员工年度考核办法
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员工年度考核办法范文第1篇
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
员工年度考核办法范文第2篇
二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因
1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索
多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。
3.开展公务员工作绩效考核的积极作用
各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。
一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状
1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况
自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。
2.各级机关在开展公务员考核
被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。
2.绩效考核缺乏有效手段
在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。
3.考核的激励功能未能充分发挥
虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。
三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议
1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性
建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。
2.加强绩效考核机制建设
建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。
员工年度考核办法范文第3篇
关键词：事业单位 绩效管理 路径探索
绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。
一、绩效管理
绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。
当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。
二、事业单位的绩效管理
（一）事业单位概述
事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。
（二）事业单位的绩效管理考核
在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。
考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。
（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足
人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。
三、事业单位绩效管理考核办法的思考
当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。
总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。
这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。
四、结束语
本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。
参考文献：
[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011
[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014
员工年度考核办法范文第4篇
为开创“十二五”人口和计划生育工作的新局面，促进年度计生工作各项目标任务的完成，现对镇计生办、计生站全体人员和村（居）计生专职员岗位目标责任考核工作制定如下意见：
一、考核内容及标准
（一）计生办（站）人员
1、按时参加集体（学习、会议）活动，10分。无故缺席一次扣1分。
2、分管工作按序时进度完成，并取得较好成绩，60分。年终考核得分列全市前8位，每退一位扣5分。
3、按月完成下达考核任务，20分。年平均得分低于90分（含），每低1分扣1分。
4、自觉执行各项纪律制度，认真接待每位群众，10分。见一次违背纪律制度扣1分，在明查暗访中被上级部门发现通报批评的，此项不得分。
（二）村（居）计生专职员
1、按时参加集体（学习、会议）活动10分，无故缺席一次扣1分。
2、及时做好各类统计信息的采集上报工作，年度信息统计准确率达98%以上20分，每低1%扣1分。
3、完成免费孕前优生健康检查任务20分，按完成比例计分。
4、抓好流动人口管理工作，建立相关台帐，登记、办证、查验，服务率均达100%，20分，见一项低于1%，扣0.5分。
5、抓好村（居）服务室建设，保管好服务室物资，10分，见一次存在问题扣2分，物资每缺一件照价赔偿。
6、按月完成下达考核任务15分，年平均得分低90%（含），每低1分扣1分。
7、自觉执行各项纪律制度，认真服务好每位群众5分，发现一次群众不满意或为计生事件来镇上访扣2分。
二、考核办法
计生办（站）人员工作考核由镇分管计生工作负责人牵头，考核采用定性与定量相结合，年终考核和平时考核相结合的方法，分管工作在年度考核得分列全市前三名的加5分，列全市倒数后三名的减5分，分工村工作在年度考核得分列全镇前两名的加2分，列全镇倒数后两名的减2分。
村（居）计生专职员工作考核由镇计生办牵头负责。对工作出色，为市镇提供正面典型现场的，分别加5分、3分。
三、奖惩办法
对工作成绩突出的专线人员，镇政府给予表彰，计生办（站）设1名，村（居）专线人员2名。
有下列情况之一的，取消评先资格：
1、村（居）违法生育数居全镇最多的。
员工年度考核办法范文第5篇
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计
自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。
一、问题的提出
目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。
二、原有绩效考核办法
1.以教师为主体的绩效考核办法
中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。
2.原有绩效考核办法存在的不足
（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。
三、绩效考核办法的优化和再设计
1.优化目标
为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。
2.优化措施
（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。
3.优化效果
（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。
四、进一步努力的方向要真正实现
员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。
参考文献
[1] 生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.
[2] 陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.
员工年度考核办法范文第6篇
一、建立定期学习培训制度。派驻期间，指导员统一纳入乡镇干部学习培训规划，按时参加乡镇党委组织的每月一次夜学及其他的理论和业务学习。同时，要积极指导并督促执行好所驻村建立健全每月一日的党员活动等制度。
二、建立交流反馈制度。县、乡镇党委分别建立每季一次和每月一次的指导员工作例会，认真听取工作情况汇报，相互交流经验，共同探讨和解决工作中存在的问题及解决的办法。县属涉农部门主要领导要参加县里组织召开的指导员工作例会；乡镇主要领导要参加乡镇组织召开的指导员工作例会。各农村工作指导员每月要向所派驻乡镇党委和派出单位书面汇报思想、工作、生活等情况。
三、建立工作帮扶制度。派出单位要按照“干部作代表，单位作后盾，主要领导负总责”的要求，明确联系领导，并把指导员派驻村及乡镇作为挂钩联系点，单位主要领导每两个月至少一次到联系点进行调研、指导，并在资金、技术、信息等方面提供力所能及的帮扶；乡镇领导班子成员每人挂钩联系1－2名农村工作指导员，同联系对象保持经常性联系，帮助解决工作、生活中遇到的困难和问题，协调并指导开展农村工作，加强同农村工作指导员派出单位的联系和沟通。
四、建立约访群众制度。农村工作指导员要经常走家串巷入户，做到“五必到五必访”（自己所驻村召开决定重大事项的村两委会、党员大会、村民代表会必到；村里发生重大突发性事件必到；村里重要经济活动必到；村里落实上级党委政府的重要工作必到；村干部要求帮助解决问题必到和村里的困难户、示范户、党员户、村民代表户、老干部户必访），及时了解群众生产、生活中的热点、难点问题。每位指导员一般每年要走访所驻村农户一遍。同时，为方便联系，各指导员要将姓名、工作职责、联系方式及电话等内容在村务公开栏上公开或制成便民联系卡发放到各户，随时接受群众的约访。
五、建立廉洁自律制度。农村工作指导员在派驻期间要自带铺盖，伙食费用自理，在农户搭伙用餐要按所驻乡镇的有关规定交伙食费，不得扰民。要严格执行“三条禁令”（严禁上班时间上网聊天及玩游戏；严禁在办公场所打扑克、搓麻将；严禁在执行公务过程中接受当事人宴请和礼品），做到“五个不得”（不得在所驻村报销应由个人负担的各种费用；不得用公款吃请；不得收受所驻乡镇、村发放的各种补贴、有价证券；不得在所驻乡镇、村廉价购买物品和土特产；不得参与有损党员干部形象的活动）。要自觉服从乡镇党委的领导，自觉执行各级组织的决定，无正当理由拒不服从组织安排或下村后擅自返回，经教育不改的，视情节给予党纪、政纪处分。
六、建立考核奖惩制度。农村工作指导员的考核由日常管理、年终考核和群众评议三部分组成。
日常管理。农村工作指导员的日常管理以乡镇为主，派出单位搞好协助，工作与原单位脱钩。各指导员要严格执行请销假制度，每月驻村时间不少于20天，非节假日离开派驻乡镇、村要书面请假，2天以内的由乡镇党委审批、备案；请假3—5天的由乡镇党委审批，报县农指办备案；请假5天以上的由县农指办审批。县农指办将定期或不定期地对各指导员的出勤和工作情况进行督促检查，检查情况及时进行通报。
年终考核。由乡镇党委根据农村工作指导员的职责和派驻村的实际情况制定考核细则，并由乡镇党委与农村工作指导员签订工作目标责任书；年度考核工作实行分级负责，县级选派的干部由县农村工作指导员领导小组办公室会同乡镇党委组织考核，乡镇驻村干部转为指导员的由乡镇党委负责考核；考核时，先由农村工作指导员根据年度工作目标考核办法进行工作总结和自评，再由乡镇党委组织考核，在此基础上，县农村工作指导员领导小组办公室对县属部门下派的指导员进行复核、审定。
员工年度考核办法范文第7篇
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。133229.Com
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
员工年度考核办法范文第8篇
关键词：高校 教师 绩效考核 做法 问题
随着高校人事制度改革特别是绩效工资的实施，考核作为人力资源管理中的重要环节，其提法也由原来传统意义上的教师考核向现代管理意义上的绩效考核转变。从理论层面，学术界对高校教师绩效考核的相关问题展开了广泛而深入的研究，产生了丰富的研究成果，通过中国知网文献检索平台，以“高校教师绩效考核”为篇名共搜索到950余篇文献。从实践层面，结合岗位设置改革，高校教师考核的内容、时间、方式等方面都发生了变化，考核逐步将“岗位”和“绩效”结合起来，突出了岗位管理，体现了优绩优酬。本文将从做法和问题两个方面对高校绩效考核工作进行论述，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。
1.高校教师绩效考核的基本做法
目前高校教师绩效考核按照考核期限长短可以分为两种，分别是年度考核和聘期考核。
1.1年度考核
教职工年度考核一般每年12月份开展，考核期间，学校成立年度考核领导组，主要职责是制定年度考核实施方案，下达各单位年度考核优秀人员指标数，审核各单位确定的考核等次和受理个人关于考核结果的申诉等，各二级单位成立年度考核工作组，具体负责本单位教职工的年度考核工作。考核内容为教职工本年度的德、能、勤、绩等各方面的总体情况，主要有政治思想表现、思想品德、职业道德、敬业精神、遵守劳动纪律情况，以及学术（业务）水平和工作能力情况，岗位职责的完成情况，重点考核履行职责和岗位绩效情况。考核的程序分为个人总结、个人述职、单位考核、学校审核、结果反馈五个步骤。考核等次分为优秀、合格、不合格三个等次。个人年度考核结果作为津贴分配和岗位聘用的重要依据。年度考核不合格者，不予正常增加薪级工资，不发奖励性津贴，情节严重者将调整岗位或低聘，连续两年考核不合格者，将予以待聘或辞退处理。
1.2聘期考核
教职工聘期考核一般每三年组织一次，考核的依据是教学科研等系列各级的岗位职责，考核方式采取校院两级组织，以二级单位考核为主体。考核期间，学校成立岗位聘期考核工作组，工作组主要负责组织协调、监督抽查、审定结果及处理有关申诉等。各二级单位成立岗位聘期考核小组，负责制订聘期考核实施细则，组织实施本单位聘期考核工作，提出各类人员聘期考核结果意见，接受学校工作组抽查。考核的程序分为个人总结、单位考核、结果公示、学校审核、结果反馈五个步骤，其中很重要的环节就是结果公示，各二级单位应将参加考核人员的个人业绩成果、测评结果、考核结果等在单位公告栏或网站进行公示。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核合格者可以续聘上岗，在下一轮分级聘任中可以参加高一级岗位的应聘。对于考核不合格者，将停发所聘岗位相关津贴，不得参加高一级岗位的应聘，学校将根据岗位空缺情况决定是否缓聘或低聘。
2.高校教师绩效考核存在的主要问题
从理论和实践两个层面对高校教师绩效考核存在的主要问题进行分析。
2.1理论层面
2.1.1缺乏对高校教师“绩效”概念的深刻理解。绩效一词源于英文performance(原意是性能、能力、成绩、工作成果等)。[1]目前，高校对于教师绩效的理解受到企业员工绩效概念的影响，认为内容主要为教学工作量、授课课程数、科研项目论文数量和级别等教师工作中可量化部分，这样的理解不仅契合绩效原意，更为有利的是操作性强。不难想象，这样理解的不足也很明显，因为教师的职责不仅仅是教学、科研工作量，还有更重要的方面，即“育人”，教师的职业道德以及教学科研工作产生的育人效果，都应纳入教师考核内容。所以，高校在实施教师绩效考核中，首先遇到的理论问题就是教师绩效是什么，从现实来看，这一问题在很多高校都没有得到很好解决，高校管理者和广大教师均没有对其深刻思考和理解。
2.1.2理论研究与实践操作的脱节。从笔者搜集到的950余篇高校教师绩效考核文献的内容看，可以发现一个显著的问题，即理论研究与实践操作的脱节，主要表现在三个方面，一是对教师绩效考核相关理论问题没有做深入系统的研究，如上文中提到的教师绩效概念，特别是高校教师绩效与企业员工绩效之间的区别，大部分论文都没有理论概念问题分析的内容，主要篇幅用于对操作方面的问题进行阐述，重复性研究较多。二是在研究中，“教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法”[2]，并没有考虑到教师的工作特点和职责，研究缺乏针对性，所以借鉴意义不大。三是论文中提及的考核前准备、考核方法选择、指标体系设计和绩效反馈等步骤都十分复杂，操作性不强，很多都停留在理论研究的层面。
2.2操作层面
2.2.1考核主体方面。目前，高校对教师绩效考核还是自上而下的，教师的教学科研工作量计算办法、考核标准和方法等都由学校职能部门如教学处、科研处、人事处等制定，考核主体和客体界定很明确，考核的行政性很明显，考核方案、标准、指标等制定过程中教师很少或者根本不参与，这样就导致教师对于绩效考核工作的不理解，甚至产生抵触情绪，要改变这一现状，应首先从考核主体方面去思考和改革，第一，高校教师绩效考核工作应改变原来的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之间更加开放的关系，教师应更多的参与考核的整个过程，以提高其对于考核的接受度。第二，高校应加强学术权力在绩效考核中的应用，即充分发挥教师协会、教授和学术委员会的作用。第三，教师绩效考核应采取360度考核方法，即考核主体应包括领导、同事、学生、自己等，这样考核信息和数据的来源会更加全面。
2.2.2考核内容方面。基于对绩效概念的狭义理解，绝大多数高校教师绩效考核的内容主要为教学和科研工作量，有些高校还将工作量换算成分数，以分数为标准来设置各级专业技术职务的职责和考核内容，这样的做法可能会存在一些问题，一是弱化师德的因素，教师的职业道德具有典型的育人功能，教师通过自身的道德和人格潜移默化的影响着学生，在塑造学生价值观中发挥着一定的作用，但考核中片面强调教师的教学和科研工作的量，将使学校忽视对教师师德的关注和培养，也引导教师忽视道德的自省。二是容易造成教师浮躁的心理，由于考核的引导，教师会从量的方面追求教学和科研方面优秀，而忽视质方面的提高，从而产生浮躁心理，而不利于其教学水平和科研能力的进步和成长。三是缺乏对教师不同群体的区分，一方面，很多高校对同一专业技术职务的教师采取相同的考核标准，没有区分不同学科，另一方面，对于不同层次的教师也应从考核期限上加以区别，如对于青年教师的考核应一年一次，主要从量的角度去考核，引导青年教师完成教学和科研方面量的积累，而对于骨干教师特别是高职称科研型教师，应考虑其科研的周期性，以目标管理为主，考核期应以3-5年为宜。
绩效考核是高校完善教师收入分配激励体系的基础性工作，考核结果的运用直接关系到教师的切身利益，所以，建立科学合理的教师绩效考核体系，既是各高校提高管理水平、营造公平环境的要求，也是广大教师增强职业认同感、体现个体价值的需要。各高校正积极探索符合本校实际的绩效考核办法，逐步提高考核工作的专业化水平，加强对管理者的理论学习和实践培训，积极向广大教师宣传绩效考核政策，营造考核氛围，并创造机会使教师参与到考核的全过程，力求考核达到良好效果。
参考文献：