财务共享服务中心的优点
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财务共享服务中心的优点范文第1篇
集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。
一、国内外财务共享中心研究现状
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）。
20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。 刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。
二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义
工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。
三、企业财务控制的目标及意义
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标
在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？
通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控
（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出
财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。
（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务
目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。
（三）加强财务共享服务中心的配套建设
共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。
（四）管控和效率相结合
共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。
（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量
共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。
（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量
共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。
（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任
共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。
共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。
参考文献：
[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.
[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.
财务共享服务中心的优点范文第2篇
【关键词】人民银行 财务共享服务 基本模式
随着全球化经济的不断发展，企业国际化、多元化及信息化的普及，财务共享服务已成为现代大型集团企业财务管理模式的必然趋势，在我国部分大中型企业中也得到了广泛的应用，人民银行无论是从需求性和可行性上都具备实施财务共享服务的可能。
一、财务共享服务
共享服务诞生于上世纪90年代初期，由美国经济学家提出的一个概念，通常是指将分散在企业各个部分的业务职能整合在一起，由专门机构来提供统一服务，消除重复作业、节约成本，提高工作效率，实现资源整合。财务共享服务是共享服务最典型、应用最广泛的一种，通常也是共享服务建立的起点。财务共享服务是依托客户需求作为其导向，以流程再造和流程管理理论为依托，凭借不断发展的信息技术作为基础，将分散的财务资源和业务统一到一个专门的财务机构进行整体化流程化处理的一种财务管理制度，达到简化财务管理步骤，提高流程规范程度，降低成本提高效率的目的。
1980年，美国福特公司成立了世界上第一个财务共享服务中心，把内部不同事业部之间相同、重复设置的财务流程集中到独立的共享中心处理，降低了成本、提高了效率、加强了内控、提升了客户满意度，迅速得到了集团企业的认可，随后壳牌石油、雪佛龙、保洁、强生、索尼电子、微软、可口可乐、汇丰银行等各行各业世界500强中的企业都建立了财务共享服务中心，为其遍布全球的分公司提供服务。随着我国企业跨国业务的发展和信息技术的不断提升，2003年中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后四川长虹、万科、中石油、中石化、苏宁、宝钢等集团企业也纷纷建立了财务共享服务中心。
二、人民银行实施财务共享服务的积极意义
财务共享服务是为了解决企业集团规模不断扩大，分公司、子公司等会计主体不断增加，带来的信息不对称、决策效率低、管理难度大、重复投入多等问题，形成的汲取集中式管理优点的分散式管理模式，对人民银行同样具有积极意义。
（一）提高集约化程度，节约费用开支
1.节约人力资源，降低人工成本。原有的管理模式下，各个分支行甚至营业网点都不得不配置一定的财务人员，而建立财务服务中心后，各个基层行不再需要配置专业的财务人员，降低了人力资源的要求同时减少了人工开支。
2.共享财务信息，节约费用开支。财务共享服务中心将各报账机构的信息集中，统一识别、审核和处理，不仅能够准确、全面、快速的掌握区域内收支节奏、结构、流向，可以统一规划资金的使用，同时也可以实现集中采购、资产调配，实现规模经济，减少重复浪费，节约费用开支。
（二）财务流程标准化，有效遏制风险
1.再造财务流程，统一财务制度。再造财务流程后，基层机构繁杂的财务核算由兼职的财务人员集中后上传或送至财务共享中心，由财务共享中心严格的按照制定的、统一的财务制度进行处理，可以规范财务核算操作环节，实现财务核算标准化，提高核算的准确度，降低业务差错率。
2.改变财务授权体系，降低财务风险。原财务管理模式中，通常财务权限额度通常层层授权，层层负责，财务共享中心模式将使限制财务权限上收，减少基层机构对非日常项目的财务审批全向，集中到上一级或上几级，也就将风险管控关口提升至较高的层级，严控审批关、核算关、付款关等风险关口，减少了主观随意性，降低财务风险。
3.提升财务预算执行力度。财务共享中心是根据审批过的财务预算进行执行，对预算外的例外情况有严格的审批手续，督促各机构提高预算编制的准确性和执行力度，提高了经费使用的合理性和必要性，减少和避免不合理的费用开支，提高了财务资源使用的有效性，维护了财务预算和管理的严肃性。
三、人民银行实施财务共享服务的迫切性
集团企业的规模扩张和全球化经营带来的分散管理的信息不对称、资源配置的浪费、效率低下促进了财务共享服务的发展，现行的人民银行财务运行状况同样对财务共享服务的实施具有迫切性。
（一）县支行会计人员配置不符合岗位设置要求
近年来，人民银行各县支行人员急剧减少，但业务种类和岗位设置并无法削减，导致会计人员大多兼职国库或发行业务，或出纳、记账、复核和主管交叉兼职，不符合会计岗位和人员配置的严格要求。配置足够的会计岗位专职人员，针对县支行月平均仅几十笔的业务量，实属浪费。财务共享中心将大量降低基层报销机构的人力资源需求。
（二）财务制度日益严格，基层行财务风险加大
随着三公经费公开、八项规定和厉行节约等财务治理活动的进一步开展，财务管理更加规范和严格，但各县支行由于种种原因，认识不到位，屡屡踩线或游走在“红线”的边缘，财务风险极大。财务共享服务模式的实施必然上收财务权限、严格审批程序、规范财务行为，是从根源中杜绝财务风险的上佳选择。
（三）基层行资产购买达不到集采标准
近年来，人民银行系统根据政府的要求规范采购行为，卓有成效，但在县支行临时性、零星采购频发，而达到需要实施集中采购的项目很少，实施财务共享服务模式后，财务需求信息共享，可以由财务共享中心所在级别集中实施集中采购，节约费用。
（四）大型维修项目资金需求无法同时满足
近年来，由于费用紧张，无法同时满足基层支行的大型维修或改造项目，需要上级行在一定区域内集中资金办事，若费用指标下拨，往往效果有限，财务共享服务实施后可以有效的落实集中力量办大事的效果。
四、人民银行实施财务共享服务的可行性
财务共享服务有益于实现规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本、提供专业化服务，集团企业实施财务共享服务追求的目标一般侧重于提升效率和降低成本，人民银行作为非营利性单位，实施财务共享服务的主要目标更多是为了规范财务行为。
（一）人民银行运作属于分散式财务管理
财务共享服务多适用于跨国或跨区域的、分散经营的集团企业，为减少重复投入、节约成本、提高效率而受到青睐。人民银行在全国各省、市、县均设有分支行，机构庞大，虽为非营利性机构，但出于费用开支的合规性考虑也适用财务共享服务模式。
（二）基层机构财务开支日益单一和规范
随着人民银行财务制度的进一步细化和规范，各分支机构的财务开支业务大体雷同、相对固定和单一，尤其是县支行除去基本必备的开支外，例外事项较少，具备财务核算标准化、实施财务共享服务的可能。
（三）财务综合管理系统和电子影像系统
2009年，人民银行系统已推行和使用财务综合管理系统（网络版），全国各级机构均在系统内使用同一的会计科目核算，即使在系统中加入各类电子费用开支单据和审批程序，也完全可以承载运行；而ACS系统已正常使用的电子影像系统完全支持费用报销的各类原始单据的扫描和上传。人民银行事实上已完全具备推广财务共享服务的系统和技术。
五、人民银行建立财务共享服务中心的模式
建立财务共享服务中心一般有四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。但基于人民银行属于非营利性单位，实施财务共享服务的目标侧重有所区别，不能一味地照搬，只能围绕这些模式设计的原则，构建符合人民银行特征的模式。比较四种模式，人民银行建立财务共享服务中心更适宜于采用基本模式的基本原则，采用托管式服务，合并日常事务，提高经济规模，实现程序规范，挂靠于同级会计财务部门。
人民银行现行管理级次主要为四级：总行、省级分行、地市级支行、县支行，财务核算级次相同。笔者认为将财务共享服务中心依托总行建立会导致业务过于集中，为了保证财务支出的灵活性和地域差别，更适合设立于省或地市一级，建立于省级分行能更大程度的实现财务信息共享和资源统一调度，但建立于地市级支行却能更好的减少例外事项审批环节和理解当地财政政策，便于财务执行，也更适用与初期的推广。笔者以财务共享中心建立于地市中心支行级别为例，探讨人民银行财务共享服务中心建立的模式。
（一）组织人员设置和分工
各地市中心支行成立财务共享中心对辖内经费核算和支付的合规性、及时性和完整性负责，县支行对经费开支事项及票据的真实性、合规性和合理性负责。财务会计部门是财务管理部门，财务共享中心是全行的财务核算机构，归口由财务会计部门管理。各市中心支行财务会计科编制本级财务预算和审批下级财务预算，县支行仅需一名专职会计人员传递财务单据和编制财务预算，由县支行领导签字后上报。
（二）重申财务核算制度
建立财务共享中心，必须在其统一核算的区域内细化总行现行的财务制度，建立统一规范的、适用于本区域的财务细则，建立与财务共享中心相配合的核算规则、核算标准、核算流程和内部控制。
（三）再造财务核算流程
财务共享服务中心核算流程再造的过程，是对人民银行整体财务核算流程的再造，明确从费用的事前审批、原始票据的传递、费用的审批、记账和支付等各个环节。针对人民银行会计科目核算的具体内容进行分类，分为固定性开支和非固定性开支，固定性开支指计划内、低于一定金额、固定发生的日常开支，例如工资性支出、医疗和养老保险、公积金、水费、电费、邮电费、网络通讯费、暖气用油费等常规行政开支，而非固定性开支涵盖固定性开支之外的其他内容，或计划外、或高于一定金额、或非固定发生的、或敏感项目的开支，如会议费、维修费、租赁费、外事外交费等项目开支。
（四）重塑财务授权体系
现有的财务管理模式，通常是将财务指标下分至县支行，由县支行根据自己的财务制度进行审批报销，定期去各市中心支行记账。建立财务共享模式后，针对日常开支，只要在预算内，待县支行责人审批后，由财务共享中心将资金划账至相应账户，针对项目开支或可能超出预算的开支，分为增加事前审批环节和事后审批手续，由县支行负责人审批并由会计对预算进行复核（是否有资金安排，是否在费用预算指标内），同时由上级相应部门、会计财务部门对项目的必要性、合理性进行审核，当超过一定金额时，还应同时由相关行级领导审批，甚至上行长办公会，当项目完成报销时，县支行负责人审核后，上级会计财务部门负责人审批，方可记账支付。
笔者针对固定性开支和非固定性开支，结合人民银行现行的财务核算制度和流程，举例如下：
固定性开支以水电费为例：经办人将水电费发票，交由县支行负责人审批，由会计人员复核上传至财务共享服务中心，财务共享服务中心审核原始票据和审批手续无误后，将资金划至相应的账户，如若系统提示费用指标已满，则由财务共享服务中心退回。
非固定性开支以维修项目为例：经办人在系统内填写电子版《费用支出申请单》，详细列明维修费用支出是由、支出项目、支出标准和支出总预算，由县支行负责人审批并由会计人员对预算进行复核，再由上级综合管理部门、财务部门对项目的必要性、合理性进行项目审核同意；当项目完成，由经办人根据原始单据填写电子版《费用支出报销单》，由县支行负责人审批后，会计人员复核后将《费用支出报销单》、原始票据上传，上级行财务部门负责人审批后，方传递至财务共享服务中心根据《费用支出申请单》审核上传的会计资料，将资金划转至维修服务提供单位。
基于目前财务形势的日益严重，财务共享服务俨然成为当前人民银行严肃财经纪律、严格财务行为的上佳之选，但由于人民银行非营利性性质的特殊性，财务共享服务模式的选择必然需要在汲取现行模式的基础上经过研究和探讨，建立符合人民银行财务共享服务目标的财务共享服务中心。
参考文献
[1]何瑛，周访.《我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究》.《会计研究》2013年第10期.
财务共享服务中心的优点范文第3篇
一、财务共享模式的认识
跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。
财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。
企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。
二、目前财务共享模式的不足
财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：
一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。
二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。
三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的?收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。
四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。
三、人工智能与财务共享模式的融合
人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。