财务共享建设流程
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财务共享建设流程范文第1篇
1.绪论
1.1 研究背景
随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。
1.2 研究意义及目的
从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。
1.3 论文结构
本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。
2.财务共享服务模式的优缺点分析
2.1 财务共享服务概述
财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。
2.2 财务共享模式的优点
2.2.1 降低企业的运作成本
财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。
2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率
财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。
2.2.3 支持企业管理决策
财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。
2.3 财务共享模式的缺点
2.3.1 巨额的前期投入资本
财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。
2.3.2 存在系统性和和合规性风险
在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。
2.3.3 人员流失率提高
财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。
2.3.4 员工的职业发展受阻
财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。
3.财务共享服务模式对集团的要求
实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。
3.1 对集团内部环境的要求
财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。
3.2 对集团信息化的要求
财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。
3.3 对集团业务流程的要求
财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。
3.4 对集团财务人员的要求
财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。
4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造
企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。
4.1 调整组织架构
在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。
4.2 优化业务流程
财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。
4.3 实现信息集成，数据共享
首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。
5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策
5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现
财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。
5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现
财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。
5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降
建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。
5.4 解决对策
针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。
集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。
集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。
6.结论与建议
财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。
参考文献：
[1]罗声明，孙德刚.企业集团财务共享实施影响因素研究[J].财会通讯，2014，14：6566
[2]矫艳，王兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友（上旬刊），2010，02：5354
[3]张瑞君，陈虎，胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）：1927
[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103
财务共享建设流程范文第2篇
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
财务共享建设流程范文第3篇
关键词：集团公司；财务信息化
中D分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2017年3月6日
一、集团公司财务信息化基本理念
财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。
财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。
二、集团公司财务信息化的必要性和重要性
（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。
通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。
（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。
（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。
三、集团公司财务信息化方式及步骤
集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。
从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。
（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。
整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。
建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。
（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。
对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。
财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。
（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。
（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。
软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。
四、集团公司财务信息化需要注意的问题
（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。
（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。
避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。
（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。
五、结束语
财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。
主要参考文献：
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
财务共享建设流程范文第4篇
关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年2月14日
21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。
一、企业财务共享服务模式相关论述
企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：
（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。
（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。
二、企业财务共享服务价值影响因素
企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。
（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。
（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。
三、企业财务共享服务模式优化对策
企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：
（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。
（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。
（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。
四、结语
总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。
主要参考文献：
[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.
[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.
财务共享建设流程范文第5篇
关键词：政策执行 管理创新 财务信息
一、专业管理的目标描述
（一）专业管理的理念
电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，掌握和管理着国家的资产，负责运营着关系国计民生的高投入高产出的发电、供电事业，承担着为广大用户服务的任务。为进一步增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，电力企业以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，强调财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中，优化调整财务职责权限及组织结构，全面推行财务管理 “六统一”、“五集中”，有效提升公司财务管理水平。
（二）专业管理的流程
1、主要流程说明
（1）集成业务管理流程的说明。任何一个新的管理方式和管理流程都需要在实践中检验其合理性，包括所有的成熟套装软件，在不同的企业中应用也会因为各种原因有需要磨合和调整的地方，因此，无论是在应用ERP系统还是财务管控系统管理流程的初期，需要所有流程所涉及的相关部门共同对该流程进行讨论，并进行试运行，经过一次或多次的调整，直到业务能够在各部门顺畅的运行下去，并且实现信息化软件对业务集成的相关要求。
（2）财务及业务信息形成及共享流程的说明。财务信息化以提升高度，转变观念，树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念，打破部门界限，化解部门信息孤岛现象。目前，很多企业已经认识到企业管理信息系统的重要性，并对生产、采购、库存、分销、成本核算等环节进行信息化建设，但是，由于部门责权利的不同，部门间的信息很难沟通协调，同一笔业务，存在多个信息入口，而财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。
（3）坚持推行ERP系统全新流程，改变企业惯性思维。ERP和原财务系统并行以来，为了使企业迅速适应ERP对管理的要求，在ERP和原财务系统并行时，公司坚持采用先ERP后原系统的理念，严格要求各部门先在ERP系统中完成相关的数据输入和审批流程，在 ERP系统中不能执行的业务，不在原系统中处理，由此打消了各部门继续依赖原系统的惯性思维，迅速提高了各部门对ERP系统中涉及本部门流程的重视和熟悉程度，对于财务信息化的推动起到了至关重要的作用。
2、确保流程正常运行的人力资源保证
（1）领导重视，全员参与，财务信息化建设力度大。2009年9月国网公司总会计师李汝革发表了重要讲话，全面阐述了财务集约化管理的重要性紧迫性，明确了财务集约化管理的主要措施，并对试点实施工作提出了要求，要求按照公司党组审定的《财务集约化管理实施方案》，安排部署财务集约化管理及信息化建设工作，加快实现“两个转变”，推动公司工作再上新台阶。
（2）设立财务信息化岗位，培养财务信息化建设高端人才。我局为建立财务信息化长效机制，设立财务信息化岗位，注重培养财务信息化建设的高端人才，促进财务管理信息化持续完善。
三、评估与改进
（一）专业管理的评估方法
对已确定的系统流程制度化，进行明确的责任划分，对于各项业务流程的流转时间、业务数据的准确性进行考核，对于流转到下一流程但无法使用的错误信息要对前端业务进行考核，提高业务流转效率和正确率。
（二）专业管理存在的问题
1、部分专业模块的应用尚未达到ERP系统提出的先进理念，ERP系统的强大功能不能得到充分的体现
ERP提出的是一种基于先进的企业管理制度和完善的管理流程的理念，而目前企业的管理现状与之还有一定的差距，如资产实物管理系统与资产管理模块衔接，资产实物台帐与资产卡片没能实现一一对应，竣工决算转增资产仍然根据财务竣工报告新建资产卡片；再如财务模块未能与营销系统实现衔接，各类电费报表不能自动生成。
2、数据的共享功能尚未得到深入应用
ERP系统一个重要的特性就是能实现实时的数据查询和共享，目前我们使用的数据共享范围很窄，无论是业务部门对财务数据的查询，还是财务部门对业务数据的查询都受限于操作的权限，以及工作人员对非本部门业务操作的不熟悉所致，导致想要查询共享数据时不知道如何去查，也就使部分数据共享功能流于表面。
（三）今后的改进方向或对策
积极与业务部门沟通，按照财务信息化的先进理念继续对现有流程进行改造，配合省公司制定切实可行的流程方案，实现如典型转资、电费管理自动生成报表等集成模块的相关功能。
财务共享建设流程范文第6篇
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
财务共享建设流程范文第7篇
【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享建设流程范文第8篇
一、财务共享的内涵和特征
（一）财务共享的内涵
在实际的发展过程当中，我们将原有的单一类型的财务工作进一步的转化为立足于全国背景或者全球范围之下的一种财务活动，并且在实际的建设过程当中，进一步对所具有的资源和相关的流程进行整理，这样就可以来进一步的将经济发展表变为一种规模化形式的转变，而这也就是现阶段的财务共享服务所具有的基本含义。这种模式在实际的应用过程当中，可以将原有的会计作业进行集中处理，同时让企业的实际财务管理效率以及相关的质量管理效率不断的提升。
（二）财务共享的特征
财务共享的具体特征将会包含两个方面，一个方面是管理控制，另一个方面则是基础操作特征。接下来本文将会对这两个方面进行简要的论述：
管理控制职能其实就是我们所了解到的会计基础性管理职能以及报告管理基础职能，外加企业制度的具体监控以及执行。而这其中的会计管理基础性职能主要内容将会包含财务结算以及财务合并等工作。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。
基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票[1]。
二、通过财务共享中心提升企业财务工作基本方法
（一）简化财务管理流程
在实际的财务工作建设过程当中，应用相关的财务共享中心来对企业财务管理工作进行合理改革，将会在实际的应用过程当中进一步降低企业在实际财务管理过程当中所消耗的管理成本，同时也将会通过对其的进一步应用，进一步的提升企业所具有的市场竞争力与行业竞争力。就目前企业的实际财务管理建设来说，大多数的企业在实际的发展当中，都会将原有的财务管理工程进一步的分为若干个小的组成部分，这样就使得相关的管理工作变得愈发的分散。
而这种方法对于一些规模较小，经营范围以及经营业务较为单一的企业来说，在实际的应用过程当中是可以发挥一定的财务管理以及财务核算作用，但是如果将这种方法应用在一个大型企业当中，或者原有的小公司进一步发展之后，无论是经营规模还是经营内容都将会被进一步的扩大，这样此种分散得财务管理方法，虽然在实际的管理以及发展过程当中，仍然可以发挥更加重要的作用，但是在运行的过程当中也将会在很大程度之上进一步的增加企业相关的运营成本，这对于企业的实际发展与现实经营来说具有十分严重的影响。但是，我们将?务共享中心所具有的管理模式进一步的应用到基础建设过程当中之后，对于一些建设规模较大的企业来说将会具有十分鲜明的优势[2]。
首先来说，财务共享中心的实际应用，将会进一步的促使相关企业当中的各个部门在实际的建立过程当中进一步的完善相关财务职能基础构架体系的卡建设，同时，财务经理以及财务会计甚至是出纳在实际的建设过程当中，也将会被进一步的包含在其中。
其次，财务共享中心的实际应用，在很大程度之上，将会将企业内部所具有的财务管理活动与相关的会计核算活动集中在一起，而这对于进一步的解决实际建设过程当中，各个部门之间所具有的财务管理活动基础沟通问题解决将会十分有利。
再次，财务共享中心的进一步确立，在很大程度之上将会进一步的简化原有的管理流程，而这对于进一步的实现企业财务管理工作的自动化内容以及相关的管理集成化内容同样具有十分鲜明的重要性。此外，当此种建设方法真正的被应用到实际的建设过程当中之后，其最终将会进一步的实现财务管理人员的精简，这样在实际的发展过程当中，就可以进一步的降低企业实际的财务管理基础成本，这也是进一步促进企业建设过程当中，经济效益进一步增加的一个重要方法。
（二）优化财务管理流程
财务共享中心在实际的建设以及应用过程当中，将会进一步的优化企业内部所具有的相关财务管理基础流程，这样就可以在实际的建设过程当中进一步的提升企业相对财务管理的基本时效性与有效性。首先来说，财务共享中心的进一步确立，将会让原本复杂的财务管理工作被进一步的细化，这样在实际的发展过程当中，就可以在进一步的保证实际管理工作相关质量得同时，从而进一步的提升了相对财务管理所必须的基础工作效率[3]。
其次，财务共享中心建立以及应用之后，那么原有的财务管理工作将会被统一的收集到共享中心中当中进行处理。知足与此种建设背景之下，我们所建立的财务共享中心在实际应用过程当中将会便成为一个企业财务管理工作的加工厂，这在实际的发展以及建设过程当中将会更加的便于管理人员进行管理与监督。
再次，当财务共享中心被进一步建立之后，企业内部当中的相对子公司在实际的发展过程当中也将会采用与之相关的基础性流程进行管理，这样在实际的发展过程当中，就可以进一步的借鉴大公司的发展方式从而制定有效的预防措施以及财务管理手段，从而进一步的独具财务风险的存在与发生[4]。
（三）预警财务风险
企业在实际的经营以及发展过程当中，将会因为受到外界环境因素的影响从而在??际的发展过程当中存在着多种不稳定因素，这种不稳定因素在实际的发展过程当中将会让企业在实际发展过程当中受到市场经济的波动等原因降低自己的盈利能力以及发展能力。同时也是企业相关的财务风险进一步增加的重要原因[5]。
财务共享中心的进一步建立与实际应用，在很大程度之上将会进一步的对企业发展过程当中所具有的基础财务数据流风信息内容进行合理的集中处理，并且在集中处理的过程当中还可以对市场的基础营销费用进行良好的监督，而这对于相关企业的基础运行营销风险警示活动将会进一步的发挥重要意义。而在实际的发展过程当中，当内部的财务共享中心对相关的财务风险进行警示之后，企业将会通过共享中心，来对预警风险进行合理的分解，这样就可以通过对相关的收账款所具有的基础周转率合理分析，并且进一步的结合客户基础信用等级，来进一步的降低企业发展过程当中所具有的基础财务风险[6]。