事业单位考核重点
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇事业单位考核重点范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
事业单位考核重点范文第1篇
一、以健全“两个保障”为切入点，建立完善相关配套制度和政策
一是健全制度保障。为保证工作有序推进，2013年市县两级均成立了由纪委、组织、机构编制、财政、人社、审计、统计等部门负责同志组成的事业单位考核委员会，作为考核工作的议事决策机构，负责领导、组织、协调事业单位绩效考核工作。事业单位考核委员会办公室设在编办，具体工作由事业单位监督管理局承担。事业单位考核委员会成员单位建立考核联动机制，形成考核推进合力，为考核工作提供了坚强的制度保障。二是健全政策保障。2015年，市委办公厅、市政府办公厅印发《济南市事业单位绩效考核办法（试行）》。市事业单位考核委员会据此分别制定2015、2016年度《济南市事业单位绩效考核工作实施方案》，不断完善考核政策保障。
二、以创新指标体系为突破点，力求考核工作更加科学客观
坚持问题导向，在充分总结前期考核工作经验、认真听取事业单位反馈基础上，2016年度的绩效考核，对考核指标体系进行了多方面的突破。一是增加综合指标内容。2015年度考核的综合指标体系侧重事业单位登记管理事项，经实践，这样既不利于充分评价事业单位的履职情况，也未能发挥事业单位考核委员会成员单位的积极性。因此，为更全面客观衡量事业单位依法履职情况，在研究完善2016年度综合指标体系过程中，相应减少事业单位登记管理内容及分值权重，由原来的40分调整为5分；适当增加了组织管理、机构编制管理、财务管理、人事管理等四方面内容，具体考核内容由组织、机构编制、财政、人社等市事业单位考核委员会成员单位结合各自职能自主研究制定，市事业单位考核委员会办公室进行汇总，分值各为10分。二是调整专项指标设置。在保持专项指标分值不变基础上，调整专项指标内容及分值权重，不仅包括主体业务开展情况、社会效益、运行管理等方面内容，还增加了社会评价情况。并适当减少主体业务开展、社会效益情况所占分值。将社会评价纳入专项指标体系中既可调动主管部门的主动性，又可便于主管部门结合行业特点选择适合所属事业单位的评价方式，提高评价的可操作性。三是增设加分项目。为激励事业单位不断争先创优，分国家、省、市三级奖励加分，同一奖励不累计加分，奖励实行上不封顶。
三、以突出公益属性为关键点，注重探索采用多元化考核方式
一是重点抽查与全程考核相结合。市事业单位考核委员会成员单位选派人T，随机参加主管部门组织的考核组，对教育、水利、农业、文广新、卫生计生等服务范围广、民生关注高、公益性强的部门所属事业单位进行重点领域的全程考核，加大抽查力度，最大可能发挥抽查效能。二是与“双随机、一公开”检查衔接。“双随机、一公开”检查结果可作为事业单位绩效考核综合指标得分依据，对已开展“双随机、一公开”检查的事业单位，主管部门可不再进行涉及综合指标内容的考核，从而提高检查结果的使用效率，避免重复考核，减少行政成本。三是分类开展社会满意度评价。根据事业单位服务对象不同，分类开展社会评价。对主要面向社会提供公益服务的单位，引入第三方机构进行评价，委托市社情民意调查中心重点对考核对象的职责履行、服务效能、信用建设和服务质量等进行满意度电话调查。对主要为机关提供辅、技术的单位，可采取调查问卷的形式进行。
四、以落实结果运用为着力点，不断严格等级评定细化奖惩措施
事业单位考核重点范文第2篇
关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核
中图分类号：F244.3 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）04-0134-02
近些年来，事业单位在发展的过程中，对人力资源管理以及绩效考核工作越来越重视，而通过大量的实践调查发现，很多事业单位的人力资源管理与绩效考核存在不足，这将会事业单位的稳定发展，如何做好人力资源管理与绩效考核工作也将成为事业单位发展的重点。
一、当前事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题
（一）人力资源管理观念过于陈旧
在社会经济飞速发展之下，事业单位应重视人力资源管理工作，尤其是在事业单位职工人数不断增加的情况下，事业单位的管理体制和发展模式也应不断地改进和完善，这样才能保证事业单位的发展符合当今社会的发展趋势，从而有效地推动事业单位的可持续发展。[1]而从当前一些事业单位人力资源管理的现状来看，由于人力资源管理思想过于保守，不能大胆地去尝试新事物，使得人力资源管理机制陈旧，不符合当今社会的发展趋势，从而影响到事业单位人力资源管理的效率。
（二）绩效考核体系不够完善
一般情况下事业单位的人力资源管理，应有着合理的绩效考核体系，这样才能有效地提升人力资源管理的效率，更有利于激发员工的积极性，同时对员工也能起到鞭策作用，从而有效地推动事业单位的可持续发展。[2]然而，就当前事业单位人力资源绩效考核体系的发展现状来看，一些事业单位的绩效考核体系不够完善，甚至缺乏相应的绩效考核体系，经常出现绩效薪资不公平的问题，付出的努力不能得到相应的回报，打击了员工工作的积极性，影响到事业单位的办事效率，给社会带来一定的负面影响，更不利于事业单位的可持续发展。
（三）评估反馈体系不健全
事业单位人力资源管理与绩效考核地位颇高，尤其是绩效考核，可以根据绩效考核的数据了解员工的工作情况，才更有利于人力资源管理工作的顺利实施，然而，要保证绩效考核的有效性，则需要有效的沟通和交流，并建立相应的评估反馈体系，及时与员工相互交流和沟通，全面地了解被评估员工的各项情况，并对其做出客观的评价，确保绩效考核的全面性、真实性、客观性。[3]而当前事业单位的人力资源与绩效考核做得并不好，主要是与员工之间的交流与沟通不够，再加上评估反馈体系不健全，无法及时有效地掌握员工的最新动态，从而导致在对员工绩效考核时出现偏差，而绩效考核的不足将直接影响到员工工作的积极性，甚至会引起员工的不满，造成工作不认真、状态不佳的问题发生，制约事业单位的发展。
二、事业单位改进人力资源管理与绩效考核的策略
实际上，事业单位的发展，将会产生一定的社会效益，如果事业单位发展滞后的话，势必会影响到社会效益，正如以上所提到的几方面内容，是当前事业单位发展中最常见的问题，对此，必须采取有效的改进策略，才能更好地促进事业单位的稳定发展。
（一）更新事业单位人力资源管理观念
结合以上的分析可以看出，当前一些事业单位由于人力资源管理观念过于陈旧，使得人力资源管理效率不高，再加上人力资源管理体制长期未得到更新，不能将人力资源管理的作用充分地发挥出来，此外，对事业单位发展定位模糊，从而影响到事业单位人力资源的管理质量，甚至制约了事业单位的可持续发展。[4]因此，事业单位要做好人力资源管理工作，则需要在市场不断发展下，及时有效地更新人力资源管理观念，通过运用新的管理理念，弥补传统人力管理观念中的不足，切实有效地提升事业单位的人力资源管理效率。首先，事业单位人力资源管理人员应不断地完善自身，加强对新人力资源管理知识的学习，并吸取先进的人力资源管理观念，为事业单位的发展提供新的改进建议，这样才能有效地提升人力资源管理的质量，将其作用充分地发挥出来，促进事业单位的可持续发展。其次，应对事业单位的发展目标进行准确的定位，只有确定好事业单位发展目标，才能根据发展目标做好人力资源管理规划工作，从而促进事业单位人力资源管理工作的顺利实施；同时，将先进的人力资源管理观念应用到其中，从而有效地提高事业单位人力资源管理效率，为事业单位的发展打下坚实的基础。
（二）建立并完善人力资源绩效考核体系
绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重点，因此，应保证绩效考核的有效性，需要根据事业单位的实际发展情况完善绩效考核体系。而结合以上的分析，当前一些事业单位在发展的过程中，由于绩效考核体系不健全，使得人力资源管理效率不高，未能将人力效能最大化，再加上绩效考核的不足，经常会引起内部工作人员对人力资源管理工作的质疑，影响到员工的工作状态，因此，要做好事业单位的人力资源管理，必须建立和完善人力资源绩效考核体系。[5]首先，事业单位在建立绩效考核体系的过程中，应对员工进行分类管理，如，业务类人员、政务类人员等，并对不同类型的工作人员进行不同的分级，主要根据工作重点、工作内容以及工作职责等进行区分，避免采取以往统一的评价指标考核不同岗位的人员，通过对其实施分类评估，针对不同层级、不同类别的工作人员采取不同的评估指标体系，这样才能将人力资源绩效考核体系的作用充分地发挥出来。其次，在绩效考核中应采取科学有效的考核方法，并坚持以定量为主、定性为辅的考核原则，这样才能避免绩效考核评估的主观性，切实有效地提升绩效考核的质量。另外，在绩效考核评估的过程中，应坚持以领导为主，干部以及职工参与的评估方法，一方面保证评估的全面性、公正性、公开性，同时也更有利于扩大信息来源，而且，在引入多方评估主体的情况下，更有利于提升评估的效率，从而有效地提升事业单位人力资源绩效考核效率，避免出现极端民主化的问题，促进事业单位的长远发展。 （三）重视沟通、完善评估反馈体系
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，由于与员工交流不足，再加上缺乏对评估反馈体系的重视，从而影响到事业单位人力资源管理效率，不利于事业单位的可持续发展，因此，事业单位要做好人力资源管理与绩效考核工作，则需要重视与员工之间的沟通，并完善评估反馈体系。首先，应结合事业单位的实际发展情况，制定科学的绩效评估体系，同时应重视反馈和沟通，这方面也是当前事业单位普遍存在的问题，交流沟通是绩效评估信息传递、组织的主要方式，在与员工沟通的过程中，能够更全面地了解和掌握被评估者的工作情况，并对其做出客观的评价。另外，在与被评估者交流沟通的过程中，也能够使被评估者更全面的了解和掌握组织的目标和个人目标、个人的工作与组织的期望之间存在的差距，并确定自己哪方面工作存在不足，及时改进自身的工作，从而有效地提升工作效率，可见在评估体系完善过程中沟通交流的重要性。[6]其次，应建立有效的面谈机制，要求绩效评估部门在评估的过程中，应与被评估者进行有效的协商、沟通，并将其结果反馈给被评估者，同时，应提出相应的改进措施和方法，从而有效地提升评估效果，更能够使被评估人员清晰的认识到自身的问题，切实有效地提升事业单位人力资源绩效考核的效率。另外，为了避免评估结果出现不公平、不真实、不合理的情况，应建立评估补救程序，允许职工向上级主管部门申诉评估过程中出现的不合理、不真实的情况，并由主管部门建立职工申诉文件，同时应展开全面的调查，一旦发现如职工所述，则需要及时改进评估体系的不足，并根据实际情况给予评估人员一定的惩罚，提升评估人员的责任心。此处还应保证在一定期限内答复申诉者，切实有效地提升事业单位人力资源管理效率。
综上所述，事业单位在发展的过程中，应重视人力资源管理与绩效考核工作，通过有效的人力资源管理，将职工的最大效能发挥出来，促进事业单位的快速发展，同时也能够激发职工工作的积极性，调动事业单位工作的气氛，活跃职工的思维。作者主要对当前事业单位人力资源管理与绩效考核的不足进行剖析，同时，也提出了不断地更新事业单位人力资源管理观念、建立并完善人力资源绩效考核体系、重视沟通完善评估反馈体系等措施，以此来提升事业单位人力资源管理与绩效考核的质量，从而促进事业单位长远发展。
参考文献：
[1] 郭爱玲，丁巨胜，张 晨.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2012（4）.
[2] 谢桃英.试论事业单位改革背景下的人力资源管理[J].山西师大学报：社会科学版，2014（S5）.
[3] 徐 静.非营利医疗机构人力资源管理体系研究文献综述[J].北京市工会干部学院学报，2014（3）.
[4] 黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息，2014（2）.
事业单位考核重点范文第3篇
关键词：机关事业单位；绩效考核；建议
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0076-02
绩效考核作为事业单位人力资源管理的方法和工具，通过对员工的工作进行有效的控制和考核，获得真实的绩效考核反馈信息，为事业单位管理者的决策提供了参考依据，进而促进了组织目标可以顺利实现。目前，事业单位通常是每年进行一次绩效考核，考核也只是走走过场、流于形式而已，没有科学合理的运用激励制度，已经根本不存在任何的考核意义。因此，事业单位需要完善和加强绩效考核的制度，充分地挖掘出每一名员工的工作的潜能，使每一名员工可以在公平环境下积极的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事业单位的绩效考核制度方式，已经成为急需解决的重大问题。
一、事业单位绩效考核方式中存在的问题
（一）民主测评和评议流于形式
事业单位绩效考核的过程和结果不够公开化、清晰化，绩效考核总是带有一层神秘的面纱，无法听取广大职工和群众们的意见。在对绩效考核进行评议的过程中，听到的全部是好话，在述职时也经常是只报喜不报优，过于夸大好的成绩，刻意避免谈起缺点，民主测评和民主评议只是敷衍了事罢了。
（二）领导重视程度不够
通常情况下事业单位领导的工作重点，都是把主要的精力放在财务和业务工作上，即便是事业单位已经设有考核制度，但是也没有被严格的落实，不重视日常的考核，也没有积累资料，不建立账或卡，导致年终的绩效考核工作与日常考核工作严重脱节，没有任何依据可供其查询。在年终时临时抱佛脚东拼西凑，只是走过场而已，严重地影响了事业单位绩效考核的质量。
（三）考核标准不严谨
考核标准需要按照员工的工作职能设定，而并不是按照员工的职位来设定的。如果考核标准没有明确的界定清楚，考核项目设置有一定的缺陷，这样在很大程度上会纵容绩效考核的随意性。没有一个明确的评价标准，无法使员工信服。带有缺陷的考核内容，定性指标没有通过定量方式表选出来，考核条件过于笼统和简单，严重缺乏一定的可操作性和科学性。
（四）不重视考核总结
在绩效考核工作完成之后，没有及时向被考核对象反馈具体的考核意见，不重视与考核对象的沟通，考核结果没有被充分的转化和利用，没有充分发挥出考核的效果。绩效考核过程中出现问题，一方面严重地影响了考核的公正性和真实性，不利于调动起员工工作的积极性；另一方面使绩效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走过场，使事业单位领导无法真实地了解员工的真实情况。
二、提高事业单位绩效考核方式的建议
（一）加强民主测评和评议工作
被考核对象与所在部门的全部职工长期、生活、学习和工作在一起，职工对被考核对象的工作业绩、业务能力、遵纪守法和思想素质等情况会有一个全面的了解，在绩效考核时可以通过召开职工座谈会的形式，找相关人员面谈等一些有效的民主评议的形式，大量收集广大群众的意见，只有这样才可以在很大程度上避免主观主义和以偏概全的现象发生。绩效考核的结果必须透明化、公开化，这不仅仅是民主化绩效考核工作的反映，同时也是科学化客观管理的实际要求。
（二）强化绩效考核的认识
绩效考核工作与人力资源管理中的其他职能部门相比较，绩效考核应该是人力资源管理中的基础工作。需要通过大力的宣传，加强事业单位领导和职工对绩效考核工作的重视程度，将绩效考核工作作为单位中的其他重要工作一样来抓，对其进行检查、监督和安排。应设置专管绩效考核工作的部门。不允许将绩效考核工作视为单位的临时工作，随便拉人拼凑一个班子，敷衍了事。应由单位中的人力资源管理部门对其进行统一管理，作为单位重点工作来抓，由专人负责这项工作，建立职工考核的档案或台账，在一定程度上起到监督绩效考核者的作用。
（三）明确考核标准
在绩效考核之前，应明确考核的具体内容，增加绩效考核的操作性。从实际情况出发来确定绩效考核的内容。主要包括五个方面，即廉、勤、德、绩、能。在实际操作时，应根据事业单位的人员结构、自身特点，对绩效考核要素进行量化、细化制定出详细合理的量化打分、硬化指标和细化标准。
（四）将考核工作总结做好
强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核工作过结束后，应及时并认真地总结出在绩效考核过程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的绩效考核工作，同时根据绩效考核的结果，认真分析出职工队伍目前的真实情况，分类进行排队，并找出其中的不足，提出有建设性的整改意见。其次，加强绩效考核的反馈结果，在绩效考核评价结果做出后，应对被考核对象进行考核面谈，由上级领导对下级进行考核面谈，将考核的真实结果反馈给职工，使职工可以清楚了解自己目前的业绩情况，同样管理者通过与职工面谈也更了解下级在工作中存在的问题，这样创造了一个双向的良好沟通环境，使考核对象了解自身现状与组织期望值间的差距，进而通过绩效考核对考核对象起到了激励的作用。
三、结束语
综上所述，绩效考核对于事业单位管理来讲是特别重要的，事业单位应逐渐地完善绩效考核工作，并应在工作中执行与之相关的政策，在事业单位中实现绩效考核工作的真正目的，促进员工的工作质量和作风的提高，使人力资源管理和开发在事业单位中发挥更有效的作用。
参考文献：
[1] 李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，（3）：6-8.
事业单位考核重点范文第4篇
20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
一、考核原则
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20xx年1月起执行。
十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。
20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。
从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：
(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。
(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。
(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。
正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。
(一)以绩效改进为中心。
客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。
有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。
(二)程序公平。
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。
某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。
通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。
(三)标准公平。
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。
20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则
第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。
第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。
第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。
第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。
第二章 组织管理
第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。
第六条 市事业单位考核委员会职责：
(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;
(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;
(三)审定被考核事业单位的考核结果。
第七条 市事考办职责：
(一)拟定年度考核工作计划;
(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;
(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。
(四)审定事业单位的年度目标任务;
(五)审核被考核单位的考核等次;
(六)负责考核结果的公示、及备案;
(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;
(八)负责绩效档案的建立、管理工作;
(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。
第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。
第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。
专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。
第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。
评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：
(一)与被考核单位有直接利害关系的;
(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;
(三)其他可能影响考核结果公正的。
第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。
第三章 考核内容及程序
第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。
(一)共性指标(40分)
1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。
2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。
(二)个性指标(60分)
1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。
2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。
3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。
第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：
(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。
(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。
(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。
1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。
2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。
3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。
综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。
(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。
参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。
(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。
(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。
事业单位考核重点范文第5篇
为科学合理评价事业单位绩效，促进事业单位全面发展，不断提高事业单位的公益服务水平，滨州市阳信县编办严格按照上级工作部署，牢牢把握重点环节，以四个“注重”为关键点，扎实推进事业单位绩效考核试点工作。
一、注重机制建设，促进考核全面落实。一是经县委、县政府同意，县委、县政府两办印发了《阳信县事业单位绩效考核暂行办法》和《阳信县事业单位绩效考核委员会工作规则》等指导性文件，夯实了绩效考核的制度基础。二是召开了全县事业单位绩效考核试点工作推进会议，对与考核有关的部门就如何做好事业单位绩效考核工作提出了具体要求，并强调全力抓好贯彻落实。三是印发了《阳信县事业单位绩效考核试点工作实施意见》，对考核的原则、范围、内容、程序、时间安排及考核结果运用等都作了明确规定，促进了考核工作的规范、合理运行。
二、注重实地考核，坚决杜绝形式主义。一是做好法人年度述职，考核组到被考核单位召开绩效考核全体职工大会，要求主要负责人就单位年度目标任务完成情况和自身履职情况向单位全体人员和考核组进行述职。二是开展个别谈话，考核组对单位班子成员、中层以上干部及部分一般工作人员进行座谈，听取内部职工对单位工作情况的评价，全面了解事业单位绩效情况。三是现场查阅有关资料，对涉及共性指标和个性指标的相关内容进行逐条逐项实地核实并打出分数，被考核单位有重大项目和重大工程的，到现场进行实地核查。
三、注重社会评价，全面了解单位情况。为全面了解被考核单位的社会满意程度，将社会评价考核科学划分为四个层次：一是内部人员评价，由单位全体职工在实地考核大会时现场投票、打分；二是主管部门评价，由主管部门班子成员、中层以上干部及部分对口工作人员对下属事业单位进行评价、打分；三是两代表一委员评价，由考核组召集县级以上党代表、人大代表和政协委员各不少于10人对所有被考核单位进行评议、打分；四是服务对象评价，由不少于20名服务对象对被考核单位在转变作风、文明服务等方面情况进行评价、打分。
四、注重结果运用，确保考核取得实效。一是切实强化考核结果使用，对考核结果为A级的，进行全县通报表彰并给予一次性奖励资金，在机构编制、财政资金、干部管理及评先树优等各方面加大支持力度；对考核结果为C级的，给予单位警告并对法人进行诫勉，适当缩减支持力度，必要的可予以撤并。二是落实好绩效考核结果的反馈和整改工作，首先是就考核中发现的被考核单位工作开展存在的实际困难，及时向主管部门反映，帮助事业单位突破瓶颈谋求发展；其次是对考核过程中确认被考核单位在工作管理运行方面出现问题的，向其主管部门主要负责人做出专门说明，并提出切实解决意见。关键词： 事业单位 绩效考核 机构编制
事业单位考核重点范文第6篇
关键词：平衡计分卡 经营类事业单位 绩效考核
中图分类号：D630 文献标识码：A
平衡计分卡属于一种新型的战略管理和评价工具，可以有机结合组织战略和绩效。本文对于平衡计分卡理论进行论述，首先论述了平衡计分卡概念和作用，随后对于平衡计分卡的重要性进行论述，对于事业单位的平衡计分卡的步骤和指标体系设计进行讨论，并且提出相应的对策，对于平衡计分卡在经营类事业单位的绩效考核当中的应用起到积极促进作用。
1.平衡计分卡的概念和作用
1.1平衡计分卡的概念
卡普兰教授首先提出了平衡计分卡的概念，通过全方位和多维度的平衡指标考核体系，针对企业的发展维度，分解为财务和客户、内部运营、学习成长等四个角度。在每个维度当中，都设置了具体的目标、指标、行动方案，利用完整的体系，促进组织战略目标更好的实现。这四个具体的维度可以做到相互依存和支持以及影响，缺一不可。
1.2平衡计分卡的作用
事业单位需要履行自身社会责任，为社会提供优质公益服务，以此为基础，制定出具体发展目标，并将目标逐渐分解，得以更好地实施，进行有效的考核。在实施过程中，单位应避免短期效益和长期利益发生冲突，通过结合财务性指标和非财务性指标，协调内外部关系。克服事业单位重定性，轻定量的情况，加强事业单位绩效考核。
2.平衡计分卡在事业单位实施的必要性
当今我国市场经济不断发展，事业单位自身的经营体制开始效仿企业，利用责权利相统一的经营管理理念，对于事业单位的发展具有深刻的影响。但是事业单位的基本任务是为社会提供非物质产品，由于大多数产品难以量化，或者无法用货币计量，所以对事业单位业绩的考核较为困难。因此需要将传统的绩效考核模式进行改变。
政府对公务员，国资委对国有企业都有一套成熟的考核体系和培训体系，唯独对事业单位特别是经营类事业单位却没有针对性的绩效考核管理办法。经营类事业单位如何在双重目标现状下实现国家利益、社会利益、单位利益、个人利益的统一是管理的难点与重点
当前经营性事业单位人力资源绩效管理只是套用公务员模式通过年终思想工作总结方面，通过自评和互评以及上级参评的方式，从而定义为优秀、合格、不合格等。这种形式的参评都是定性的形式，自身数据依据缺乏定量，导致绩效考核应有的激励作用不能发挥。
经营性事业单位的定量指标，往往比较单一，由于没有利润目标，大多选择产值作为定量指标。一个产值指标核定一个部门全年业绩，而依托于政府的事业单位面对的并不是一个完全开放的市场，业绩指标的达成受客观因素影响非常大，政府一项政策的实施可能会影响整个事业单位当年的业绩。因此更需要多维度考量经营性事业单位的考核指标。
平衡计分卡利用财务、客户及业务流程和学习成长等各个方面的维度，例如通过学习成长的方式，可以将个人目标进行实现。将各种相关的有效指标进行涵盖，避免上述缺点，使事业挝欢嘀啬勘甑靡允迪帧
3.平衡计分卡和事业单位应用的关系
3.1平衡计分卡在事业单位中应用的共性
在管理的角度出发，他们都希望将人力资源质量进行提高，单纯是在从有效利用的角度出发，划分事业单位的绩效考核为四个具体的维度，主要的目的就是使事业单位的考核具备一定的有效性。
3.2平衡计分卡在事业单位应用的区别
从领导的角度，主要考虑的就是领导的工作效率和满意度，还包括平时的工作态度，以这三点为基础，构建出基本的印象框架。主要指标内容包括工作态度和工作效率以及工作创造性等等。
在创新和学习方面，事业单位的全体员工都要通过不断的努力，将自我进行提升和完善，完善和开展其他维度可以具备不断的动力源泉，通过不断培训，将其业务及能力进行提高，使员工可以具备很高的工作热情，得到群众的认可。主要指标包括员工的培训率和员工的主动性以及科研成果等等。
4.事业单位平衡计分卡实施步骤
对于相关的信息资料进行调查和采集的过程中，需要针对组织内部和外部的环境和条件，实现系统和全面地深入分析，这些获得的信息资料在确定组织总体战略的过程中，都是可靠的依据。确定组织远景和战略，这样就可以为每个部门设立具有针对性的业绩衡量指标，确保其远景和战略的完成可以得到有效保证。组织战略和计划，建立财务、顾客、内部业务等具体的目标，保证每个季度的绩效考核目标更好的实施。
4.1设计事业单位的平衡计分卡体系指标
和企业比较，事业单位首要目标通常不是利润，重点在于完成其社会使命。财务指标并不能反映事业单位的组织使命能否完成，因此需要高度重视事业单位的长期性使命，使其作为最高的目标，对其成功与否进行衡量。在客户的角度出发，因此顾客的质量和社会评价效果等方面的指标都要得到重视，例如包括客户的满意度和客户的忠诚度以及顾客的关系等等。
事业单位考核重点范文第7篇
关键词：事业单位；人力资源；管理；问题；对策
根据自身性质，我国事业单位是一个非营利机构，其受到国家行政机关直接领导，单位经费多由国库支出，向社会提供非物质生产及劳务服务，而且会计实务不涉及经济核算。从这一特点看，事业单位绝对是我国各类人才的集中地，它的存在和发展对增强综合国力、促进经济可持续发展、推动社会全面进步等都起到重要作用。
一、我国事业单位人力资源管理现存问题
从人力资源管理现状分析，我国事业单位人力资源管理中主要涉及如下问题：
管理观念落后，这是当前事业单位人力资源管理水平偏低的主观因素。目前，多数事业单位都未能将人力资源视为单位内部发展的战略性工作去抓，人力资源这一原本属于核心地位的资源却缺少相对完整的机制去约束，在单位日常管理中，人力资源管理被作为一项事务性工作而割裂地存在于劳资、党办、工会、共青团等各个体系管理中。缺乏完整的管理体制和专职的管理人员，人力资源管理必然缺乏效率和效果，人力资源管理没有力度，事业单位战略发展随之受阻。
一套行之有效的激励机制，也是较多事业单位人力资源管理所缺少的。在传统观念影响下，事业单位即使有较大分配自，其难免也对系统性分配方法及严格的考核实施办法毫不重视，这使得单位内部激励机制欠缺、执行力欠佳，员工积极性和创造力受到遏制。以人员配置为例，领导层决定着员工职位分配，单位内部人员素质与职能配置无法匹配。再如薪酬分配，一刀切、大锅饭现象严重。此种问题丝毫不能调动员工工作积极性，还有一些事业单位往往忽视长远战略目标，导致员工更加没有工作热情和创造动力。
现代人力资源管理理论欠缺，这是我国绝大多数事业单位人力资源管理的弊病。与传统人事管理制度不同，新型事业单位人力资源管理要求其工作者应掌握现代人力资源管理知识和理论以及专业技能，传统的人事管理方式已经完全不能跟上现代人力资源管理和开发的需求。有些事业单位从事人力资源管理人员专业技术水平较低、知识面狭窄，比如在管理实务中局限于以事为中心的管理理念，将精力耗费在琐碎事务上，对合理组织劳动、主动培养组织文化、最大程度上调动员工积极性等话题很少投入时间和精力，最终只会造成管理者素质难以提高，人力资源管理和开发始终不能落到实处。
绩效考评是人力资源管理的重要内容，事业单位内部绩效考评无标准、多走形式等现象。已成为事业单位人力资源管理的发展瓶颈。从内容上看，事业单位员工考核过于简单笼统、缺少相应的量化指标，从形式上看，事业单位绩效考评科学性、操作性差，只重形式，不讲效果。究其原因在于，事业单位领导层对绩效考核认识不到位、不重视，绩效考核负责人员敷衍了事、应付差事，严重影响考核质量，而且绩效考核标准的缺失也是绩效考评流于形式的重要原因。
此外，我国事业单位人力资源开发模式较为单一、僵化。以组织机构设置方式来讲，事业单位一般采取党政领导一处一科室一职工的组织机构模式，职工必须服从于组织分配和领导。这种单一的委任方式和管理手段，很难合理地开发和利用人力资源，单位内部领导层与普通员工之间极易出现隔阂和沟通障碍，员工往往无法触及先进的技术和理念，即使掌握了新技术和新理念，也没有机会在实际工作加以运用。
二、革新事业单位人力资源管理的重要举措
我国事业单位有其自身发展特色，事业单位人力资源管理也应采取特色化的管理措施：
树立正确的人力资源管理观念。当今时代是一个开发人力资源经济的时代，知识资本直接推动着事业单位创造出更大的经济及社会效益，事业单位人力资源管理必须转变旧有的人力资源管理观，提高对人力资源认识的重要性，将人力资源看作是事业单位发展中重要的战略资源。在单位内部人力资源规划阶段，要坚持把人力资源当作事业单位发展的根本，把人力资源管理重点放在人力资源开发和紧抓员工岗位培训及继续教育方面，着重培养高层次管理人才和科技人才，把人才管理置于事业单位管理工作的核心地带。
构建完善的人力资源开发体系。人力资源开发是事业单位人力资源管理的重要内容，建立健全事业单位人力资源开发机制，以调整人才结构为中心，推进事业单位人事制度改革朝向科学化、规范化、制度化方向发展。利用人才，这是人力资源管理和开发的终极目的，事业单位应重视人事与劳动用工制度改革，努力创造各层次人力资源成长和完善的绝佳环境，一则加大事业单位内部中高级管理人才的开发力度，明确管理人才任职资格，编制不同管理职务与组织的职务说明书，适当确定职务范围，明确中高级管理人才的工作技能要求，同时还要为中高级管理人才提供职业生涯路径，二则盘存人才，确定现任职人员与日后可能供给的候选人，并制定相应标准，评价确定的候选人，优中选优，
完善事业单位人力资源培训体系，在人力资源管理过程中，人力资本增值是其中重要环节，为了更好地实现人力资本增值，事业单位应积极展开员工培训，提升事业单位组织效益。在把握员工培训和后续教育问题上，事业单位人力资源管理部门应重视培训需求调研，从本单位特点出发，恰当选定培训内容、培训方法、培训人员、培训时间和培训经费等，对相关内容作出系统性规划和安排，根据开发培训――使用――考核――总结评价――分配等流程一体化的特点，事业单位应建立人力资源管理动力机制，尽可能调动员工学习主动性，对新人职员工实施先培训考核、后上岗工作的制度，对在职员工实行每年、每月的部门考核与评价机制，按照人力资源不同层次的不同要求，事业单位还应制定技能培训计划，从能力建设入手，开拓人才培训及教育范围，提升事业单位人力资源管理水平和质量。
改革事业单位绩效考核体系。现行事业单位绩效考核体系主要存在多方主体参与、历时长、影响大的缺点，作为事业单位人力资源管理的强有力工具，人力资源绩效考核和评估应成为事业单位管理的重点内容。改革现有的绩效考核体系，事业单位需根据新的评估维度，建立具体化、科学化的考核指标体系，即从不同部门、不同层次、不同地区的实际需求分析，将评估维度细化至二级乃至三级指标，尽可能量化关键指标，无法量化的考核指标尽量以描述性语言加以说明，其中一级指标重在确定主要依据组织目标和价值取向，二级指标主要与公务员职位高低和性质相关；设立可行的评估方法体系，即针对我国不同层级、不同类别的事业单位员工，明确其工作内容、工作职责、工作重点的差异，选择以定量为主、定性为辅的考核方法，坚持以领导为主、群众参与的评估原则，细化评估主体、提升评估效率。
三、结语
事业单位考核重点范文第8篇
关键词：事业单位；平衡计分卡；绩效考核
中图分类号：C93文献标识码：A
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前，我国共有事业单位120多万个，在职人员3，000多万人，离退休人员900多万人，事业单位集中了我国教育、科技、文化、卫生等高知识群体。
我国把事业单位大致划分为三类：一是参考公务员管理的事业单位，比如国家行政学院、中央党校等。这些单位行使法律赋予的公共权力，为社会提供服务；二是公益性质的事业单位。主要为社会提供公益服务，如中小学、大学、医疗卫生单位，也包括一些行政事业单位、图书馆和一些科研单位等；三是经营服务性事业单位，比如出版社、设计院等。
绩效考核是加强事业单位工作人员日常管理的重要手段，是加强执行力建 设的关键环节。由于事业单位工作人员劳动的投入往往难以量化，事业单位的产出是“非市场产出”等原因，事业单位绩效的评估就比较复杂和困难，而运用平衡计分卡技术，事业单位的管理者就可以清楚地向主管部门和公众说明有关项目带来的效益，运用有意义的、以结果为基础的指标对实现的价值进行追踪，有利于衡量工作人员完成工作的成功程度。
一、平衡计分卡的概念
（一）平衡计分卡的由来及概念。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特・S・卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维・P・诺顿参与其中，并提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。紧接着，卡普兰和诺顿于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商评论》杂志上发表了题为《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》等论文，并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并给出解决建议。
平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营、学习发展四个维度来观察组织和分析战略，每个维度都包含战略目标、业绩指标、指标值、行动计划四个部分。
（二）平衡计分卡四个维度及其精髓
1、财务维度。财务指标是企业股东、投资者关注的反映企业绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。
2、顾客维度。为了满足股东，企业必须关注企业利益的相关者――顾客。只有向顾客提品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。
3、内部运营维度。为了满足顾客，从内部运营的角度思考，企业擅长什么？一个企业不可能什么都擅长，但是必须在某些方面拥有竞争优势，企业必须把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促在这些方面越做越好。
4、学习和发展。为了提升企业内部运营的效率，持续提升并创造价值，企业必须不断成长，围绕组织学习与创新能力，对“人”的管理设定学习和发展类指标，培养组织中的人员竞争力。
平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡，追求过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡，外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品服务增长之间的平衡。
二、构建事业单位绩效考核平衡计分卡
构建事业单位绩效考核平衡计分卡，要本着运用平衡计分卡既便于操作又有较强的理论支持的特点，建立一套适应我国事业单位的制度、经济和社会环境及事业单位管理具体情况的指标框架体系，从而对事业单位工作人员进行有效、科学和平衡的评估。事业单位所做的工作及价值创造过程中具有隐性、模糊性、专有性等特征，使得事业单位工作人员所创造的价值不能完全在绩效评估体系中体现出来，因此，必须设计出一些合适的指标来反映他们的工作成效，并对之进行评估。
（一）经济指标层面（财政与税收）。事业单位不以盈利为主要目的，是指在活动过程中所赚取的利润，必然服务于组织的基本使命，用于扩大向社会提供服务的数量和质量，即事业单位的收入、利润与财产不能分配给其员工或管理人员，对于经营活动所得收入和盈利只能用于完成组织工作任务，但这并不意味着他们不能从其运营中盈利。因此，财务指标的设立可以衡量投入是否在组织的运转过程中获得了应有的回报或收益，在一定程度上可反映管理者的工作效率和财务管理能力。
（二）社会公众层面。事业单位是以提供公共物品、产生社会效益为目的而设立的，其基本功能是向社会提供难以从私营企业获得的对公益性物品和服务的需求。所以，从事业单位的性质来看，其对社会效益的追求高于对经济效益的追求。事业单位在发展过程中，要履行其一般社会职责，提高社会效益的途径包括三个方面：一是维护其社会声誉；二是通过提供优秀的服务，达到利益相关者（公众）的满意；三是积极参与政治活动。所以，社会绩效的评价指标包括一般社会职能、服务绩效和政治绩效三个方面。
（三）内部组织流程管理层面。此层面着眼于事业单位完成目标过程中反映出来的执行力和管理水平，即单位的核心竞争力。包括领导的决策和控制能力、组织的创新能力、规章制度的稳定性及员工的团队协作精神等。只有明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的评价指标，才能更好地完成组织目标。所以内部组织流程管理层面是事业单位改善绩效的重点和起点。
（四）学习和成长层面。该层面反映了事业单位发展壮大的潜力。只有持续不断的知识更新，通过人员培训、轮换、在职培训等多种形式提高人员素质，建立起学习型组织，事业单位才能为社会创造更多价值并提高经营效率，才能保持不断创新的精神和活力。这个层面重点考察事业单位本身的学习成长能力和员工个人的学习成长能力两个方面。
四个层面的绩效评估指标确定好之后，各事业单位在实施平衡计分卡进行绩效考核管理和战略管理时，可通过召开会议广泛征求各方意见，结合本单位的客观情况和特点，建立一套自己的实施路径，在实施的过程中和结束后进行跟踪并完善评估指标和权重。
三、平衡计分卡在事业单位中的绩效考核应用
（一）明晰事业单位战略。战略作为平衡计分卡能否取得成功的确定性一环，无论是在营利组织、非营利组织还是行政部门中都应该处于核心地位。在我国事业单位实施平衡计分卡的时候仍然要坚持这一原则。成功实施平衡计分卡的关键和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。只有知道什么是真正的战略重点，才能找出有效的关键绩效指标，才能把握真正重要的问题，解决关键问题。
（二）制定执行有力的战略管理制度和组织架构。针对组织的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的问题，整合各个分散的管理制度成为一体化的体系，使各业务部门统一到全局角度考虑如何与组织的战略意图相匹配。具体明确实施的领导机构与执行机构，如高层管理人员担任平衡计分卡实施小组组长或专门委员会领导，由这些人作为上级考核的主体有助于解决绩效考核问题。
（三）推动决策层全面参与施行。一方面只有决策者才能较好地描述实施的战略，决策者的参与一定程度上可解决大部分管理人员对组织的价值取向缺乏深刻认识的状况，帮助其他人员参与；另一方面决策者具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略，而且决策者对平衡计分卡实施的认同感是真正决定其成功与否的重要因素。
（四）合理设置评估重点及相关指标。平衡计分卡的四个角度应根据不同组织、不同情况进行适当变更。比如，以经济取向优先的事业单位可直接采用经典平衡计分卡的板块；非经济部门可考虑分为客户、内部经营、自身建设三个角度或组织目标、服务对象、内部管理、学习与成长、财务五个角度，等等。
（五）推动组织文化变革。这有助于提升组织的应变能力和创新能力。比如，事业单位的平衡计分卡强调对社会变化和顾客需求的回应，将外部公众作为评估的基本依据，这就要求组织及其员工必须改变封闭、特权意识，强化客户、服务、开放意识，等等。
四、对事业单位运用平衡计分卡进行绩效考核的建议
（一）平衡计分卡将事业单位的绩效管理与组织战略管理紧紧地联系在一起。它以一种明确而又简单一致的责任描述让战略在组织各个层面得以具体体现，使组织整个上下焦点都集聚在战略上。这种通过战略图和计分卡来描述战略的方法是一个重大的突破，各个部门和员工的平衡计分卡代替预算成为了管理过程的核心。因此，平衡计分卡从实质上来看首先是一个战略管理系统，其次才是业绩评价系统。
（二）平衡计分卡将事业单位经济指标与非经济指标相结合，进行绩效管理。传统的业绩评价系统主要是以财务指标（如利润、投资回报率）为主。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素；另一方面，财务指标主要偏重于组织内部评价，忽视了对外部环境（如社会公众、社会外部环境）的分析。平衡计分卡则弥补了上述不足。它通过财务、社会公众、内部组织流程管理、学习与成长等四个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，实现了组织内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的平衡。
（三）平衡计分卡将事业单位业绩的短期评价与长期评价相统一。财务指标描述的是已经完成了的事情，而以财务指标为主的传统经营业绩评价系统，对于指导和评价信息时代是远远不够的。通过平衡计分卡的四个方面内容，组织管理者可以计量和控制组织及其内容各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高为社会公众更好地服务的能力，以及如何为提高未来社会效益及部门经济效益而对员工、系统和组织程序进行投资。
（作者单位：安徽大学管理学院）
主要参考文献：
[1]罗伯特・S・卡普兰，大卫・P・诺顿.刘俊勇译.平衡记分卡――化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.