运营战略的重要性
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运营战略的重要性范文第1篇
1.有助于形成战略预算保障体系
全面有效的企业预算管理体系必须以企业战略为基础，包含企业战略思想和运营管理内涵，并且要对企业的经营管理、财务、决策等进行反应和约束，以便更好的引导企业走向规范化和战略性的发展道路。企业战略的主要内容是企业通过制定未来发展规划，实现企业的全局部署和全面发展。企业预算管理如果以企业战略为指导，就能够逐渐形成战略预算保障体系，反过来也能够给予企业战略有力的支持。
2.有利于完善企业预算管理体制
企业预算管理模式的出发点和落脚点是企业的发展战略，并且要将企业的发展战略贯穿于企业发展的整个过程，这样才能够不断完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。企业预算管理必须逐步渗透战略目标内涵，并在企业战略的引导下，实现企业的全面科学管理。
3.有助于发挥战略和预算管理的互相促进作用。企业战略和企业预算管理是相互促进的关系，主要体现在三个方面：第一，企业战略的保障体系的形成是以预算管理为基础的。第二，正确的战略能够建立科学的权责制度，而明确的权责制度能够让企业的预算管理实现跨越式发展。第三，企业战略的一个重要内容就是组织，良好的企业组织结构让企业的预算管理更加系统、完整和全面。
二、以企业战略为基础的预算管理策略
1.制定全面预算战略管理准则
基于企业的发展战略，实现企业预算管理水平的全面提升必须制定全面预算战略准则，进而完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。第一，企业预算管理准则的制定要遵循战略导向原则，进行企业资源的优化配置和合理利用，实现企业收支平衡和资源的合理使用，提升运营管理效益。第二，企业预算管理准则的制定要遵循零基预算准则，需要重视企业的战略内涵的渗透，不能照抄照搬。第三，企业预算管理准则的制定必须遵循弹性预算原则，并要根据企业战略的调整进行弹性预算管理，及时调整和完善预算管理体系。第四，企业预算管理准则的制定必须遵循过程控制原则，将企业的运营过程作为预算的基础，为实现企业的战略目标而努力。
2.建立健全预算管理机制
在企业战略的引导下，企业预算管理部门必须要注重建立健全预算管理机制，并且要明确企业预算部门的权责关系和职能分布，做到有秩序、有步骤和有规范的预算管理，为企业的持续性进步奠定良好的根基。企业预算管理体制的建立及健全需要从以下几个环节着手：第一，预算管理部门。这一部门是预算管理的核心部门，负责处理企业预算管理的中心业务，负责整体预算管理工作，也是贯彻企业战略的重要部门。第二，预算处理部门。该部门需要对企业的预算草案进行初步审核和基础处理，并以企业战略为基础和依据完成初步预算任务。第三，预算执行部门。该部门负责执行预算方案，做好预算控制和处理工作。第四，预算考核部门。预算考核部门的主要职责是考核预算的执行情况，并对预算方案的执行状况进行考评，同时也是对企业战略的践行。
3.编制基于企业战略的预算管理计划
编制预算计划是基于企业战略进行预算管理环节的重要内容，而且只有具备严密的预算计划才能够真正为企业的预算管理提供参考和执行依据。在编制预算计划的过程中，要确定预算目标、规划和绩效考核体系，并且要严格依据准确的计划制定步骤进行预算规划的编制，需要注意的是整个过程都要紧密联系企业战略。首先，预算目标必须以企业战略目标为基础和依照，以实现企业战略目标为原则，最终确定企业的预算目标，做好预算计划编制的基础工作。其次，在一定的预算目标的指导下，要根据企业经营管理的实际情况制定预算管理规划，引导企业向既定目标发展和运营。最后，为了更好的保证企业预算管理规划的执行，企业必须制定全面的预算绩效考核体系，为企业的发展创造有利的条件。
4.注重企业预算管理的过程控制
在制定全面的预算管理规划后，就要全面执行预算计划，为企业的发展服务。在执行企业的预算计划的过程中，要严密监测和控制预算管理过程，并且要根据企业战略规划的调整进行预算管理计划的相应改变，提高预算管理的针对性和实效性。企业预算管理的过程控制需要从两个方面着手。一方面，要根据企业战略和预算管理的需要构建预算管理控制主体，即建立企业预算监控的组织结构。企业预算执行过程中需要企业各个环节、部门、企业员工等的通力协作，只有坚持互相监督和自我监督控制，才能够逐渐构建一个完善全面的预算控制系统，才能实现企业内部预算控制的持续性进展。另一方面，企业要根据企业战略明确预算控制重点，即业务监控和资金监控。业务监控主要是指对企业业务环节的预算管理进行控制，实现企业利益最大化。资金监控是企业生存的保证，也是企业赖以进步的源泉。企业的资金运动贯穿于企业运营管理的各个环节，与各个环节、部门的工作紧密相关，只有建立完善的企业资金监控机制和依据企业战略进行预算管理，才能够更大程度的促进企业的全面发展。
三、结语
运营战略的重要性范文第2篇
关键词：企业；战略发展；相关要素；有效途径
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）05-0027-02
随着我国社会经济的不断发展，我国企业在发展过程中面临着新的挑战，企业生存局势越来越动荡多变。影响企业战略发展的相关要素较多，企业发展战略是企业各种战略的总战略，现代企业的发展与企业发展战略息息相关，我国现阶段关于企业战略发展的研究较少，在新形势下，如何加强企业发展战略研究，以调整企业发展规划、制定企业发展战略，满足企业发展的要求是当前企业发展关注的焦点，因此，研究影响企业战略发展的相关要素具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对关于影响企业战略发展的相关要素进行了相关思考。
1企业战略发展的基本内涵
企业的健康发展有赖于企业高效的战略管理。企业面对日益激烈的竞争环境，要想在激烈的市场竞争中取胜，了解企业战略发展的基本内涵是关键。下文将从企业战略发展和企业战略规划两个方面了解企业战略发展的基本内涵。
1.1企业战略发展
关于企业战略的定义较多，以美国哈佛大学教授迈克尔波特教授的定义最为常见。波特认为：战略是一种选择（Choice）。包括三个层面的问题：首先，战略就是定位（Positioning）；其次，战略就是取舍（Trade-offs）；其三，战略就是匹配（Fit）。企业战略发展是对企业的全局所做出的根本性谋划，其主要内容包括规定企业发展的战略指导思想、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤及为实现这一战略目标所采取的战略措施等，是一种战略管理过程。它是企业在竞争环境中，着眼于长远利益，为了赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，适应企业内外部形势而做出的企业总体谋划。
1.2企业战略规划
企业战略规划的实施是促进企业发展的关键。企业的战略规划要经过战略制定、战略实施和战略的控制等步骤。一个能与组织结构匹配、能有效实施的战略，首先是能对内、外部环境的全面洞悉，提炼出符合企业现状和发展要求的愿景、使命和目标，在此基础上构建战略的整体体系，包括了公司层、竞争层和职能层的战略设计，通过整合而选择有核心竞争力的战略方案，在实施中促进企业的发展。目前，战略理念已经得到企业的认同。但是，受制于企业原有各种观念的禁锢，以及前期成功的惯性的吸引力，往往在多领域形成误区，阻隔或混淆了信息，阻碍了企业正确的发展战略的选择，严重影响企业的发展和生存。因此，制定企业战略发展规划势在必行。
2影响企业战略发展的相关要素
一般来说，影响企业战略发展的相关要素，主要表现在忽视企业发展的现状、合作竞争的意识较弱、缺乏动态的系统观念、品牌战略营销不完善和人力资源开发不合理五个方面：
2.1忽视企业发展的现状
战略方向的选择与企业自身状况有显著相关性。企业在发展过程中，由于忽视了企业发展的实际情况，往往选择的企业发展战略不适合企业的发展。具体说来，企业在战略选择时没有考虑到企业发展的环境、企业自身的经营状况和经营水平，在进行企业战略规划时没有深入了解社会需求等，贸然进军陌生行业或非关联领域，使企业制定的战略发展规划和企业实际发展速度存在着一定的差距。结果往往由于管理、资金、技术和外部环境不稳定因素等影响，使企业的发展陷入困境。另外，一些成熟期型企业在战略选择时过于保守，漠视企业发展创新的重要性，仍然采用传统的企业管理模式进行管理，显然不适应现代经济社会发展的要求，影响了企业战略发展的效果。
2.2合作竞争的意识较弱
合作竞争从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。从企业的未来发展趋势上来讲，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争，是企业未来发展趋势。目前，在企业发展过程中，合作竞争的意识较弱也是影响企业战略发展的重要要素。究其原因，很多企业在发展过程中由于忽视了合作竞争的重要性，更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，使现代企业的竞争模式仍然停留在价格竞争阶段，战略发展的选择空间被严重压缩，导致企业发展较慢。
2.3缺乏动态的系统观念
企业战略发展是一项综合的系统工程，关系到方方面面的部门，在企业发展过程中，缺乏动态的系统观念，也是现代企业发展的瓶颈。对企业发展而言，企业战略管理是企业为实现战略目标的一个动态管理过程。然而，很多企业在发展过程中由于缺乏动态的系统观念，在企业的发展过程总抱着试一试的心理，走一步算一步，这样的发展观念，忽视了战略的预见性、导向性和长期性等等特征，使企业的发展无法有序进行。积极转变企业发展观念，树立战略发展的观念，对企业实施动态的系统管理，是企业迫切需要解决的问题。
2.4品牌战略营销不完善
影响企业战略发展的因素中，品牌战略营销不完善，也是一个较为重要的因素。在我国企业发展过程中，企业在职能战略选择和整合中往往处于尴尬的境界。从我国企业发展的实际情况上看，我国企业大多数处于附加价值比较低的制造环节，企业的生存和发展空间狭小，加之企业在发展过程中对产品的认知度不高，没有采取品牌战略营销手段，使所制造的产品在国际市场竞争中难以取得优势地位，很难占领全国市场和打入国际市场。这都是由于企业品牌战略营销不完善造成的。
2.5人力资源开发不合理
人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件。在企业战略发展过程中，人力资源开发不合理严重困扰着企业战略的发展。多数企业在我国当前宽松的劳动力供应市场上，没有重视人力资源管理的重要性，在人力资源开发上不具备健全的用人机制，很多员工的潜力没有完全发挥出来，直接影响着企业工作的效率。有的企业对现有员工没有提供员工上升的空间，无法激发员工工作的积极性，造成人员流动的现象较为普遍，人才较为匮乏。这些都是与企业战略发展的基本理念相违背的，最终使企业在战略选择中迷失方向。
3企业战略发展的有效途径探析
为进一步促进企业的发展，在深入分析影响企业战略发展的相关要素的基础上，企业战略发展的有效途径，可以从以下五个方面入手：
3.1变革企业战略发展理念
变革企业战略发展理念是企业战略发展的有效途径之一。在企业战略发展过程中，应变革固有的企业决策层的牵引力作用，结合企业内外发展环境，确定企业战略发展的核心理念。尤其是在企业战略规划的制定中，要结合本企业发展的实际情况进行企业战略规划的制定，使制定的企业发展规划适合企业发展的需要。如企业可以积极引进先进的企业发展理念，不断优化更新企业决策层和内部员工的企业发展管理，使企业战略发展朝着一个切实可行的方向发展，这是做好企业战略发展的必经之路。
3.2树立核心竞争力的观念
树立核心竞争力的观念，在企业战略发展中必不可少。核心竞争力是现代企业竞争的重要特征。针对企业合作竞争意识较弱的现状，在企业各项资源的基础上，确立核心竞争力的观念，是促进企业战略发展的具体体现。对企业战略发展而言，在企业发展过程中通过整合企业的现有资源，形成具有竞争力的优势产业，适应市场内外环境变化的需要，是形成核心竞争力的关键。只有树立核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，从而有利于多角度地选择企业战略发展方向，推动企业的可持续发展。
3.3实施资本运营发展战略
实施资本运营发展战略是企业战略发展的重点和难点。目前，我国企业大都规模较小，抵御风险的能力较弱。实施资本运营发展战略，可以增强企业抵御风险的能力，使企业在短时间内获得较大的发展。对企业战略发展来说，企业实施资本运营发展战略，可以通过展开企业并购或组件战略联盟的战略来实现。企业通过实施资本运营发展战略，可以扩大市场份额，获取新的技术，进而降低企业运营风险，无论是对企业拓宽国内市场和参与国际竞争都具有深远的意义。例如广东HX公司前几年在发展过程中遭遇规模小、竞争力减弱的问题，通过调研，抓住了珠海RH公司欲寻找战略伙伴联盟的机会，适时实施了资产重组的战略举措，以其在珠海的其他资产入股，从而成为该公司的控股方。之后几年取得重大突破，成为行业内的领头羊，取得显著效益，这就是一个很好的例证。
3.4完善企业品牌战略营销
在企业发展战略中，完善企业品牌战略营销，也是企业发展战略的重要环节。随着企业的发展，要想把企业做大做强，必须在品牌营销上下功夫，使企业从产品经营、资本运营转向品牌运营。对企业来说，品牌价值是企业最重要的价值。企业要重视品牌战略营销的重要性，在扩大企业知名度的基础上，打响企业的品牌，有利于强化企业的美誉度，增强顾客的忠诚度。完善企业品牌战略营销，可以通过结合企业其他资源和能力的相关因素，形成有别于其他企业的独特竞争优势，力求在激烈的市场竞争中占据一席之地。
3.5加强企业人力资源开发
加强企业人力资源开发，可以为企业的战略发展提供必要的智力支持，从而有效地促进企业战略发展。在信息化建设的大背景下，人力资源无疑是企业的首要资源。深入挖掘企业员工的潜力，使之服务于企业发展的需要，是提高企业经济效益的关键因素。在我国企业的发展过程中，要实现企业战略发展，必须重视企业人力资源的开采和利用。加强企业人力资源开发，可以从两个方面采取措施：一方面企业可以对现有员工定期开展专业培训工作，以提高企业员工的专业知识和技能水平；另一方面，可以积极引进专业人才，优化企业整体队伍素质，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，进而促进企业的发展。
4结语
总之，企业战略发展是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。从战略发展的角度看，企业应变革企业战略发展理念、树立核心竞争力的观念、实施资本运营发展战略、完善企业品牌战略营销、加强企业人力资源开发，不断探索企业战略发展的有效途径。只有这样，才能为企业赢得竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，进而促进企业又好又快地发展。
参考文献
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运营战略的重要性范文第3篇
一、企业战略的概念及特征
1.企业战略的概念。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等几个层面的内容，是对企业各种战略的统称。企业战略虽然分为许多种类，但其所存在的基本的属性是相同的，企业战略是对企业的谋略和对企业整体性、长期性和基本性为题的计谋。但企业战略在企业经营的过程中也是存在异同的，虽然基本属性是相同的，但是对于谋划问题的层次和角度却是不同的，不过只要是涉及熬企业的整体性、长期性和基本性问题，就都属于企业战略的范畴。
2.企业战略的特征。
企业战略是设立远景目标并对实现目标轨迹进行的总体性、指导性谋划，属于宏观管理范畴，一般而言，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略的指导性不仅规定了企业具体的经营方向和远景目标，更加明确了企业的经营方针和行动策略，策划了所要实现目标的发展轨迹，企业战略的指导性在企业经营管理活动中起到了先导的作用。企业战略的全局性是通过将企业立足于未来和国际、国家的政治、经济等方向进行的经营环境的具体深入性分析，通过结合企业自身拥有的资源，站在企业系统全局的管理高度上，对企业的远景发展以及运营模式进行了全局性的预测规划。另外，企业战略的长远性表现在企业不能以短期计划为目标，只看到眼前的利益，而是要兼顾短期利益的同时，要着眼于长期生存和长远发展的思考下进行的对企业进行全局长远的规划，企业战略的长远性不仅确立了企业将要发展的远景目标，更谋划了将能够实现远景目标的发展轨迹以及宏观管理的策略，通过对企业长远性的倡导，企业必须明白若要使企业长久不衰的立于世界的不败之地，必须要对企业的未来发展有规划，即使此规划需要经历长远的奋斗过程，企业战略的长远性可以使企业具有明确的发展方向。企业战略不仅界定了企业的经营方向，明确了企业的经营方针和行动指南，同时筹划了能够实现目标发展轨迹的指导性措施和对策，通过将发展前景立足于未来，对国家的政治经济文化等环境进行深入分析，对企业的潜力远景进行全面的规划，在企业经营管理中具有导向的作用。
3.企业战略的重要性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。首先，企业战略的选择是否科学和合理，能否实现对企业高效经营的目标，都取决于企业战略上的选择，如果企业战略选择失误，将导致企业的整个经营活动无法正常进行，甚至可能导致破产。其次，如果企业想要实现自己所为生存、盈利和发展的理想性目标，就必须要选择好企业战略，目标依赖于战略，战略服务于目标是企业经营活动中所赖以生存的规律。因而企业战略的正确选择是企业目标得以实现的重要保障。最后，企业战略是企业充满活力的有效保证。在企业的经营过程中，若企业的战略目标选择正确，则可以使企业有效的发挥自己的比较优势，使其在同行业中脱颖而出，成为同企业中的佼佼者。
二、人力资源绩效管理
1.绩效管理的概念。
在企业经营中，绩效管理是指为了达到企业所要求的目标，通过持续对外开放的沟通过程和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，从而有力推动团队和个人做出利于目标达成的行为。人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过计划和规范化的管理，对企业中的各类问题进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人与企业共同实现目标的活动过程。
2.绩效管理的特点。
绩效管理的特点体现在各方面，首先，人力资源绩效管理以企业战略为向导，是综合管理企业、团队和员工绩效的过程，是员工提高工作绩效的有力工具，提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标之一，绩效管理的各环节都是为此目标而服务的。其次，人力资源绩效管理可以促进员工能力的开发，绩效资源管理通过计划协调和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，促进其工作能力的提升，同样是人力资源绩效管理的核心目标之一。最后，人力资源绩效管理作为一个完整的系统，必须与人力资源管理中其他环节合理对接，才能发挥其应用的作用。
三、企业战略对人力资源绩效管理的影响
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。人力资源绩效管理通过提升员工的绩效工作，提高其自身的工作能力和综合素质，从而提高企业的经营效率。选择正确优越的企业战略，不仅可以提高企业中高层人员的指导能力，使其具有良好的综合素质并对能够对企业员工进行合理的分配与指导，同时正确优越的企业战略能够帮助企业高程工作人员对企业相关项目进行有效的整合，确立企业在运营中所追求的目标。企业战略的良好实施，可以锻炼企业工作人员在复杂的经营环境中取得高效处理事务的能力，从对企业工作人员在经营环境中锻炼出来的相关能力，充分对具有潜力的员工加以重用，使其在人力资源绩效管理过程中充分发挥能力，实现其在企业单位中所具有的相关价值。同时，正确的企业战略还可以通过良好的渠道，在人力资源绩效管理中培养员工的工作热情，企业员工只有拥有良好的工作热情，对工作充满热爱和信心，才能够使企业获得高素质高文化的优质员工队伍，从而进一步提升企业中人力资源绩效的管理，通过企业优越的战略，增加员工对企业的信心，促进企业在同行业中的竞争力，并且增强企业在各企业行业中竞争所需要的实力，从而展现企业战略促进人力资源绩效管理在企业中的重要作用，形成积极向上的企业文化。
四、结语
运营战略的重要性范文第4篇
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
运营战略的重要性范文第5篇
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
运营战略的重要性范文第6篇
关键词:平衡记分卡;战略;环境
中图分类号:F27文献标识码:A
当前,企业能否在不断加剧的竞争环境中立于不败之地,更多的取决于企业战略性竞争优势的取得和战略执行能力的提高,因而目标管理、战略KPI、流程再造等一系列工具被管理者们提出并运用到实际管理中。为了克服传统的绩效管理系统的不足,1990年美国管理会计学家罗伯特・S・卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・P・诺顿提出用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系,即平衡记分卡BSC。
一、平衡记分卡的维度分析
简单地说,BSC框架是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。根据Kaplan和Norton的研究,BSC指标体系主要由四个方面组成,即财务维度、客户维度、内部业务维度、顾客维度。这四个维度的提出,不仅有利于正确评价企业经营业绩和竞争实力,还直接表明企业的奋斗目标和宗旨,有利于企业全体职员对其战略计划、目标的理解,有利于管理者决策的正确制定以及战略性竞争优势的形成。(图1)
BSC框架的四个角度反映了一种内在的因果逻辑:企业要获得财务的成功,必须从顾客角度来提升企业价值,为顾客创造价值只能优化内部价值创造过程,优化内部流程只能通过学习提高能力获得。这四个维度互相推动,促进企业螺旋式发展。
二、战略管理要求下的平衡记分卡框架
BSC框架本身不是一个详尽的系统,而是一个框架。因此,BSC框架存在不可回避的理论与现实问题。人们对BSC批评的焦点主要集中在以下方面:(1)BSC框架忽视了其他利益相关者如员工、供应商等的重要性,未能很好地处理与外部利益相关者的关系;(2)BSC各维度与公司价值模型之间缺乏必要的逻辑联系;(3)BSC是静态而非动态系统的战略业绩管理工具,无法适应不确定战略的要求。
这些不足说明了现有框架无法满足企业对环境保持高度的关注,企业没有能力做到跟踪环境并及时调整战略。我们认为,虽然现有平衡记分卡由财务、顾客、内部业务流程、学习成长这四个方面构成,但在管理实践中BSC并不一定要包括这四个方面,也并不是只能包括这四个方面,目前没有任何研究能证明包括这四个方面的BSC是最合理的。在这四个方面以外,一些企业还应该考虑其他重要团体的利益,如供应商、社区等。如果建立强大的供应商关系是突破客户与财务业绩的一部分,那么对于供应商关系的目标和衡量指标就可以单独作为一个方面来考虑;如果环境与社区关系是公司战略的一部分,那么相应的目标和衡量指标也就应构成记分卡的一部分。Atkinson(1997)认为,随着市场变化和竞争激烈程度的加深,战略和目标本身也随着企业经营环境而连续修正,像BSC这样的相对缺乏弹性的业绩评价系统就被认为不太合适,或者需要修正。我们认为,企业需要不断提高自身对外部环境变化的敏感度,BSC应该将环境考虑进去,成为一个不断接受环境变化而连续调整战略和行为的工具,而不是一种间断的非连续的控制手段。
三、新平衡记分卡框架的构建
(一)构建方法。谢琨、刘思峰认为,常规BSC仅仅反映了市场体系,改进BSC框架的较好方法应该是在四个标准战略角度外另外增加一个“非市场战略角度”,而且Kaplan和Norton指出对于企业的BSC制定可以根据实际情况重命名或增加一个战略角度。我们尝试从环境角度考虑对BSC框架进行重构。
BSC框架的改进有两种方法:第一种是全线纳入法,即在不改变常规BSC的四角度的基础上,将环境指标整合到各维度中去。这种方法保留了BSC原有的结构,但战略执行中环境的作用仍不够明显。有学者试图将环境进行拆分,将一部分市场化的环境要素糅合到原有四个角度之中,然后再将非市场化的环境要素单独列为第五角度;我们在这里选用了第二种方法――整体添加法,即在原有四维度的基础上直接加入环境维度,原来的四维度变成包括环境的五维度BSC框架,这样结构虽然有所改动但保留了原有视角的独立性,比较容易接受。
(二)环境维度的分析。在平衡记分卡的环境维度中,我们将环境分为两个层面:对公司企业日常运营产生直接影响的部分,我们称为运营环境,包括供应商、竞争者、劳动力市场、金融机构等;倾向于影响公司企业乃至整个行业的部分,我们称为背景环境,包括政治、经济、法律、社会及其他宏观环境。在环境视角下观察企业应注意到的问题:①基于企业运营环境的考虑:我们的企业是否处于一个良好的状态;②基于行业背景环境的考虑:我们的行业是否处于一个良好的状态。
1、企业运营环境。运营环境是与企业日常的生产经营密切相关的小环境,良好的状态可以使企业在下一时期顺利发展。供应商的稳定甚至供应商多寡都对企业产生影响。例如,一个企业寻求通过海外购买资源在价格、质量或运输上占取优势,这样的决定就会面对一定程度的不稳定性,尤其是在实行自由汇率的地方,在国内市场寻求资源就相对稳定得多。当然,竞争者也是企业运营环境的重要组成部分。劳动力市场、充足的劳动力供给都是促进企业发展的运营环境所需要的。发现运营环境的问题应及时给予了解并改进,使之变好。只有企业处于好的运营环境中我们才能有利于战略的实施,提高战略执行力度。
2、行业背景环境。我们将企业的行业背景环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。政治和法律是企业生产经营活动的基本条件,如果一个行业本身就是违法的,就算能创造再大的利润也是不可行的,就像。经济环境对企业生产经营的影响直接具体。社会文化环境与自然环境关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策,以获得新的竞争优势。
BSC对企业战略有较高的要求,企业应在符合企业使命的条件下,充分利用环境中存在的各种机会和创造机会,确定企业同环境的关系,规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策,合理调动和分配全部资源,制定出适合企业成长与发展的远景目标与发展战略。
(三)框架的应用前提
1、平衡性的保持。BSC顾名思义,要保持平衡,原来的四个维度能很好地保持平衡,现在我们构建五个维度新框架同样也能保持平衡性。常规BSC注重短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡,我们引入环境角度后,根据环境要素的变化,适时的调整战略,实现可持续发展战略,这与为实现可持续发展而设置的环境绩效评估在思想上是一致性的。单纯的财务指标体系绩效评估下,经理人员容易采取企业经营的短期行为。环境角度的加入,环境绩效评估这样的非财务指标就可以对未来的企业业绩因素进行有效衡量,从而避免企业短期行为,这样保持了BSC的平衡性,从而实现战略的可持续发展。
2、维度间的因果联系。BSC要发挥作用,各指标必须处于一个顺畅的因果链条之中。对企业来说,只要对经营单位战略的成功是重要的,就可以纳入BSC中。我们加入环境就是因为它对战略有重要的影响。需要注意的是,任何目标和衡量指标不应作为单独的一系列措施附加在BSC中,纳入BSC框架的衡量目标和指标应当充分融入因果关系链条之中,由这个因果关系链条将一系列目标和衡量指标与企业的战略相连。因此,在构建的BSC框架中,我们要对企业的内外部环境和现状进行系统分析,从全局上掌握企业真实情况,比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上,运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析,为企业总体战略的确定提供可靠依据,然后根据这些可靠的数据确立企业远景和战略,并保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。
四、新平衡记分卡框架优势分析
(一)变被动为主动的执行战略。BSC是战略执行工具,但往往决策者不总会和执行者的利益保持一致。而加入环境维度的BSC就可以让执行者了解企业目前的运营状态,所处的行业是不是要求我们开发高端技术,等等。只有让执行者也面临决策者的境地,才会理解决策者战略的英明,才会高效地执行战略。
(二)将BSC由一个控制系统变成了一个交流改进系统。常规BSC是用来使部门和个人服从于一个事先制定好的计划,而新BSC更注重把它看作为一个交流、通知和学习的系统。不仅企业最高领导者,通过BSC方便地掌握自己企业内部各部门清晰、全面的运作状况,战略执行者也能根据企业当前的环境向高层提出建设性的意见。
(三)新的BSC是全员参与的产物而不是高层的控制手段。BSC关系到企业的方方面面,涉及到企业的各个子系统和分支系统,要根据多变的企业环境设计出科学可行的平衡记分卡并全员参与。可以说,BSC的应用涉及到企业行业的发展前景,企业未来发展和企业自身的整体利益,也涉及到每一个岗位、部门和员工的切身利益。
五、结语
可以看出,BSC是一个变革工具,其实施过程就是长期变革的过程。BSC不能固定四个维度不变的,而且不同的企业所包括的具体内容也会有差别。因此,我们将环境纳入战略执行,这种思路必将为传统的BSC带来新的活力。
(作者单位:河海大学商学院)
主要参考文献:
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运营战略的重要性范文第7篇
关键词：流程运行效率；影响因素；AHP；建议
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.054
1引言
要想了解和研究企业流程的运行效率，必须首先清楚的了解流程的概念和内涵。流程的产生可以追溯到泰勒时期，劳动分工使得每个员工的工作成为企业流程中的一个环节，但是，人们普遍认为，流程的真正形成是在福特发明汽车生产流水线的时期。对于流程的定义，学术界没有统一定论，哈默认为流程是一组相互关联的活动进程，可以为客户创造价值。托马斯・达文波特和詹姆斯・肖特认为流程是一系列精心设计的活动，可以为特定顾客或市场提供特定的产品或服务。
国内学者艾成林定义流程是为完成一定目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。张绪柱认为流程是企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列具有一定的输入输出关系和相互差异的转化能力的连续活动。因此，我们发现，流程是企业的一系列活动，流程的运行效率是指这些活动的运行效率。安立超等研究论证了医院门诊流程的优化可以提高医院运营效率。丁文将从会计学的角度出发研究了流程管理可以提高企业的管理水平。由此可见，流程的运行效率影响着企业的运营效果，但是，企业内又有多种因素影响着流程的运行效率，包括战略制定、组织结构、管理模式及人员素质等。余玮在研究企业流程再造的过程中提出，在进行流程梳理、优化、再设计的过程中一定要考虑影响流程运行的因素，包括战略制定、组织结构、绩效管理、人员素质及信息技术等。学者毕江选取了电视台节目制播网络化业务流程为研究对象，构建简单分析模型，探讨了影响效率的关键因素，包括人为因素和设备性能。本文结合这些影响流程运行的因素，分析其特点，选择了战略、组织、人员与技术四个主要因素进行研究，并对这四个因素进行分解，运用层次分析法探究它们及其包含的子因素对于企业流程运行效率的影响，并结合实例提出相关对策。
2基于层次分析法的流程运行效率影响因素研究
AHP产生于20世纪70年代中期，由美国著名运筹学家T.L.Saaty等人研究提出。它是一种应用非常广泛的多为决策分析法，将决策问题的有关元素分成了目标层、准则层、决策层等层次，并且基于此进行定量与定性分析。这种方法可以很好的用数量形式表达和处理人的主观判断，在研究多因素影响问题的应用中，深受推崇。在本文的研究中，由于影响流程运行效率的因素大多无法用定量的方法直接给出，而且，影响企业流程运行效率的因素也比较多，因此，运用简单实用的AHP可以很好的解决这一问题。
2.1构建层次结构模型
根据企业流程运行的情况与特点，结合咨询专家意见，对战略、组织、人员以及技术这四个主要因素进行了分解，战略因素包括战略明确性、战略适应性、战略执行力；组织因素包括为组织机构、人员配置、人员分工、组织绩效评价；人员因素包括：领导者管理思维、员工技能和人才储备；技术因素包括：IT开发与设计、IT运行与维护和技术成效。按照影响因素的类别特征分类，结合AHP中的层次结构模型，将企业流程运行效率影响因素分解，构建企业流程运行效率影响因素的递阶层次结构模型，如表1所示。
2.2构建判断矩阵
分析企业流程运行效率影响因素层次结构模型，对同一层级中，不同因素对上一层级某个同一因素的影响程度大小进行两两比较打分，构建判断矩阵，采用一致矩阵法进行分析。判断矩阵如表2所示。
其中，在构建判断矩阵的过程中，进行因素间两两比较赋值的过程中，按照Saaty等人提出的重要性标度含义表进行赋值，这个9级标度法，是指某准则与另一准则的重要度用1、2、3、4、5、6、7、8、9来表示，具体如表3所示。
2.3检验一致性
由于判断矩阵源自于专家打分，专家在进行两两比较时依据的价值取向和定级标准可能会存在差异，加上重要性等级赋值具有非等比性，所以，矩阵的构建过程中，可能会出现不一致性。为了提高运用AHP进行分析决策的科学有效性，我们有必要对判断矩阵进行一致性检验，判别式如下：
CI=λmax-nn-1
上述公式中，λmax是指判断矩阵的最大特征值，n是表示判断矩阵的阶数。当CI=0时，判断矩阵具有完全一致性。同时，为了进一步有效的判断矩阵的科学性，我们运用Saaty学者建议的一致性比率结果来检验一致性，具体如下：
CR=CIRI
当CR
3案例分析
3.1A公司流程运行现状简介
A公司是一家大型航空发动机及零部件制造企业，主要为部队及国外航空飞机客户提供发动机整机或零部件，经过改革开放三十多年的不断发展，A公司已成榧军用飞机、外贸客机、民用飞机发动机零部件及整机制造为一体的优秀企业。但是，随着企业面临的竞争越来越激烈，自身体制与规模的不断发展壮大，企业的流程与运营问题变得越来越突出，具体表现为：
公司的战略不明确、执行落地较难，流程繁杂不清晰，流程效率低下，进而导致企业业务量涨幅下降，产品质量不稳定，部门之间协同效率较低，生产效率较低，顾客需求反应速度慢，顾客满意度降低，员工工作效率低下等运营困难。综合以上问题表现，本文选取A公司作为案例，运用层次分析法来分析其业务运行效率的影响因素，找出其关键影响因素，进而提出一些针对性的建议来指导A企业进行流程梳理与优化。
3.2层次分析法分析
首先，通过因素间的两两比较构造判断矩阵。通过建立的企业流程运行效率影响因素递阶层次模型，结合A企业流程运行过程中的实际情况，对“战略因素”、“组织因素”、“人员因素”、“技术因素”两两比较，得到以下评价矩阵：
然后，我们对第三层影响因素进行分析，对于“战略因素”，有三个分解子因素（C1，C2，C3），对于“组织因素”有五个分解子因素（C4，C5，C6，C7，C8），“人员因素”有三个分解子因素（C9，C10，C11），“技术因素”有三个分解子因素（C12，C13，C14），根据每个子因素对上一层因素影响程度的大小，将他们进行两两比较打分，分别得到战略因
素判断矩阵B1、组织因素判断矩阵B2、人员因素判断矩阵B3和技术因素判断矩阵B4，具体如下：
运用层次分析法软件YAAHP计算，得出企业流程运行效率影响因素矩阵λmax=4.0710，一致性比率CR=0.0266，CR
通过进一步计算，对影响流程运行的因素按照其影响程度从大到小排列，得到以下权重排序表，如表5所示。
影响流程运行的因素是多方面的，通过以上对于A企业流程运行影响因素的分析比较，可以看出，战略、组织和领导者管理思维因素是其流程运行过程中的关键因素。因此，在以后的流程梳理与流程优化过程中，应重点考虑这三方面因素，从而提高企业的流程运行效率，进而提高企业整体运营效率。
4A企业提高流程运行效率的建议
4.1战略层面
战略的适应性和执行程度，是影响流程运行的首要因素。同时，流程作为战略落地的具体表现形式，明确的战略定位可以让企业明确自己的经营目标，使流程畅通无阻的运转下去。因此，企业必须建立清晰、明确的战略，以指导流程。而且，企业制定的战略必须适应本企业，这样，流程才能承接企业的战略。在战略的执行上，企业一定要严格把控，加大战略的绦辛Χ龋促进战略的落实，从而提高企业的流程运行效率。
4.2组织层面
组织机构作为企业流程的外在载体和企业流程运行管理的主要机构，直接影响着流程的运行效率。传统的职能型组织机构中，管理层级较多，部门较多，信息传递缓慢，顾客需求反应速度慢，部门之间业务接口不清，部门职责岗位职责重叠或缺失，部门之间推诿扯皮严重，从而严重影响了流程运行效率。因此，为了提高企业流程运行效率，企业必须按照流程重新梳理、调整组织机构，减少管理层级，打通部门隔墙，重新划分部门职责，明晰部门业务接口，减少部门职责的重叠和缺失。同时，通过组织机构的调整，提高员工的流程管理意识和水平，促使其对流程负责，而不仅仅是对上级负责，为企业构建流程型组织向流程型管理转变奠定基础。
4.3人员层面
在影响企业流程运行效率的人员因素中，领导者管理思维的权重最高，因此，企业的流程化管理进程中，提高领导者的管理思维将会是重中之重。领导者作为流程的主要推动者或者是作为部分流程的所有者，对流程的运行起着关键性的作用，传统职能型组织中，领导者一般将管理部门作为管理的第一要务，流程型组织中，领导者将会转变思维，转变为管理流程、管理业务。从而，打通跨部门的流程关键节点，减少流程运行中的阻力与障碍，提高企业流程运行的效率，进而提高企业的运营效率。
5结论
企业的流程运行效率在影响企业运营效果的同时也受到企业内多种因素的影响。正确识别这些影响因素，并对其进行比较分析，采取适当措施进行调整、优化，将有助于企业的发展和成长。本文结合文献研究结果，从战略因素、组织因素、人员因素和技术因素四个主要因素着手，并将这四个因素进行分解划分成各个子因素，运用层次分析法探究它们对流程运行效率的影响权重。通常情况下，影响因素的权重越大，说明改变此因素对企业流程运行效率产生的影响越大。因此，分析排序结果有助于企业了解流程运行过程中不同因素的重要程度，从而使得企业能够有针对性的采取措施，为企业提高流程运行效率提供有力支持。最后，运用A企业实例，说明研究结果，并从战略、组织和人员三个层面提出了一些改善流程运行效率，优化企业流程的对策。
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运营战略的重要性范文第8篇
关键词:电子商务;战略;企业战略
中图分类号:F724.6文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0262-02
1电子商务战略概述
战略的概念源于战争实践,是筹划和指导战争全局的方略。它强调站在宏观全局的角度,分析内外环境、审视当前形势,在充分掌握自身优劣信息的基础上,作出并借以指导参与全局作战的方略。电子商务战略正是以电子商务为本体,借引战略思想,指导电子商务长远发展的方略。电子商务(Electronic Commerce),是指在广泛的商业贸易活动中,借助高效便捷的计算机和通信网络环境,基于网络方式,买卖双方在保有时空差异性的基础上,实现网上购物、网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。这种商务模式涉及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。电子商务战略,则是整合电子商务发展经验,通过对产品、市场、核心业务及各种环境的深刻分析,制定并执行的推进电子商务模式不断发展的方略。
我国电子商务战略的发展经历了从无到有、从简单到多元,以及从静态到动态的过程,并仍然处于高速发展阶段。如果说第一代电子商务是一种地盘的争夺,战略的重要性次于战术,战术的重要性次于实验性探索电话,那么这一阶段已告结束。取而代之的是,今天的社会正在进入第二代电子商务。在第二代电子商务的语境中,不论是品牌产品供应商、实体零售商,还是电子零售商,现在都必须把注意力转移到以注重战略来获取竞争优势。
我国属于新兴市场国家,市场总体呈现出机遇众多,多元发展迅速的特征。电子商务具有极大的潜力推动企业打破原有企业战略的束缚,从而加快改进企业运作流程的步伐,在新的市场营造更具新意和吸引力的竞争优势。电子商务战略应该首要推动企业产品竞争力、管理能力、技术创新能力的提升。
2制定和执行电子商务战略的关键问题
2.1产品分析
商务的核心对象是产品,没有对产品精心推敲,就没有对产品现状及预期的把握,更谈不上制定产品相关的战略。产品分析必须被精确纳入电子商务战略的制定流程中。这是因为,电子商务活动的进程是非常迅速的,信息的高速流动,结合物流、金融、银行等行业的高效常态运作,使得产品在市场上的流通力极强,包括产品的品牌和口碑。这种超强的流通能力,保证了产品能在相对较短的时间内渗透到市场的细分角落,但也留下了隐忧。如果对于产品的内涵和外延分析不准,则极有可能使得产品与市场的不恰切性,通过超强的流通力,在整个市场蔓延,这对于一种产品成长的打击无疑是毁灭性的。只有将产品分析放在战略高度,才可能保证电子商务效益的发挥。
2.2市场分析
电子商务绝不仅仅属于销售的范畴,而是源于市场对销售模式的探寻,发展为对于市场本身的探寻。在现代企业的市场业务体系中,市场部门与销售部门同样被置于相当重要的地位。电子商务拓宽了产品的生长范围,为产品的销售与更新换代提供了更为广阔的渠道。然而,电子商务也使得同一种商品面对竞争对手威胁的机率大大增加。一方面,一种商品的问世,很可能通过电子商务途径快速为他人所获得和熟知,并据以复制。另一方面,网络环境中信息的同质性,使得商品之间的相似性天然增加。这些都将导致产品面临的市场竞争将更为激烈,更具不确定性。只有将市场分析纳入战略视野,才可能为电子商务具体形式的发展辨明方向。
2.3目标的契合度
电子商务战略能否被科学合理的制定,并长期有效的执行,必须考虑其与战略目标的契合性。所谓目标契合,是指电子商务战略要能体现推行电子商务的预期目标,同时有助于该目标体系的达成。把握这种契合度,关键又在于目标的明确和战略是否能与目标保持一致。企业采用电子商务的模式,来充实和推广业务,最终目的是要借此提升企业业绩。在这里,“增长”是电子商务战略的最终目标。只有把握和维护好这个目标,在反复试错中将战略推进的实际情况同目标结合起来,才能保证电子商务战略的真正效益。当然,这里的目标不仅局限于企业利润,还包括技术改进、制度完善、设备更新、人才成长、客户满意度提升等多重内涵。维护这些目标,也成为战略不得不思考的内容。
3电子商务战略优化
3.1注重围绕目标配置资源
既然战略核心是企业产品和市场增长点的探寻,那么企业的优势资源就有必要集中到激活增长点上来。探寻企业增长点的意义在于,帮助企业找到可持续发展的最大能量。对于电子商务而言,就是要在明确企业采用此种商业模式的目标的基础上,将财务、技术、流程、设备以及人力等资源整合式地投入电子商务之中。当资源被倾向性的配置到围绕目标的诸多环节中时,电子商务的顺利推行就成了有本之木、有源之水。必须强调的是,在多大程度上优化电子商务战略资源的配置,也取决于企业对于电子商务本身的认知。如果企业的发展战略及经营特色欢迎电子商务模式的引进,那么资源配置的力度会大一些。而如果企业并不需要电子商务,或者较少需要这种模式,那么资源是不会主动流向这一领域的。
3.2突出核心业务
任何一个企业,都有它独特的主营业务,核心业务的运作过程就是企业的主导流程。电子商务战略应该结合企业的核心业务和主导流程展开,其实施亦有多种力量的推动。电子商务的发展,最大的驱动力量在于企业开拓市场的需要。如哈默尔所言,核心能力是一组技能和技术的集合体,是将技能、资产和运作机制有机结合的企业自组织能力,是在竞争中起支配作用的最基本力量,也是企业获得长期竞争里的源泉。突出核心业务,优化电子商务战略制定实施,必须旨在使电子商务战略成为有价值且可替代性小的必然选择。