运营战略计划
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运营战略计划范文第1篇
[摘 要] 在我国国民经济的发展中，电力企事业单位的建设成为了我国电力发展的重点方向。电力市场的开发建设，不仅是电力企业开辟广阔前景的重要战略，更是关系着电力企业运营水平和经济效益的重要营销策略。本文针对信息化供电前景，分析了供电公司在电力市场开发中的种种问题，探究如何打造电力市场开发战略体系。
[关键词] 供电公司；电力市场；战略计划；计划体系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 034
[中图分类号] F426 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0063- 02
0 引 言
在信息爆炸的r代，互联网的应用为各行各业的发展提供了多元信息化这一提升开发空间的有利途径。在各领域的信息化应用中，供电公司由于其与信息相关的特质而逐渐形成了信息化供电公司这一新型供电公司运营体系。这一进步，不仅为供电公司在日常运营的过程中提供了种种便利，更是保证我国电力市场稳定有效运营的又一可行战略。当前，电力市场竞争十分激烈。在现今我国经济体制的影响下，电力市场由于其资源日渐丰富，多家供电集团公司日益崛起，当下的电力市场正逐步走向前所未有的紧张局面。一方面在我国经济体制的改革和在国家建设中资源的不断开发，导致了供需平衡遭到了破坏，另一方面由于电力市场的不断扩充，曾经占据垄断地位的供电公司不复存在，因此在现今的电力市场开发中，拥有明确的营销手段，拥有企业自身完整的市场开发战略体系，不仅能使供电公司在现今激烈的电力市场竞争中站稳脚步，同时也对社会经济的发展起着不可或缺的促进作用。
1 信息化供电公司在电力市场开发及营销中存在的主要问题
当下的电力市场，由于其竞争的激烈性以及资源的不断扩充，在市场开发中存在着许多不可忽视的问题存在。首先，当前大多数供电公司存在着服务体系不健全的问题。目前，信息化供电公司在电力市场中占主导地位，服务面的加宽、服务项目的增多难免会导致服务体系的建设无法满足其市场需求，这一点直接影响了供电公司用户的满意程度；其次，在电力市场的日常开发运营的过程中普遍缺少科学有效的营销战略和营销手段。虽然作为基础建设类行业，在面向用户的服务方面需要提高重视，但公司在运营过程中最需要重视的依旧是在适应市场环境的前提下最大限度地提升公司的综合效益。大多数供电企事业单位仅仅将营销战略等作为运营部门的一大工作职责，而完全没有将其作为公司在市场运营中的重点方向加以重视。这也是目前大多数信息化供电公司在电力市场开发建设中缺乏企业竞争力的最直接主要的原因所在。
2 信息化供电公司在电力市场开发中战略计划体系建设
目前来看，当下的电力市场在运营开发中依旧存在着许多可提升的服务项目。相关战略计划的实施，将有效提升供电公司在电力市场的主导地位，在公司与其他企事业单位竞争的过程中起到一定的帮助作用。现就笔者观点简要概述几种可有效提升公司竞争力的基本战略计划。
2.1 转变营销观念，引导用户需求
互联网和信息技术的迅猛发展，信息化供电公司系统的形成，预示着电力公司只有对当前固有的营销手段进行转变，才可以适应目前的电力市场环境。首先，在保持当前客户需求得到满足的同时，在公司所掌控的市场中进行相关调研和走访，对客户需求进行进一步的了解。在我国的用电客户中，对现有供电体制存在的争议不在少数。如何正确引导客户的需求方向，如何加大客户对供电企事业单位服务的满意程度，都是能够提升当前供电公司市场影响力的有效战略。
2.2 对不同用户的用电需求进行多变的价格策略
在一家供电单位起主导的区域，往往存在着多种用电群体。在面向不同的用电人群时，相关供电企业应采用不同的价格策略以在获得最大化利益的同时能够达到用户的满意。首先，在针对居民用电时，可以采用较为合理且细致的价格策略，使居民在日常使用的过程中得以清晰明了地了解自身用电的速度和使用情况；其次，在工业及服务业用电时，更应注重电量电压的稳定保障，打造一套更适应环境的用电体系，保证电力输送且倡导其节约用电，并在现有的工业、服务业企事业单位中推广新型电价策略，以获取更高的满意程度。同时，在供电公司的服务过程中，应完善供电企业的自助服务功能。作为服务型基础设施建设类行业，供电企业在面向民众时无法进行高频率的沟通与联系，这就要求在自助服务中需要供电企业拥有更高的自我提升意识，进而方便服务客户。
运营战略计划范文第2篇
关键词：房地产 全面预算管理
随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。
一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用
（一）对日常运营活动起指导作用
从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。
（二）有助于实施有效的控制
在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。
（三）为绩效管理提供依据
有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。
二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题
（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现
战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。
（二）缺乏有效的资金链管理
房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。
在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。
（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微
多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。
三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策
（一）提升整体战略管理能力
公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。
（二）加强房地产上市公司的资金链管理
按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。
（三）加大全面预算的监管与考核力度
首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。
四、结论
全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。
参考文献：
1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.
2.李富芝，吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计，2012，（19）.
3.刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化，2012，（9）.
4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.
运营战略计划范文第3篇
1、公司注重人材素质培养、员工统一着装、言语、文明、工作一丝不苟、尽职尽责、拾金不昧的品质；
2、以质量第一、信誉第一、客户第一为目标，努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系；
3、依据长期战略计划，确定高层领导每年的目标以及战略、管理和经营政策，然后在整个企业落实；
4、全面打造高效团队，有效提升企业团队的凝聚力和执行力，全面升华企业的运营模式，让企业具备国际一流竞争力。
（来源：文章屋网 ）
运营战略计划范文第4篇
（赤峰市林西县发展和改革局，内蒙古 赤峰 024000）
摘 要：预算管理在改善企业经营管理上有着积极的作用，是企业管理的重要组成部分，作为现代企业管理的核心内容之一，其已经被公认为是企业中有效的管理手段和工具。本文将浅析预算管理在企业管理中的应用及作用。
关键词 ：预算管理；企业管理；应用研究
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000—8772（2014）10-0249-01
一、预算管理的简介
1、预算管理的内涵
预算管理不只是企业内部某个单一部门如财务、会计或是某个特定职能部门的管理，而是整个企业的内部管理。企业可以通过在内部实施预算管理，适度设立企业的经营发展目标，真实计算出在预算期内企业将发生的生产的各种业务的所需资金投入，全面资源管理，形成企业的全年预算。以此保证企业各个部门的生产、运营、管理、投资等各项活动的顺利完成。
2、预算管理的基本内容
全面预算含盖经营预算、资本预算和财务预算这三大类。经营预算和财务预算主要服务于一年之内的短期预算，譬如，月度预算、季度预算和年度预算。而资本预算主要用于企业内一些预算期在一年以上经营做长期预算。
经营预算是联系企业日常各种经营业务的预算，与经营业务的各个步骤紧密相连。包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算等。资本预算则是包括对企业的长期投资和筹资的预算。作为企业的综合性预算，财务预算包含现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等部分。
二、预算管理在企业管理中的重要性
1、预算管理的实行对企业战略计划的落实作用重大。企业的战略计划可以帮助企业将优势资源集中，从而完成企业的战略目标。因此，通过实行预算管理达到战略运作的要求，使战略计划细化，再通过绩效系统使之与其他部门、员工相结合，这样才能更好的实施战略计划。2、预算管理能够提高企业管理者的管理能力。在内部分散的大型企业中，对稀缺资源的协调使用是每个季度不可缺少的活动，企业必须要有长远的目光，为企业日后经营可能出现的状况做好预算和准备计划。
3、通过对企业做预算管理，可以对未来业绩的实际结果做更好的判断。预算不仅是企业战略计划的关键，也是业绩评估过程中不可缺少的一项，它为企业的预估提高了良好的基准点。
4、预算管理对企业的整体运作有很好的沟通和协调作用。
三、预算管理在企业中遇到的问题及对策
1、预算管理缺乏系统性。
现今，不少企业对于预算管理的理解不当，只简单的任务其是财务预算，应该由财务部门或某一单一部门负责，而与其他部门没有关系。基于这种情况，预算管理在企业中得不到其他部门的支持，致使预算管理的编制和运作存在很大问题，使企业的预算管理缺乏系统化。
因此，就此问题，企业的高层管理者应该注重下层管理部门的调整，将各个部门紧密结合，才能使预算管理发挥出它在企业管理中的重要作用。
2、预算管理缺乏科学性。
预算管理的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等几个方面每种方法都有自己的适用条件。而目前，许多企业为了省事，只选择了其中一种方法进行企业预算，导致预算结果的失去科学性，也脱离了实用性，最终致使企业经营出现损失。
所以，企业在预算时应该够综合使用这些方法，使管理过程中能够扬长避短，使预算更加切合实际，避免企业出现不必要的损失，使企业管理经营也更加顺利。
3、预算管理松散。
有许多企业下层管理者为了增大企业的实际业绩以获取私利，会故意夸大业务预计的资源投入和项目难度，或是故意将业务预计产出能力压缩，致使预算编制不够合理，难以全面预算松弛是指企业故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度，或故意压缩业务活动预计产出水平，导致没有编制出合理的预算用以业绩考核。最终造成企业管理内部漏洞百出，问题很多，业务经营也不能顺利完成。
对于这些问题，企业高层领导应该严格把握企业各种业务的进行，杜绝下层管理滥用职权破坏预算管理。同时也要设立健全的激励机制，使员工工作积极性调度起来，这样能够使企业的整体管理更加顺利，也能避免出现下层管理者为己私利徇私管理，以此也能促进预算更加切合实际。
四、总结
总之，预算管理作为企业管理的重要形式，具有系统性、科学性、可控性等特点。其对于企业制度的建立，企业管理能力的提高，以及企业的市场竞争力的增强都十分重要。因此，预算管理在企业中的应用也成为必然。预算管理可以让企业能够更好的明确战略目标，灵活管理，使企业的核心竞争力得以提升，实现企业价值最大程度的提升。
参考文献：
[1] 吴昌秀，企业全面预算管理[M]，机械工业出版社，2009（5）,
[2] 周旋，杨鑫，周鸿《如何正确理解全面预算管理的内涵》载《湖南商学院学报》2004年第3期.
[3] 苗生珍《对基于平衡计分卡的企业全面预算管理的设计和探讨》载《财会研究》2010年第9期.
[4] 王化成《全面预算管理》中国人民大学出版社2004年版.
运营战略计划范文第5篇
众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。
在GE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题， 到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。 二、“用脑子打仗”：中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以 “不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。 埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一， 在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与
第二， 战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。 三、中小企业正规化战略规划模板：因地制宜的年度计划
我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
* 要点一: 计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
* 要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
* 要点三： 实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
* 要点四： 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一: 体现各个部的奋斗目标。
功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的部门的计划目标部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施：
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求：
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析：
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。 四、 中小企业年度战略规划应将重点放到关键行动措施上
要使战略规划真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施，是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
所以，在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。
运营战略计划范文第6篇
【关键词】SWOT分析 专利战略 战略矩阵 关联因素
目前，全球已步入知识经济创新时代，知识产权兴国成为国家的战略选择。而对于企业，知识产权已成为当代企业的核心资源与竞争优势。要想提高企业的竞争力，适时制定并实施符合自己企业特点的知识产权战略，显得异常重要。
一、分析模型
本文使用SWOT分析就是将与对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strength）、弱势因素（Weakness）、机会因素（Opportunity）和威胁因素（Threat），依照一定的次序以矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。知识产权战略就是将一个公司与其所处的知识产权环境联系起来，更准确地说，是把企业内部知识产权条件与其外部知识产权环境相匹配的过程。通过对企业在知识产权方面的优势和劣势以及企业所处的知识产权环境的机遇和威胁进行匹配，企业能够使自身的资源得到最优配置，从而实现收益的最大化。
SWOT分析框架通过建立TOWS矩阵，提供4种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，如表l所示。
二、知识产权战略分析因素
知识产权战略也可被看做一般战略管理和知识产权管理的交集，因此，它从一般战略中继承了战略分析思想，又和知识产权管理的特殊因素相结合。知识产权战略中常见的分析因素如下：外部知识产权环境（即O和T），主要从宏观知识产权环境（政治、经济、社会、技术）和行业知识产权环境（产业技术、竞争结构、知识产权行业）两方面分析；内部知识产权条件（即S和W），具体包括专利、研发、制造、营销、财务、管理人力资源等因素。
三、应用实例：上汽荣威750分析
一直依靠引进技术闯荡市场的上汽集团，不断在自主专利技术上寻求突破。2006年11月18日，荣威750全系列车型首次公开亮相，体现“尊荣体验”服务品牌；在荣威平台上自主开发的中强混合动力轿车也成为一个技术亮点。2007年9月21日，荣威750i睿雅版隆重，延续了荣威家族“高性价比”的特征，也有效地丰富了荣威的产品线。荣威作为一个上市不满一年的全新品牌，能在短期内推出此款新车，与其始终坚持的“创新”精神息息相关。
上汽集团内部具有自身的优势及劣势，在外部市场环境中也存在着大量的机会和威胁。与其实施专利战略密切关联的因素包括两个方面。一是内部因素，包括：企业的资本实力，即上汽研发基金充裕，企业盈利，财务稳定性好等；企业的开发能力，即研发部门的技术实力强，研发部门在企业中备受重视，注重企业技术人员的培养，有较高素质的技术人员及工人，组织效率不是很高，较为忽视团队建设；企业市场开拓能力，即专利的实施许可能力强，企业产品的市场占有率高。二是外部因素，包括：政治环境因素，即国内政治稳定，国际政治环境比较稳定；经济环境因素，即人均国民收入水平不断增长，比较稳定的政府财政政策、货币政策及对外经济政策；技术环境因素，即汽车行业技术不断进步，注重生产技术革新；行业市场因素，即政府产业政策支持国内汽车行业发展，行业边际利润率低，行业资金、技术密集度高，市场容量饱和；竞争环境因素，即竞争格局在变化，不断有国际国内竞争者退出与进入，竞争强度大。
1、内部优势。一是上汽品牌。上汽有属于自自主品牌，上汽荣威由于其高端自主品牌的身份，比同级别引进车型在整体成本控制方面具有非常大的优势。这有利于企业的新产品上市后能够迅速打开市场。二是强大的产品开发能力，荣威的专利就多达20多项。三是独具特色的企业文化，始终保持创新的文化基因。四是资本雄厚。五是研发基金充裕，上汽每年的自主技术投入，已经达到了年销售收入的6%。
2、内部劣势。一是人力资源。过度追求指标，海尔将指标核定到人，忽视团队建设，过于注重个人主义实现，在上汽集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。二是靠引进技术起家，先天劣势，基础专利不多。
3、外部机会。一是政治经济环境，我国正在实行知识产权战略，政府正在为企业做强、做大、做久创造良好的环境。二是国内市场，中国汽车消费呈上升趋势，市场有潜力。三是用户需求，用户不断涌现新的需求。四是法律环境，我国正在逐步建立公平竞争的法律环境，有利于企业的正常有序发展。
4、外部威胁。一是市场环境，汽车行业现在处于买方市场，国内外市场处于饱和状态。二是行业环境行业内部危机，汽车行业内部价格战使得企业利润不断降低。三是竞争对手，国内外竞争对手也在不断研发，企业的技术优势稍纵即逝。
四、对策
企业在经营过程中大多数知识产权战略实施效果往往低于预期。企业知识产权战略是一个横向战略，它必须贯穿在公司各个垂直战略中，例如技术部门的研发战略规划、营销部门的市场份额拓展战略规划、公司整体并购发展战略等公司战略之中。所以，知识产权战略必须是CEO工程，否则很难真正有效实施。一是知识产权战略要与技术研发管理相结合，例如将专利挖掘与技术研发优秀奖的评审联系起来；二是知识产权战略要融入到人力资源管理中，将员工晋级、考评、流失与知识产权保护联系起来；三是知识产权战略要与市场营销挂钩，将企业信誉与品牌建设联系起来，企业知识产权战略与运营之间应该建立密切的联系。
在确定知识产权战略的内容之后，应注重将其转化为战略计划中的特定目标和举措。公司要以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源。在实施战略和运营计划的过程中，知识产权管理部门要不断监控和了解所产生的结果以及有关竞争对手和外部环境的知识产权部署或技术标准等方面的数据，检验战略是否有效。最后，需要定期评估企业知识产权战略。
综上所述，我国企业面临激烈的国际竞争市场，只有制定和实施正确有效的知识产权战略来促进企业产品结构调整，优化资源配置、推动企业技术创新、防止无形资产流失、提高企业竞争力，才能在未来的竞争中占据主动地位，获得长远发展。
【参考文献】
[1] 李娜：SWOT分析应用于竞争情报活动的实例研究[J].情报理论与实践，2000（4）.
运营战略计划范文第7篇
随着时代经济的不断发展，人力资源系统在企业竞争中的作用越来越重要。企业为了有效实现企业目标，就必须把握好实践人力资源过程中的默契，以此促使企业得以更好的发展、实现企业预期的目标，这能使企业在与其他企业在竞争的过程中具备更强的实力。
关键词：
人力资源管理；企业绩效；企业战略；理论研究
在如今经济飞速发展的时代，企业战略、人力资源管理系统以及企业绩效，三者之间的联系变的日益紧密。经过有关人士的研究得知，企业的绩效与企业的兴衰成败有很大的关系，企业只有科学、合理的制定战略计划，才能促使企业的发展步入更加光明的大道。
一、相关理论的定义
企业战略，就字面意思看，指的是为了促进企业的发展根据企业的实际运营情况，以及市场的发展趋势，而研究出来的有效策略，使企业能够拥有强大的竞争力，所研究出的战略计划，实现企业的效益最大化。企业的运营与发展与人又很大的关系，换句话说，人是人力资源系统与企业战略以及企业绩效的核心，同时也是企业得以文件发展的关键所在。人力资源指的就是企业员工，要想企业战略能够有效得以实施，就必须让大多数员工接受。只有将此类宏观的工作做好了，能将围观的企业战略进行有效制定。也只有这样才利于安排人力资源，以很好地利用人，来为企业创造更大的经济效益，促使企业更加稳健的发展。企业绩效指的就是企业内的经营者在一定时间段内为企业多创造出来的经济效益。能影响到企业绩效的因素就是上述的两点，也就是建立人力资源管理系统与企业战略。两者相互作用，相互结合，互相服务，才能为企业带来更多的效益。
二、影响因素与具体策略
1.影响因素由于我们正处于一个经济飞速发展的时代，因此经济的结构也会随着时代的发展而不断变化着，这也正是人们经常提到的转型。由于我国属于一个新时代的大市场，因此所面临的选择也会因此而增加很多。由此可见，企业战略也同样会随着时间与地点的变化而发生一定的变化。可以称之为环境因素。因此策略的制定也要随着环境的变化而不断改进。如果企业所制定的制度与企业战略有一定的差异，那么企业战略的实施过程也会受到制度的影响。除此之外还有企业的实力与技能，能力可以随着企业的不断扩大与更进一步的发展而变化。
2.实现企业战略、人力资源管理以及企业绩效有效结合的具体措施企业的人力资源在企业的发展过程中指的是，企业培养人才以及整合人才等方面的能力。通过培训员工的能力、训练员工的技能等对员工实施的系统的管理，使员工对企业的价值不断得以提升，这样才能留住人才，这里需要强调的是，不能将员工的绩效成本减少了，要对员工实施针对性的培养和训练，对于表现比较突出的核心员工进行相应的奖励，促使其能为企业发挥更大的潜能。对于企业人力资源来说，把我企业人力的专有性质是困难的一个环节，这对企业的管理人员和技术人员提出了更高的要求，需要技术人员具备较高的实践经历与一定的经验，需要每位技术人员能够将自己所掌握的知识与实践经验体现在日常工作中，并逐渐形成自己的专有知识，而不因其他因素而失去。在企业具体的运营过程中提高业绩、提高员工的工作效率，就必须注重管理者与管理者、员工与员工、管理者与员工之间的沟通，长此以往，使每个人之间相互了解，相互信任，从而使整个团队形成一种很强的凝聚力。
自企业开始建立以来，逐渐、自然地形成了一系列企业的规章制度，这都是随着时间与企业的发展而逐渐积累下来的一些原则和方法。只有遵循了规章制度，才能有效调整人力资源。为了避免被其他企业模仿，就必须首先清楚如何模仿，这里的模仿指的是借鉴部分时期企业发展过程中的资源和信息，吸取一定的精华部分，建立属于自己的专有理论体系。人力资源管理的核心就是将具有不同水平、不同能力的员工科学、合理地分配，结合企业的内外部影响因素，取其精华去其糟粕，逐渐实现企业效益的增长。最后一个就是人力的薪酬因素，要实现企业与人力资源管理系统相统一的效果，就必须首先从企业内外部的薪酬问题着手。可以根据企业的运营现状，集合“5P”的研发方法，合理上调员工薪资待遇，尤其是对稀缺的人力资源，以此来提高员工工作的积极性，在注重质量的前提下，再考虑实施的数量，培养出尽职尽责的优秀员工，实现企业在市场环境下的新转型，使企业谋求更大的利益。
三、结语
通过研究企业战略、人力资源管理以及企业绩效之间的关系，对企业发展的制度以及模式有了基本的了解，企业通过针对自身特点而制定出来的企业战略，调整资源、调整结构，全面考虑各类影响因素，使企业员工能做到专业性和普适性的共存，应用高效的人力资源系统，能够在保持原有薪资待遇的情况下，将企业绩效进行提高，增强企业的行业竞争力，促使企业的稳健发展。
参考文献
[1]赵曙明,高素英,耿春杰,等.战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[J].南开管理评论,2011(1).
运营战略计划范文第8篇
市场调研是企业了解市场和把握顾客的重要手段，是辅助企业决策的重要工具。对于现代管理者来说，掌握和运用市场调研的理论、方法和技能是非常必要的。市场调研作为一门独立的应用科学有着庞大而复杂的内容体系。本文仅就市场调研对营销管理的重要性及其在现代企业营销中的应用作初步的探讨。
一、市场调研对营销管理的重要性
市场调研具有三种功能：描述、诊断和预测。它的描述功能是指收集并陈述事实，例如，某个行业的历史销售趋势是什么?消费者对某产品及其广告的态度如何?调研的第二种功能是诊断功能，指解释信息或活动，例如，改变包装对销售会产生什么影响?最后一种功能是预测功能，例如，企业下一季度的销售量是多少?市场需求可能发生什么样的变化?
市场调研对营销管理有重要作用，大体上可以归纳为以下四个方面：
1．它有助于管理者了解市场状况，发现和利用市场机会
市场由供给和需求组成，它们之间彼此为对方提供市场。在商品日益丰富的情况下，作为供应一方的生产者面临既有产品竞争和资金、人才的竞争，也有技术水平和技术设备的竞争；作为需求一方的消费者，在一个日益庞大、种类繁多的商品群面前必然会有所选择。而在这种市场条件下，谁能赢得消费者的垂青，谁就是成功者：反之，则面临着被挤出市场的命运。因此，生存危机是企业必须时时注意的问题，然而机遇也同时存在，这就要看企业如何把握和抓住时机。而市场调研有助于管理者了解市场状况，发现和利用市场机会。
一位营销经理可能会考虑在推出一种新的速冻食品时提供优惠券，优惠券可能与电视广告一起被用来引导人们尝试这种新的食品。这样就产生了一个新的问题：谁会接受这种优惠券呢?营销经理提出的下一个问题是：优惠券大量使用者和少量使用者之间是否存在可识别的人口统计特征?市场调研表明，统计上惟一有显著差别的是家庭的女主人没有工作(见表1)。营销经理根据这一特征来购买新速冻食品优惠券的邮寄清单。
2．它有助于管理者制定正确的营销战略
在现代市场营销中，企业管理者如果对影响目标市场和营销组合的因素有充分的了解，那么管理将是主动的而不是被动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适应新的经济、社会和竞争环境，而被动的管理则是等到对企业有重大影响的变化出现时，才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥重要的作用，具有主动性的管理者不仅要在不断变化的市场中寻求新的机会，而且会通过战略计划的制定尽力为企业提供长期的营销战略，基于现有的和将来的内部能力以及预计的外部环境的变化，战略计划可以用来指导企业资源的长期使用。一个好的战略计划是在出色的市场调研基础上得出的，它有利于企业实现长期利润和市场占有率目标：缺乏市场调研的差的战略计划则会威胁企业的生存。
3．它有助于企业开发新产品，开拓新市场
任何企业的产品都不会在市场上永远畅销，企业要想生存和发展就需要不断地开发新产品，例如，索尼公司每年向市场推出1000种新产品。市场调研在新产品开发中发挥着重要作用，通过市场调研可以了解和掌握消费者的消费趋向、新的要求、消费偏好的变化以及对产品的期望等，然后设计出满足这些要求的产品，使企业的销售出现新的。
4.它有助于企业在竞争中占据有利地位
在市场上，生产紧随消费的情况普遍存在，但生产也可以强制需求，即在消费者对产品有了足够的了解和认识以后，认可产品并进行购买，这种强制需求一旦成功，企业就可率先进入产品的销售领域，从而在市场上占有绝对优势。然而，强制需求的成功必须建立在满足消费者的某种需求的基础之上，而在成功的背后市场调研起着极其重要的作用。
市场调研是企业有效地利用和调动市场情报、信息的主要手段，是企业开展市场营销活动的基础，它在很大程度上决定着企业的前途和未来。
二、市场调研在现代企业营销中的应用
在营销实践中，进行任何市场调研都是为了更好地了解市场，搞清楚战略失败的原因或减少决策中的不确定性。为这些目的而进行的市场调研被称为应用性市场调研。例如，企业的产品在市场上的销量是增长还是下降?企业的广告更容易让受众记住吗?
企业所做的都是应用性调研。它在现代企业营销中的应用可以归纳为以下五个方面：
1．市场调研在产品生命周期各阶段的应用
(1)投入期——确认需求。产品(或服务)在投入市场之前，市场调研扮演着重要的角色。早期确定对产品是否有需求，或者是否有尚未被满足的需求至关重要。市场调研可用来检验其概念或想法。
当一种产品是一种真正的创造发明时，市场调研面临着严峻挑战，如果该产品在概念上是全新的，购买者就需要教育和适应，他们的想象力就需要激发。所以，在检验新产品的概念性时，很多事情不得不留给调研者解释。
(2)成长期——让产品起飞、上升。在成长期，市场调研有许多用途。例如，企业的市场营销计划，产品价格在一个最佳水平、正确的包装和策划广告宣传活动，以及细分市场以确定目标市场等活动中，市场调研都起着重要作用。
市场营销计划中有三个必须解答的问题：当前产品或公司处在什么地位?希望它走向哪里?即产品或公司的目标是什么?③怎样才能达到它的目标?
(3)成熟期——改进产品运营。当产品有了销量并迅速增长达到了极大值的时候，市场调研起到了强化的作用。它可用于一旦赢得了顾客以后保证他们继续满意和忠诚，它可确定品牌对人们意味着什么并建议怎样使之与市场更协调一致，以获得最大盈利。在这一阶段，成长期很有生命力的那些用途仍使我们期望市场调研对营销计划、定价、广告检验等做贡献。如检验新广告创意、跟踪广告效果、制定最佳定价，提供关于市场规模与趋势的事实和数字，用于计划目的和目标设定。
(4)衰退期——规划下一步行动。当产品的市场生命周期开始衰退时，产品销量开始减少，需求正在下降。这一阶段市场调研有为产品寻找新用途的任务。如寻求改进以恢复销量，寻找新的目标市场。特别是市场调研可用于探索产品的出口机会，也可以用来检验可取代衰退产品的新概念。
最好的产品出口市场调研都是高度集中的。有时调研世界市场是必要的，但往往是不值得的。真正成功的出口商在同一时间选择一两个国家。他们知道对许多国家调研可能导致杯水车薪的结果。
2．市场调研在安索夫模型中的应用
尹格尔·安索夫模型主张用二维坐标轴来分析公司现有产品怎样进入新市场，或者把新产品卖给现有顾客。除了这些机会以外，公司还可以在全新的市场上用新产品来满足顾客的需求(见图1)。
在每个安索夫矩阵方框中都能找到市场调研的用处。在现有市场／现有产品框中，市场调研最方便。在这一区域通过调研，可以发现人们在做什么和在想什么。在新产品／新市场框中最需要市场调研；但是在这一区域里调查最困难。要想知道未来人们要买什么，市场调研不能以高精度给出全部回答。但是无论如何，它能对向新市场投放新产品的管理决策提供帮助。
3．市场调研在购买行为AIDA模型中的应用
AIDA模型是一种比例反应模型(见图2)，
AIDA四个字母来自下列单词的缩写：A——知道(Awareness)：通过某种促销使人们知道此产品；I——兴趣(Interest)：通过促销活动激起顾客的兴趣：D——要求(Desir)：引起一种购买该产品的渴望，使得为其效用而做出决策；A——行动(Action)：全部之中最重要之点，一旦顾客被吸引并且想要该产品，就采取行动购买它。
市场调研人员常用部分或整个模型来揭示促销与沟通计划的有效性。询问顾客是否知道某产品或服务，如果沟通有效，目标人群中知者可能很多。但是，声称有兴趣购买该产品的、真心想买的或者实际购买的比例将是比较小的。
调研人员以后制定出一些“正常值”或图表，这些图表用来帮助分析从一次促销活动所达到的一定知名度来预测今后应采取的行动。
4．市场调研在市场营销组合(4PS)中的应用
市场营销组合(产品、价格、渠道，促销)通常称为4PS，它是企业进行市场营销的四大支柱，被营销经理们奉为营销理论中的经典，也是企业市场营销的基本运营方法。在使用该模型时，需要进行大量的市场调研，例如，四个“p”中每个“P”的重要程度；改变四个“P”中的某一个因素会对公司占有的市场份额有多大的影响等。