人力资源市场环境分析
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人力资源市场环境分析范文第1篇
【关键词】 人力资源； 服务外包； 资产负债表； 财务分析； 模糊数学模型
一、项目概述
21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，也是一个人力资源竞争的时代。人是保持竞争优势中最大和最为关键的企业资源，作为一种企业资源，人有生命、有思想、有情感、有创造力，是企业发展中最活跃的因素，最宝贵的资源。但是，人只有在特定的条件下，才能最大限度地发挥出自身的潜力为企业服务。因此，如何开发和利用人的资源、激发出人的最大潜能，是现代企业发展所亟待解决的重要问题之一。
“人力资源培训开发与服务外包项目”就是承担起企业人力资源外包的工作，并重点为企业提供人力资源培训和开发的服务。人力资源外包的工作是帮助企业完成内部人力资源部所承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，更好地服务于企业的长期发展。人力资源培训与开发的服务，一方面，向企业员工提供工作所必需的知识和技能，即培训；另一方面，依据员工需要和企业发展的要求对员工的潜能开发和职业发展进行系统设计与规划，即开发。最终目的在于，通过提升员工的能力从而实现员工与企业的共同成长。
二、公司当前财务状况分析
以某咨询公司为例。在项目实施后的近一年时间里，业绩状况并不令人满意，多项预定计划指标没有达到。本文整理出该公司近两个月资产负债表和利润表，尝试在对公司财务状况进行分析的基础上，找出制约公司发展的因素，并探讨其改进措施。
财务分析，是指以财务报告和其他资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策。财务分析可以将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，能对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价，并找出存在的问题。下面是公司近两月的资产负债表和利润表（表1、表2）。
（一）传统视角的分析
1.资产结构分析
从公司资产负债表（表1）中看出，公司流动资产中被占用的、应当及时收回但没有回收的资产数额较大，约占公司流动资产的51.24%，所以公司应当加强对应收款项的管理，关注应收款项的质量。同时，公司经营环节占用的资金数额较大，约占公司流动资产的30.80%，说明市场业务开展情况的变化会对公司资产的质量和价值带来较大影响，要密切关注公司所提供服务的市场，不断进行变革和创新，密切跟踪公司服务成果的转化能力。总体来看，流动资产增长慢于主营业务收入增长，资产的盈利能力没有显著的提高，因此公司的资产结构有待优化。
2.偿债能力分析
（1）短期偿债能力：公司短期偿债能力是企业偿付流动负债的能力，公司能否偿还短期债务，取决于公司债务的多少以及有多少可变现偿债的流动资产等。流动比率、速动比率是反映公司短期偿债能力的常用指标。一般情况下，流动比率、速动比率越高，则偿债能力越强。从流动比率上看，参考同行业数据，公司流动比率为1.88时较为合理，公司流动比率为3，虽然较高，但是也说明公司滞留在流动资产上的资金可能过多，从而可能会影响到公司的盈利能力。再从速动比率上看，企业速动比率为1.12时较为合理，公司速动比率为2.08，高于1，但是从公司的资产负债表中反映出公司应收账款占流动资产的比率较大，回收不易，因而也影响到了公司的短期偿债能力。
（2）长期偿债能力：资产负债率可以反映企业偿还债务的综合能力，比率越高，说明企业的偿债能力越差；反之，偿债能力越强。从表3中数据看出，公司的资产负债率基本维持在0.31的水平上，通过和历史数据经验的比较，公司的长期偿债能力相对稳定。
3.成本费用分析
从公司实现利润增减情况表（表4）中可以看出，公司本期实现主营业务收入4.42万元，较上期的3.21万元增长了37.88%，但本期主营业务成本为3.99万元，与上期的2.76万元相比也有较大增长，增长44.81%，超过了主营业务收入的增幅。本期管理费用为0.21万元，与上期0.27万元相比有较大幅度下降，下降22.18%，本期管理费用占销售收入的比例为4.68%，与上期8.29%相比有较大幅度的降低，降低3.61个百分点。公司本期管理费用支出大幅下降，经营业务虽然未受影响，但盈利水平不升反降，所以公司在今后的经营活动中应当充分考虑管理费用的控制和其他成本费用支出增长项目的合理性。
4.运营能力分析
应收账款周转率可以反映企业应收账款的变现速度和管理效率，应收账款周转率越高，说明企业应收账款周转速度快、流动性强。根据表5的数据，公司本期应收账款周转率比上期有所提高，但仍然处在较低水平，警示公司应该加强对应收账款的管理，避免出现坏账，影响公司运营能力。同样，公司的存货周转速度也同时反映出公司在经营效率和水平上存在一定的问题，需要公司及时进行调整和改进。
5.盈利能力评价
盈利能力反映了企业获取利润的能力，在公司盈利能力指标表（表6）中，通过公司近两个月营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率等各项指标的对比发现，公司本期的盈利能力明显下降，所以公司需要重视对管理费用、财务费用等成本费用的管理，降低公司获取收益的代价，同时增强运营管理，积极争取更好的途径和方式增加营业收入，提高企业盈利能力。
6.经营风险评价
从公司经营风险指标表（表7）中可以发现，由于公司的资本结构不合理，成本费用率过低，应收账款管理不善，流动资本利用率低等因素，影响了公司的运营能力和盈利能力等，与上期相比，本期公司盈亏平衡点提高，经营安全水平降低，财务风险系数加大从而加大了公司的经营风险。
（二）建立现代公司财务管理的模糊数学模型
基于上述传统的财务分析发现，公司在资产结构、偿债能力、成本费用、运营能力、盈利能力和经营风险等方面都存在着问题，但还需要找出影响公司财务状况的关键性因素，分析问题可能产生的原因，才能有针对性地提出改进意见。本文尝试通过建立现代公司财务管理的模糊数学模型的方式解决。
1.模型的构建
现代公司财务管理的内容主要包括资产结构、偿债能力、成本费用、运营能力、盈利能力和经营风险六个方面。本文尝试从这六项任务模块为出发点，设置一套与现代公司财务管理相关的综合评价指标体系。同时考虑到人们对事物认识、判断的模糊性，本模型借用模糊综合评价的数学模型，并选择如下指标建立现代公司财务管理评价指标体系（如表8）。
为建立现代公司财务管理评价矩阵模型，对现代公司财务管理评判从资产结构、成本费用、偿债能力、运营能力、盈利能力和经营风险等六项组成现代公司财务管理评判因素集合U=｛u1，u2，…u6｝。将一个公司的各单项财务管理水平分为优秀、良好、中等、合格和较差五个等级，并由此构成评价集合V=｛v1，v2，…v5｝。设R=｛rij｝，（i=1，2，…5；j=1，2，…6）是从V到U的模糊关系，rij表示被评对象第i种评价在第j个因素达到的可能程度。
现选取该公司近两个月的财务报表数据（M），参照同行业、同时期其他具有可比性的若干财务状况良好的公司的财务报表，并邀请专家对该公司财务管理的六个方面进行评价，综合考察参照公司的财务报表后，得到该公司M1月u1的评价结果为：优秀占20%、良好占23%、中等占47%、合格占10%、较差占0%，有u1的评价向量为（0.20，0.23，0.47，0.10，0.00）。
同理可得到若干专家对该公司M1月的u2、u3、u4、u5和u6等各个因素的评价向量分别为（0.07，0.10，0.37，0.30，0.17），（0.20，0.37，0.17，0.17，0.10，），（0.30，0.30，0.27，0.07，0.07），（0.20，0.47，0.17，0.10，0.07）和（0.03，0.00，0.23，0.60，0.13），于是得到对该公司M1月财务管理状况的模糊评价矩阵：
M1=0.200.070.200.300.200.030.230.100.370.300.470.000.470.370.170.270.170.230.100.300.170.070.100.600.000.170.100.070.070.13
采用相同的数据处理方法得到对该公司M2月财务管理状况的模糊评价矩阵：
M2=0.000.030.000.370.100.070.070.200.200.430.170.070.230.170.630.130.670.200.170.570.130.000.030.570.530.030.030.070.030.10
2.模型的数据处理与分析
作模糊线性变换，将评价集中的优秀、良好、中等、合格和较差分别赋予数值5、4、3、2、1，则评价集中各等级的权重分别是（5，4，3，2，1）/（1+2+3+4+5）=（0.33，0.27，0.20，0.13，0.07），得到权重向量为A=（0.33，0.27，0.20，0.13，0.07）。由模糊评价矩阵得到模糊线性变换TR，对M1月来说，则有：
B1=AM1=（0.33，0.27，0.20，0.13，0.07）
X0.200.070.200.300.200.030.230.100.370.300.470.000.470.370.170.270.170.230.100.300.170.070.100.600.000.170.100.070.070.13
=（0.24，0.17，0.23，0.25，0.24，0.15）
采用同样的处理方法可得到对该公司M2月财务管理状况评价为B2=（0.12，0.18，0.20，0.27，
0.22，0.16），从而得到该公司这两个月财务管理状况的模糊线性变换：
集合B=0.240.120.170.180.230.200.250.270.240.220.150.16
现对公司财务管理的各方面进行评价，假设公司财务管理各方面所占权重（如表9）。
记w=（0.25，0.10，0.20，0.10，0.20，0.15），u=（1，1，1，1，
1，1），便可得到该公司这两个月的财务状况模糊综合评价计分向量W。
W=（W1，W2，W3）
=W・B=（0.25，0.10，0.20，0.10，0.20，0.15）
X0.240.120.170.180.230.200.250.270.240.220.150.16
=（0.22，0.18）
W1=0.22，W2=0.18，因而该公司这两个月的财务管理状况排序是M1高于M2，该公司财务管理各项目单项得到的计算过程为W'。
W'=（W1'，W2'）=BTuT・W
=0.240.17 0.23 0.27 0.24 0.150.120.18 0.20 0.25 0.22 0.16
X0.25 0.100.20 0.10 0.20 0.15
=0.060.02 0.05 0.03 0.05 0.020.030.02 0.04 0.02 0.04 0.02
该公司财务管理状况各指标单项得分计算结果详见表10。
通过表10可以看出，公司M2月在资产结构、成本费用、运营能力、盈利能力等方面都处于较落后的水平，较M1月相比公司的整体财务状况有一定程度的下滑，财务状况亟待改善。
公司的资产结构不合理，是制约公司发展的最核心因素，同时公司的资产结构状况主要受到成本费用、运营能力、盈利能力等因素的影响，资产结构的改善也需要从这些方面入手。通过进一步分析研究发现，由于公司项目没有清晰完整的发展战略构想，对市场环境把握不准确，疏于运营过程中的管理，导致公司出现了项目整体运营能力不强、应收账款比重大、成本费用高、盈利能力差的现状。基于上述财务数据分析得到的初步结论，本文尝试从以下角度对公司人力资源培训开发与服务外包项目提出若干改进意见，下文整体思路如图1所示。
三、清晰完整的发展战略
公司的发展必须要有明确的发展战略，它要清楚地规划和表达公司发展的“愿景”和“使命”，包括：公司坚持的持久的和本质的原则，即核心价值观；公司存在的理由和目的，即核心目标，发展战略是公司的灵魂。
公司的持续成长和发展，从根本上来讲取决于所从事项目的竞争优势。具体来说，本文认为，公司项目应当从对外部机遇的把握和对内部能力的培养两个维度出发：一方面，在对公司所处行业环境的机遇和威胁进行准确分析的基础上，抓住竞争要点，选择行动方向，这需要建立在准确的市场环境分析的基础上；另一方面，在公司内部倡导持续的变革和创新，充分整合现有资源，实行差别化的市场战略，这需要公司实施科学的运营管理（如图2所示）。公司项目致力于人力资源的培训与开发，其对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更通过其深化组织发展，推行企业管理行为与文化实践活动。公司通过提供的培训和开发帮助企业实现两个目标：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，实现有效沟通，提升团队素质和自主学习能力；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，重视员工的职业生涯规划，使员工与组织共同成长，从而在为公司创造独特的人力资源外包价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。在上述两个维度的支撑下，公司可以开发自主拥有并且能够为其他企业创造独特价值的品牌，使竞争对手在短时间内无法模仿，通过各种知识、技能、技术、管理等要素的组合，增强公司的核心能力，成就公司的发展战略。
四、准确的市场环境分析
（一）充分预计项目的前瞻性
进入新经济时代，企业生存的环境变得更繁复和多变，企业所经历的来自全球一体化的压力、信息网络化的压力、知识与创新的压力、投资者的压力、企业变革的压力等各种前所未有的力量的冲击和挑战，每一种冲击和挑战都对企业人力资源的培训与开发提出了更新、更高的要求，诸如：对企业持续学习能力的要求、对员工核心专长与技能培养的要求、对员工素质能力提升的要求等等。公司项目应当充分抓住这些需要，在实施培训和开发活动的环节中引导企业以全球化的视野，从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建人力资源培训与开发的系统，使企业在未来长期的竞争中保持优势和领先。
（二）努力挖掘项目的创新性
通过调查分析发现，现有传统的培训开发服务，仅仅是对员工进行知识、技能方面的培训，这些已经远远不能满足现代企业发展的需要。公司培训开发实施应当在优化员工传统培训的基础上，将对员工态度的改变、行为的塑造、合作精神的培养及个体潜能的开发等内容融入其中，并将其作用进行深化，努力成为企业人力资源保健与激励的重要措施之一。
（三）深刻认识项目的现实性
1.抓住企业缓解成本压力的需要
处理好成本与效益的关系，是企业生存和发展过程中面临的核心问题。在日趋激烈的竞争面前，企业负担的成本的压力更重，企业人力资源管理的成本所占企业总成本的比重越来越大。公司项目的发展，应当充分考虑企业可以承受的成本状况，作为人力资源的专业服务机构，应努力凭借自身的规模经济效应降低单个企业所支付的成本，提高吸引力。只有这样才能使众多企业逐渐感受到人力资源外包必将成为企业摆脱巨大的成本压力的必然选择，从而巩固公司项目的自身市场。
2.抓住企业对专家服务的需要
企业组织与人员的优化配置一直是支配企业人力资源管理活动的一个重要思想，同时也是企业减少成本压力所必须面对的严峻现实。公司项目作为从事人力资源培训开发与服务外包的专业机构，应当更广泛地整合专业人才资源，努力聚集富有专业经验的专业人员，为企业提供专业水平和工作效益更高的服务。这恰恰是一般企业，尤其是中小企业无法做到的。凭借这一点去吸引更多的企业，使其逐渐确立起“集中优势力量去做擅长的并且必须花时间的工作，而把不具有核心能力的活动外包出去”的信念。
3.抓住企业对人力资源信息技术的需要
随着当今时代信息技术的快速发展，人力资源管理的信息化趋势已初现端倪，它可以大大提高人力资源管理活动的效率，将企业从人力资源管理繁杂的事务性工作中解放出来。但是，对于单个企业来讲，配置人力资源信息系统，不仅有成本上的困难，更有管理和维护上技术和经验不足的缺陷。公司项目的成功实施，应当努力满足企业无需购置便可获取这种优势资源的途径。
4.抓住企业对人力资源职能部门再造的需要
长期以来，企业的人力资源部门（更准确地讲，应该称之为人事部门）大多纠缠于事务性的活动中，无法发挥战略性作用，聚焦于为企业的发展战略中。从这一点上考虑，公司项目应当帮助企业人力资源部门担当起新的管理角色，真正意义上服务于企业人员的招聘、工资的发放、薪酬方案的设计、保险福利的管理、企业战略和企业文化的引导等。
五、科学的运营管理
通过对当前公司人力资源培训与开发市场的研究和分析发现，目前公司自身在运营管理上存在以下几个方面的问题，导致运营能力不强，运营成本较高（如图3所示）：
第一，在培训环境方面：缺乏良性的内部学习环境和培训的跟踪；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。
第二，在培训方式与方法方面：培训方式、方法落后，仍沿用讲授式或研讨会式的学习方法；培训课程设计不到位，课程开发能力差；培训体系不健全，包括：课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理、培训资格控制等。
第三，在培训需求分析方面：培训观念落后、意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；重业务轻素质，重知识轻技能，培训的针对性差；培训的计划性差，缺乏与企业业务的切合，不能很好地满足企业的现实需要。
第四，在培训成果转化方面：忽视行为的改变，忽视团队学习；学员的实践应用能力差；培训效果在工作中的应用差，不能提高工作绩效。
第五，在受训者方面：学员在培训中的参与性不强；学员只注重个人发展，忽视组织利益。
第六，在培训者方面：培训教师缺乏企业背景；培训教师多为兼职，培训的能动性需要进一步调动。
公司作为人力资源培训开发与服务外包市场的新进入者，应当在自身的发展过程中有效地克服当前暴露出来的上述问题的基础上，努力凭借自身优势迅速占领和开拓市场并赢得行业领先。本文尝试从以下两个方面进行改进：
（一）组织结构设计
从公司自身条件和发展要求出发，为了更好地加强对公司的运营管理，公司需要进行“直线制职能部门化”的组织结构设计（如图4所示）。
公司项目设立初期，选择“直线制职能部门化”的组织设计，可以突出各部门业务活动的重点，保障领导的有效性；进行专业化分工，提高员工的执行力；简化层级，强化控制，最终实现管理目标。
同时，公司为了进一步规避市场风险，在公司创立初期，对公司主要承担企业培训开发等人力资源外包服务项目的人员采用内聘、外聘与兼职等相结合的形式，既有利地保证了培训开发质量，又降低了公司的运营成本。随着项目的进一步成熟，将可以考虑引入“事业部制”或“矩阵式”的组织管理方式。
（二）运营模式设计
在总结上述环境分析的基础上，公司通过建立起全新的管理系统来优化公司的培训开发与服务外包活动，主要包括：需求分析、设计与实施和效果评估三个阶段（如图5所示）。
1.需求分析阶段
在培训开发中，公司需要建立起与参加者（受训者）良好的服务与被服务的关系，把参加者视为顾客，把培训的课程视为公司提供的产品。完成培训需求的分析，就确立了培训目标，培训目标可以有效地指导培训内容、培训方法、评价方法等的开发。
2.培训设计与实施阶段
培训设计的内容主要包括：培训内容和培训方法的设计。在培训内容方面，公司需要合理安排培训顺序，循序渐进；在培训方法方面，公司应当依据内容和受训者个体的差异采用不同的方法，将多种方法有效结合。
3.培训评估阶段
培训评估重点考察五个方面的内容：反映，即受训者对培训的整体印象和评价；学习效果，即受训者对培训内容的掌握程度；行为，即受训者在接受培训以后工作行为上的变化；态度，即受训者内在情感价值取向的变化；结果，即培训带来的组织相关产出的变化。
六、结束语
在清晰完整的项目战略构想的指引下，本文通过重新准确进行市场分析定位和完善项目的运营管理，从改善和提高项目的整体运营能力入手，降低项目成本费用，提高项目盈利能力，降低经营风险，增强偿债能力，进而使公司项目的资产结构逐步得到优化。
【参考文献】
［1］ 荆新，王化成，刘俊彦.财务管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2009：80-92，99-107.
［2］ 谭永基.经济管理数学模型案例分析［M］.北京：高等教育出版社，2006：255-259.
人力资源市场环境分析范文第2篇
关键字：中西部 区域 投资环境
一、投资环境相关概念
投资环境（investment environment）是指伴随投资活动整个过程的各种周围境况和条件的总和。概括地说，包括影响投资活动的自然要素、社会要素、经济要素、政治要素和法律要素等。对企业来说，投资环境是不可完全控制的因素，企业必须努力认清其所处的环境，并努力适应环境，利用环境提供的有利条件，回避不利因素。投资环境按投资环境要素的物质形态属性不同，分为硬环境和软环境；按投资环境研究层次的不同，可分为宏观投资环境、中观投资环境和微观投资环境；按照组成要素的不同，分为政治环境、基础设施环境、金融环境、科技环境、法律环境、自然地理环境等等。投资环境具有综合性、整体性、差异性和动态性等特点。影响投资环境的因素有社会政治因素、市场因素、资源因素、交通运输因素、劳动力因素等。对投资者来说，必须把资金投向有利的环境中，而对欢迎外来投资的地区来说，必须要创造良好的投资环境，吸引各方面投资，以解决资金不足的困难，繁荣本地经济。
二、我国中西部地区目前投资环境分析
1、硬环境分析
硬环境指一个地区的交通、能源、通讯、供水、工业厂房等基础设施和生活服务设施。我国中西部地区的硬环境虽然经过改革开放三十多年的快速发展，然而与东部沿海地区相比仍然存在很大的差距。交通运输是经济发展的先行者，而我国中西部地区交通由于经济原因以及自然条件原因，同东部地区相比存在较大差别，落后的交通运输一方面造成物资、人力难以流动，开发出的矿产资源输送不到需要的地方，所需的建设材料、物品也难以流入。另一方面，也使得劳动力缺乏流动性，本地区的劳动力很少或不能到外部学习先进的知识技术，而外部的人力资源也很少流入中西部地区。同时，由于中西部地区的特殊地理位置，导致水力、电力设施建设极为困难，邮电信息建设就更是难上加难。另外，中西部地区开放时间较东部要晚，开发程度低，许多社会基础建设以及工业基础都要落后于东部沿海地区，这些都是中西部地区改善投资环境必须改进的因素。
2、软环境分析
软环境是相对硬环境而言的一个概念，它是指物质条件以外的诸如政策、文化、制度、法律、思想观念等外部因素和条件的总和。在现有的环境下，这些因素又集中体现在机制上。软环境就是在经济发展中，相对于地理条件、资源状况、基础设施、基础条件等“硬件”而言的思想观念、文化氛围、体制机制、政策法规及政府行政能力水平和态度等。
目前我国中西部地区经济技术发展水平同东部地区相差甚大。东部沿海地带工业基础雄厚，文化教育、科学技术和管理水平都很高。而中西部地区教育水平落后，劳动力文化素质与技术熟练程度较低，造成经济发展的人力资本投入不足，科技贡献率低，缺乏经济发展的动力。另外，在中西部地区，人们的生活与居住条件和医疗卫生条件相对东部也较差，自然也很难为投资者提供优良的衣食住行条件。而且由于开放晚，开发程度低，许多社会服务都跟不上。由此可见，今后西部投资软环境的改善要着眼于经济环境，而这又要以加大教育科技投资为主要思路。
三、改善中西部投资环境的突破口
政府代表的是社会公共利益，追求的是国民经济的持续增长、 充分就业、 物价稳定和社会经济的协调发展，这就决定了政府成为了改善中西部投资环境的突破口，政府部门必须追求社会长远的综合的全面的社会福利，必须在改善投资环境中起到关键作用。
在改善中西部投资硬环境方面，政府部门首先要大力发展交通运输条件，加大铁路建设投资，以加强新线建设和铁路技术改造为主；其次要加强公路建设投资，提高公路等级，如在原有等级公路铺设沥青路面，要因地制宜地在运输紧张的地区修建高速公路。在能源方面，要在缺水地区投入人力、技术，开展勘探找水工作，电力设施方面，除了投资建发电厂发电外，重点是要分析地形、地势，投资于输电设施建设，架设高压输电线路，形成交织有序的电网系统，解决山区用不上电的困难。同时必须加强对中西部邮电通讯、信息传输方面的投资。要结合地形加强各种通讯网络设施投资，积极发展长途电缆通讯，同时适宜采用光缆通讯技术。
在改善中西部软环境方面，最重要的就是要对中西部科学教育进行投资。一个地区的人口素质和受教育水平，在一定程度上决定着该地区对新设备和新工艺的适应程度，决定着该地区的投资意识和风险意识。要发展中西部，当务之急是要配套各种各样的人才。目前可通过引进东部的人才加以缓解。但长远之计还是要加大对西部的科学教育事业投资，培养该地区自己的人才。首先要从儿童教育抓起，提高儿童入学率，同时要采取多种形式办学，投资发展中学、大学教育，以及各类中专、大专和职业大学教育，培养各层次、各方面的人才。
另外，政府部门在招商引资的同时一定要结合地区可持续发展情况，不可一味追求资金而忽视了投资对环境、资源的影响，对那些浪费资源、污染环境的投资要坚决拒绝。
参考文献：
[1] 梁培，杜奇华. 国际投资[M]. 北京：对外经济贸易大学出版社，2004
[2] 齐晓华. 浅析改善西部投资环境中的政府投资行为[J]. 财金贸易，2000，（9）
[3] 张长春. 投资环境较差是欠发达地区经济发展的重要障碍[J]. 宏观经济观察，2003，（1）
人力资源市场环境分析范文第3篇
【关键词】企业发展；战略目标；人力资源
引言
当今社会，科技发展日新月异，企业发展突飞猛进；行业整合加快，企业生命周期缩短，地区、区域性垄断正在演变，兼并、被兼并，重组、被重组成为行业发展的常态。应对今后激烈的市场竞争，核心在于提高竞争能力，而增强竞争能力，关键在人才。未来企业能否存在发展并在市场上、社会中有话语权，就在于今后5—10年企业的发展状态。抓住这一发展大变革、大调整时机，培养人才、拥有人才，在激烈竞争中率先实现再一次蜕变，将是企业面临的基本形势和任务。而及时做好和落实企业人力资源规划是企业实现“人才强企”战略的必要手段，是实现企业发展战略目标的必要措施和支撑。
1 做好企业发展战略目标与人力资源战略目标调查与适应分析
基于企业发展战略制约企业人力资源战略，人力资源战略制约人力规划战略，人力资源规划制约企业具体人力资源管理行动方案；为适应企业发展战略目标与人力资源战略目标的匹配应做好以下分析：
一是对企业发展战略目标的可行性进行分析预测，二是确定企业人力资源规划目标，三是如何保证实现做分析和措施要求，四是进行现状调查分析和内外环境分析，预测供求、实施评估、制定规划。
2 做好企业发展战略和人力资源战略的配合分析
2.1 成长发展战略的配合
随着市场的扩充，为适应环境的变化，企业应采取渐进变革式和发展式人力资源战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。处在成长阶段的企业，要使自己做强做大，在原有的市场基础上扩大市场份额或者开发新市场，企业要加大人力、物力和财力的投入，制定强化激励机制措施，注重个人和团队的建设，尽量从内部招聘有经验的人才，对他们进行必要的专业培训，强化效绩管理。这种企业也可以采用任务式的人力资源发展战略，企业通过对局部的变革，落实好任务、责任和权力，使员工在寻求企业发展壮大时与自身的职业生涯相结合，从而调动其积极性。
2.2 维持战略的配合
当竞争对手较少，竞争力处在同一条线上，企业应采用维持战略，企业的经营目标不再是高速发展，而是坚守自己的市场份额，防止新的竞争对手进入市场，尽可能地获取收益和投资回报，这种类型的企业为避免改革、寻求稳定，通常会采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上去评判，且多靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。
2.3 收缩战略与转型式人力资源战略
当企业的产品进入衰退期或者因经营环境变化而陷入危机时，需要建立适应经营环境新的人力资源系统和机制，来达到企业起死回生的目的，企业往往会采取转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交等收缩战略。当企业转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交时通常应该采取转型式人力资源战略，由于竞争环境的施压，企业不可能顾及全部员工的利益，甚至以牺牲部分员工的利益，通过改变企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的组织结构、领导和文化，“革薪换貌”。
2.4 重组战略与转型式人力资源战略
企业重组的发展战略与转型式人力资源战略配合很合适，有些企业为寻求新的发展之路，通过资产重组的方式建立合作关系。比如兼并、强强联合、收购。 为实现合并企业的优势互补，优化资源配置，提高劳动生产率，达到扩大市场占有额，获取更大的经济效益的目的，企业的重组会使企业进行组织结构的调整与重组，由于重组不同思想观念和管理理念与企业文化的交织，对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”适应转型发展十分必要。
3 基于企业战略的人力资源规划
3.1 基于企业基本经营战略
3.1.1 基于成本领先战略
实行成本领先战略的企业，必须从战略高度定位人力资源管理，构建人力资源管理实施体系，将战略落实于人力资源管理实践中，围绕人力资源管理战略，构建各职能部门的相互协调、有机融合的架构，将战略转化为员工的具体行动。主要采取以下措施和行动方案。一是按照前瞻性和与先进行业对标原则，结合企业发展战略和经营目标，做好核心人才规划和进度实施计划，在注重外部引进人才的同时加强内部员工培育培养，重视员工挖潜和选拔提升。 二是科学合理做好定员定编，优化人力资源配置。三是按照企业发展战略目标，做好核心人才规划，建立专业技术人员、技术工人系列机制办法，达到协调、全面发展要求。四是进一步改革管理机制，盘活资源存量向创新、装备化、现代化方向转移。五是把好入口关，改善结构。六是强化职工培训工作，建立学习型组织，制定不同类别人员素质提高培训规划和目标，并与奖励政策、激励措施、岗位聘用相挂钩。
3.1.2 基于企业差别化战略
采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂。在人才招聘中，应充分利用内部提拔与外部招聘两种手段，既要充分培养熟悉公司研发、管理的人才，更要有效利用国际国内两种人才资源，在更大范围内开展人才招募计划，选拔各类成熟人才为公司所用。在岗位设置、工作内容分配上，矩阵结构及项目制管理较符合公司战略发展需要，工作规划可松散，工作内容应富有创新性和弹性空间，工作时间可宽泛。强化绩效评估工作，大力开发适合创新性科研企业的绩效管理方式。
3.1.3 基于集中化战略的人力资源规划
在人力资源规划方面，基于集中化战略的人力资源规划工作可充分利用人力资源规划方法，集中化战略目的是更好地服务和占领于某一特定的目标，该战略虽不同于成本领先战略和产品差别化战略，但关键均在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。
3.2 基于企业发展战略
企业发展战略调整周期快于企业基本经营战略，要求企业在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面进行适当调整和重新制定。首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争中的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，
采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。在预测实施人力资源规划和行动方案时，有计划的把人工成本控制在合理的支付范围内，规划就变得尤为重要。最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯规划和发展，让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。
4 结束语
当今社会，企业内外环境飞速变化，研究基于企业战略的人力资源规划有着重要现实意义。基于企业战略的人力资源规划服务企业战略，认真分析人力资源需求及供给情况，寻求适合企业发展的人力资源平衡点，做到两者的“耦合共生”，才能使企业在市场经济发展的浪潮中立于不败之地，实现企业发展和个人发展的双赢。
参考文献：
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.
人力资源市场环境分析范文第4篇
关键词:物流企业 ;企业核心竞争力 ;培育对策
中图分类号:F253文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23000602
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素――企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素――找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基本特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功能整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对比较低,许多公司只具有完成单一物流功能的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供应链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功能服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套适合本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。
3.2外部资源购买
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员精深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购买不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购买时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会面临破产的危险;购买方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技术寻找互补的外部优势,通过形成供应链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.
[2]董千里.高级物流学[M].北京:人民交通出版社,2001:28.
人力资源市场环境分析范文第5篇
一、管理会计传统体系设计的局限性
如今，企业面临的内部环境和外部环境瞬息万变，传统管理会计的会计方法与弹性制造、全面质量管理、适量生产等理念已完全脱节。不仅不能适应企业外部环境，传统的管理会计甚至不再适应企业内部环境。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。传统管理会计存在的局限性有以下几点：
（一）会计方法滞后于社会经济发展
传统的管理会计体系是建立在传统的成本核算和成本控制基础上的。但是随着经济和社会的发展，企业外部环境已然发生了翻天覆地的变化，生产的资本化和科技化改变了产品的成本结构，以原材料和人工费为主体的直接成本在产品成本中的比例不断降低，资本、技术、机会成本在总成本中的比例不断上升。这种显而易见的变化使得传统成本计算方法和成本控制方法已经不能发挥企业管理决策辅助的作用。
（二）会计信息单一
管理会计设置的初衷是为企业决策提供支持系统。管理会计提供的会计信息应包括企业参与市场竞争的所有决策信息。传统管理会计立足于企业个体，以财务信息为主要组成部分，提供的会计信息在数量、质量和范围方面都不能满足于企业决策。市场环境已经发生了巨大变化，非财务信息，比如产品质量信息、市场需求信息、顾客反馈信息等，受到了越来越多的重视，传统的管理会计体系并不具备这一点。
（三）投资分析缺乏理性
传统管理会计以利润最大化为目标，重视企业的短期经营成果。这容易导致企业为了短期经济利益而忽略长远发展。同时，这种短视化的特点也易造成企业投资分析缺乏理性，从传统的成本会计出发所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配。
二、管理会计体系战略化设计的原则
所谓管理会计体系的战略化，指的是管理会计人员从企业内外部环境的战略化角度出发，关注企业资源在内部如何分配和利用，企业竞争力如何在市场中得到提高，从而达到辅助企业管理者做出经营决策，创造竞争优势的目的。与传统的管理会计相比，战略管理会计首先更注重企业长期持续的发展，从长远利益来分析评价企业的资本投资；其次，战略管理会计更注重企业全面综合的管理。除了生产经营活动，战略管理会计也重视人力资源等企业其他管理活动；第三，战略管理会计提供的信更加的多样化，包括成本费用等成本信息、竞争对手的信息、企业绩效信息等，为企业经营提供多角度的分析。
（一）管理会计体系战略化基础内涵
1.战略环境分析。战略环境分析是通过对企业外部环境和企业内部环境进行分析，从而确定出本企业的发展战略。环境分析固然可以为企业的发展提供战略指导，同时也是存在着风险的。这就要求企业在做好环境分析的同时能及时应对环境的变化，接受环境变化带来的挑战。
2.战略决策分析。战略管理会计从企业的长远发展和全局出发，在充分考虑各项成本的前提下，以实现最大赢利为目的，把决策方案分析得更科学更合理，制定出最大限度实现企业良好效益的生产战略决策。
3.编制平衡计分卡。如何实现战略环境分析和战略决策同步性，不使战略决策停留在纸面上而不能执行，最好的办法就是实现平衡计分卡。
4.战略业绩综合评价。从战略立场来看，企业要具备强大的竞争能力必须能及时应对外部环境的变化，对市场的竞争有长远的估量。这样才能满足顾客的需求，使得企业的组织体系合理化。在这样的形式下，企业的管理者就要想尽一切办法使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，取得优势权。最直接最简单的办法就是摒弃传统的业绩财务计量方法，实行战略业绩综合评价。
（二）管理会计体系的战略化设计需要遵循的原则
1.继承性原则。随着时代的发展，市场的变化，我们在传统管理会计的基础上进行发展和创新，把其优点进行继承，对其缺点进行管理和改造，在此基础上就产生了战略管理会计体系，这是对传统管理会计的继承和发展。
2.逻辑性原则。管理会计战略体系内容是我们从不同的方面进行构建所产生的，尽管角度不同方法不一致，但是遵循的原理是一样的，即符合构建的逻辑性。只有在逻辑性的指导下，做到一切从实际出发，才能实现整个体系的科学紧凑有序，有效得避免目光短浅。
人力资源市场环境分析范文第6篇
（一）战略管理会计的概念介绍
什么是战略管理会计？战略管理会计是战略和管理会计的结合体，但是不同于管理会计，战略管理会计的重点在战略上，相对也管理会计而言，它“视野”更加开阔，“目光”更加长远。目前还没有普遍认可的战略管理会计的概念，本文借鉴Bromwich（1989）和Bhimani（1994）合作发表的两篇论文《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》给出的定义，将战略管理会计的概念定义如下：所谓战略会计，是管理会计的一种，它通过搜集相关资料，分析企业自身产品和市场上竞争对手的成本信息，并实时监控企业自身和竞争对手的战略选择。
（二）战略管理会计的内容和方法
相对于管理会计而言，战略管理会计具有鲜明的战略引导性，它不是为企业提供基本的财务信息，而是向企业提供综合性和全面性的财务和非财务信息。目前，战略管理会计的内容主要包括战略目标的制定、战略成本管理、企业环境分析、人力资源管理、风险管理、业绩的综合评价六个方面。战略管理会计方法是结合战略管理会计的内涵设定的，主要有作业成本法、质量成本分析、竞争对手分析、目标成本规划法、价值链分析法、环境分析法和动因分析法等等。
（三）战略管理会计与传统管理会计的比较
随着现代企业制度的建立，西方先进的企业管理理念引入我国，我国的很多实力较强的企业开始注重战略会计的应用。相对于传统管理会计而言，战略管理会计有很多的优势，有效弥补了传统管理会计的不足。两者的差别在于：首先，从管理会计的目标角度。传统管理会计追求企业短期利益的最大化，而战略管理会计追求长期利益及综合利益最大化；其次，从管理会计的研究对象角度。传统管理会计研究单一的财务信息，而战略管理会计研究与战略管理相关的多样化信息，包括财务和非财务信息；最后，从管理会计应用的方法角度。传统管理会计应用方法较为单一，主要局限于财务指标的计算，及运用财务指标进行预测、决策、业绩评价和相关考核等，而战略管理会计采用多样化的方法，如作业成本法、价值链分析法、环境分析法、生命周期分析法、动因分析法等。
二、战略管理会计在我国的应用和发展——以联想集团为例
（一）战略管理会计在联想的应用分析
联想集团是享誉世界的电脑品牌，最近几年的电脑销量已经位列世界第三位，联想已经在世界范围内建立了自己得到制造网络、产品开发网络、营销网路和售后服务网络。联想的售后服务质量在众多的电脑品牌中首屈一指，客户满意度最高。回溯联想成功的道路，可以发现，战略管理会计的应用是促进其成功的关键所在，具体体现在以下几点：
1.战略目标的选择
联想集团在确定战略目标时主要考虑两个方面：一是自身的发展状况和优势所在，二是当时的外部经济环境。联想集团战略目标的确定不是静态的，而是动态调整的。比如，在树立品牌阶段，为了树立自己的品牌形象，联想在该阶段将提升产品和服务质量作为阶段性战略目标；在规模扩张阶段，为了实现公司规模的扩张，扩大市场占有率，联想在该阶段将降低成本作为阶段性目标。
2.战略落实
战略落实是对战略目标的实施，这是非常重要的一步，是企业战略管理会计应用的关键点所在。在战略实施中，主要涉及战略管理会计三个方面的内容：企业环境分析、人力资源管理和业绩的综合评价。首先，企业的环境分析方面。联想集团较为重视市场环境的变化，在把控产品和服务质量的同时及时关注消费者动态，审时度势，及时挖掘客户得到潜在需求，迅速调整策略；其次，人力资源管理方面。联想一贯坚持以人为本，在员工培养方面采用“量体裁衣”的策略，即针对不同岗位的人员制定不同的职业生涯设计方案，这极大地激发了员工工作的积极性；最后，业绩的综合评价方面。联想集团采用了财务与非财务相结合的业绩评价指标体系，使得各部门不再仅仅关注短期指标，使企业全面树立了重视长远发展的理念。
（二）我国发展战略管理会计的必要性分析
战略管理会计在我国的迅速发展是因为我国有发展战略管理会计的必要，具体表现在以下两个方面：
1.我国已经基本建立完整的现代企业制度，其特征是自负盈亏，我国市场化改革的不断推进，市场竞争更加激烈，这个时候企业要想生存下去，就要做到“知己知彼”，这就是战略管理会计的思想。以往，传统管理会计只是让企业做到了“知己”，还做不到“知彼”，战略管理会计的应用解决了这一问题。所以，企业为了在竞争中有一席之地，就需要从战略的角度，制定长远的发展战略并有效实施，这就是战略管理会计的思想。
2.随着信息技术的发展，信息的搜集和分析显得格外重要。企业能在激烈的市场竞争中及时获取相关信息，并据此制定经营策略，就能掌控大局。战略管理会计就是及时分析企业面临的内外部环境制定相关战略，所以，信息化的发展使得企业发展战略管理会计十分必要。
三、战略管理会计在我国应用中出现的问题
由于战略管理会计是一个新生事物，在加上我国市场化改革还未全部完成，在实际运用中存在一些问题，主要表现在以下几点：
（一）我国企业战略管理会计“应用率”不高
尽管我国有应用战略管理会计的必要性，但是实际上很多企业在实际应用中并未作出“实质性动作”，主要原因在于战略管理会计无论是理论上还是实践上都处于探索阶段，它有很多的优势，也存在很多的风险，现阶段只有一些大型公司运用，比如联想集团，很多小型企业之所以“望而却步”是因为不了解战略管理会计是什么，怎么运用，是否适合企业。所以，现阶段我国还没有形成应用战略管理会计的氛围。
（二）企业管理层不重视
前面提到，战略管理会计重视企业的长远发展，不追求短期利益。但是部分企业经营理念落后，一味追求短期利益，不重视战略管理。战略管理会计强调从长远的角度制定当期的经营策略，从企业自身优势和外部环境的大局出发，着力培养企业的核心竞争力。显然，我国的很多企业做不到这一点。
（三）专业性人才缺失
战略管理会计的应用需要高素质的会计人才，因为战略管理会计不仅仅像传统管理会计那样仅仅做好账务处理和报表的编制就行了，还需要会计人员具备一定的战略眼光，而要具备这种战略眼光就需要会计人员具备各方面的知识，而不仅仅是会计知识，这对人才的要求很高。目前，我国严重缺乏战略管理会计方面的人才，大部分会计仅仅会做账务层面的工作，缺乏战略眼关，这严重阻碍了战略管理会计在我国企业中的应用，进而影响了企业的发展。
四、促进战略管理会计在我国应用的建议
结合前面分析的我国应用战略管理会计中出现的问题，本文提出相应的建议以促进战略管理会计在我国的应用。本文认为，可以从以下几个方面做起：
（一）为战略管理会计在我国的应用创造良好的环境氛围
由于战略管理会计在理论上还处于探索阶段，很多企业不了解其概念，所以问题的关键是如何让企业管理层了解战略管理会计，为战略管理会计的应用创造良好的氛围。笔者认为可以从以下几点做起：首先，研究机构方面。各个高校可以开设开设战略管理会计这个专业，一方面可以进一步完善战略管理会计的理论体系，另一方面可以培养这方面的人才；其次，社会组织方面。可以建立专门的战略管理会计协会，类似于注册会计协会，通过设置教材和资格考试的方式实现战略管理会计的普及；最后，政府方面。政府可以制定专门的战略管理会计制度，从法律层面保障战略管理会计的应用。
（二）建立一支高素质的战略管理会计人才队伍
我国缺乏高素质的会计人才队伍，更缺乏专门的战略管理会计人才。所以，建立一支高素质的人才队伍十分重要：一方面，企业应该适当安排相关的培训，使会计人员树立战略意识，另一方面，会计人员要努力提升自身素质，学习战略管理会计的理论和应用方法，不仅仅要学习本专业的知识，还要学习其他领域的知识，使自己具备战略眼光，而不仅仅是会做张而已。
（三）不断总结，不断探索战略管理会计应用的实践经验
人力资源市场环境分析范文第7篇
关键词：企业；运营管理；战略选择；环境
1运营管理及战略研究概述
1.1运营战略决策
所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。
1.2运营战略决策对企业管理的重要性
第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。
2企业外部环境分析
任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。
2.1政治与法律环境
政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。
2.2经济环境
企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。
2.3社会环境
社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。
2.4技术环境
企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。
3企业内部环境分析
企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。
4企业运营管理战略的选择和实施
4.1企业运营管理战略的选择
企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。
4.2企业运营管理战略的实施
第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。
5结语
企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。
参考文献
[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,2013(13):40-41.
[2]田利军,郑晓红.奥凯航空公司财务战略选择分析[J].财会通讯,2015(5):78-80.
人力资源市场环境分析范文第8篇
关键词：管理会计 预测
传统的以生产经营导向为基础的经营预测，是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系，以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测，生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。在数字化经济背景下，由于生产方式的变革（在会计核算方面具体体现为固定资产和无形资产增多），管理会计进行预决策的理论基础之一——变动成本法也面临着变革。
变动成本法是在计算产品成本时，只包括生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入期间成本，作为贡献毛益总额的减项。变动成本法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。如此得到的成本信息相对全部成本法有一定进步。它适应了工业化时代的要求，成为传统管理会计学科的基石。但数字化背景下，企业面临的制造环境发生了很大的变化。新制造环境一方面改变了传统意义上的变动成本与固定成本的比例。以直接人工、直接材料体现的变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，这样的变动成本的比重低于10% 。另一方面，以传统的交易或数量为基础定义的大部分固定成本，在新制造环境下，只是在很短时期内是固定的，在长期都是变动的。固定成本和变动成本变得模糊，以合理界定变动成本为基础的“变动成本法”将失去意义。面对新制造环境的冲击，如果继续使用传统的成本会计技术与方法，势必造成产品成本计算不正确，成本信息失真。
一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展
传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。
重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。
二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展
数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。
三、增加竞争对手分析预测
超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
四、增加顾客信息分析预测
在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。
五、预测方法的集成
管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。
1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。