企业经营战略方案
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企业经营战略方案范文第1篇
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）02-0041-03
一、中小企业经营战略的现状分析
中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，中小企业的发展对于经济发展而言其意义十分重大。中小企业的经营类别涉猎广泛，分布于各行领域，因此重视中小企业的发展建设对带动我国经济整体发展具有促进作用。通过调整制定完善的经营战略促进中小企业步入专业模式和合作模式的发展方向，通过资源整合提高资源的利用率，形成严谨系统的产业结构。经营策略对于企业的长远发展具有指示性作用，然而目前部分企业并没有意识到经营策略的重要意义。中小企业更注重短期的收入和季度性的盈利，却忽视了长远的投资和发展，导致目前大多数中小企业的经营状况看起平稳，实际其发展现状一直停滞不前。
首先，目前部分企业开始重视对自身发展的规划，但其经营策略不具备前瞻性和预见性。企业的经营策略应该根据企业的综合实力、产品结构、市场发展现状和未来走向预测进行设计，只有基于对大数据的把握才能从根本上用经营战略引导企业未来发展。其次，由于管理者和企业所有者对经营战略的漠视，导致企业经营战略处于有名无实的状态中，企业发展没有按照经营战略执行。对于资金有限、技术有限的中小型企业而言，集中兵力，走专业化路线尤为重要，然而企业管理者没有考虑到产品管理和性能等因素，加重了企业的运营负荷。另外，当下市场经济变化莫测，以不变应万变成为必然趋势。企业的经营策略关乎企业的生死存亡，在保持大的既定目标不变的情况下，企业根据市场的发展方向和顾客需求进行适当的产业调整。然而当下大部分中小企业的经营战略一成不变，在多变的市场环境下备受重创。
二、新经济条件下中小企业发展过程中经营战略存在的问题
（一）中小企业的战略定位不够准确
中小型企业作为我国国民经济的重要组成部分，对我国经济的推动起到积极的作用。重视中小企业的发展成为新经济条件下促进我国GDP持续增长的可行途径之一，然而目前中小企业的发展还存在着诸多的问题。企业的战略定位是企业发展的根基之所在，具有前瞻性和预见性的营销战略能为企业在生产决策的关键时刻起到指导性作用。目前中小型企业的经营策略存在的主要问题是战略定位不够明确。具体表现在三个方面，首先，中小企业的品牌定位存在一定的局限性和单一性。市场的发展瞬息万变，由于消费模式和消费观念在互联网联系的背景下发生了巨大的转变，中小企业的销售渠道无疑得到了空前的发展。然而目前大部分中小企业没有及时的根据市场需求对品牌进行定位和分析，造成企业的经济损失。其次，部分中小型企业更注重于产品销量的涨幅，忽略了对经营战略的后续完善工作的建设，这就导致当下大部分中小企业的经营战略不具备预见性和前瞻性。由于企业战略的浅显且缺乏建设性，限制了企业的发展方向。第三，目前企业没有重视到品牌建设的重要性，忽略了对品牌形象的打造和宣传。在新媒体时代下，企业的品牌力量为企业的发展带来无限的商机和更广泛的客源。然而由于企业的品牌建设工作处于弱势地位，导致企业在市场竞争中缺乏强大的核心竞争力作为支撑企业发展的动力。
（二）中小企业的经营策略缺乏对融资问题的考虑
首先，企业的发展需要资金作为强大的后盾进行支撑，然而由于目前中小型企业的规模较小，资金短缺成为限制中小型企业经营策略方向和类别的主要因素。在市场经济体制下，市场竞争日益激烈，我国已经由买方市场向卖方市场过渡。根据消费模式和市场需求的影响，中小型企业需要大量的资金来扩展现有规模，提高市场占有率。同时由于中小型企业的产品更新和技术研发不仅需要大量的资金投入，还需要维持企业正常秩序的运转，因此融资问题成为中小企业构建经营策略过程中所要思考的首选因素。融资形式和融资规模制约着企业经营策略的走向和发展趋势。目前大部分企业在制定经营策略的问题上忽略了对融资问题的考虑，造成项目后期资金供应不足而以失败告终的局面。其次，由于中小型企业规模小、信誉度较低，加之政府方面没有为中小企业的发展提供行之有效的辅政策，导致融资渠道和融资金额受到一定的限制。中小型企业无法打破融资难的僵局，因此导致企业后期的经营策略受到一定的冲击和影响。融资规模和金额没有得到明确的预估，导致企业的经营策略被融资因素约束，不能大胆的构想企业的发展宏图。因此如何解决融资问题作用于企业经营战略的制约关系，平衡融资问题和企业经营战略两者间的平衡点成为当务之急。
（三）中小企业内部控制建设工作不到位
内部控制在现代企业管理中扮演着重要的角色，科学有效的内部控制制度对企业的长远发展起到了积极促进的作用。首先，目前部分企业还没有意识到内部控制在实际应用过程中的重要性，忽略了内部控制制度的建设和完善工作。中小企业更侧重于短期盈利，因此内部控制制度成为其发展过程中的短板。其二，中小企业的经营管理能力较为薄弱，风险防范能力不足，其根本原因是因为忽视了对内部控制制度上的建设。内部控制制度的核心作用在于提高企业的风险控制水平和经营管理水平。在经济一体化的大背景下，市场走向变化莫测，市场需求的变动下，中小企业作为金融市场中的弱势群体首当其冲，在经济波动中遭受重创。因此企业急需通过建设完善现有的内部控制制度来加强自身的风险抵抗能力，以内部控制制度来督促企业发展积极性的提高，从而为企业深化践行制定的经营战略创造良好的外部环境。因此中小企业如何提高对内部控制重要性的认识，加强内部控制建设工作的意识成为经营策略设计和建设工作的重要组成部分。
（四）中小企业的经营策略缺乏创新
随着全球一体化的逐步形成，市场经济变动较大且关联性和波及范围也逐渐扩大。在这种形式下，大部分中小企业的经营策略仍处于以不变应万变的被动状态之中。我们对经营策略的定义是在企业的现代管理中，为了实现企业既定的经营目标，在现有市场环境的允许下，尽可能的通过统筹兼顾的运作方式实现企业的经营目标，提出相应的解决方案，并制定出具有针对性的操作规则和竞争方式。经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，依据已形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。中小企业作为生产规模小，资金储备少的弱势群体，在激烈的市场竞争中，变动的市场环境不断的考验着中小企业的生命力。经营策略作为企业发展的中坚力量，由于缺乏创新、缺乏新思想的植入和源动力的补充，导致企业的中坚力量在市场变动中变得不堪一击。因此中小企业如何弥补经营策略中的不足，如何根据市场变化进行经营策略的调整和创新成为有待解决的问题之一。
三、针对中小企业的经营战略存在的问题提出的解决策略
（一）调整中小企业的战略定位和经营策略
目前中小型企业的需要明确自身的能力，结合企业的综合实力和资金能力对企业前景进行合理规划。因此在企业的战略定位和经营策略调整问题上，还需要在现有模式上实现突破，打破现有僵局。首先，突出技术的专业性，以专一模式作为企业的战略核心，通过对资源的整合打造具有压倒性优势的产品来提高企业的市场竞争力显得尤为重要。对于资金有限、技术有限的中小型企业而言，集中兵力，明确企业的战略定位进行突破，从而在市场赢得极高的口碑。产品的多元化发展模式并不适用于能力有限的中小企业，为了更好的管理产品品牌、提高服务质量，以专一的发展模式，做到“术业有专攻”对于中小企业的发展而言显得尤为重要。第二，企业要注重产品的特色化打造。在市场产品趋同的大背景下，企业要通过产品性能来占领市场，需要在产品的功能上不断的进行特色化建设。第三，中小型企业要将合作联盟模式植入企业的经营策略中。由于目前大部分中小型企业发展受到地域、资金、政策等一系列因素的影响，因此各企业之间可以在有关联性的项目上推广合作联盟模式。不仅能有效的节约资金，控制成本，同时也能加强各企业之间“竞争、合作”意识。
（二）打破中小企业融资问题造成的限制局面
首先，中小企业可以通过自我资本的积累来解决融资难题。内部融资作为中小企业最重要的融资渠道，其风险性相对降低。然而由于内部融资的运作效率相对较低，单靠内部融资解决融资问题远远不够，因此中小型企业需要重视直接引进资本的解决渠道。中小型企业可以将资信状况作为连接金融机构的桥梁从而从金融机构中获取资金支持。由于中小企业的经营规模和经营风险同国企差距较大，因此为了能便捷中小企业的融资程序，需要中小型企业注重自身资信状况。在经营过程中也需要中小企业注重自身的商誉问题，在市场中树立良好的品牌影响。其次，中小型企业的融资问题一直为国家所关注，中小型企业可以借助政府扶持下的政策优势来解决融资难的问题。第三，企业也可以间接的引入资本解决企业资金链吃紧的状态。通过共同开发项目实现企业间的资源共享，企业间实现合作联营的经营模式从而扩大资金储备和项目规模。企业间的合作和经营在一定程度上能效缓解融资压力，同时由于经营风险共担，使得融资风险和融资成本相应的降低。
（三）中小企业需要加强内部控制建设
内部控制在中小企业的生产经营活动中扮演着重要的角色，内部控制通过自我调节和自我制约的内在机制，在企业管理和发展中起到重要作用。内部控制的健全与否，是中小企业经营战略实施效果好坏的关键。通过内部控制制度来深化企业经营策略的执行和实施在市场经济体制下显得尤为重要。首先，中小型企业管理层和所有人要重视对内部控制制度的构建，将内部控制应用于企业的现代化管理过程中。企业的管理者重视内部控制建设才能从根本上将内部控制应用于企业的经营策略中。只有管理者重视起对内部控制制度的应用，才能做到上行下效。其次，为了贯彻实施企业制定的经营策略，企业当务之急要明确内部控制目标。内部控制目标和经营目标之间不是相对独立的关系，两者之间具有一定的关联性，内部控制目标的明确为经营目标的实现打下坚实的基础。第三，企业要培养员工对内部控制建设工作重要性的意识。同时也要将责任意识落实到个人身上，将责任制贯彻应用于企业的管理中，从而促进企业的长远发展，更好的实现企业设计的经营策略。
（四）注重中小企业经营战略的改革和创新
首先，应市场需求的变动，中小企业的经营战略急需根据市场走向做出应有的反应和调整。中小企业作为生产规模小，资金储备少的弱势群体，在激烈的市场竞争中，变动的市场环境不断的考验着中小企业的生命力。经营策略作为企业发展的中坚力量，由于缺乏创新、缺乏新思想的植入和源动力的补充，导致企业的中坚力量在市场变动中变得不堪一击。目前大多数企业的经营战略缺乏创新，以不变应万变的发展状态显然是不现实的，在激烈的市场竞争中势必会被淘汰。中小企业经营战略的创新需要企业自身要提高对经营战略的认识，只有从根本上重视经营战略的调整和创新才能促进其长远的发展。其次，企业要注重人才的培养，不断优化企业的人力资源结构，储备优秀人才，优秀的人才是企业经营战略不断深化不断创新的保障。第三，中小企业的经营战略创新要立足于市场发展，通过市场数据制定合理可行的创新方案。由于企业的经营战略是企业发展的中坚力量，其改革和创新并非意味着改头换面，而是需要在原主干上不断的填充和弥补。过度的改革必然会对企业的发展方向造成一定的冲击和影响。因此中小企业的经营战略在创新和设计更要尤为谨慎，不然会适得其反。
四、结论
中小企业的经营战略作为企业发展的中坚力量，对企业的发展而言起到了说明性的作用。随着经济的发展步伐不断加快，市场竞争也越发激烈，一成不变的经营战略站在抉择的关口，急需通过调整来应对企业发展危机。目前中小企业的经营战略的完善面临诸多问题，包括调整中小企业的战略定位和经营策略，在构建企业经营策略时需要打破中小企业融资问题造成的限制局面，中小企业需要加强内部控制建设，通过内部控制应用于现代企业的管理中来实现企业利益的最大化。中小型企业的经营战略是一场持久战，企业要想在激烈的市场竞争中扭转弱势地位，需要及时的进行创新和弥补，从而促进企业长远可持续的发展。
[参 考 文 献]
[1]邱建，甘婧.浅谈新经济下中小企业经营策略[J].科技经济市场，2014（12）：40
[2]魏朝风.市场经济条件下中小企业经营战略分析[J].中国乡镇企业会计，2015（5）：175-176
[3]范瑞佳.市场经济条件下中小企业经营战略的探析[J].品牌，2015（7）：46
企业经营战略方案范文第2篇
关键词：全面预算 绩效考核 战略目标
一、全面预算管理的特征
全面预算是以一种计量方式反映企业生产经营活动、市场投资、经营目标、资产运作等各项指标的行动规划。全面预算管理是企业在经营战略方针的规范下，对全面预算执行过程的监控对比，预算目的和实际完成情况进行及时实时的对照和预测，为企业决策者提供实时掌握企业发展经营动态，便于及时调整经营战略方针及策略。通过预算编制、执行、控制、考评与激励等手段，全面提高企业管理效率，最大程度的实现企业战略目标。全面预算贯穿企业生产经营的全过程，涉及到企业的各个方面：从经营生产、成本控制、市场营销、财务等各环节；从经营管理、投资策划、生产技术、人力资源开发等领域的全部经济活动。全面预算管理本质是从粗放型管理方式到精细化管理方式的一种转变，预算管理贯穿于企业经营的每一个细节，从企业经营编制、预算分析、投资策略、市场调研、绩效考核、执行控制等。通过全面预算管理可对企业资源进行全面整合，充分发挥企业资源的利用效率，综合提升企业治理能力和管理水平，实现企业经营生产的目的。
二、全面预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理与企业经营战略脱节
全面预算管理应以企业经营战略管理目标为指导，以生产经营实现价值最大化为目的。但当前很多企业预算管理和企业战略目标不相符，预算编制缺乏客观性、科学性和合理性，甚至很多企业战略经营目标不明确，存在企业经营全面预算与战略目标没有指导方向，造成严重脱节，部分企业没有明确的战略目标，造成企业全面预算和企业战略目标严重脱节现象，企业预算编制如果没有经营战略方针的指导，企业全面预算只能空谈，当前很多企业只注重短期效益，从而为企业长期预算的目的存在差异，进一步影响企业可持续健康发展。
（二）预算管理的缺乏全面性
预算管理的全面性是需要全体参与，而从企业实际经营现状来看存在着只有财务部门为预算管理忙碌，而缺乏整体参与对预算目标的整合，未形成全体参与，仅有财务部门”独立完成”很显然没有企业之间相互协同效应，这样的预算管理达不到真正的实用价值。全面预算管理实际上是企业财务收支预算的延伸与发展，如缺乏企业其他部门的有效配合，导致企业不能将组织经营的每个阶段系统联系在一起，将会造成预算管理滞后，不能发挥全面预算管理的效能。
（三）全面预算管理基础工作薄弱
全面预算在很多企业管理工作中还是一个空白，而没有真正把预算管理作为企业管理的重要任务对待。预算编制调研阶段仅仅流于形式，缺乏实际性和客观性，而企业实际经营过程中受多种因素制约及影响，如地质条件、国家政策和国家经济环境影响等市场因素，应针对市场出现各种因素及时做出相应调整，但实际应用中，企业各部门自身台账资料不健全，不能达到信息共享，编制方法不可续，缺乏交流，预算方案未形成共识，造成企业缺乏对市场变化因素的灵敏反应，存在预算滞后。
（四）预算管理的绩效考核体系不完善
企业实施全面预算管理的过程中缺乏有效的绩效考核，对单位责任及责任人进行追究时，往往掺杂过多的个人感情，考核标准缺乏统一标准，考核指标的指定和权重与企业预算不能协调发展， 未形成长效机制，考核工作流于形式。考核机制不完善，缺乏相关的激励机制，影响了全面预算约束和激励的相互作用。
三、改进和完善全面预算管理的对策
（一）以企业战略目标规划确定年度预算
企业明确经营战略目标是企业年度预算首要条件，预算管理是以战略管理为主线，以企业经营生产过程控制为重心的。企业全面预算只有符合企业生产经营目标，才能有助于企业可持续健康发展，实现企业经营的最终目的。企业领导者应根据预算编制的情况及企业战略目标所实现的状况进行科学调整，达到预算管理的目的。
（二）落实预算管理的全面性
全面预算管理必须达到企业各部门达到良好沟通，各个部门应明确责任分工及预算管理，各部门应根据全面预算管理为导向，调整企业的经营活动，达到投资、生产、营销和财务完全在预算的目标控制范围之内，通过不断改进和完善，协调平衡，保障企业经营预算目标实现。企业全员参与预算管理的特征，编制需要企业全体员工集思广益，逐渐实现年度预算目标，为企业总体经营目标奠定基础。
（三）加强全面预算管理基础工作，提高企业管理水平
全面预算管理基础工作应当成立预算管理机构，只有预算管理机构健全，责权利分配合理，才能有效执行各项预算管理进度，实现企业总预算的目的。建立健全编制预算的基础信息，需要企业各部门的相关信息，如设备库存、设备台账、市场信息状况，通过对这些信息资源的整合，利用当前计算网络技术实现资源共享，达到预算管理信息及时得到更新和传递，实施动态的信息管理，满足全面预算管理信息共享的准确性、及时性及完整性的要求。
（四）完善全面预算管理绩效考核体系
企业全面预算管理在企业经营生产的过程中各个细节应纳入企业绩效评价体系。通过合理的预算绩效考核体系，对各部门对预算完成的情况、预算编制的准确性与及时性进行考评，体现客观公正，发挥预算的激烈和约束相互作用。根据企业考核结果制订和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，达到共同推进企业全面预算的有效推行，实现企业的最终目的。
参考文献：
[1]王化成.全面预算管理【M】北京：经济管理出版社，2005
企业经营战略方案范文第3篇
在初入道者看来，营销咨询充满了神秘，一个人的智慧，居然可以撬动一个企业的发展杠杆。在资深人士的眼中，营销咨询充满了太多的不确定性，兴奋总是被无奈纠缠着。而学习力特强的企业家，很快就会看透了普通的营销咨询师，态度也从尊重到平视，甚至是鄙视。哇，营销咨询，不过如此嘛。
叶敦明清楚地记得，8年前，咨询师们还津津乐道于资本与智本的融合。而今，在资本过于疯狂的年代，智本开始失语了。营销咨询界，也开始反思自己的价值。最起码，早期的点子咨询、新知识传播、理论体系贩卖，基本上没有什么市场了。而且，故作大师的欺名盗世者，也大多被戳穿了皇帝的新装。
价值一：听懂客户说的话
这一点，很多营销咨询资浅者，都不以为然。开玩笑，我满腹经纶的，客户的那点东西岂在话下。实则大谬。客户因为没有受过专业训练，在表述自己的问题时，总是显得拖拖踏踏、言不及意。然而，这些都是表象，若是你对客户行业有一定的认知，就会很快“串起”客户的只言片语。保不齐，你还能发现客户的闪光点。
一个有逻辑的人，总是喜欢别人说有逻辑的话。而咨询高手，则紧盯着客户说话的内质，不在乎表面的一语一词。特别是工业品营销界，若是没有一些技术、行业的基础，说不定客户说了半个多小时，你还在云里雾里的。听懂客户的话，最简单的办法就是看你的会谈纪要，且最好由客户做出评判。
价值二：解读客户企业经营状况
听懂了，只是说明你不是门外汉。解读客户企业的经营思路，考验一个营销咨询师的基本功。首先，你要把客户的前言后语，按照一个企业经营的基本逻辑链，对客户状况形成一个概要的描述。其次，你还要搞清楚客户企业的位置，明白竞争大环境，搞清楚行业整体的机会和问题，有一个清晰的大方向感。然后，中肯而一针见血地找到客户的症结所在。
解读，就需要你的思路高于客户。营销咨询师的咨询技巧，就在这里。叶敦明从事的工业品营销咨询，更要破除信息不对称的被动局面。你想，客户老板在一个行业干了20年，你却要在1-2天之内，对他近几年的经营彻底梳理一下，没有一个快速学习、平常积累的短长结合，恐怕难以应对自如。
价值三：梳理客户企业经营思路
从解读到梳理，是一个质的飞跃。之前，你还是一个局外人，从自己的经验、能力角度，看待客户经营的得与实。梳理，去伪存真，一个细活，一门迈进客户经营的天与地。没有精深的咨询功底、专精的实战心得，在厉害的客户面前，是会闹笑话的。
叶敦明认为，梳理之前，就必须形成一个“总图”，对行业趋势、竞争格局、客户需求、企业经营，做到胸有成竹、拿捏自如。纯学院派咨询师，此时就会暴露“不接地气”的毛病，他们总是从专业理论的角度论证现实，而不是从活生生的现实中找到应有的方向。
价值四：补足客户企业经营短板
营销，微观经济学之一。企业经营，就是在一个非常限定的大环境下，苦心经营着一个小半受控制、多半随时失控的经营性组织。看出客户问题不难，难的是找出切实有效的办法，帮助客户补足短板，发挥自己所长。
叶敦明发现，置身企业经营之外的“能人”，能挑出很多有深度的、有讲头的经营“症状”。就像一个人，不可能完全健康，企业亦如此。关键是，如何以最小的资源、最少的变革、最小的风险，帮助企业克服最为制约发展的短板，这才是一个善用资源的优秀咨询师的所作所为。会当家，当好家，才能做好企业的发展顾问。
价值五：规划客户企业经营战略
从听懂到解读，再从梳理到补足短板，一个营销咨询团队，已经完成了客户企业的入行、入调的两个步骤。销售管理、营销策略层面，已经深入涉猎并提出针对性解决方案。下一步，该攀登客户企业经营战略的高度了。
战略诊断和方案，从专业角度来看，并不太难。难的是，一个局外咨询师很难具备企业老板那样的胸怀和“眼力”。敢于冒险，敢为人先，为企业谋发展，为社会谋福利，是一个成功企业家的坦荡胸怀。跳出专业的桎梏，摆脱已知模型和方法的制约，凭着自己的直觉和先见之明，果断地调整自己的经营战略方向，这就是一个企业家难能可贵的“眼力”。叶敦明认为，只有那些经营过自己企业，具备很强风险意识和承受能力的咨询老鸟，才有资格同客户老板谈战略。
价值六：战略落地的帮扶指导
企业经营战略方案范文第4篇
【关键词】经营策略，发展形势，策划方案
美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。
1.企业经营策略策划的概念
企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。
2.企业经营策略策划定义的扩展
对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：
2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。
2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。
2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。
3.企业经营策略策划方案的系统设计
3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。
3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。
3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。
3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。
3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。
结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
参考文献：
[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.
[2]沈维涛.财务管理学[M].厦门：厦门大学出版社，2001.
[3]孙建敏，周文霞.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.
企业经营战略方案范文第5篇
1.组织结构体系所存在的问题
在企业管理一定程度上分散部分精力，造成国有资产流失的现象较多。因为在当今的社会背景下，企业环境改变很迅速，所以要求企业的经营管理者要时刻具有与时俱进的思想意识，随时跟进市场并根据经营环境的变化而制定新的管理方案。
2.缺乏创新的意识与动力
在当今社会各个企业中普遍存在，员工怕失去工作，政府员工担心会失去自己的铁饭碗，企业也表现的心动无力，在实际工作操作中不能始终保持很强的专注力与执行能力，很多工作项目一开始都备好充分的方案，却在最后实行操作的过程中总是达不到预期的成效，造成与原方案的差异较大，而管理者很容易陷入处理琐碎事务中，不能及时跟进并做出长远的企业发展规划。
二、企业文化对企业战略发展关系
1.企业文化是企业战略发展的基础
戴维斯认为：“企业文化是企业生存和发展的理念，是企业的核心价值观念的体现，其规定了人们的基本思维模式和基本行为模式，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的有机体。”企业经营理念对企业战略发展有着一定的影响力，企业在谋划他们自身最终价值取向及体现企业以人为本的精神。企业自身文化的升华和创造必须和企业自身战略的计划、发展与施行相同。因此，“企业文化是企业战略发展的基础。”
2.企业文化为企业战略提供成功的动力
企业文化即是企业对员工的工作能力、企业环境、员工经验的增强与融合，又是企业里被全体员工广泛学习接收的价值观念、思维方式与行为准则的体现，是企业具备能够适应环境变化及延续发展的能力。所以，企业文化的建设与创新是企业战略实施与发展必不可缺的条件之一。
3.企业文化是企业战略实施的关键。
企业文化有着很强的创造、凝聚、鼓励、推动等等作用，当企业战略确立，那么企业员工的热情便被激发，企业中每一位员工的目标思想和个人意志便会迅速得到统一，会让企业每一位员工为企业战略目标全力以赴，企业员工会为企业实现目标而发奋，让企业有效地贯彻并发展了企业战略。
三、企业文化对企业战略发展的作用
企业文化对企业战略的发展起到基础作用，企业文化是它的灵魂，可见企业成员的价值观便是企业文化的核心；企业文化对企业战略具有很强的推动力作用，企业具有完善统一的制度行为可以减少在企业战略运行过程所产生的人员摩擦及沟通成本，从人、财、物上节约企业成本，以此实现企业资源的高效分配及资源利用，对企业整体经营有一定的促进作用，加快企业战略的发展；企业文化对企业战略发展的凝聚力作用，如企业每一位员工都认同并且拥有该企业所形成的独特的企业文化的核心——价值观，可想而知，它将会挖掘出每一位员工的巨大潜能，从而形成强大的凝聚力，最终会爆发出让人不可思议的力量。
四、企业文化对企业经营战略的重要性
企业文化与经营战略的相互作用，应该以辩证唯物主义观点看问题，用联系与发展的眼光看问题。优秀的企业要想得到更好的发展，就必须有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，唯有如此才可做出优异的业绩。企业唯有采取多样的形式提高广大员工参与和实施企业文化的积极性、创造性和能动性，并用管理的竞争力去推动企业文化在企业中落实，才可以通过对员工凝聚力和向心力的提高，形成“自我行为与集体行为相结合、企业文化与企业制度并重”的企业价值观理念，才能正确的引导员工在企业的团队中理解自己的位置与职责。
五、结语
企业经营战略方案范文第6篇
一、成本及其本质
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（2）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
2.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。
3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
4.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。
企业经营战略方案范文第7篇
企业财务与经营战略指的是企业财务决策人员为了确保企业持续生存和发展，在对影响企业持续发展的内部和外部因素进行充分的预测、分析和估量的基础上，对企业财务做出的长远的谋略。进行企业财务和经营战略管理的主要目的就是为了对企业的战略目标进行实现，从而对企业的竞争优势进行增强，充分地运用财务管理措施，对企业财务和经营战略的决策和选择、实施和控制、计量和评价等活动进行长期性的、创造性的以及全局性的谋划。
2企业财务与经营战略的制定和实施
2.1企业财务和经营战略的制定
在对企业财务和经营战略制定的过程中，首要的就是分析企业的财务与经营环境，就是要对企业各个环境的信息及其变化的过程和规律进行收集，对预测环境下的未来状况进行分析，同时研究环境的变化对资金流动所产生的影响；其次就是要对企业自身的财务能力进行分析，同时与企业整体的战略要求进行财务与经营战略方案的制定，最后通过对方案的比选，选择出最满意的方案。
2.2企业财务与经营战略的实施
在企业经营管理中，需要以财务和经营战略为依据，进行年底财务计划的制定，对全面预算进行编制，对财务与经营战略进行分解，并且进行落实到企业内部各个管理层和全体员工，对财务和经营战略的有效实施进行保证。在财务与经营战略实施过程中，需要对实施的过程和情况进行监督检查和监控，对实施情况进行收集，及时发现明显偏离财务战略的情况，如果遇到行业变化、产业政策等一些因素的影响，需要对财务与经营战略进行合理的调整。
3案例分析
3.1基本情况
万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域，以长江三角洲为核心的上海区域，以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。万科前身为成立于1984年5月的深圳市现代企业有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，主营业务为房地产，是中国内地首批公开上市的企业之一。万科设立时股本总额为41332680元。
3.2万科公司的财务战略要领
（1）万科长期奉行的投资规划———量入为出（见图1）图1万科2000—2009年营业收入和经营活动情况经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。2000—2005年万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净流量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。（2）万科资金营运的“短板”———不断扩大的存货现金需求和日以缓慢的运营速度导致万科土地存储过量，开发周期延长，最终导致万科存货压力上升，运用资金承受巨大的压力。净现金需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款（见图2）。从现金需求绝对值分析流（3）万科融资战略的显著特征———以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。（4）相对固定的现金股利分配，万科坚持以现金分红回报股东，采用比较固定的股利分配政策。
3.3分析思路
万科的成长经历了稳健的增长和迅速的扩张，使我们充分的认识到了财务战略的重要性，不管是否从事房地产相关事业，都能够给企业财务和经营战略提供诸多的借鉴。3.3.1以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。万科的投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。3.3.2整合投资规划和融资安排，实施潜质融资策略经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出的主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。3.3.3坚持量入为出、张弛有度以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。万科十年的财务战略就是富有节奏的有进有退，在不过度冒险的前提下保持稳定的增长。3.3.4财务战略必须关注运营速度和流动资金效率以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或项目开发期，提高存货周转速度，挖潜财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资能力，实现快速稳定的现金循环。
一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业战略。作为企业管理的基础和核心，财务与经营战略更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务与经营战略，必须制定合理的财务与经营战略，保证企业的健康、稳定、高速发展。
作者:李翼君 单位:贵州省煤田地质局黔美基础工程公司
参考文献：
[1]彭义，穆沐.新竞争形态下企业财务战略浅探[J].财会通讯：理财版，2007，（10）：56-57.
企业经营战略方案范文第8篇
关键词:核心能力 财务战略 管理 竞争
所谓企业核心能力是指企业组织机构依据自身资源、运营能力、内部管理水平、投资市场适应能力等方面的综合能力，且这种综合能力决定了企业在投资市场中的竞争实力与优势。因此，可见企业核心能力的体现对企业生产经营、理财投资而言所具备的指导意义和现实价值极为重大，是企业在当前市场经济下发挥出自身优势、抢占市场先机所必不可少的重要能力，并且它的提高也必然会为企业带来市场经营效益与社会效益。
一、基于核心能力视角下的财务战略目标界定
全球经济一体化的背景下，财务战略目标的研究与不断改进，一直是国内外企业、相关财务学理论界等的相关组织机构或学者所一直关注的重点问题。从财务目标演进过程而言，企业财务目标的演化先后经历了几次重要过渡，即强调利润最大化、股份盈余最大化、股东财富价值最大化、以及企业价值最大化的先后四个历史阶段。因此，以企业价值最大化的财务战略目标界定是目前认可比例最多的一种观念。
(一)影响企业财务战略目标——价值最大化的因素分析
一般而言，为了确保现代企业财务战略目标背景下的价值最大化能够充分体现，就必须对盈利、利润指标加以分析，即在分析、评估企业价值的基础上，能够侧重于对企业盈利能力、潜在获利成分进行评估。当然，具体计量标准与方法都是根据企业特定的某些时间段进行贴现。所以，此时问题的跟紧主要看重的是利润。即企业在投资市场竞争环境下投资空间较大、或其他因素综合作用使企业能够获得较大盈利时，对企业而言所欠缺的就是创新能力、能够让产品或投资项目增值的服务能力；而这两种能力的不足，最终导致穷也很难进一步提升竞争优势与竞争力。
(二)企业财务战略目标制定不合理的主要影响因素分析
如果整体去看待企业经营战略，必然就会考虑到企业战略体系下的其他决策、战略、营运方案等是否合理。而财务战略作为企业经营战略体系中的重要组成部分，其作用、价值发挥是不言而喻的。也就是说，财务战略如果制定不合理，不能单纯的归结为财务战略目标不合理，应当去认真考虑财务目标是否贴近企业战略，同时还要分析财务战略目标是否能够充分体现企业市场竞争优势。否则，必然会导致财务战略目标与企业经营、生产、理财等环节出现矛盾，即财务战略目标制定不合理是必然的。因此，在此种背景下，核心能力作为提供企业经营动力的主要动力，同时也是决定企业在投资市场下竞争优势的主要动因之一，它定位必然会与财务战略目标紧紧结合。此外，核心能力提升了，必然也会提高企业产品在投资市场下的保值、增值能力，让客户、顾客能够自主认可产品或项目的重要价值，促进企业实现持续保持企业价值最大化的可能。
二、基于核心能力视角下的企业财务战略体系构建
(一)加强竞争环境的分析
企业核心能力提升才能促进企业更为强劲、可持续化的在市场中具备较大投资空间，发挥出自身竞争优势。因此，财务战略体系的健全、财务战略目标的制定合理无疑会推动企业核心能力提高。为此，这就需要企业能够找准制约企业发展、经营生产的制约因素，以及看准自身的价值、优势何在；能够对竞争环境加以分析，并在掌握自身不利因素、有利优势、投资机会的前提下不断增进自身核心竞争能力，以此才能制定出合理的财务战略目标、经营战略、投资方案等。
(二)抓好核心能力视角下财务战略单元
它的管理思想与传统意义上财务管理方式有着本质差异。显而易见，其主要因为此时财务目标的侧重点倾向于核心战略价值体现，而非传统意义上的成本控制、资金管理、财务活动管控等。而是核心能力视角下的财务战略单元的分解过程，看重的是财务战略单位在实施阶段的可执行能力，即找准并抓好核心能力的价值性性、拓展性、创新性、以及适应性等。并且，要具体处理好近期利益与长期获利的矛盾问题、局部与整体利益的得失问题、以及要真正意义上把握好企业整体能力，而并非单纯意义上为获利而不考虑财务战略目标的分解、执行过程，以此才能为企业持续化发展提供决策支持，并加强财务活动管理的正规指导能力。
(三)企业财务管理决策所考虑的因素范围进一步扩大
以能力为基础的企业财务战略管理，其决策的因素将不再是单纯的成本、利润、效率等；而是要和企业的技术创新、流程改造、内部控制、市场策略、客户关系管理等各个方面联系在一起。显然，企业在进行财务管理中，要抛弃传统的“就事论事”的单一决策方法，要综合考虑财务决策对企业整体能力产生的影响。
三、结语
现代企业管理需要的是能够维持企业可持续化发展的综合能力提升，而综合能力提升要选择具备取向性强、定位价值大的核心能力。也就是说，核心能力决定着不光是企业在投资市场的竞争优势，还有着企业的综合价值体现，而这种综合价值体现往往与财务战略目标尤为贴现。因此，加强核心能力培养塑造，可利于企业处理好财务战略下的全局利益与短期利益的变现。
参考文献：
[1]黄国良,潘华,钟晓东.基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]. 当代财经, 2004,(05)
[2]陈晶璞,宋效中.企业财务核心能力理论辨析[J]. 开发研究, 2007,(06)