财务计划报告
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇财务计划报告范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
财务计划报告范文第1篇
关键词：预算；起点；战略财务计划
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
财务计划报告范文第2篇
关键词：出纳 发展 作用 服务
传统意义上，出纳的工作范围仅仅包括现金收付和银行往来帐款的结算，现金、票据、有价证券的保管等业务。随着社会经济日新月异，企业飞速发展，财务管理作为企业三大运营主角之一，会计工作是财务管理工作的重要基础，出纳工作是财务管理中的一个重要环节，这就必然对出纳工作提出更高要求，以便为企业管理提供更强有力的服务。
出纳岗位在财务管理中的地位是特殊的，不可缺少的，我认为出纳岗位在经营管理中的地位和作用日趋重要，尤其象我们水务集团这种大型企业，有独立的财务结算中心，会计与分公司、基层厂所之间的关系和传统小企业有很大区别，它更倾向于指导和监督的功能，因此基层出纳要承担部分以往由会计负责的工作量，如年度财务计划的编制，经营业绩的测评与分析等，这对出纳的业务能力提出了更高的要求。出纳人员不仅要熟悉会计法和现行的财经纪律并严格执行，凡违反规定的开支有权拒绝受理，其次要对出纳工作有热心，爱岗敬业，运用本岗位掌握的经营信息为企业经营管理发挥其最大作用。出纳工作关键在于认真、细心，遇事不慌，要讲究工作艺术，要有高度责任感、专业基础知识扎实，才能避免给单位带来不必要的经济损失。同时，出纳是否能够合理安排、调度资金，是否能够及时准确地提供单位货币资金活动信息，是否能够保证资金安全，都会对单位的会计核算和经营管理产生重要影响。
出纳的职能大致可以分为几个方面：收付职能；反映职能；监督职能；管理职能。这四个职能环环相扣，前两个职能是基础，后两个职能是延伸和运用。由于出纳岗位的特殊性，其掌握了本部门所有经济运行数据，因此可以承担一些与公司运营有关的材料编制，如年度财务计划，工资测算与统计，经济运行指标完成情况的分析与自评报告等。这些工作其实并不难，只要你对公司的生产运营有一定了解，日常工作业务熟练，再通过统计报表、财务报表的数据比对分析，就可以对原水公司生产完成情况、经济运行情况做到了如指掌，有助于财务计划的制定及对公司经营业绩的考核的正确性。我担任出纳一职已有十五年，从基层到管理部，对公司的生产情况、经营情况、人员分配情况、岗位安排情况等很熟悉，除做好出纳工作外，还负责原水公司全年工资总额的测算与分配，每月绩效工资的分配，原水公司财务计划的汇总编制直至下达分配，参与公司经济运行分析报告的编写，负责原水公司经营业绩自评报告的编写。具体工作方法如下：
第一，财务计划主要是在去年的基础上对变动项目进行调整，每年年底我们会先由基层厂所上报新年度预计调整的项目和费用，管理部进行审核，通过实地检查，多方了解，以及参照各部门上年度指标完成情况确定其上报的项目是否需要保留或变更，该剔除的剔除，该调整的调整，综合整个原水公司完成情况，各部门之间部分费用由管理部统一控制、调配，做到更科学、更合理使用资金。如低值易耗品中的活性碳，现各管理所都配备水质化验室，水质管理日益重要，活性碳作为必备材料，各所都备用会存在浪费资源的情况，我们协商后决定由江东泵站贮备，其它所需要时随时从江东调拨，吸油毡则由北引所统一保管，这样可避免浪费，节省资金占用。水、电费定计划时，我们根据上年度各站点使用情况，根据本年度实际情况相应做一些调整，使实际数与给定预算数尽量一致。劳保费用作预算时，根据各部门人员编制、岗位编制情况可以测算出当年防暑降温费、劳保费发放数，每个部门每年为倒班人员购买的绝缘鞋、棉大衣，机修人员穿的工作服、手套、防暑药品都要逐笔登记、备查，这些费用全部作为下一年度预算参考依据，平时都必须经管理部进行审核方可购买使用，严格控制每笔支出，差旅费及职教费的使用也同样由管理部统一管理控制，确保各项费用不超标。
第二，每年二次经济运行分析报告中，有关经济指标完成情况分析，预算执行情况，差异的分析也由我来编写，这些都可以从统计报表、财务报表中提炼得出数据，主要有供水量、动力成本、主营业务收入、成本、营业利润等指标，二份报表中的相关数据应当是一致的，如供水量，动力支出必须吻合，报表中还有与上年度的环比值，可查找本期产生差异原因。
第三，每年年初根据企管办要求各公司要上报经营业绩考核自评报告，报告主要根据上年度主要生产指标及经济指标完成情况进行计算，主要生产指标有：原水供水量、综合抽水单耗、管道综合漏失率，设备完好率；主要经济指标：主营业务收入、主营业务成本、营业利润等，考核分的计算主要由七个指标组成：可控费用（15分），单位电耗（15分），管网漏失率（20分），设备完好率（10分），安全保卫、安全生产、供水事故各10分，指标的计算主要由当期实际值与目标值的比值得出，异常情况进行分析。其次，还要对安全保卫和、安全生产、供水事故等进行自评，最后将各项指标得分汇总做出自评报告并上报相关部门。
综上所述，出纳岗位作为财务管理中的一个重要环节，其作用日益重要和广泛，随着现代企业的快速发展，出纳人员应当不断改进自身工作方式，运用出纳岗位的特殊性，拓宽工作思路，提高业务技能，更好地为企业经营管理服务。
参考文献：
[1]杨轩，陈琼.出纳工作的认识误区剖析[J].财会通讯（综合版）. 2005（03）
[2]志华.出纳工作相关知识（七）[J].农村财务会计. 2003（07）
财务计划报告范文第3篇
第一、在条件允许的情况下，增加会计人员1至2人，加强力量，增强院财务计划执行情况的控制分析力量，进一步加强院的财务、会计核算工作，将院的财务基础工作进一步做实。
第二、增强财务计划的管理，加强计划执行情况的分析与控制，加强财务事先参与决策工作，从源头做好财务管理工作，为领导决策提供可靠的决策信息。
第三、进一步加强财务日常监督工作，从全院的每笔收支入手，进一步严格执行国家相关的财经政策，保证院财务工作的真实、完整，维护我院的整体利益。
第四、进一步加强与银行及其他相关单位的沟通、交往，在院领导的直接领导和关心、帮助下，力争开辟新的资金来源渠道，保证我院资金需要。
第五、进一步加强与财政、物价等相关主管部门的沟通、联系，为院争取的优惠政策，为院的发展争取的资金，力争我院利益化。
第六、坚持“财务收支两条线”，力争做到财务票据计算机管理，从源头加强收入的管理，进一步加强财务支出的审核工作并严格执行年度财务收支计划。按以收定支，先收后支，收支略有节余的原则控制、使用好有限的资金，使院的每一分资金都发挥的财务效益。
第七、进一步加强院内部门间的沟通、协调工作，严格按部门职责做好本部门的工作，发挥财务部门应有的作用，为领导分忧、解难。
第八、加强学习，提高财务人员素质，做好勤俭节约、增收节支的宣传，进一步加强各部门人员既当家又理财的财务意识，推动院整体财务工作再上新台阶。
财务计划报告范文第4篇
摘 要 财务分析既是对已发生财务状况的考评，也能为未来财务改进提供有效的借鉴，是单位财务管理活动的重要组成部分。当前差额拨款事业单位面临的经营环境日益市场化，及时的财务分析可以使单位把握财务运作的效率损失并加以调整。本文发现了差额事业单位财务分析工作的一些不足，并提出了改进措施。
关键词 差额拨款 事业单位 财务分析
一、引言
财务分析以会计核算资料和财务报表等为主要依据，采用专门的财务分析方法对事业单位财务运作与管理效率进行评价，同时也为单位未来的财务预测与计划提供了依据，在财务管理循环中处于衔接地位。对于差额拨款事业单位来说，及时进行财务分析，做好各项分析工作对其财务及业务顺利开展具有重要的意义。首先，财务分析是事业单位了解各方面财务运作效率与效益的窗口。财务分析的过程通过对一些重要的财务指标采用专门的财务分析方法进行纵向与横向的比较，把单位的资产负债状况、营运情况、经济业绩、发展能力等情况变化清晰的表现出来，管理者通过最终的财务分析报告可以对其运营业绩及效率了如指掌，做到心中有数。其次，财务分析是事业单位改进财务运营、提高财务效率的前提。事业单位从财务分析的总结评价中可以直接发现其财务运作的弱点及财务运行的偏差，并从相关的财务指标数据中寻找效率损失的原因，挖掘出未被充分利用的财务资源，进而确立下一步财务运营及管理改进的重点。第三，财务分析保障了单位财务决策的合理性及财务计划编制的科学性。事业单位领导从财务分析报告中了解到单位重要财务指标的变化趋势后，可以形成对单位未来财务发展方向的概括意识，从而更加有针对性的研究下期财务决策的重点，减少决策盲目性，当然也提高了财务计划内容的科学性与合理性。
二、差额拨款事业单位财务分析工作存在的不足
尽管财务分析具有多方面的重要作用，但从当前事业单位工作实际来看，其作用发挥的较为有限，主要原因在于事业单位财务分析工作存在的诸多不足的限制。
（一）财务分析管理观念还存在片面化的认识
有些事业单位的领导还未完成管理思想的转变，从片面的角度来对待财务分析工作，具体的表现有：一是强调财务核算，而忽视财务分析，一些事业单位领导对国家财政拨款的依赖性很强，不重视自身财务积累，因而财务管理也更关系日常财务运营的安全性而非盈利性，有些领导就简单的要求财务人员把账务算准即可，很少关注单位财务状况的变化；二是把财务报告当作财务分析报告，有些单位管理者缺少必要的财务管理素质，认为财务报告既然也有财务指标分析内容，那么财务分析报告就是多余的费力不讨好的工作，因此常常把财务报告照搬过来作为财务分析报告使用。正是这些认识与思想使有些事业单位对财务分析工作的重视度极低，财务管理成果也未有所进步。
（二）财务分析的方法与指标体系不科学、不健全
事业单位财务分析过程中，首先财务分析的指标体系显现出明显的不科学、不全面之处。其一，财务分析指标比较单一，很多事业单位的财务分析常年以事业单位会计通则中提及的分析指标为主，如经费自给率、人员支出占事业支出比率等等，很少根据单位经营业务的范围及财务资源的变化对分析指标进行补充及修正，使财务分析不能全面的反映真实的财务状况。二是财务指标不全面，事业单位的财务分析内容大部分集中于资产负债、运营绩效这些基本的情况，而缺少发展能力指标的分析，也很少涉及财务预算评价，无法反映事业单位财务管理全貌。三是分析重财务、轻非财务，虽然财务指标可以很清晰的将单位财务绩效体现出来，但是随着事业单位业务环境的变化，其财务经营效率逐渐受更多的非财务因素的影响，并且这种影响不断增强，仅凭财务指标的比较很难找出单位财务状况变化的原因。其次，财务分析方法的选择上，结构分析、趋势分析、指标分析是最典型的财务分析方法，也是事业单位最常采用的方法，单位在选取财务分析方法时一是很少考虑财务管理的目标与财务分析的重点，盲目的进行指标计算及相互比较，二是财务分析方法缺少必要的技术支持，单纯依靠大量的人力，使财务分析过程中经常出现错误，影响财务分析结论的正确作出。
（三）财务分析后续工作开展不到位
根据财务分析过程编制财务分析报告，针对财务报告提出的问题进行下一步的财务决策是财务分析后续需要开展的工作。而事业单位首先存在财务分析报告编制不及时，编报内容不全面的问题。单位很少定期进行财务分析，需要财务分析报告时也只是临时凑一份，拿季度或月度数据，套一下财务分析报告格式了事，态度极不严谨，更无从谈及科学与全面。其次，财务分析结论浮于表面，简单的讲某指标本期是多少，提高或降低多少，不能追根溯源指明指标变化的实质所在，也就无法提出改正的措施与意见。三是缺少财务分析工作的监督与考评，使财务分析工作的效率很少成为单位考虑与重视的问题。
三、促进差额拨款事业单位财务分析工作水平提高的措施
财务计划报告范文第5篇
通俗地讲，网络营销就是通过网络做生意。凡是以互联网为主要手段开展的营销活动都可以称之为网络营销，它可以使企业瞬间融资上亿元，可以培养企业的潜在客户，可以创造风险投资的奇迹。但是，正像《决胜网络营销》的作者刘兴发所说的那样：“如果你爱他，就让他投资互联网，因为那里是天堂；如果你恨他，也让他投资互联网，因为那里是地狱。”刘兴发说：“今天，我们谈互联网，论网络营销，用这首诗形容起来非常贴切。”这足以说明网络营销具有高风险和高回报的特点。
诚然，互联网以及网络营销创造了“从一文不名到 5 800 万美元身价”的奇迹，创造了阿里巴巴、新浪、网易等等决胜千里的神话。但是，作为中小企业管理者，一定不能仅看到别人在赚钱，看不见更多的人在烧钱、在赔钱。在互联网的决战中倒下去的是千军万马，成功者是凤毛麟角。归根结底一句话，谁重视财务管理，谁按经济规律办事就胜出；谁忽视财务管理，一味追求技术，谁就被淘汰。互联网和网络营销就是大浪淘沙。
本文首先探讨网络营销中易被忽略的财务管理问题；其次是加强网络营销中财务管理的几点设想。
一、网络营销中易被忽略的财务管理问题
（一）盈利模式的管理问题
所谓盈利模式问题，就是怎样赚钱的问题。这是运作一家网络公司最重要的问题。可就是这样一个极其重要的问题，一些互联网企业却不明确。就是说，他们没有一个明确的盈利模式。用老百姓的话说，他们不知道自己的企业是怎样赚钱的。
这方面的案例可以随手拈来。例如，作为中国第一个互联网接入服务商，瀛海威曾经是赫赫有名的，但其辉煌的历史仅仅不到两年，1995 年 5 月创立，1996 年就被收购，1997 年出现大亏损，1998 年创始人辞职，接着就被工商部门吊销了营业执照。究其原因，创始人主张的“百姓网”推出的《网上中国》都是没有财务价值的，投资的三千万元轻而易举地打了水漂。创始人没有认真策划过公司的盈利模式。再比如，健康863 网两年用光了 5 个亿，当时曾号称“将在 10 年内斥资 50 个亿打造世界上最大的健康传媒”，然而，只用了短短1 年 9 个月的时间，这个梦想就破灭了。究其原因有两个，一个是没有成本观念，一直都在烧钱；二是没有明确的盈利模式。类似的案例有很多，在此就不一一列举了。
按照现代财务管理理论，企业就应该是一个盈利性的经济组织，如果不能盈利，就没有存在的必要了。作为一个盈利性的经济组织，必须有一定的盈利方法即赚钱的方法，这就是盈利模式。目前，我国IT产业有三种盈利模式，即：承包模式、通用产品模式和运营商模式。网络营销模式就更多了，但还没有人总结过共有几种。无论哪一种盈利模式，其设计、策划的过程都属于财务管理的重要内容。
根据财务管理的理论，财务管理的目标有三种观点：利润最大化、每股利润最大化、企业价值最大化。无论是哪种观点，作为企业都必须盈利；否则，企业就无法生存。有了利润，才谈得上“最大化”问题。每股利润的大小决定了企业股票价值的高低，企业股票的价值决定了企业的价值。“企业价值最大化”意味着不仅有利润还要最大化。
上述在网络营销中失败的典型案例，都是由于他们忽略了盈利模式和企业财务目标所造成的。他们运营企业却不知道企业价值是由利润决定的。
（二）风险管理问题
根据财务管理的理论，风险一般是指某一事件其结果的不确定性。企业财务活动几乎都是在一定风险条件下进行的；离开风险因素就无法正确评价企业的财务活动。企业在财务活动中面临着各种各样的风险，归结起来可分为筹资风险和投资风险。筹资风险是指企业由于负债筹资而引起的到期不能偿还债务的可能性；投资风险是指企业投资获得的资产（包括实物资产、金融资产和无形资产）由于市场和经营等因素，所带来的投资效益不确定性和蒙受经济损失的可能性。
风险管理是财务管理的一项重要内容，财务管理对风险进行了各种分类，比如可以按风险的规避程度分为系统性风险和非系统性风险，并对不同类型的风险采取不同的管理决策，以求对系统性风险进行规避，对非系统性风险尽可能消除。可见，风险管理对企业的经营是很重要的。但是，就是这样一个重要问题，在网络营销中常常被忽视。原因是企业高层领导或网络营销创始人根本不具备财务管理经验，没有理财意识和风险意识。笔者根据《决胜网络营销》提供的部分网络公司创始人简历编制的失败网络公司创始人知识结构一览表（见表 1），供大家参考。
从表1可见，三位失败惨重的网络公司创始人都对财务管理不精通，都没有风险意识，更谈不上规避风险的策略。于是，他们创立的公司、他们运作的网络营销都失败了。由此可见，一个网络营销的主要决策者必须精通财务管理，他可以在技术上没有那么精通，但他不能不精通财务管理。这是决定公司成败、决定网络营销成败的关键因素。2011 年 2 月的《程序员》中讲了九个人的创业故事，非常令人感动。他们中间有的人是曾经插队的知青；有的人长期漂流海外；有的是白领宅男；有的似乎在跳槽和创业间不断地迭代；有的还是外国人眼中的活雷锋。创业的故事各不相同，但是，有一点是共同的：他们对资本的运作、财务管理、风险投资懂得比较少，所以，走了一些弯路。如果他们能有一个理解他们的技术创新、有财务管理经验的助手或是合伙人，他们成功得会更早一点。搞技术的人做技术工作可以得心应手，但是，筹集资金和投资管理比较困难。以后电子商务人才的培养应该考虑到理财知识的学习。要运营一个网站或是网店，只懂得计算机技术是不够的，应该懂得一些财务管理知识，明白怎样进行企业资本的运营，采取怎样的手段取得盈利，只有这样才更加容易成功。九个程序员在创业的过程中有一个共同的体会：需要找一个有财务管理经验的、值得信赖的合伙人。架势无限的CEO 说：创业需要两个必备的条件———资金和销售，而对于技术出身的创业者而言，资金的取得和销售都比较生疏，如果具备一定的理财技能就会事半功倍。
（三）资金成本的管理问题
网络营销是利用互联网做生意，做生意不仅是把货物卖出去，也不仅是提供好的服务，它还包括筹资和投资。因此，需要对资金成本进行管理。所谓资金成本是指企业为筹措和使用资金而付出的代价。从广义上讲，企业无论是筹集和使用长期资金还是短期资金都要付出代价，都需要进行管理。但在日常的资金成本管理中一般指狭义的资金成本管理，即仅指为筹措和使用长期资金而付出的代价。
资金成本包括使用资金的费用和筹措资金的费用两部分内容。资金使用费用是指企业在生产经营、投资过程中使用资金而支付的费用，如向股东支付的股利、向债权人支付的利息等。资金筹措的费用是指企业在筹措资金过程中而支付的费用，如付给银行的手续费等。资金成本关系到企业的生死存亡，是企业筹资的重要依据，也是投资管理的重要标准。企业在制定筹资决策和投资决策时，必须正确估算自己的资金成本。企业的理财目标是实现企业价值最大化，同时，也是使资金成本最小化。可见，资金成本对于企业财务管理是何等重要。但是，许多互联网企业根本无视企业的资金成本，为了实现网络销售计划、扩大经营规模、提高点击量而不计成本，结果在烧钱中血本无归。比如有人总结 8848 失败的原因时就说过，投资人对8848 的核心业务没有坚持下去，没有按照企业的核心优势去发展，而是跟着“流行”转，将 8848 原有的资源消耗光了，最后失去了优势。可见8848 的经营管理者根本没有“资金成本”的思想，销售收入排名第一也避免不了失败的命运。不仅是 8848，其他互联网运作失败的网络公司也一样是资金成本管理方面的失败者。
资金成本是企业选择筹资方式的依据，是企业进行资金结构决策的依据，是评价投资项目、比较投资方案和进行投资决策的客观标准。由于 8848公司不重视资金成本问题，因此就谈不上有好的投资决策和筹资决策，失败已成为必然。资金成本率是表示资金成本的常见指标。一般公式是：K=D/P- F×100%式中：K为资金成本，D为用资费用，P为筹资数额，F为筹资费用。
企业在进行投资时，应该将投资报酬率与资金边际成本进行比较，前者大于后者，则投资方案可取；否则不可取。
（四）财务计划和财务报告问题
据笔者调查了解，以上提及的瀛海威、8848、博客网都不重视财务计划和财务报告的编制工作，更谈不上财务报表和财务计划指标的对比分析。而财务计划是关于企业未来一定时期内全部经济活动各项目标行动计划及相应措施的预期数值说明，是全面预算管理的核心部分，它和其他预算联系在一起，形成一个数字相互衔接的整体。
现代企业管理系统应该是生产运营、市场销售、财务管理三位一体的模式，而全面预算管理始终贯穿其中，成为现代企业有效的科学管理方法。可以说，优秀的企业应该是市场运作、生产运营和财务管理的巨人，而以上提到的瀛海威、8848、博客网都曾经是销售上的巨人，但始终是财务管理上的矮人，这种企业无法获得最后的成功。
二、加强网络营销中财务管理的几点建议和设想
（一）盈利模式策划同步于网络营销策划
当企业开始网络营销策划的时候，应该同时策划网络营销的盈利模式，并对盈利模式的可行性进行研究。选择较好的盈利模式是企业生存的根本。从互联网进入中国几十年的历史看，自诞生了腾讯、百度、阿里巴巴、搜狐、新浪、网易、携程、盛大等市价过亿甚至上百亿的网络上市公司的历史看，没有一家公司不重视盈利模式的策划。
目前互联网即将告别创业的时代，互联网的激烈竞争中已经产生了寡头垄断，且这些垄断已经格局稳定，要加入其中分享盈利很困难，特别对中小企业而言，更是如此。所以，中小企业利用互联网进行网络营销是比较现实的，关键是要选择好盈利模式。
（二）风险管理贯穿于网络营销始终
在网络营销业务中，要自始至终关注风险管理，要对企业风险进行分类，对每类风险进行分析。在权衡利弊中，选择风险小收益大的营销模式。
（三）资金成本的管理要贯穿于筹资和投资的全过程
财务计划报告范文第6篇
【关键词】企业集团；财务管控；管控模式
一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用
企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起，为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，其重要作用主要体现在以下几个方面：
1.为企业集团管理提供基础数据
财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的问题并加以解决，帮助企业集团最大程度地谋求效益。
2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼
财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。
3.实现企业集团的成本控制
财务计划的制订能对成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性，并进行有效地控制。
4.实现资金的合理分配
企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。
二、企业集团母公司对子公司财务管控的现状以及存在的问题
管控模式是企业集团实施管控的工具。目前，普遍认可的典型管控模式主要有三种类型：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。
财务管控模式下，它的侧重点主要表现在财务上，集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份，实现股权的有效控制，完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的，也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少，而不是成为行业的垄断者。因此，集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控，更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间，以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例，剖析集团公司财务管控普遍存在的主要问题。
1.A企业的简介及组织机构图
A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业，母公司是经营业务的主体，成立于2003年，下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地，经营的方向也各不相同。其中，母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询，针对于政府部门，占总收入的40%；a公司是集团公司的生产基地，以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主，占总收入的20%；b公司经营有关民用的设备和产品，占总业务收入的10%，c公司主要针对国际市场，已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作，占总收入的20%；d公司刚刚成立，方向是铁路行业的业务开拓；e公司以售后运维服务为主；f公司主要从事培训业务，占总收入的10%。A企业组织机构图如下：
集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的，只是在行业和地域上有所不同，因此，A企业采用财务管控模式，现状如下：（1）高管的任职方面：对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制，重大事项须经总部共同研究决定，一般性事务由子公司的经营班子决策。（2）财务的管理方面：财务相对独立，资金账户在当地开设，没有委派财务负责人和会计人员，使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计，并出具审计报告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度，没有针对各自的情况建立全面的制度。（4）监督和业绩评价方面：每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩，但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案，总部进行修改和审批，但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。
另外两家参股的子公司，母公司均在董事会有相应的席位，并委派总经理的职位，但财务人员由各公司自行招聘，年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计，并出具报告。
财务计划报告范文第7篇
【关键词】地质勘查 全面预算 管理
一、引言
近几年，随着我国地质勘查行业的不断改革与完善，地质勘查单位正朝着全面预算管理的方向快速发展。现如今，企业实现既定目标的一个科学、高效的手段就是实行全面预算管理，这样一来，不仅可以使企业在经济市场持续、稳定地发展下去，也可以将企业的经济活动控制在合理的范围内。目前我国地质勘查单位实行全面预算管理取得了较好的成绩，其管理模式已经发生了巨大的改变，并且从根本上大大提高了企业的管理水平。然而，长期以来我国的地质勘查单位实施全面预算管理仍然存在一系列问题，如对全面预算管理认识理解不深刻、目标不清晰、人员素质队伍偏低，导致核算比较复杂，服务效率低下。因此，从当前地质勘查行业的发展状况来看，必须要进一步加强全面预算管理工作。
二、实施全面预算管理的作用分析
全面预算管理指对企业即将进行的一些经济活动情况提前进行预算和控制的管理行为。全面预算管理和市场联系十分紧密，经过事先预测能够及时反映出当前市场对企业的需求状况；除此之外，全面预算管理和企业内部的日常管理、各种机制等也有紧密的联系。结合企业既定的目标，建立一个较为完善的数据处理体系，这样就能对企业的经济活动实施全面的管理与控制，发挥出预算的作用。
（一）实施全面预算管理可以提高对经营战略目标的决策水平
地质勘查单位的全面预算管理主要目标还是利润最大化，这就在客观上要求单位的管理者在制定企业目标利润时，必须要紧跟市场的发展情况，从全局出发，科学的制定预算方案。企业的最终目的是获取利润，对有限的资源进行合理的规划，使影响利润实现的各要素均能发挥出最大的价值，这是企业管理者必须考虑的。全面预算管理就是以目标利润为导向进行的中长期的预算，这就要求管理者从大局出发，科学的预测，将企业内部资源浪费与低效率的部分剔除，选出最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策的风险。将企业内部的现有资源最大化，使单位的行为符合市场的发展需要，进一步提高企业利润。
（二）实施全面预算管理可以有效地协调各部门之间的经营活动
随着地质勘查单位经营规模的不断扩大，单位内部的部门、机构也逐渐增多，这些部门的业务内容在一定程度上都具有相对的独立性。如果要保证企业整体目标利润的实现，必须要把这些组织协调一致。全面预算管理是基于企业目标利润的，所以全面预算管理对企业内部组织机构进行了平衡，使各个部门与机构了解自己在企业发展全局中的地位与作用，了解自己与其他部门的关系，有效防止各部门和机构出现不协调的现象，提高企业整体的运营效率，用较少的资源消耗，而使企业的经营效益最大化。
（三）实施全面预算管理可以有效地控制企业各部门的经营活动
全面预算管理是企业内部控制的重要手段，可以将预算作为控制各项业务与考核绩效的依据，控制和约束各部门的经济活动，有利于降低企业的风险。在经营活动中，通过科学的预算与分析，及时调整与纠正出现的偏差，并相应采取措施进行补救，进而确保企业经营目标的整体实现。
三、全面预算管理的本质分析
（一）预算不等于预测
预测既是预算的基础又是预算的前提。这主要是因为预算是结合预测的结果制定出的一套解决方案，也是根据预测结果选用的一种事先预防和补救风险的方法。也可以说没有预测就没有预算的存在。只有预算准确，才能更好地防范风险。
（二）全面预算不等于财务计划
从内容上分析，实行全面预算就是对企业进行全面的计划，其中，财务计划也只是预算的一部分内容，并不代表全部内容；从形式上来分析，预算不仅可以用货币的形式，而且也可以用实物的形式表示，但是，财务计划却是用价值形态表现的；从范围上来分析，可以将全面预算看成是一个全面的管理系统，会涉及到很多部门的工作，但是制定财务计划主要是由财务部门进行控制的。
（三）全面预算管理是一种机制
事实上，预算是一种管理机制。将全面预算管理看成是一种管理机制，那么企业的预算管理就要和市场的运行机制紧密联系在一起，将市场作为起始点。另外，预算管理还要和企业的管理以及各种运行机制联系在一起，这样才能确保权力的平衡。
（四）全面预算管理是一种战略管理
事实上，预算管理的目标就是企业的战略目标，企业实行全面预算管理就是在贯彻其战略意图，使长期计划与短期计划更好的衔接在一起。
四、全面预算管理存在的诸多问题分析
（一）对全面预算管理理解不透彻。现如今，大多数人对全面预算管理内涵的理解和认识还不是非常的全面，只是简单的把全面预算管理作为企业内部的一项管理制度，始终停留在为了预算而预算的阶段，完全忽略了企业的管理，可以说全面预算管理只是流于形式，管理水平一直停滞不前。上述问题的存在主要是因为人们的思想观念过于陈旧，对全面预算管理没有一个正确的认识。由于没有对全面预算引起高度的重视，从而不能充分发挥出全面预算管理的作用。
（二）地勘行业靠市场承揽项目，很难对下一年度整体任务情况有一个明晰的预测，所以全面预算编制存在一定的盲目性，也必然导致预算报告得不到足够的重视。
（三）后勤供应部对生产整体情况不了解，所以对采购任务没有规划，采购成了突然行为，导致公司本部预算不准确。
财务计划报告范文第8篇
关键词：旅游产业集群；财务管理；优化路径
一、陕西旅游产业集群财务管理的立体检视
时下，陕西旅游产业集群财务管理难度显现在四个层次。其一，陕西旅游产业会计核算体制行业特性缺失，制定的该产业核算体系缺乏操作性，会计核算操作的技术线路只能按其产业性质与相似的其他产业作为参照。其二，陕西旅游产业运行当中财务制度不完备，其营业收入和运营的成本费用存在核算失真，被动地将真实的财务信息隐藏，其三，陕西旅游产业财务指标设置基本到位。但存在对财务指标评估体系的建构。为旅游产业集群空间拓展和时间链接产生“阻抗”效应。其四，陕西旅游产业财务管理流程不精益，财务活动偏离其行业的会计核算准则。之所以存在上述现象其渊源于下列枢机，(1)公司利益层面，会计账簿及会计科目设置有意识地不规范，少开或不开发票、隐瞒收入、虚列成本、少缴税金等，其目的在于增加收益。(2)内部财务管理层面，为规避税收征管，账务处理有意识不规范。如营业收入没有按取得收入时应开具的旅游业发票记账联进行收入核算，而是按旅游团事先约定的金额确认收入；营业成本应以取得的合法原始凭证为依据，而有些景区是以与对方签订的结算单为依据入账。(3)收入核算层面，旅游地对单位组织的旅游活动因对方会索要发票报销，而在账上如实反映这部分营业收入，但对自费旅游的个人因没有索取正式发票的要求，则以自制收据收取旅游费不将这部分收入入账，造成营业收入不真实。(4)运营成本层面，旅游地成本费用核算依据庞杂，无统一的参照范式，主要体现为，一是成本费用凭证不全，景点门票等凭证未全部装入会计凭证中；二是未将与该经营中发生的相关成本费用的原始票据装入凭证中，无法核实账上列支的费用是否是其经营过程中的必要支出；三是收支核算不同步，特别是景区的维护管理费，是为维持景区的正常经营早已在账上列支，但与营业收入的发生不匹配。(5)价格机制层面，陕西旅游产业定价弹性曲张度较大，造成行业内所得税监管难度加大。旅游产业有公认的贡献率却没有公认的利润率，这诱使旅游地景区利用这一价格弹性，对成本费用进行不真实核算。
二、陕西旅游产业集群财务管理良性运营线路分析
财务管理是旅游产业集群经营管理系统中的核心子系统，是从价值链上对旅游产业的经济活动进行的一种综合管理，其主要职责是依循旅游产业的经营目标，有效调配资金链，合理配置资金流向，整合资金资源，规制财务策略，达至财务管理和控制水平的优化流程。其优化路径的实现依赖于两大线性思路：
1 陕西旅游产业集群财务管理坐标系：(1)生存的目标财务管理应努力使该产业保持合理的财务比例，保证其维持正常经营，(2)发展的目标财务管理应及时有效地、以最低的成本筹集到产业发展所需要的资金，保证其具有发展能力，(3)获利的目标财务管理应有效地管理和运作好资金，加速资金的周转，提高资金的利用水平，增加其盈利。
2 陕西旅游产业集群财务管理操作的技术线路。(1)资金收支数量和时间序列平衡的技术线路旅游产业财务管理的平衡原则要求其资金收支在数量和时间上都要达到动态的平衡。(2)资金流弹性留存的技术线路旅游产业财务管理的弹性原则要求资金管理在达到准确和节约的要求同时，要合理留有伸缩余地，做到略有节余，做到略有节余，就可以提高对旅游产业资金运动的控制能力，降低风险性，(3)业务能级拓展的预见性技术线路旅游集群财务管理的预见性原则要求通过调查研究，掌握所需要的各种信息，运用科学方法，对旅游产业未来财务收支和成果变化趋势进行预计和预算。(4)业务管理水平优化的技术线路旅游产业财务管理的优化原则要求不断分析比较和选择，使旅游产业财务成果和财务状况保持最佳。
三、陕西旅游产业集群财务管理活动优化路径分析
1 会计核算体制优化路径旅游产业会计是企业会计的一个分支，从产业结构层面看，旅游业虽属于第三产业，但其产业特性属完备的纳税主体，对其会计核算体制的优化的根本要求在于采用合理的财务方法，调整财务结构、优化资源配置，根据该行业的财务政策，进行适当的财务管理，依照《企业会计准则》的规定实现旅游产业的价值最大化。
2 财务预测优化路径财务预测是为财务决策和编制财务预算提供有效的依据，其核心要素有，资金预测、成本费用预测、价格和收入预测及利润预测。产业集群要提高经营收入、财务预测是增加盈利的基础。因此，对产业集群财务预测进行有效的优化包括次优化是实现产业集群目标管理、提高经济效益的根本途径。
3 本核算体系优化路径以盈利为目的的属类格局如大唐芙蓉园，它是中国第一个全方位展示盛唐风貌的大型皇家园林式主题公园，也是以盈利为目地的一种旅游产业，其成本核算体制与文化旅游产业相似。以非盈利为目的的属类格局如曲江池遗址公园，它具有“收入”性质的资金就相当于政府补贴或其他资助，所以就需对这部分资金进行财务计划，包括资金的预算、资金结构的合理安排和优化。其次，每年固定的成本费用又要求对其进行一定的财务控制，包括成本的控制和费用的合理支出。这样，才能符合该旅游产业行业特性的目的。
4 财务计划优化路径财务计划是以财务预测提供的信息为基础来编制的，是财务预测和决策的具体化，是旅游产业财务控制的依据。如政府2007年补贴100万元用于曲江遗址公园的经营，则财务计划如下：
有了切实可行的财务计划，旅游产业就可以根据本年度的财务计划轻松自如地运用现有资金。遇到突发事件，还可以运用计划预留出的闲置资金解决。而财务控制即成本费用的控制，是财务计划能否执行的关键，所以要先进行成本控制。
5 财务控制优化路径财务控制是以财务预算指标和定额为依据，对旅游产业经营中的各项财务活动进行计算和审核，找出差异，采取措施，使旅游产业财务活动朝着有利于提高财务成果和优化财务状况的方向发展，具体方法有，(1)预算控制法预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标，预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。即把每个报告期实际发生的各项成本费用总额与预算指标相比，在其它财务指标不变的情况下，要求成本不能超过预算。(2)主要消耗指标控制法它是对旅游产业成本费用有着决定性影响的指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。(3)制度控制法制度控制法是产业内部成本费用管理制度来控制成本费用开支。例如，各项开支消耗的审批制度、日常考勤考核制度、设备实施的维修保养制度等。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法，对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖，对成本费用控制不利造成超支的要给与惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本费用、降低消耗的积极性。进行费用的合理支出，我们在此采用制度控制法。如表所示：