职能部门绩效考核制度

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职能部门绩效考核制度范文第1篇

【关键词】 医院；绩效工资；分配；管理

1 引 言

随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。

2 目前医院绩效工资考核中存在的问题

2.1 岗位考核不具备真正意义上的公正性 对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。

对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。

2.2 医院绩效工资考核分配管理机制不够完善 医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。

3 建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队

3.1 制定科学的绩效考核指标，以岗定薪 通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。

3.2 提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励 医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。

通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。

4 结束语

对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。

参考文献

职能部门绩效考核制度范文第2篇

【关键词】绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策

一、绩效管理体系存在的问题

国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。

二、绩效管理体系改进的措施

针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:

2．1绩效管理目标责任体系

公司的职能部门必须要与主管的领导建立一致的目标，共同承担责任;企业的战略规划作为部门和员工的共同目标，绩效管理也将公司战略作为最终的目标。企业的战略性规划是长远性的，绩效管理就是要在明确的公司战略目标的指导下，将大的战略目标转变成具体的阶段性的目标任务;然后公司的各个职能部门在阶段性目标的基础上制定本部门的目标计划;最终部门的每个员工根据自己的职责制定相应的目标和工作计划。绩效管理体系在公司职能部门中完全建立起来，就能够实现公司战略目标细分到每一个层次，每一个公司职员。无论是管理工作者还是普通的部门员工，都明确自己的职能目标;很容易在绩效考核的标准上统一意见，并将这些既定的目标作为依据，使最终的绩效考核更加公正合理。

2．2绩效目标和标准的设定

绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的高质量的呈现。(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。

三、强化绩效管理的措施及应用

3．1强化绩效管理的措施

绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。

3．2绩效管理的应用

加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。

3．3日常管理指标描述

运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。

3．4资金管理指标描述

资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。

3．5共用基础管理指标描述

共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。

【参考文献】

［1］刘伟新．关于企业职能部门绩效考核问题与对策的探讨［J］．现代商业，2017(1)

［2］贾佳，黄芬．当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析［J］．人才资源开发，2016(3)

职能部门绩效考核制度范文第3篇

【关键词】绩效管理；考核；措施

一、引言

随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。

二、绩效管理的定义

绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。

三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题

目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：

1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。

2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。

3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。

4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。

5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。

四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案

1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）

为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。

2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。

3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优

势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。

4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。

5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。

五、小结

绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。

参 考 文 献

[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

职能部门绩效考核制度范文第4篇

关键词：会计核算 成本核算 医院绩效

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）07-178-01

新世纪以来，医疗机构内部管理改革不断完善，医院绩效的评定开始显得愈发重要，医院的整合管理也开始面临巨大的机遇和挑战。为优化医院卫生资源配置，合理分配使用卫生资源，提高医疗保健的水平，医院急需一套科学有效的管理机制。新时期下，通过绩效管理实施医院成本核算可提高医院服务质量与水平，增强医疗机构市场竞争能力，完善激励机制，对医院管理规范性起到积极的作用。

一、明确相关部门职责，建立绩效考核体系

1.绩效成本管理部门职责。医院的成本核算部门是医院经营管理的重要部门，涉及到医院其他部门每个职工的切身利益，医院只有建立成本核算组织及各职能部门，才能保证医院会计核算工作的顺利进行。从组织管理的架构上来说，各级职能部门对医院各项成本支出负有不可推卸的责任，但目前各部门更多的却关注临床业务管理，而忽视了医院成本管理的责任，而且，在对各部门进行职责划分时，一定要重视单部门管理划分原则，尽量避免多部门管理下部门相互推卸责任的情况。确定划分好各部门职责后，就要最终落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任。在政府财政投入不足的情况下，医疗需求与经济效益总是不可协调的矛盾。因此，在这种困境下，各科室不能只为满足医疗需求，不顾医院成本及效率与效益。医院成本核算工作应形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各相关部门相互配合的成本核算系统。

2.建立绩效考核体系。责任最终落实的保障是绩效考核，没有完善的考核制度，一切责任只是空谈。绩效考核的内容可分为三类。

（1）对职能管理部门的考核。管理绩效的体现，可以分为定量与定性两方面。在定量考核上，对各部门管辖的支出制定明确的量化指标，评价各部门成本管理是否达到预定的目标；定性考核中，可以通过专家委员会评价相关管理部门的成本管理方案、管理落实情况，也可通过问卷形式，动员全体职工都参与对部门管理业绩的评价。

（2）对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性，划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗，实施绩效追踪考核制度。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等相关，调动各部门积极性。对非收益性成本消耗的部门，通过专家委员会对消耗是否高于正常消耗进行评价，评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门重视成本效率。

（3）对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广，成本构成复杂，因此对其考核主要是制定总体考核指标。对于临床业务科室，可以综合评价其经济效益、成本控制水平。对于行政后勤科室，可以分析其费用水平，评价其合理性，并且可以通过逐步建立内部服务价格机制，独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性。此外，对于医院不同时期的成本管理重点，可以设定单项成本考核指标进行考核。

二、制定绩效成本核算的具体方法

1.确立成本核算对象，成本核算的对象指具有一定的权限，并承担相应责任的医院内部单位，医院的每个科室都应是成本核算的对象。但往往在实际工作中，可对一些较大科室进行进一步细化。

2.对成本进行统一归集、计算、分配。首先，房屋、建筑物的折旧费。根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限估算总折旧费，再按各部门使用面积分摊计入各科室成本。由于账务上不能反映固定资产的净值，所以固定资产的价值可根据账面原价或重估价值来计算；其次，工资、福利费、招待费、交通费、科研费、培训费等费用，以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。最后，医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法，对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法；对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。其次，医院广告费、管理费等费用应分摊到各部门，并计入各部门消耗情况统计中。

三、确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系

1.确保绩效成本核算的技术实现成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应达到以下目标。第一，对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据，二是设有汇总数据的直接输入。第二，对指标体系、计算方法、被核算对象（科室）和评价模型有灵活的系统设定。第三，用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四，对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。

2.建立监督评价体系最后，主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可分为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

参考文献：

1.任益炯,金永春,张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理，2005（4）

2.赛岳,段德春.公立医院成本核算中存在的问题和对策[J].卫生经济研究，2007（3）

3.杨丽坤.医院成本核算的现状与对策[J].卫生经济研究，2007（6）

4.赵玉亭.医院人员绩效考核制度的改进研究[J].中国医院管理，2006（7）

职能部门绩效考核制度范文第5篇

关键词：兵团 施工企业 绩效考核

新疆生产建设兵团建筑施工企业是新疆兵团经济社会发展的重要支柱，在新疆兵团“三化”建设中发挥着重要作用。新疆生产建设兵团建设工程集团有限公司是兵团核心建筑施工企业集团（以下简称兵建集团），行政上隶属于新疆生产建设兵团建筑工程师（以下简称建工师）。

一、建立全员业绩目标考核的必要性

一是解决管理链条脱节问题。建工师与兵建集团双方签订了《业绩目标责任书》适用范围仅限于集团高管层。企业国有资产保值增值责任体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对集团职能部门、企业中层或中层以下干部的考核制度还不完善，这里面的深层次的问题是全员业绩考核评价体系还没有从根本上真正建立起来。

二是建立起 “人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制。要将落实国有资产保值增值责任的考核从集团总部传递到子企业，从子企业传递到孙企业，从集团高管传递到基层干部职工、各个部门和各个岗位，并将考核结果作为职务任免和薪酬分配的重要依据。严格依据考核结果和个人业绩兑现奖惩，最大限度地调动各方面的积极性。现阶段兵建集团高、中、低层干部职工收入与劳动付出存在有所失衡现象，而基层干部职工是否享受超缴利润的奖励不得而知，因利益分配的失衡导致经济责任落实出现空挡。

三是考核过程一点带面，考核流于形式，缺少民主监督。在考核方法上比较单一，主管部门对企业上报的指标进行评审是绩效考核的主要方式，指标的完成情况取决于企业上报的情况，因而经营者不可避免的产生投机行为。出资人通常对经营者经济效益的审计大多采用抽查的方式，一点带面，由于内审机构长期人力不足，不能有效开展地毡式审计，因而审计结果的客观性难以确保；出资人到基层企业抽查核实不到位，基层监督环节缺失，民主管理参与度不高。

二、建筑施工企业全员业绩考核工作的基本要求

（一）施工企业的员工个人目标应与企业的目标相统一

施工企业的全员绩效目标考核对象是本企业各级经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员；其承载考核的主体是独立核算单位、项目部和机关各职能部门，施工企业的全员绩效目标考核应做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

企业的目标是宏观的，全面的，多重的，通常最终目标是实现企业价值最大化。

为了确保个人目标与企业目标的统一，有效防止员工个人谋取私利而牺牲企业利益，需要对员工实施合理的激励，向员工授权以及将员目标和企业目标进行绑定。

（二）建立健全切合兵团建筑企实际的全员绩效考核制度

兵团建筑企业绩效考核是一把双刃剑，做好了可以充分激发整个兵团建筑企业活力，有效增强全体员工的工作激情和学习动力，增强全体员工的创新能力和创造能力；反之会给整个兵团建筑企业造成很大的负面影响。事实证明，以客观公正切合实际的薪资绩效考核制度建设能够提高员工的创造力，进而提高兵团企业的经营业绩。

（三）以建筑施工企业关键管理环节为重点，科学实施全员绩效考核

通常建筑施工企业管理的关键环节一是工程合同的造价管理，二是项目施工管理。

规范的合同造价管理是有效解决甲乙双方矛盾纠纷，降低或减少施工企业经营亏损的前提条件；良好的施工组织规划管理与实施，是建筑施工企业盈利的根本保证。

一项建筑施工合同能否顺利签订取决于企业自身和其他方方面面的因素，主要涉及到企业市场信息管理人员、专业预算人员、合同谈判人员及决策机构人员的综合知识和判断能力。

施工项目管理是以合同为主线，以资金管理为核心，以成本控制为目标，紧密围绕企业的经营中心，项目管理中心，物流中心，财务中心，人力资源中心，行政中心协同工作，按照相关工程施工管理规定，履行工程施工的具体活动，是建筑施工企业全员目标管理的评价基础。

科学实施全员绩效考核，尽可能依据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核指标要科学合理，定性指标与定量指标应有机结合使用，把握建筑施工企业关键管理环节，建立民主考核机制；考核结果应充分体现出一个优秀员工的工作业绩，绩效考核目的要达到激励先进，鞭策后进的效果，考核价值要展现出企业的正能量，要充分体现出企业发展的内生动力与活力，从而引起员工之间的认可和共呜，进而激发员工的积极性和创造性，建立起良好的企业文化。

职能部门绩效考核制度范文第6篇

一、事业单位绩效考核存在的问题

其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。

其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。

其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。

二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析

（一）构建完善的评价指标系统

部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。

（二）推行科学的绩效目标管理

绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。

（三）注重绩效考核的实效性

摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科学、有效运用绩效考核成果

完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。

职能部门绩效考核制度范文第7篇

【关键词】科研单位 管理人员 绩效考核

1 科研单位管理人员绩效考核现状

1.1科研单位对管理人员绩效考核重视不够

目前，我国科研单位越来越重视科研队伍建设，而在一定程度上忽略了管理队伍人才的建设。科研单位管理人员的工作具有简单重复性和突发性，加上年终时各部门的工作较平常更为繁杂，不管是领导还是工作人员，往往把绩效考核当做一项急需要临时完成的工作来看，有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有充分的运用，总体上就是为完成“考核”而考核，缺乏事前的监督和事后的总结、反馈，没有在思想上引起高度重视，考核只是一种形式起不到应有的作用。

1.2管理人员绩效考核指标模糊，缺乏客观、透明的量化考核指标

科研单位的管理人员根据职责不同可以分为行政性管理人员，科研管理人员，资产管理人员、开发管理人员、财务管理人员、人事管理人员等，不同的职能部门应有相应的考核指标，但是目前管理人员的考核基本上都用同样的考核方式，比较笼统的从德、能、勤、绩、廉五个方面考核，缺乏具体性，没有针对各职能部门的岗位职责具体细化、量化考核指标，无法客观衡量个人实际绩效，考核过程中人为因素过多，使考核流于形式。

1.3考核过程形式化，考核结果缺乏应有的激励

目前科研单位管理人员的考核主要是定性考核，且考核程序不严，基本上只有部门内部的民主测评，以投票的方式得出：优秀、称职、不称职三种考核结果。很大程度上的投票是碍于人情关系、上下级的领导与被领导关系而投优秀票，几乎所有获得优秀的职工都是领导，兢兢业业、默默无闻坚守在各自岗位的一些优秀职工怯不为人知，基本每年的考核都是“称职”。此外，考核结果没有与绩效工资挂钩，每年被投票为优秀的人员一次性奖励500-1000元，奖罚力度不大，甚至根本就没有实质性的惩罚，职工对此抱无所谓的态度。这种“大锅饭”现象和工作中“鞭打快牛”现象形成了极大的反差，很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献职工的积极。助长了低绩职工不求上进的恶习，考核起不到应有的作用，可有可无[1]。相比绩效考核，与同事相处好人际关系才更重要。

1.4考核程序不规范，缺乏监督

很多科研单位在年度考核过程中没有统一的、具体的程序，即便有也没有严格按照程序走。一些部门只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，忽略平时的考核，造成一些单位年终考核无据可依，使得考核流于形式，弱化了群众评议监督作用。使绩效考核体系形同虚设，做多做少都一样，职工产生逆反心理，达不到考核的逾期目标。考核结果也没有充分利用，为了避免激化内部矛盾没有把绩效与物质鼓励、精神鼓励相结合。

1.5分配原则重管理级别的高低

绩效分配主要按级别高低设计，管理者的管理工作能力没有得到客观评价，绩效也难于客观、横向比较，内外竞争难于体现，不利于管理效率的提高。

2 科研单位管理人员绩效考核的重要性

（1）职工的任免、奖惩、工资福利待遇、培训、职位调动、晋升、降职等人力资源管理活动，都要以绩效考核结果为依据，即绩效考核是人力资源管理者做出人事决策的基础和依据。

（2）对被考核者产生激励作用，促使其提高工作绩效。绩效考核评价使被考核者在心理上受到督促，将自己的评估结果同他人进行比较，将自己的工作表现同组织要求比较，科学的激励考核制度能够创造出一种良性的竞争环境。在具有竞争性的工作环境下，管理人员受竞争和环境压力的影响，会将压力转化为动力。从而最大限度地激发职工的积极性、主动性和创造性，以保障组织目标的实现[2]。

（3）绩效量化考核有助于对管理部门履行职责情况进行有效监督。依据考核制度要求，考核内容和标准、程序、结果都要公开，考核必须广泛听取群众意见，对管理部门的每一位职员都要进行民主测评。此种规定实际上是向社会公众展示了管理部门工作人员的工作标准，从而使其工作作风、工作效率接受公众的监督和检查。

3 提高科研管理人员绩效考核效果的对策

3.1 提高职工对绩效考核的认识

将单位的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到每个部门、每个岗位，层层落实领导干部、管理人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。将绩效考核结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。同时加大奖惩力度，彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的职工获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使单位、职工双赢和谐发展。

3.2 完善科研管理人员绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位职工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现职工和单位的共同发展。因此，首要任务是建立合理的考核标准和完善的量化指标体系。要结合科研事业单位管理，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，重新梳理管理人员绩效考核的每一个环节。同时考核体系的完善和建立要紧密结合科研发展的实际情况。科研管理部门是科研发展的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位管理人员的绩效考核中，明确区分考核指标的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量[3]。

3.3 采用灵活多样的考核方式

绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相、定性与定量结合的考核方式。因此，要依据科研管理的实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按年集中考核。由单位人事部门牵头，不定期的进行民主测评及量化检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别职工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对职工的评价有客观性、真实性、完善性的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。

3.4 正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立职工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现职工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对单位做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。

3.5 建立健全考核申诉制度

由于科研单位绩效考核制度刚刚执行，涉及的人员多，职工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以科研单位应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题[4]。

4 结语

绩效考核的目的是为了单位和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计。绩效考核在科研单位的专技类人员考核运用中已经得到了明显的效果，但是在管理人员中的考核任需要在工作实践中不断完善、深化与推进，唯有如此才能更有效的发挥绩效管理的各项功能，使单位与全体职工真正实现“双赢”。

参考文献：

[1]周少良.关于高校管理人员绩效考核的思考[J]. 改革与开放，2010，06：162.

[2]张惠鸽，江少恩，刘慎业，杨家敏. 科研单位激励量化考核制度研究及应用[J].人力资源管理，2011，12：138-140.

职能部门绩效考核制度范文第8篇

【关键词】事业单位，人事管理，改革

一、合理而科学的岗位设置制度改革

岗位管理管理制度的建立要根据事业单位的工作特点以及性质，事业单位的岗位管理制度的建立要合理而科学，这就需要严格确定不同岗位的分工，任何工作人员不得逾越权限。专业技术岗位是比较特殊的一类岗位，对此类岗位不能与普通岗位聘用混为一谈，应该遵循择优录取的原则，在此基础上，逐渐把岗位聘用与专业技术岗位聘任统一起来。另外，事业单位应该设立执业准入控制制度，旨在对专业技术岗位聘任制度进行完善，只有这样才能把政府的宏观调控作用发挥出来，从而聘任人员的申请报告、全面的评价机制才能形成，专业技术岗位的聘任权利才能过渡给用人部门。管理岗位的职能不可忽视，其运作的效率直接影响了整个部门的效率，对管理岗位应该根据管理人员的能力、业绩以及资格等建立起一套序列等级，抛弃以前陈旧制度观念，建立其真正适应岗位管理的职员制度。

事业单位由于其本身的特点和性质，需要建立一套适应其本身发展的分配制度以及聘用机制，确保岗位设置制度符合本单位的实际情况以及长远发展战略，总体来说要遵照按岗聘用、竞聘上岗以及按需设岗的原则，要对岗位上的工作人员明确具体的工作任务，对整体的岗位工作人员明确具体的岗位等级。岗位设置制度符合科学管理的概念，此观念加强了工作人员的责任感，使岗位的特性显露出来，而岗位人员的单位身份被有效淡化，事业单位的认识制度改革达到目的。岗位设置制度的建立，还可以使单位中的个人身份与岗位很好的对应起来。

二、科学和完善的分配制度改革

建立合理的分配制度，可建立岗位绩效工资机制，岗位绩效工资包括四部分，分别时特殊岗位补贴、绩效工资、薪级工资以及岗位工资，其中的薪级工资和岗位工资为工作人员的基本工资，工作人员的薪级工资要按照每年的考核结果来进行升级。绩效工资不同于其他形式的工资，它为事业单位工作人员工资中比较活泛的部分，每年的考核中，事业单位根据工作人员的考核成绩以及表现业绩，采取比较灵活的方式对绩效工资进行分配，额度适量，要根据单位有关章程的规定，不能逾越规范条例。设立绩效工资的目的是合理的刺激工作人员的积极性，对有成就的工作人员要进行褒奖以及鼓励，因此对不同的岗位人员应该适当拉开档次，以示区分。绩效工资机制有很好的前景，对事业单位的长期发展有明显的促进作用。

社会主义社会人们劳动差别的存在决定了我国现阶段的分配结构，同时也是发展社会主义市场经济的客观要求。按劳分配的主体地位表现在两方面，首先，全社会范围的收入分配中，按劳分配占最大比重，起主要作用；其次，公有制经济范围内劳动者总收入中，按劳分配收入是最主要的收入来源。我国分配制度的这些特点为事业部门的分配制度改革提供一定的借鉴依据，并为今后的改革指明了方向。

三、合理完善的考核评价制度改革

事业单位中设立的绩效工资机制可有效提高工作人员的积极性，绩效工资是事业单位部门工资分配中比较活的部分，它根据岗位人员的业绩合理进行分配。这项制度不仅提高了工作人员的责任感，而且有效提高了他们的生活水平。然而，绩效工资机制是一项单纯的薪水激励机制，它能在一定程度上对工作人员起到激励作用，并不能从根源上刺激员工。单从结构上来分析，绩效工资机制从内容上对薪酬进行了完善，以前传统的薪酬形式一种单一的没有激励措施的手段，科学合理的薪酬体系应该是团队绩效与个人绩效的统一。

职能部门的有效目标量化工作成为了绩效管理工作中的盲点和难点。因此，众多人力资源部门的负责任一直一来所追求的就是如何把部门或者个人的绩效进行量化。这些工作反应的是一种潜在的价值，无法用目前的标准去量化，比如员工的素质以及经营者的发展潜力等，在这种情况下，我们应该通过其他角度对不能量化的目标进行分析。例如可以从成本、数量的角度来分析。有些目标虽然不能量化，却能对其进行定性研究，可以从时间、质量的角度来研究，例如工作的满意程度、任务完成的及时性等。因此，在新的绩效评价机制中，定性和定量研究应该进行合理的结合，此方法是在现在的事业单位绩效考核中被运用次数较高。绩效考核机制的建立符合一定的科学性，然而真正的施行尚存在诸多问题，目前很多事业单位部门在绩效考核工作方面做了很多工作，但效果却不甚理想。造成这种情况的原因有很多，这里面最重要的原因之一是，事业单位工作人员希望自己的日常工作能够在绩效考核中又良好的表现，然而他们对于目前的薪酬制度又不甚满意，这种对制度的漠然造成了现在绩效考核制度的过于形式化。另一原因是，事业单位在执行绩效考核制度的时候，不能严格按照原则形式，管理者大多希望人人表现良好，得到良好的回报，以至于在很多情况下，管理者对工作人员都一视同仁，这也造成了绩效考核机制的形同虚设。要避免这种情况，需要事业单位人员提高自身素质，增强责任感，同时应该努力对绩效考核制度进行完善。

事业单位的人事改革是关系到事业单位工作人员积极性、单位资源的合理配置以及事业单位发展的重大问题。关于如何合理地进行事业单位的人事改革，本文从三个方面提出了建议，岗位设置管理的改革、合理完善的绩效工资分配制度的改革以及绩效考核方案的改革。对事业单位进行人事改革的根本目的，从一定程度上来讲是要提高员工的积极性，激发员工的创新能力，也只有这样才能在事业单位营造出富含竞争力、有序的工作环境，才能保证事业单位健康发展。

参考文献：

[1]任香茹.浅谈事业单位人事管理制度的改革[J].理论研讨，2010，（07）

[2]廖文坚.浅谈事业单位人事制度改革[J].经济论坛，2010，（02）