由各种各样的零部件组成的飞行保障系统，所以，我们在现金流管理中，除了要分析企业的核心竞争力之外。还要分析企业的业务流程、组织结构和管理制度与管理方式、信息系统和考核评价与激励机制；最后，笔者发现，外部环境对于企业的运营如同飞行条件对行器飞行一样重要，影响运营的外部环境包括政治、经济、社会文化、技术、自然等，经济环境还细分为货币金融、市场、税收等等，所以更重要的就是要对企业的外部环境系统进行分析，这种分析不但可以指导当前的现金流管理，而且可以发现新的机会，挖掘新的创造价值和现金流的项目。
总的来说。现金流管理“飞行器”动因分析模型包括内在动因分析系统和外部因素分析系统。内在动因分析系统包括核心竞争力分析系统、管理结构分析系统、流程分析系统、信息系统分析系统、管理机制分析系统等；外部分析系统包括政治环境分析系统、经济环境分析系统、社会文化环境分析系统、科学技术环境分析系统、自然环境分析系统等。
(二)内部影响因素
企业现金流管理的内部影响因素不仅包括企业的核心价值观、制度文化、组织形式、管理模式等，而且还包括企业具体的每一项业务以及业务活动、业务流程、业务作业等因素。这可以从现金流立体透视图的俯视图中看得很清楚(见图4)。
二、模型中之三维：横向维、纵向维、侧向维
模型中的三维是指横向维度、纵向维度和侧向维度。我们可以从这三个不同的维度对企业现金流管理的主体内容加以分析。
从纵向维度看，由于现代企业规模越来越大，集团公司越来越多，为了顺应企业规模扩大所引致的管理需要。企业一般都要实施适当的集权和分权管理，特别是集团公司尤为如此。因而，企业的现金流管理也是分层进行的。对于集团公司来说，现金流管理一般分为总公司层面的管理、子公司层面管理和孙公司层面(或基层企业)的管理；对于一般的企业来说。现金流管理分为决策层管理、领导层管理和运作层管理。这可以从一张侧视图清晰地看出来(见图5)。在管理实践中，大型企业特别是集团公司的现金流管理大都实行集中管理或综合调度，以提高现金的营运效率。
从横向维度看，大多数企业在每一个层面上大都要开展各种各样的生产经营活动，这些生产经营活动会不同程度地影响企业的现金流程、现金流量、现金流速等。为了有序而又有效地管理企业的现金流。我们可以将企业各种各样的业务流以及与之相应的现金流分门别类地加以分析和管理。按照企业经济业务的不同，笔者将与之相对应的现金流分为三块：投资活动现金流、融资活动现金流、营运活动现金流。见现金流分层管理平视图(图6)。
从侧向维度看，可以发现，在每一个层面上。不同的业务是由企业不同的职能部门来承担的。某一块业务在这一层面会经历不同的流程，受不同因素的影响。我们可以分析企业的业务流程以及现金流程。找出不合理的流程进而进行相应的流程再造；分析影响企业经营活动和现金流的不同因素，有针对性地采取相应的措施加以管理。
三、模型中之三模块、四变量、八指标以及预警和控制
现金流管理模型中的三块就是前面从平视图中看到的企业的三块主要经营活动，这三块经济活动与企业的现金流运动密切相关。因此，现金流管理可以与三个主要的经济活动管理相联系，企业具体的现金流就是投资性现金流、融资性现金流和经营性现金流。
考察企业现金流的管理状况可以从现金流的流向、流程、流量、流速四个方面加以评价，流向、流程、流量、流速既是现金流管理的关键，也是考核现金流管理成效的关键变量。所以，它们是现金流管理模型中重要的四个变量。
公司经营环境分析范文第5篇
【关键词】网店 推广策划 效果评估
绪论
网络购物既满足了人们多样化的需求，也可以进行专属定制。本文主要描述在淘宝网上开创一家时尚女装店的建设到运行推广的全过程。网店建设包括：用户注册、实名认证和安装软件。淘宝网店目标是成为有自己特色的高品质、高信誉的女装淘宝店铺。高品质的、流行的时尚产品，实惠的价格是本店执着的追求。本店选择经营日韩甜美系女装，淘宝网店服装类别将商品进行更细致的分类。淘宝网店选择的货源方式是通过阿里巴巴中国站批发市场，找到合适的厂家，加盟成为。
一、网店的推广环境分析
（一）宏观环境分析
包括：政治法律环境分析、经济环境分析、人口环境分析和社会文化环境分析。
（二）微观环境分析
1.供应商分析。本店在选择供应商时遵循目前的流行趋势，注重考虑商品的质量和款式。本淘宝网店网店选择淘宝分销方式为主要销售渠道。选择了“阿里巴巴”平台中的“森之诚品官方旗舰店”作为主要供应商。
2.消费者分析。包括消费者特征和消费心理分析。
3.竞争者分析。在淘宝上经营同类产品的店铺竞争十分激烈。本店的主要竞争者有沐乃衣西瓜家日韩店和“日韩女装爆款前线”淘宝网店。
二、市场细分与目标市场选择及定位
（一）市场细分
市场按按地理环境因素、按人口状况因素、按消费心理因素。
（二）目标市场选择
根据市场细分的结果和其形成的诸多子市场可知，淘宝网店主要应用差异性市场策略，该策划选出了两类主要的目标市场：目标对象定位在18～35岁之间的职业女性和有工作的主妇。
（三）市场定位
本店将目标对象定位在18～35岁年龄段的女性群体，这样的款式风格应该是时尚、新颖的，但也不能过于前卫、夸张。这类群体主要也是最喜爱追求时尚的人群，对产品也容易产生忠诚度，非常有利于保持本淘宝网店的独特性和活力。淘宝网店能以一个“时尚”、“个性”和“健康”的形象进入市场，充分发挥本网店的特点，树立一个良好的形象，从而赢得持续的好评。
（四）网店运营管理策划方案设计
三、网店营销策略
（一）服务与产品策略
本店从生产、销售产品时运用的一系列措施和手段，包括产品组合策略、新产品开发策略和品牌策略
（二）价格策略
在时尚销售活动中，定价是一项既重要又困难且带有风险的。本店主要采取低价定价策略。主要是直接低价定价策略和折扣定价策略。
（三）渠道策略
采取的模式为：生产者经销商分销商消费者，本店当于其中的分销商；配送渠道选用中通，圆通为统一配送公司；采取的是从经销商直接进货的渠道方式；本店结算方式主要有：支付宝、银行卡、信用卡等。
（四）促销策略
本店经营模式主要以分销为主，采用在淘宝店铺中以利用短期性的让利行为为主，广告宣传为铺，其余促销方式相互配合的促销手段来刺激消费者。主要包括：.网上销售促销、网络广告、网上公共关系。网店运营管理包括店铺装修管理、商品管理、支付方式管理、订单管理、配送管理、客户关系管理、售后管理。
四、网店的推广策划方案的设计
（一）网店推广背景
淘宝店具有投资少、成本低、入驻门槛低、操作简单方便等诸多优势，但是淘宝网店也存在着诸多问题，包括：交易安全问题、网店售假问题、商业信用问题和.物流配送问题。
（二）网店推广目标
1.短期目标。淘宝网店初期推广，计划在本店推广6-8个月后日均独立访问用户500、约1000左右的浏览量。通过与部分合作伙伴建立网店链接、参与淘宝社区活动以及线下下发印有二维码的名片来提升网店流量，提高网店人气。
2.中期目标。淘宝网店增长期推广，目标是提升网店品牌。可通过设置买家秀奖励、贴吧发帖和各种社交软件进行推广。计划在本网店推广1年后日均独立访问用户达到800人、约1200左右的浏览量。
3.长期目标。淘宝网店稳定期推广，不定期发送在线优惠券，并结合淘宝网站推广专业工具进行推广。参与多种营销活动。计划在本店推广2年后日均独立访问用户达到1300人，约2000左右的浏览量。
（三）网店推广受众
本淘宝网店主要面向于18～35年龄段的女性进行推广。她们中包括学生、公司职员及个体自由职业者。
（四）网店推广策略
网店采用的推广策略包括：1.店内推广2.网店平台推广3.热门网站推广4.聊天工具推广5.将自己店铺的网址印在实物上6.校园人7.传统媒体广告。
五、结论
本淘宝网店从建设入手，结合当前互联网的政治法律环境、经济环境、人口环境和社会文化环境及供应商、消费者和竞争者的特点进行分析。将市场细分、分析目标市场的需求并进行选择，确定目标对象；制定出目标计划，并使用线上线下相结合的推广方式，达到推广效果，进行店铺评估。利用淘宝店内板块、热门网站社区、聊天工具及分发小名片等方式对网店进行推广，最终使得店铺的访问量和收藏量逐渐增加，并转化为订单，完成制定的目标计划。
参考文献
[1]卢奋.基于网购行为的网店推广策略实践应用[J].现代商业，2013，14：182-183.
[2]刘静.淘宝网店营销推广分析与实践[J].现代商业，2016，02：70-71.
[3]桂学文.电子商务促进经济发展的效果测度研究[D].华中师范大学，2011.
公司经营环境分析范文第6篇
关键词：竞争情报 证券公司 构建 系统
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，众多的企业都同时面临着激烈市场竞争。企业要获得竞争优势，达到企业的战略目标，就必须加强对竞争对手和竞争环境的监测，以提升自己的竞争力，为此企业分别建立了不同形式、不规模的情报机构，并在基础上实施不同程度的竞争情报工作。由于长期受计划经济体制和市场垄断地位的影响，国内证券公司一般表现多为重内部数据的经营管理而轻竞争情报的收集与分析，认识上的偏差和竞争意识的缺乏，导致了目前国内证券公司内基本上没有设置竞争情报系统，造成我国证券行业管理上的一大疏漏。本研究重点阐述了我国证券公司建立竞争情报系统的重要性，对我国证券公司竞争情报系统的建立提出了初步的设计思路。
1 竞争情报理论以及我国证券公司竞争情报系统的现状
1.1 竞争情报理论以及综述
竞争情报出现于20世纪50年代，崛起于20世纪80年代的竞争情报（Competitive Intelligence，CI），以1986年美国竞争情报从业者协会（Society of Competitive Intelligence Professionals，SCIP）的成立为标志，迄今虽不足20年，但其影响已经遍及世界各地。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，是一种过程，也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析；产品包括了由此形成的情报和谋略。王沙骋（2001）指出，企业竞争情报模式是指将反映企业自身、竞争对手和企业外部环境的时间状态和变化的数据、信息及情报进行收集、存储、处理及分析，并以适当的方式给企业有关战略管理人员的计算机应用模式，是基于计算机和网络环境的、由先进的信息技术支持的企业竞争情报辅助分析计算机模式。包昌火、谢新洲等人(2002)指出企业应该根据自己的情报需求和特点来决定何种企业竞争情报模式(CIS)模式，作为实现企业战略和功能服务的CIS的组织网络及其运行机制的CIS的模式多种多样，其中包括：分散式、集中式、重点式和独立式。红(2004)把数据仓库引入竞争情报业务，阐述了竞争情报新模式下的工作优势和应注意的问题。
1.2 我国证券公司竞争情报系统现状
目前随着资本市场的发展，国内证券公司无论在净资本还是核心资本方面都有了跨越式的发展，然而纵观各大证券公司有关竞争情报系统建设的现状却仍然停滞不前。到目前为止，还没有一家证券公司已经建成较为完善的竞争情报系统。从根本原因上来说，是由于长期受原计划经济体制的影响，国内证券公司大多数把总部和各个营业部的经营业务数据的收集放在第一位，而对于竞争情报的收集与分析，仍然没有能够引起公司的重视。由于对竞争情报认识的不足，使得国内证券公司根本没有一个正式的竞争情报系统，这成为我国证券公司在管理决策环节上的一个缺失。虽然目前我国大多数国内证券公司也都已建立了客户服务数据中心和比较完善的经营业务数据库，但这一系统并没有包括竞争对手和竞争环境情报收集与分析的系统，因而在外部环境分析和把握上缺少了抓手。尽管不少证券公司在组织架构和部门职能设计方面包含了竞争对手情报收集的职能，如有的设立了行业研究中心、咨询中心，有的还在销售部门设立了市场研究等小组，但遗憾的是还都存在一个共同的缺陷，就是竞争情报研究还仅仅停留在只是收集相关信息并不进行分析的阶段，不能与自身经营管理的决策行为有机地结合。其不足之处主要表现为没有区别主要和次要竞争对手，对于自己产品和服务的质量和数量与其他竞争对手的优劣比较还没有很清晰的认识，而且各个营业部门的竞争情报的收集和分析都自成一个体系，造成相互割裂的局面并没有形成一个整体，并且情报的收集仅仅停留在业务产品和客户服务层面，很难形成有价值的竞争对手和竞争环境的情报。
2竞争情报对证券公司的作用
2.1竞争情报是证券公司经营管理决策的基础
目前，大多数证券公司的管理者一般都是依据各个营业部收集的比较凌乱和原始的数据，以及比较粗略的分析中得到的信息和少之又少的情报开展工作。竞争情报使得这种传统的面向数据与信息为主的工作方式得到了改变，使其转变为面向更具有价值，更加符合公司战略目标的情报工作方式。
按照证券公司主营业务收入情况，其主要来源于三个方面：经纪业务的手续费收入、投资银行业务的收入以及资产管理业务的收入。从信息获取和利用的层次来看，作为高层管理者做出公司决策的重要参考信息的情报，管理者根据所得到的情报进行的处理行为构成了决策的一部分，因此情报可以说是经纪业务、投资银行业务和资产管理业务中用于公司经营管理者执行决策的指南。证券公司作为市场经济的主体，在竞争激烈的国内外环境中能否占据主动，战略决策的正确与否与证券公司生存和发展息息相关，在这个过程中，领导的个人能力是一个重要因素，竞争情报的收集和分析能力是另一个重要的因素。通过对竞争情报搜集和分析可以及早发现市场风险和竞争劣势，采取应对策略，规避失败风险。
2.2 竞争情报是证券公司改变经营结构、改善服务、适应市场的需要
从各个公司的主营业务收入构成看，手续费及佣金收入占有绝对比重，基本上在50%以上，有的公司甚至高达89.95%，此外，利息收入和投资收益总计占30%左右。
纵观国际资本市场主流证券公司的主营业务收入主要来源于投资收益和资产管理这两个方面，国内证券公司要想应对国际化竞争的挑战，必须改变业务结构，减少经纪费用收入的占比，增加资产管理和投资银行业务收入的占比，这就需要竞争情报的支持和帮助。同时，证券公司价值在于客户价值，吸引客户的是服务。改善服务就是打造市场竞争力，而竞争情报可以帮助我们了解客户的需要及满意程度，可以了解竞争者在客户服务上的差别和优劣，从而改善服务、满足客户需求、稳定和扩大优质客户群。
2.3 竞争情报可以监测资本市场的发展趋势
通过对竞争对手的监测和分析，有利于了了解其他竞争对手中的比较优势和自身存在的差距，有利于公司管理决策者决策者及时、全面地掌握国内外金融同业的发展水平和未来趋势，从而正确选定目标市场，也有利于产品的创新和完善，克服市场开拓过程中的盲目性和随意性。通过对竞争环境的监测和分析，可以较准确及时地预测国内外宏观经济的发展方向及国内政府货币政策以及财政政策的变化趋势，可以比较准确的把握资本市场发展的前沿问题，比如某家证券公司建立之初，业绩在行业中处于中下游。但该公司通过对竞争环境和竞争对手分分析以及竞争策略的研究，认为未来资本市场在投资银行这一方面的业务将会有很大得发展前景，于是该公司投入了较多的人力和财力，确定了开展投行业务的新竞争策略，经过几年的发展公司业绩直线上升，取得了明显的效益。
3 证券公司竞争情报系统的构成
证券公司竞争情报系统作为证券公司竞争情报模式运行的重要平台，可以为公司提供及时、准确、并具有可行性的情报。它是证券公司经营管理层的决策中枢，是公司管理层实施重大决策的智囊团和思想库。它经历了数据，信息，情报三个过程的精炼，使原本杂乱无序的内外信息和数据成为企业感知内外部环境变化的预警系统，能帮助企业及时洞悉竞争对手，竞争环境。它也是企业为适应外部环境变化而作出战略决策和竞争策略的支持系统，能为企业的竞争决策提供依据和论证。
证券公司竞争情报系统主要包括竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统和竞争情报服务子系统三部分。
3.1 竞争情报收集子系统
收集子系统是证券公司竞争情报系统的基础。主要职能是确定一种通过各种载体获得相关信息的流程，根据公司总部战略目标以及各个营业部的业务需求确定情报收集的计划；并在规定的时间内，准确及时地完成特定任务的信息采集；负责竞争对手、竞争环境、公司内部环境的跟踪和监视并及时反馈信息；实时跟踪国家的政策，包括政治、经济、产业、法律等政策，密切跟踪国际经济形势，准确把握国内外经济发展趋势，并做好与相关部门的联系。
一是宏观经济，行业状况类情报。①主要包括证券公司外部的经济环境，如国家的货币政策、财政政策、产业政策、区域发展政策等。②市场状况研究，如消费者的人数、人均可支配收入、消费者偏好、消费模式、消费者的年龄结构、人均储蓄与人均零售额等，用数学模型合理计算出该地区的经济发展水平总值。③金融行业的市场规模，增长率，行业内公司主要分布区域和结构，行业内主要客户的分布区域和结构，行业的关键成功因素等。
二是竞争对手的监测情报。竞争对手情报收集的范围主要应包括以下几个方面：①竞争对手的基本情况、股权结构、隶属关系、主营业务以及变化、公司高级管理层的主要情况。②竞争对手财务状况。主要包括竞争对手的资产负债率、营业收入增长率、净利润增长率、等。③竞争对手的发展目标与战略选择：市场占比目标、利润目标、市场定位，以及竞争者业务产品的研发、营销及市场占有率状况，包括产品品种、性能、服务水准、技术领先性、目标市场、营销管理政策与营销的架构、策略及收费标准等。
3.2 竞争情报分析子系统
竞争情报分析子系统是证券公司CIS的核心，是竞争情报的“制造车间”。它是以人的智力为主导，通过“黑箱”操作，实现信息的集成、重组和智化。主要包括竞争对手分析和竞争环境分析，评估竞争对手的相关实力；评价竞争对手的优劣势。
竞争对手分析。首先要确定主要竞争对手和次要竞争对手。在确立了主要的竞争对手以后，就需要①分析竞争对手的现行战略，因为这可以获知对手对整个行业的假设和对自身的认识；可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。②评估竞争对手的相关实力以及评价竞争对手的优劣势；③识别竞争对手想得到什么：联系竞争对手的组织目标进行辨识；每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设主要包括竞争对手所信奉的理论假设；竞争对手对自己企业的假设；竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。④考察竞争对手竞争性强弱：综合竞争对手的竞争战略、与之紧密相关的内外部商业关系，初步预计竞争对手反应的强弱；⑤预测竞争对手可能做什么：能够知道竞争对手下一步可能会做什么
竞争环境分析。主要包括宏观经济环境分析和行业环境分析。宏观经济分析主要包括了：①国内外经济形势分析。②国内货币政策、财政政策，产业政策，区域政策分析。行业环境分析主要包括了：①行业基本特性分析。②行业市场规模以及增长率分析。③行业关键成功因素分析等。
3.3 竞争情报服务子系统
竞争情报服务子系统是公司CIS的输出系统，它的主要功能是根据企业决策者和有关员工的情报需求，动态地提供情报产品和情报服务。
竞争情报服务子系统的基本职能如下：①主要面向公司各级决策层提供所需的情报，同时面向公司内部各类用户提供与公司经营有关的各种信息。②通过书面报告、电子文本(Intranet)、个人交谈、定期会议等多种形式及时传递情报。③及时将情报服务的反馈信息传递到竞争情报收集、分析子系统，并及时进行补充性收集与分析工作，最大程度的满足公司内部用户的情报需求。④组织职工培训。
4 结语
我国的证券公司的竞争情报发展还处于初级阶段，本文通过对竞争情报理论以及证券公司竞争情报现状的分析，阐述了竞争情报对证券公司的作用以及证券公司竞争情报系统的构成。当然各个层面的研究工作还需要进一步的深入，并且要经过实践的总结和检验。证券公司竞争情报的研究刚刚开始，它的研究范式还没有建立，它研究的实践来源还比较有限，今后还需要继续深入才行，从而提高公司战略决策的准确性，提高竞争情报在公司经营活动中的应用效率，最终提高公司在市场中的竞争力。
当然，竞争情报系统作为一种重要工具，它在公司战略决策和公司业务经营的有效应用不仅得益于理论的指导，也离不开企业管理体制与管理理念的创新，先进技术和设备的支持，有效激励机制的保障，优秀企业文化的促进。
理论来源于实践，理论指导实践。情报科学作为一门新兴的交叉学科，自诞生之日起就非常注重与实践相结合以及解决实际的问题，证券公司竞争情报系统的构建和运用也要更加倾向于应用研究，同时，竞争情报系统的研究要更加注重系统性和科学性，将竞争情报系统和公司的经营目标结合起来。
参考文献：
[1]曾忠禄.企业竞争情报管理――战胜竞争对手的秘密武器[M].广州：暨南大学出版社，2004.
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[3]谢新洲，包昌火，张燕．论企业竞争情报模式的建设.北京大学学报(哲学社会科学版)，2001，Vol.38，No.6：82-90.
[4]刘玉照.竞争情报计算机辅助系统的开发.情报理论与实践，2000(1)：6－38.
[5]俞浩进.试论商业银行竞争情报系统的建立与应用.金融论坛，2006，No.3.
[6]刘贤伟.市场营销之竞争对手分析[M]；当代经济.2007，No，7.
公司经营环境分析范文第7篇
论文关键词：战略发展，行业分析，商务中心
目录
绪论.............................................................................1
第一章上海阿波罗大厦有限公司概述. ..............................................9
1．1公司发展历程..........................................................9
1．2公司现状..............................................................4
1．3公司面临问题与挑战....................................................7
第二章
公司外部环境分析 .........................................................8
2．1宏观环境分析..........................................................8
2.1.1经济环境...........................................................8
2.1.2政治环境...........................................................9
2.1.3技术环境...........................................................9
2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10
2．2商务中心行业环境分析.................................................10
2.2.1商务中心的定义....................................................10
2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11
2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17
2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23
2．3市场竞争对手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司内部环境分析 ........................................................30
3．1产品与技术分析.......................................................30
3.1.1产品线............................................................30
3.1.2新点开发能力......................................................32
3.1.3产品开发能力......................................................32
3.1.4服务质量控制能力..................................................33
3．2市场与运营分析.......................................................33
3.2.1细分市场分析......................................................33
3.2.2市场研发能力......................................................33
3.2.3运营管理能力......................................................34
3.2.4商业模式..........................................................34
3．3公司财务分析.........................................................34
3．4公司文化与人力资源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力资源概况......................................................36
3.4.3组织管理问题......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的机会与威胁.....................................................38
4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38
4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38
4．2公司的优势与劣势.....................................................39
4.2.1公司优势（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩阵.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40
第五章
公司战略实施措施. .......................................................43
5．1确定战略.............................................................43
5．2优化组织结构.........................................................45
5．3加强开发延伸性产品...................................................47
5．4强化人力资源管理.....................................................48
5．5积极收购与兼并.......................................................51
结束语..........................................................................52
公司经营环境分析范文第8篇
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。