企业经营战略的含义
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企业经营战略的含义范文第1篇
关键词：物流战略；物流效果；物流效率；主业物流；非主业物流
中图分类号：F25 文献标识码：B
一、引言
现代物流是一种新兴的服务性产业，自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来，物流产业就开始作为推动产业结构优化升级，加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此，但是在物流的战略定位上，对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上，此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减，通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减，因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，“狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质，无益于全面把握物流的战略定位。
（一）战略的概念
战略一词原为军事用语，是指筹划和指导战争全局的策略，综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标，统筹军事计划，并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天，战略论不再仅仅停留在军事领域，也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标，因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先，纵观企业的经营环境，经济快速成长的同时竞争亦随之加剧，企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次，消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测；消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之，随着信息化时代的到来，企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此，企业有必要重组企业经营资源，使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”，去应对复杂多变的经营环境。
（二）企业导入物流战略概念
企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现，在诸多参与企业经营行为的活动之间，存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题，概括地说来一般有以下几种关系。首先，个别经营活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的二律背反（trade-off）的关系。其次，个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动，个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后，在评价各个别经营活动的时候，既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此，作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点，企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。
（三）有关物流战略理论观点评述
作为对物流行为的评价，有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念，对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题，他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性，继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统，并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成，不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准，这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈，为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说，Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分：物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流处理能力与企业的经营战略密切相关，拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外，Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本，又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段，但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。
不难看出多数学者在论述物流的机能（生产性或效率）与企业战略的关系时，均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分，同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段，又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角，有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展，但是并没有针对物流战略的构成，及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识，试图对物流战略的构成及展开作进一步研究，尽可能提供新的分析视角及分析方法。
二、物流系统与物流战略的构成及展开
在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来，以其效率面为中心，在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面，本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身，是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的，自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标，将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门，进行有机整合之后（如图1所示），物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门，物流管理系统具备以下两个特征：（1）物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门，有其闭锁性的一面，即有其独立的考核目标（对其进行生产性或效率性的要求）。（2）物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门，容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响，有时难以独立展开活动。
（一）基于战略视角的物流系统基本构造
一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角，一是宏观物流的分析视角，另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的，其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示，物流的分析平台分为两个层次，一是宏观物流层次，二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流，侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题；微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然，宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的，更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略，同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是，不能因此将二者视为同一问题，而不加区别混同论述。特别是近年来，微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后，淡化宏观及微观物流的差异，在经营管理的大范畴内思考物流的思潮，进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。
除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外，还应关注物流的另外两个侧面：物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究，限于篇幅，本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。
上面提到物流管理具有两个特征，一是物流的闭锁性，二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上，对构成企业经营行为的各活动（运输、搬运，在库管理，流通加工，信息处理等）进行控制管理，从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标，紧密协调生产、销售等职能部门，作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义，一是经营管理意义上的管理，是一种更高层次的管理，使物流活动符合经营战略的目标的管理（效果侧面）；二是针对物流机能领域的控制（效率侧面）。物流效果的达成一般考虑一下三个因素：（1）物流活动对企业战略执行上的贡献性；（2）物流服务水平的战略定位（时间、供货的安定性、正确性等服务内容）；（3）物流在竞争市场中的战略定位。
关于物流机能领域的物流效率的达成，一般由各设施，各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成：（1）物流的生产性管理（各机能活动的生产性管理）；（2）物流设施、部门的个别管理；（3）物流机能活动（运输、保管、搬运、包装等）的作业管理；（4）物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面，建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系（见表1）。
（二）物流效率的战略性贡献分析
现代物流产业是服务性产业，同样对非主业物流企业来讲，物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献，“物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”，“物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平，从而提高企业的整体竞争力。
物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的，物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为，物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升（图3）。从企业经营管理的战略角度来看，物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下，而是应当分析随着物流服务水平的提高（物流成本的增加）企业的总收入、净利润额的变化。
前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的，作为企业经营活动的物流管理，其个别机能活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的关系，不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然，对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和，就可以说物流成本的增加为有效增加（参考图4）。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP：因物流服务质量的改善而带动的净增加利润，ΔLC：为净增加物流费用的总和。
从战略的角度来看，随着物流服务水平的提高，企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后（图3中的S点），由于物流的成本的急剧增加，收入的增加开始钝化，甚至无论多大程度改善物流服务，都难以走出收入的低迷，更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果，导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和，也就是说物流成本的增加为无效增加。
（三）物流战略的效果与效率辩证关系
如前文所述，物流系统包含两个侧面：物流效果与物流效率，物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面：物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个：第一，成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等；第二，投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率；第三，改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。
物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一，一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中，将物流作为一个系统实现该系统的最优化，即使物流成本、投资成本最小化；另一方面，物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价，同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性，通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力，充分发挥各个子系统的效率性和效果性。
物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化，即为实现企业战略，而不是实现物流长期效益的最大化，这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠，在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分，支撑着企业战略的实施（图 5）。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性，是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同，共同实现企业战略，而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化，因为物流战略需在企业战略的指导下制定，物流战略的实施情况影响企业战略的完成。
物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化，但物流系统作为企业的一个子系统，单纯追求其物流系统的效率性，实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作，而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性，物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标，要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响（图 3）。另外，物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化（图 4）。
物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中，物流作为一个系统或一个独立经营的部门，有其独立的考核体系，追求物流系统的低成本化、最优化成为必然，体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略，单纯追求物流系统的效率性，即物流系统的最优化，无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥，效果性的发挥又会使物流系统次优化。
三、狭义第三利润源泉论
前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减，目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度，重新审视该理论的合理性以及使用范围，在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念：主业物流企业和非主业物流企业。
（一）主业物流企业与非主业物流企业
从事物流活动的企业，因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同，分为主业物流企业以及非主业物流企业（参考图6、图7）。
所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容，并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顾客提供专业化物流服务，对于此类主业物流企业来说，物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润，因此对此类主业物流企业来说，物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。
所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务，但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言，主营业务就是电子产品的生产制造，物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言，物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效，但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。
（二）狭义第三利润源泉论的片面性
由于长期以来忽视物流机能，使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问，从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是，由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用，言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。
狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润，而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论，无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高，对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说，提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现，过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看，过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化，而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系，认为单纯地通过提高物流系统的效率性，可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用，在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断，偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大，得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度，提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑，以牺牲物流系统的最优化为代价，争取其他部门或系统的更大化。
四、结论
本文从战略角度上重审物流系统的构成，将物流系统分为两个层次：宏观层次和微观层次，同时可从两个侧面审视物流，即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中，作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能（如采购、生产、销售）部门之中，并具有其独立专门的考核体系，具有闭锁性的特征；同时因物流的各个职能横断企业各职能部门，物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展，与职能战略有着相互制约相互依赖的关系，难以独立开展活动，具有开放性的特征。
基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化，即通过物流成本的削减实现利润的增加；基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现，注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系，即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以，在对物流系统进行评价时，既要对物流系统进行狭义性的评价，同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加，大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应，但当物流服务水准翻越某一点后，物流成本增加的速度将大于收入增加的速度，出现无效增加现象。
与此对应，物流战略也具备两个侧面：物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用，通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施，实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统，而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益，促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一，夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时，应统筹各种资源，防止出现局部次优化，打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此，使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”，强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升，对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加，绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵，掩盖了物流问题的实质。
注释：
① 由引进生产自动化而带来制造费用的降低被称为第一利润源泉，由市场营销的导入而带来的单位商品的销售费用的降低被称为第二利润源泉,未开发的物流领域―为第三利润源泉，同一时期针对物流成本比较有表性的另一主张为日本学者西泽修的物流冰山说。
② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.
③ 运输、保管、搬运、装卸、流通加工、在库管理、信息处理等物流机能活动。
④ 这里的物流效率所指的是物流机能，具体包括运输、搬运、流通加工、在库管理、信息处理等功能性侧面。
⑤ 矢作敏行.现代流通.有斐阁アルマ，1999:88.
⑥ 所谓物流服务水准是指企业所能提供物流机能的业务达成能力，包含对时间、供货的安定性、正确性等服务内容及指标的制定。
⑦ Ronald H.Ballou 《企业物流管理》P28
⑧ 日本物流学者西泽修在1977年提出此学说。
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企业经营战略的含义范文第2篇
[关键词]会计信息 企业战略 会计信息失真
一、会计信息的含义
信息一般是指对人有用的,能够影响人们行为的数据,是客观世界中各事物的变化和特征的反映,是客观事物之间联系的表面特征,也是事物的状态在人脑中的再现,任何信息只有经过这种传递才能被人接受和利用。会计信息主要是用来处理企业在经营过程中产生的数据,按照会计制度、方法和程序,并且把他们加工成有助于企业决策的财务信息和其他的经济信息。一般而言,会计信息是指会计数据经过加工处理后产生的,可以为企业会计管理部门和其他管理工作所需的经济信息,包括:反映过去所发生的财务信息,即资金的取得、分配与使用信息,如资产负债表等;企业管理所需要的各种定向资料,如各种财务分析报告表、年度计划、规划等。简言之,会计信息是指会计单位通过财务报表、财务分析报告等形式向投资者、债权人或者其他信息使用者反映单位财务状况和经营成果的信息。
我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的日益发展,随着经济活动的不断全球化以及经济规模的日益扩大,会计信息在宏观调控和微观管理上越来越显示出其突出和重要的作用。
二、会计信息在企业战略中的一般作用
企业经营管理状况通常可由一些指标反映,如盈利能力、负债能力、营运能力获取现金能力等,人们借助量化这些指标研究出了许多财务比率,这些比率为分析企业经营管理情况提供了依据。例如:资产报酬率(ROA)等。
1、 会计信息能够帮助投资者和贷款人进行合理的决策
在市场经济条件下,企业的资金主要来自于股东和债权人,无论现实的或者是潜在的投资和贷款人,在做出合理的投资和信贷决策之前,必须要掌握一定的会计信息,了解投资或拟投资企业的财务状况和经济状况等信息。
2、 会计信息能够评估和预测未来现金流动
企业为了帮助做出经济决策,预测企业未来的经营活动会产生对会计信息的需求,这些需求动机主要是财务预测,如现金流量、偿债能力和支付能力等。一般情况下,预测经济前景是在建立在对过去经营活动分析的基础之上,即由反映过去企业财务状况和经营业绩的财务报告作为依据。
3、 会计信息有助于政府部门进行适当的宏观调控
国家职能部门可以根据各企业提交的会计信息资料,检查和监督企业的财务管理情况,了解企业税收征缴情况等等。
4、 会计信息有利于加强和改善经营管理
企业的会计信息是企业生产经营的全面情况的数据反映,是经过搜集和整理,将分散的、没有经过处理的信息进行加工再传给企业管理部门,管理部门根据这些资料分析企业经营过程中存在的问题,并据此提出解决方案,采取合适的措施,改善企业的生产经营。
三、会计信息在企业战略中的指示作用
企业战略转变是企业惯例能力适应企业外部环境变化、对企业经营范围进行修正的结果。当企业惯例能力与所处行业相匹配相适应的时候,企业战略决策者就会保持原有战略,反之就会转变企业战略。会计信息代表了企业演化过程中惯例作用所透露出的企业特质信息,因此,会计信息具有反映企业惯例与行业匹配程度并促进企业战略转变的作用。
会计信息在企业战略选择与转变中的作用主要是通过会计信息与企业惯例之间的互动机制实现的。一,会计信息是上一期企业经营的企业惯例以及特征的表现,能够为本期企业的经营方向提供参考,即使用怎样的惯例决策提供了参考。二,会计信息反映本期企业惯例行动的效果,检验企业惯例在本期运营中是否合适、是否有效。最后,会计信息具有审议、追求更好发展的企业找寻惯例接收会计信息的反馈,做出是否应修改企业惯例的适应性调整行动。例如,企业在继续上一期的标准惯例进行生产,如果本期的会计指标显示出高于所处行业的平均水平,则该惯例应该加以强化;反之,企业就需要及时找出原因,并据此判断在下一期是否要调整惯例的决策,进而可能导致对企业标准操作程序惯例的修正。从这一意义上,笔者认为,会计信息对企业战略的选择和转变有指示作用。
(一)会计信息反映企业战略的实施过程与效果
会计能够反映企业战略实施的过程与效果,这是由会计研究的对象决定的。会计对象是会计人员进行实践的客体,它决定了会计工作处理的具体内容。一般地,专业化经营战略是指企业集中优势资源于某一个核心部分,生产或者提供具有比较优势的产品(或服务),实现资本的价值增值;而多元化经营战略则通常是指企业在所有涉足的行业中相对均衡而合理的配置企业自由资源,提高企业资源配置效率,通过企业资源的均衡发展实现整体价值提升。在企业战略选择和转变的过程就是如何提高资源配置的过程中,在此期间,会计对象就是在企业战略指导下企业整体和局部资本价值在不同的会计期间的增减变动。归根结底,会计信息之所以能够成为企业战略转变的指示器,就是因为企业惯例与会计所反映的企业价值增值运动的职能相一致。
(二)会计信息是企业制订和管理企业战略的依据
首先,会计信息是企业制订和修改企业战略的依据。在制订和修改战略时,通常都是建立在对过去的经验和教训的基础上,而这些经验和教训就是在企业运行中不断调整而总结出的企业经营惯例,这些惯例能够反映企业在经营中对各种经营策略的适应能力的高低。因此,企业在制订新的战略时要考虑这些经验和教训,这样才能制订更加合适的战略。另外,会计信息本身就包含对未来的预测和判断,譬如资产和负债中就都体现了预期的未来的经济利益的流入和流出,财务报表中的各个项目也不同程度地反映了对未来的估计。以上两点都说明了会计在企业战略的制订和修改中的指示作用。
其次,会计信息是管理企业战略的依据。在企业战略实施的过程中,企业管理者可以从中总结出符合企业战略目标和企业惯例指导下的实际经济活动的依据,同时也为企业管理者管理企业战略提供依据,并最终干预和矫正不利于企业发展的战略。企业管理者可以更好地反映会计职能,一方面通过分析企业各项会计信息,掌握企业的优劣方式;另一方面,通过分析会计信息,预测企业未来竞争中的机遇与困难,从而做出更科学、更加符合实际的企业战略决策,更好地对企业战略的实施过程进行有效地监控。因此,会计信息是管理企业战略的依据。
四、会计信息失真
失真的会计信息是指违背了客观真实性原则,不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果的会计信息,可以分为无意失真和故意失真两种。
(一)无意失真
无意失真是指在会计核算中存在的非故意的过失,以及财会人员由于种种原因产生的各种失误。这种失真是指会计从业人员由于职业道德、专业素质等内因以及法律法规规定等的影响,造成的对政策法规了解不透,运用相关条款不当或者财务错弊而导致的会计信息与实际信息不符。因此,无意失真也叫会计错误。无意失真主要包括以下几种:(1)原始会计记录和会计数据的计算和抄写错误;(2)对事实的疏忽和误解;(3)对会计政策法规的误用。
无意失真的特点包括(1)无意失真不是出于故意,且经办人员并没有从中获益;(2)无意失真有可能对企业的财务状况和经营成果造成影响,但是可能并不影响会计信息的合法性、公允性和真实性,仅仅是在业务处理过程中处理办法上有不妥当的地方;(3)无意失真往往是个人行为,不具有团伙性;(4)无意失真通常是易于查找和纠正的,隐蔽性不高。
(二)故意失真
故意失真又称为会计舞弊,是指有目的的、有预谋的、有针对性的造价和欺诈行为。故意失真主要包括(1)伪造、编造会计记录或者凭证;(2)侵占资产;(3)隐瞒或者删除交易事项;(4)记录虚假的交易事项;(5)蓄意使用不当的会计政策。
故意失真的特点包括(1)故意失真一般都是故意的,当事人进行舞弊就是为了达到某种不正当的企图;(2)故意失真一般都会导致企业会计信息被歪曲或者掩盖,违反国家有关法律法规和会计准则,不能准确、公允的反映企业的财务状况和经营成果;(3)故意失真可能是个人行为,也有可能是串通舞弊的团伙行为;(4)故意失真手段较隐蔽,很难被发现,且一般都是有预谋的;(5)故意失真的后果一般都比较严重,可能导致企业财产受损,国有资产流失,国家税收流失等经济后果,并且它一般都是经济违法犯罪行为。
五、保证会计信息质量的措施
高质量的会计信息能够真实、全面地反映企业的经营状况和财务成果,因此,会计信息质量在企业发展甚至整个社会经济的发展中都尤为重要。而失真的会计信息,不管是无意失真还是故意失真,都会给企业的战略转变带来阻挡,笔者认为,保证会计信息质量必须注意到以下几点:
(一) 必须提高会计人员的整体素质
提高会计人员的整体素质,就要提高会计人员上岗准入条件,要加大、加强对会计人员的培训,不断更新、拓宽会计人员的知识与技能结构。同时,会计人员在提高专业素质的基础上,还要努力提升自身的综合素质,成为熟悉政策、精通业务、遵守法纪的合格专业人才。企业应该尽一切可能加大会计人员的培训力度,并创造尽可能好的条件让会计人员不断成长。
(二) 建立、健全会计管理的监督体制
要对会计事务所和注册会计师的从业行为进行必要的监督,这种外部的监管机制,对促进会计信息质量的提高能起到很好的作用。企业内部也应该建立控制制度,监督和约束企业的会计人员,建立起各环节相牵制,发挥对会计信息的内部监督和监管作用。
(三) 完善适应会计电算化的会计准则
在企业经营过程中要建立和运用会计电算化,在会计部门和其他部门之间建立起相互制约、各环节密切联系的计算机监督程序,在无纸化的会计记账过程中要保证会计信息的真实化、规范化,以使企业在整个财务更加透明、合法、有效,也使企业的经营在正规化的轨道上走的更好、更远。
参考文献:
[1]张丽华.真实可靠的会计信息是企业发展的基石[J].经济论坛,2009,19
[2]陈丁嗣.会计信息对企业战略转变的指示作用[D].厦门大学,2008
[3]李方明.论会计人员素质[J].会计研究,2004,5.
[4]王树文.会计信息在我国经济发展中的作用[J].财务管理探讨,2003,6
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[6]李守铎. 商誉会计处理的新思路[J] .财会月刊,2005(1)
企业经营战略的含义范文第3篇
一、成本及其本质
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（2）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
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3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
4.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。
企业经营战略的含义范文第4篇
多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。
二、烟草企业多元化战略经营现状
自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题
1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。
2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。
3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。
4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。
四、烟草企业实施多元化经营战略的对策
1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。
2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。
3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。
4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。
五、结论
企业经营战略的含义范文第5篇
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。论文百事通本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。
具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。新晨
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
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3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
企业经营战略的含义范文第6篇
关键词:多元化经营战略 核心竞争力 整合 商贸企业
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）05-269-02
在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。
一、企业核心竞争力
1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。
2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。
独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。
领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。
持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。
二、多元化经营战略含义及其优势
1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。
实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：
首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。
其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。
最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。
当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。
2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：
第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。
第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。
第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。
三、核心竞争力与多元化经营的相互关系
1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。
2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。
因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。
四、基于核心能力的多元化经营整合策略
基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。
面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：
1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。
上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。
在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。
2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。
近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。
五、总结
商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。
参考文献：
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企业经营战略的含义范文第7篇
论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径
一、企业战略概述
（一）企业战略定义
20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
（二）企业战略的主要特点
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
（三）企业战略的基本准则
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
二、企业战略存在的问题
（一）对战略管理的理论和方法的认识肤浅
自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
（二）静态地制订企业战略
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
（三）对竞争环境的判断失误
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
（四）受制于组织结构
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
（五）忽视战略管理小组的作用
中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径
（一）全面深入理解当代最新的战略理论和方法
中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。
（二）企业战略与外部环境相适应
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
（三）构建一个行之有效的竞争信息系统
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
（四）界定企业战略氛围
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
（五）借鉴国外企业经验
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资,使中国“国内竞争国际化”,中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司,具有诸多方面的竞争优势,尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理,其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴
参考文献：
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2、蓝海林.核心专长的分析和确认[J].企业管理.2000（3）：34-36
企业经营战略的含义范文第8篇
基于提高企业经营管理水平和市场开拓能力的人才培养目标，高培中心和中电国际合作研发了适合火电企业运营管理的沙盘模拟系统。该系统理论与实践相结合，实战性强，逼真地模拟了火电企业的运营情况。沙盘的很多细节都从电力企业的实际情况出发，与参训者的工作实践结合紧密，涉及战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等诸多企业管理知识，在培养电力企业创新型经营管理人才方面作用突出，且沙盘模拟教学前景广阔，对丰富企业人才开发工具，提高培训实效具有重要而深远的意义。
沙盘演练的引入
在中国火电企业运营管理实践中，目前普遍采用的员工培训模式存在着三大问题：一是未能妥善解决知识传授与能力、素质培养的矛盾，忽视将知识内化为员工能力与素质的提高；二是未能妥善处理专业技能与综合能力的矛盾，忽视各部门管理的综合应用；三是未能有效提升员工的参与热情，培训的设计与组织偏于传统，忽视员工的创造性、自主性与主动性的发挥。
为解决上述矛盾，目前各培训机构尝试改革，加强参训员工的实际动手能力与企业经营的综合运用能力。比如将案例教学、讨论式教学引入到培训之中，组织员工参与模拟企业经营培训，鼓励员工参与跨部门的专题培训等等。如何运用创新的培训手段来提升员工综合能力，如何以创新型企业建设为目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质经营人才，已得到越来越多企业的重视。
沙盘原是军事战争中战地指挥工具，通过看得见摸得着的实物模型可以直观地了解整个战场的全貌，从而迅速制定出有效的作战计划。1978年瑞典皇家工学院的Klas Mellan首先将沙盘用于人力资源管理。他将沙盘游戏进行进一步开发，并运用于企业培训领域。目前“沙盘演练”的课程被世界500强的企业广泛采用，成为欧美商学院EMBA的重要培训课程。
火电企业沙盘模拟是针对火电企业全面运营管理系统设计的，通过6-7张沙盘盘面，代表6-7个相互竞争的模拟企业，模拟企业5-6年的经营，通过学生参与沙盘载体模拟经营对抗演练讲师评析学生感悟等一系列的实验环节，融合理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。通过“体验、分享、提升、应用”的模式达到学习目的。
项目研发对创新型经营管理人才培养的必要性
电力行业企业经营管理对人才复合性与实践性具有很高的要求。因此，如何强化实践培训，通过能力培养达到复合型人才培养目标，是现阶段专业培训改革的一个重要课题。新的人才培养目标定位需要新的实践培训体系予以配套支撑，然而，在企业现有培训体系下，培训形式较为单一，培训内容侧重于单一知识点，培训效果局限于在实践过程中对理论进行验证，这显然难以与复合型人才的能力培养定位相适应。
具体问题表现在四个方面：首先，培训模式不适应能力培养路径。“课授理论，实践验证”的培训模式忽略了员工在能力培养过程中对理论知识吸收应用并转化为自身能力的有效路径，容易形成理论培训与实践培训的脱节。其次，培训设置的僵化使得培训内容成为一种固化的任务，忽视了员工参与实践活动的主观能动性，限制了个性能力的发展。第三，培训资源匮乏。主要表现培训材料及其他资源如时间、数据信息等无法满足培训需要。第四，培训环节分散，缺乏有机联系。各个课程的实训内容只为课程理论的单一知识点服务，综合训练内容缺乏。
为克服企业员工培训中存在的问题，形成创新型企业经营管理教育的健康、可持续发展，在开展创新型企业经营管理人才培养过程中寻找一条有效应用自身实践培训资源，构建员工创新型企业经营管理教育的理论培训体系、实践培训体系，探索提高员工创新型企业经营管理教育实效的新路子，企业提供范例和借鉴。2011年起，中电国际根据发电企业特点，对培训市场通用的沙盘课程进行改造，初步开发出适合火电企业沙盘模拟课程，并引入到管理岗位非财务人员财务知识培训。培训内容涵盖财务理论知识培训、沙盘模拟培训、发电企业财务管理实践培训，重点讲解了会计基础知识、会计核算的基本概念与原理，财务分析的相关指标，三张财务报表的内容与解读、有关财税知识和法规等。对普及财务管理知识，强化财务管理意识，拓展管理视角，提升经营管理能力具有较强的指导意义。
项目研发思路及整体框架
研发目标
旨在研发出符合火电企业的沙盘模拟系统，真实模拟企业全面运营等活动的全貌，使受训者在身临其境的操作过程中，获得组织协调、决策判断、战略领导等方面能力的综合训练；提高集团公司中高层非财务管理人员的战略管理水平，提升其对重大的复杂的经济活动与创造价值过程中的决策能力。培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，提高员工的人文素养、科学素质，进一步激发员工积极参与科学研究、技术开发、技能竞赛等各类实践活动的创新热情，培养员工创新精神和实践能力。
结合该沙盘模拟系统，开发出一整套课程体系。此课程体系是高培中心为集团公司非财务管理人员提供的系统开放、互动参与、实务探究、战略前瞻性的培训课程体系，具体目标在于：①以财务角度透视企业的经营过程，在经营中掌握财务决策工具；在沙盘推演中体验不同经营策略对企业财务状况的深刻影响。②提高学员的财务分析、组织协调、决策判断力、战略领导力等能力，增强应对竞争与挑战的能力，实现创新型人才培养目标。③探索并形成行业特色的培训体系，以及企业模拟经营能力拓展培训机制，进而探索火电行业内员工培训体系模块组成形式、学习平台以及运行机制。④发展适应性体验式培训是一种以员工为中心的培训方法。中电国际可以通过推广发展适应性培训，使企业培养的人才综合素质强、实用性更强。
整体框架
本体系的课程是以集团公司的战略发展为背景，从数据的采集模拟、系统设计，到课程体系的集成、教具的研发制作、教学的组织安排，直至教学案例库的建设，紧扣集团公司发展的战略愿景。根据集团公司“分类、梯次、按需”培训的总体要求，从需求入手，以受训者能力提升和职业发展为目标，按照纵向分层次、横向分专业的原则设计课程体系方案。课程对象分为三类人员：参与企业运营管理与执行的中层管理者；业务板块负责人、核心骨干以及管理后备干部；从事企业战略管理与经营决策的高层管理者。
课程体系设计分纵向（梯次）和横向（系统）2个维度进行设计，纵向是指人员分类的3个层级，横向是指课程涉及财税知识、运管流程模拟、相关理论讲座、案例讨论4方面内容。课程内容紧紧围绕培训目标，采用研究式、案例式、体验式教学，讲求培训质量与成效。
沙盘模拟系统由全面运营管理和新建项目投资2个模块组成，每个模块既可单独模拟操作又可进行战略组合，各个模块设计的目标在于：
模块一，全面运营管理：在沙盘推演中了解企业战略经营的全过程。
关注基础工具的应用，尽可能多的在沙盘上涵盖所有基础财务工具。全面理解燃煤火力发电企业运营管理与财务之间的关联，充分理解各种会计概念和术语在实际经营活动中的真正含义；从财务角度获得统一的“语言”，掌控各工作环节。
透视公司的整体经营，把握管理层的决策动因，以价值指标引领企业的战略决策，以利润指标为核心引领企业的日常工作决策。
模块二，新建项目投资：在沙盘推演中了解新建发电机组项目投资的一般过程。
关注估值模型以及自由现金流。全面把握项目投资需要考虑的因素。能够运用项目投资价值评估模型进行可行性分析并进行决策。
火电企业沙盘模拟系统介绍
火电企业职能部门仿真
火电企业沙盘模拟是专门针对火电企业的全面运营管理系统设计的，以沙盘为载体，通过在沙盘上模拟火电企业经营，达到学员角色体验和提升管理知识与智慧的目的。它借助直观独特的沙盘教具，融入市场的各种变数，结合角色分配、情景模拟、教师点评，遵循“体验—分享—提升—应用”的过程，使学员在虚拟的市场竞争环境中运筹帷幄，决战商场，仿真体会企业数年的经营管理过程。
具体来讲，作为一种体验式教学方式，火电企业全面运营管理沙盘模拟采用的教具主要是沙盘，代表已经营若干年的相互竞争的企业。其中，模拟沙盘盘面都按照火电企业的职能部门划分出了各种职能中心，包括营销中心、生产中心、人力资源管理中心和财务中心。本课程中采用了简化的方式，企业组织结构由5个主要角色代表构成，包括总经理、生产总监、营销总监、人力资源总监和财务总监。
（1）总经理。负责制定和实施企业总体战略与年度经营计划；建立健全企业的管理体系与组织结构；主持企业的日常经营管理工作，实现企业经营目标与发展目标。在本模拟课程中，主要任务是带领团队成员，综合考虑各种因素的影响，充分发挥团队的作用，制订有效决策。
（2）生产总监。管理企业的一切生产活动，对企业的生产活动及产品负最终责任。包括投资回报分析；产能规划决策；生产成本分析；市场需求、营销策略和设备产能间的关系；库存管理、设备管理等。在本模拟课程中，其主要任务是参与制定企业经营计划、安排生产任务、控制生产过程、负责机组的更新、维护与处置。
（3）市场总监。主要负责开拓市场，实现销售。在本模拟课程中，具体任务是充分了解市场并掌握竞争对手的动向、制定销售计划、控制营销费用、与生产部门沟通并取得适当的订单。同时还负责燃煤的采购与管理，负责燃煤竞标和市场电的竞标。
（4）人力资源总监。负责企业的人力资源管理工作，包括设计企业组织构架、确定岗位职责、安排薪酬体系、组织人员招聘、培训、考核等。在本模拟课程中，重点做好人员招聘、培训、待岗、换岗培训计划。
（5）财务总监。了解三大财务报表的结构与数据含义，能完成财务报表的编制；编制财务预算与全面预算，根据企业发展制订合理的资金需求计划；加强应收账款管理，控制现金流；了解常用财务分析指标的含义，运用财务指标进行经营绩效分析，发现管理问题，改善经营管理。在本模拟课程中，主要负责企业的资金预测、筹集、调度与监控。其主要任务是控制现金流与应收款项的金额、预测长期与短期资金需求、支付各项费用、核算成本、编制报表并进行财务分析。
在模拟运营中，企业运行所处的内外部环境被抽象为一系列的规则。在此基础上，把学员分成若干组以形成若干个相互竞争的模拟企业，一般每组5人，每位学员将分别担任企业中的总经理、财务总监、市场总监、生产总监和人力资源总监等重要职位，负责以上相应的职能中心，并连续从事5-6年的模拟经营。
教学主要内容
涉及的主要内容有：
（1）企业战略。熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。“沙盘模拟”课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业经营具体的市场经营战略、财务战略以及人力资源战略等。学员在模拟经营中学会对市场环境分析、企业竞争优势分析，学会制定和实施企业总体战略和年度经营计划，学会长、短期战略的平衡，以及战略的选择与执行，实现企业经营目标与发展目标。
（2）生产及营销。了解火电企业整体运作流程，通过“沙盘模拟”课程能制定改扩建发电机组计划，安排企业的生产计划。模拟企业在同行之间竞争发电用煤，抢夺市场电量，调查了解同行商情，反映煤价、电价、电量对电力生产企业经营的重要性，正确进行市场决策。
（3）财务管理。谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。
（4）数据分析。在每年运营结束后，学员可以实时看到各公司的各类报表。学员可通过分析经营数据，从而发现管理问题，进而提升管理水平。可供查询分析的经营数据主要包括：①财务报告：主要包括现金流量表、损益表、资产负债表。了解财务是认识企业的最为基础的工作，通过实战训练，帮助学员加深对财务报表及财务分析指标的认识与理解，透过财务数据分析企业经营管理中的问题。②市场报告：主要包括市场电竞价报告、市场电占有率报告、燃煤竞价报告等。帮助学员了解市场形势、分析竞争对手，从而制定更有效的市场营销策略，提升业绩。③管理报告：主要包括企业各年的经营绩效、各职位的考核情况，既可以全面地了解公司的经营管理全貌，又可以了解各项管理的细化情况，并对最终的经营绩效及各项管理进行分析。
成果实施后所产生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知识体系，提升管理技能。沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟实战体验，培养学员战略管理能力。从最初的战略制定到最后的战略目标实现，经过多年的模拟，演练企业的整体运营，使学员学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证经营业务与企业战略目标的一致。同时，学员通过实战模拟，将掌握企业资产的运营情况，尤其是资金的筹措以及资金的使用情况，估计资金需求，学会以最佳方式筹措资金，控制融资成本，提高资金使用效率，分析资产负债表、损益表的构成，掌握资本流转如何影响损益，进一步解读企业经营的全局。
（2）全面提高学员的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学员的综合素质。通过沙盘模拟经营使学员亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。
（3）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，能使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学员学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。
（4）节约培训成本。沙盘模拟课程研发的成果应用，将减少外购课程引进，从而减少培训费用支出。目前，该项目的研发成果已带来一定经济效益，2012-2013年高培中心因使用自主研发课程而较大幅度减低了外购课程费用支出，据统计共节约34万元。2013年，沙盘模拟培训项目送教上门至常熟、清河、姚孟发电公司，为高培中心增加收入30万元。2012年，中电国际自行组织11次培训，与外购课程相比，共节约17.6万元。该课程对燃煤火力发电企业具有普适性，在集团公司范围内具有极高推广价值，若以每次培训的平均费用6.6万元计算，在集团公司所有火电企业推广实施后，经预测将给集团公司带来1000-1200万元的较可观直接收益。
间接效益
（1）沙盘模拟可以作为测评管理人才的工具。在测试过程中不仅能够测试被试者的经营管理素质和能力，还可以观察被试者的人际沟通能力、团队合作能力、领导能力、大局意识等综合素质。被试者必须根据模拟环境的变化分析市场变动，对生产产能进行预估，掌握模拟企业的资金运转情况、原材料采购情况，在分析的基础上进行科学的决策。与此同时，需要倾听团队中其他成员的意见，综合思考公司采购、生产、研发、资金等方面的机遇与风险。因此，通过这种测评形式，容易测试出被试者的决策、统筹、分析、预测、沟通、团队合作以及解决问题等多方面的综合能力。