财务共享中心的主要模式
财务共享中心的主要模式范文第1篇
1.财务共享服务中心的含义和特征
共享服务是一种将一部分现有的业务职能，重复的流程从企业个体中抽出，集中到一个新的业务单元。
共享服务的管理机构为独立机构，甚至独立法人企业；其系统平台具有统一性和标准性；其流程为优化再造的管理流程；绩效考核为有效且能落地的考核指标；有统一规范的操作标准；要求具有高效高质量且低成本的服务；其业务范围包含了财务、人力、信息、采购、客服及法律等多个方面。
财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它是将不同国家、地点的实体的会计业务集中在一个特定的地点和平台以高质量、高效率、低成本地向各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。
2.共享服务中心模式、建立动因、组织架构及业务范围
共享服务中心的模式按照不同的方法分类有不同的模式，具体而言：共享服务中心的模式按照组织形式来说分为非独立经营和独立经营两种。
建立财务共享服务中心模式的动因主要有以下几点：财务共享服务中心的建立可以支持公司的战略发展，减少重复投资及资源浪费，获取规模经济效益。同时能够提高业务处理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息报告质量，提高公司政策、制度执行力和内控水平，提高内部客户的服务质量，对于企业的管理有十分重要的意义。
财务共享服务中心组织架构模式主要有以下两种：第一种为财务共享服务总监管理内控、预算和系统支持，其下属包含应收、应付、固定资产、差旅费用以及总账和报表等内容。第二种为共享服务中心总监管理会计服务经理、总账或报表经理、差旅管理经理、内控或预算经理、财务系统支持经理几个方面。其中会计服务经理主要负责应付账款、应收账款、内部往来和固定资产的管理。总账或报表经理主要负责总账和报表两方面。差旅管理经理主要负责酒店和机票的费用管理、员工费用的整合和热线几个方面。内控和预算经理主要负责共享中心的预算和报告以及相关的改进流程。财务系统支持经理主要进行项目管理。
财务共享服务中心涉及的业务范围主要包括会计核算、财务管理、税务筹划、资金管理、内部控制。具体而言包含现金管理、应付账款 、应收账款、固定资产、差旅费用、内部往来、报表、税收管理、信用控制 、预算管理、成本管理、资金筹划等多个方面，业务范围十分广泛。
3.财务共享中心与传统财务管理模式和集中管理模式的区别
财务共享中心与传统财务管理模式有十分大的区别，财务共享服务中心的组织归根到底是要解决组织定位和组织架构两个问题。传统的财务管理模式主要是国家或区域的CFO下属分支机构A、B、C等多个分支机构的财务经理，在各分支机构的财务经理下面又设有财务或管理会计，在财务管理会计下属分别设有出纳。而财务共享服务中心的管理模式则分为总账和报表团队、应收账款团队、应付账款团队、旅费用团队、内控审核团队、金管理团队等多个独立的按照职能不同分类的团队，更接近专业化和科学化。传统的财务管理模式是统一平台系统、统一标准制度 且为规模经济的，而财务共享中心的模式则组织结构瘦且扁平、相对独立、内部协调，且灵活、集中资源，有大量的专业人员，优化流程、高效低成本、可以提升内控，具有十分突出的优越性。
财务共享中心与集中管理模式也有着突出的区别。集中管理模式是一种企业经营战略，而共享中心模式是一种商业运作模式；集中管理模式相对简单集中，共享中心模式关注流程优化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重点资源整合、标准化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理层负责，共享中心模式以客户需求为导向；集中管理模式是事物处理者，共享中心模式是服务提供者；集中管理模式业务单位无选择权，共享中心模式客户有选择权；集中管理模式各单位不参与监督，共享中心模式客户可参与服务质量的监督；集中管理模式通常办公地点设在总部，共享中心模式地点选择与总部无关。总之，财务共享中心模式更能直接响应客户需求。
4.财务共享服务中心流程改善、设计、选址及评价
共享服务的核心就是流程共享，流程的标准和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础。流程管理内涵：规范化、系统化、流程、持续性PDCA的改进。具体而言包括成本、时间和质量三个方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、处理环节减少。就时间而言主要是减少流程中闲置时间和减少重复时间。就质量而言，主要是高质量的交付和减少偏差的计划。
财务共享服务中心的操作流程设计的关键步骤为：首先收集/汇总当前各分支机构的流程及结构，其次为差异和风险分析，再次为判定控制点及应优化的部分，第四为设计并优化共享服务标准化的相关流程。其五为需要客户参与的重要步骤，需要了解客户需求，定义双方的责任，达成共识，并针对此形成文档。
财务共享服务中心选址主要参照以下要素进行选择：扶持政府政策、当地人力资源情况、成本状况、商务坏境、基础设施和网络状况以及城市管理水平等要素。
财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。财务共享服务中心成本核算方式主要有以下几种：其一为按照服务比例分摊方式；其二为合同约定固定金额方式；其三为服务使用量与服务项目单价相乘的方式。
财务共享服务中心绩效指标与评价关键点主要包括四个方面，分别为服务质量、工作效率、客户满意度和工作能力。服务质量的主要评价关键点为服务协议考核指标完成情况和处理差错率。工作效率的关键点为处理速度和响应速度。客户满意度的关键点为对客户服务态度、问题处理速度和对客户反馈时间、客户满意度调查结果。工作能力的关键点为系统操作能力、团队合作精神以及学习能力和专业技能。
5.建立财务共享服务中心面临的问题及改进方案
实施财务共享服务最常见的10个错误有：其一在实施共享服务之前，没有评估成本和服务水平；其二没有很好的梳理流程并进行试运行；其三没有及时的制定一个全职的负责人在项目中；其四没有充分的聚焦业务转移的过程；其五缺少强劲的人力资源安排计划；其六始终纠结在过去的问题，没有更好的考虑未来的方式；其七因为追求完美技术准备和流程标准化所导致的漫长过程使整个项目停滞；其八自认为流程集中，没有必要再做更多的事情；其九没有或者缺乏风险管理与监控；其十忽视自建与外包选择的评估，认为自建已经足够。
针对财务共享服务中心面临的问题应采取以下方案进行改进：首先要明确的职责划分，包括业务范围，按照应收、应付、费用等标准设置等。其次要优化流程及流程再造。再次，要修改和优化高效、便捷、统一的平台软件并建立一整套统一、可操作、具体化的标准以及严格的制度。第四，要完善的团队建设体系，有效的人员整合和组织架构，支持有效考核的绩效管理。第五要做好服务协议及核算方式确定和共享地址选择。
总之，财务共享服务中心的建立十分重要，只有充分了解财务共享服务中心的具体情况，并针对其建立中存在的问题进行剖析并针对问题进行相应的改进，才能进一步促进财务共享中心的成功建立。
参考文献：
财务共享中心的主要模式范文第2篇
【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式
几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。
在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。
一、定义、动机与差异化共享模式背景
对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。
张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、服务和管控：两种共享模式的比较分析
无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。
（一）服务模式
1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位
所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。
如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。
2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户
服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。
需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。
3.去职能化
定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。
上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。
4.相对中性的组织结构定位
标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。
5.开放性与跨部门
标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。
服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。
6.整合
跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。
服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。
7.小结：发展路径和方向
服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。
（二）管控模式
1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标
尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。
就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。
2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑
如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。
3.不断强化的财务职能
与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。
在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。
由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。
4.与企业集团的联系更加紧密
与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。
5.专业性和职能部门化⑥
优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。
6.相关职能流程整合
尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。
由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。
7.小结：发展路径与方向
管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。
管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。
三、共享模式选择的影响因素分析
正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。
企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。
企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。
企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。
但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。
企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。
此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。
有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。
总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。
【参考文献】
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［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting
［5］ Profession,ACCA Report，2002.
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［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.
［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.
［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.
［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.
财务共享中心的主要模式范文第3篇
关键词：生产型企业 财务共享中心 内部风险控制
财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。
一、财务共享服务中心建设风险
财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。
（一）模式定位风险
建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。
生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。
（二）组织架构设计风险
财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。
生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。
（三）流程管理风险
财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过IT平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。
（四）人员转型风险
生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。
（五）信息系统建设风险
财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。
二、财务共享服务中心建设控制措施
为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以A公司为例进行讨论。A公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。
（一）控制模式选择
企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。A企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。
（二）构建科学的组织架构
组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。A企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程A企业建立以下流程：（图1所示）
企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从A企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。
（三）构建科学合理的人员配置
基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，A公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如A公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此A公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。
（四）构建科学的信息平台
A集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：
（1）建立IT系统与业务系统高度对接接口；
（2）创建友好界面，提供人性化服务；
（3）引进创建大数据业务平台；
（4）建立信息共享专区；
（5）构建交流平台。
通过以上措施构建科学信息平台，为A企业财务共享中心推广奠定科学基础。
三、结束语
生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。
参考文献：
[1]孟茜. 生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84
财务共享中心的主要模式范文第4篇
关键词：财务共享；校系二级管理
中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-02
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求 。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
2.建立完善的财务共享服务平台，打通业务与财务的沟通壁垒。财务部门基于财务共享服务而进行机构设置变革和人员分工后，如果没有一套完善的共享服务平台，那实际的工作效果及业绩将大打折扣。完善的共享服务平台本质是由信息网络技术推动的单位管理模式的变革与创新。共享服务平台将系部等基础业务部门与学校财务部门连接在一起，通过信息技术平台来强化内部控制、提高效率，实现集中管理。针对目前技工院校的实际，建议共享服务平台至少需要集成OA、资产管理系统、库存管理系统、预算系统、报账系统等，系部在共享服务平台中输入原始数据，原始数据流入财务共享中心经共享财务处理后形成最终的核算数据，核算数据再导入到战略财务及相关校领导的决策支持系统。平台应建立大量规范化的数据模板，尽量减少或取消人工作业，通过业务数据自动生成有用的财务信息，按照既定的财务标准执行，减少偏差及各系可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。另外建议服务平台上设置系统自动提示例外和预警等功能，提高系统风险控制水平。同时，共享服务平台应建立各种数据共享接口和平台，满足各方面不同的需求，真正打通业务与财务的沟通壁垒。
3.最后，建立财务共享服务中心需要技工院校上下各方改变思维并提供有力的支持。建立财务共享服务中心本质上是一种改革，势必会带来对原有管理模式和部分人员既得利益的冲击。它并非由财务部门主动发起，而是由单位进一步深化改革而产生。在校系二级管理模式下，学校规模日益壮大，各系相关财务管理人员及管理费用也快速增加。由此导致财务效率低、设备耗材重复购置、风险大增，学校统一协调越来越困难，传统的财务管理模式与学校发展要求不相适应。实施财务共享服务的重要因素是管理思维的创新，这需要学校上下各方的有力支持。需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行一定的调整，不可避免地会触及既有的利益格局。学校高层管理人员应该做好内部协调工作，要求各系各职能部门积极配合财务共享中心的工作。财务管理人员应主动适应自身职能的变化，不能裹足不前，需要积极投身到前线业务中去，积极参与系部的实际业务，做好财务参谋，体现财务人员的价值所在。
参考文献：
[1]秦荣升.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）.
[2]赵慧.财务共享的动因分析[J].时代金融，2017（1）.
[3]崔再莉.技工W校财务管理存在的问题和应对策略[J].中国投资，2013（9）.
财务共享中心的主要模式范文第5篇
关键词：财务与会计 平行运行 财务共享中心 创新应用
伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。
一、二航局快速发展带来的管理困境
中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。
（一）传统增长方式难以为继
建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。
（二）人力资源十分紧缺
从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。
（三）企业运行成本不断增加
中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。
（四）企业管控难度不断加大
中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。
二、财务与会计平行运行的内涵
在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。
目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。
三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建
管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。
（一）选择合适的共享服务模式
施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。
（二）明确财务会计的职能分工
在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。
中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。
（三）建立健全服务组织机构
中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。
同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。
（四）制定完善共享制度体系
中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。
（五）流程梳理与优化
在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。
（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理
中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。
（二）有效提升了企业的风险管控能力
中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。
（三）进一步提升了会计工作价值
中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。
2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。
（四）切实节约了人力资源和管理成本
中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。
（五）人才培养和经验推广
中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。
（六）形成了较好的社会影响力
中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。
五、未来提升方向
中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。
（一）进一步提高增值服务能力
根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。
（二）加速企业信息化建设进程
中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。
（三）从财务流程到全业务流程的持续改进
财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。
（四）从单纯的成本中心向利润中心转换
未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
（五）由多区域中心向中国区中心发展
财务共享中心的主要模式范文第6篇
一、扁平化理论与财务共享模式交互分析
（一）扁平化理论 扁平化管理是一种新型的组织管理模式。主要指的是为了实现提高企业生产与管理方面的效率，使企业能迅速做出相关经营管理的决策，然后将这些决策快速的传递到企业内部的各个职能部门的目的；企业进行的精简人员，减少各种职能部门间的层级等一系列优化组织结构的操作管理模式。扁平化模式的主要特点是通过企业内部各职能部门的层级间相互传递决策指令，在减少了不必要的服务部门后，传递的层级自然就变少了，那么就会极大的缩短传递时间，从而有效的提高经营效率。企业实行扁平化组织管理模式最大的目标，就是为了缩短企业内部的决策层级，以提高企业效率，降低经营成本。
（二）财务共享服务的内涵 可以将财务共享服务定义为一种便利顾客的服务管理模式，这种模式同样也在财务管理方面有所建树，即以客户需要为目标，将各种涉及客户需求的财务方面的管理流程通过建立共享服务中心来进行简易化和专业化等方面的处理，以期提高效率，降低成本，做到客户满意。财务共享的特点具体包括：一是服务专业性。对于财务管理方面的服务，在财务共享中心，都会配有相应的专业化人才，将针对客户的需求提供更为专业化，和有针对性的服务。二是标准一致性：在财务共享中心，根据客户需求所提供的所有相关服务，都遵循了中心制定的一致的标准，这样就大大降低了运营成本，也提高了办事效率。三是客户主导性：以客户的需求为导向，提供优质化的专业服务时财务共享中心建立的宗旨。四是技术依赖性：财务共享服务中心的建立在很大程度上都依赖于高新科学技术的使用，这些高科技是中心正常运作的有力保障。
（三）扁平化管理与财务共享交互机制 企业实行共享服务管理模式，会给企业经营带来一定的优势。总体来说是在成本方面的优势，这而种优势也不仅体现在成本节约上，还会为集团经营产生更大的规模效应，使得企业效益不断增加，最终增加集团收入。在传统的组织结构模式下，企业层级多，决策机制不灵活。但是进行扁平化模式转变后的企业效率提高，同时，引入了共享服务，如财务共享服务模式后，跨国公司集团内部可进一步加强对内部成员企业的经营管理成本的控制，努力降低经营成本，最终实现规模经济。
二、财务共享模式引入必要性与可能性分析
（一）财务共享模式引入必要性 随着我国企业的不断发展，集团化的倾向越来越明显；但在这样的一条发展道路上我国企业也面临着许多深层次的问题亟待解决，其中就包括企业财务管理方面的改革。基于上述分析，我国引入财务共享服务模式就是十分有必要的。（1）经营管理成本过高。现代社会里，企业规模越来越大，各种企业都向着集团化的方向积极发展，这样做就必然会加快企业的扩张步伐，使得企业旗下的子公司越来越多，这就直接导致了企业内部经营成本的不断上升和管理难度的日益加大。（2）子公司自逐步提升，企业控制力减弱。当一个大型企业进行全球扩张后，他所拥有的全资子公司的数量也会越来越多。这些分布在不同地区的子公司也会拥有一定的经营自，这就会使得企业内部的控制管理能力被弱化。（3）现代企业管理理念和相关法律制度欠缺。在中国，有很多企业虽然具备一定的经营规模，但是对于企业管理并没有相当的认识；并且，财务共享模式作为一种新型的管理模式，目前还没有相对应的具体的法律体系的规定与之匹配。
（二）财务共享模式引入可能性 正是由于这种必要性，使得近年来我国企业不断为引入财务共享模式创造各种条件，这就使得财务共享模式有可能成功在我国进行引入和推广使用。（1）ERP系统的使用范围相应扩大。我国从上个世纪开始实行会计电算化，这为现在我们在国内推广使用ERP系统打下了基础。ERP系统是在信息技术的基础上发展起来的，它是一种专业化，专门化，整体化的企业管理辅助工具，能帮助企业和员工进行相关决策的制定和实施，不断优化企业的管理水平。（2）通信技术迅猛发展。目前，我国已经建立了一整套通信良好的通讯网络设施以及其相应的基础设施，为我国经济的发展提供了技术上的支持与保障。所以，在目前的情况下，我国建立财务共享中心是有技术基础的，故而引入踩入共享模式也是可能的。（3）企业内部权力权力逐渐集中。在我国，有些企业经过一段时间的扩张后，达到了一定的经济规模，这时他会逐步收回之前下方给各子公司的经营权限。这就使得集团公司在今后的财务共享中心的推广和使用中的障碍相应得以减少了。
（三）我国使用财务共享中心的企业类型 基于上述分析，笔者认为对于选择适用财务共享中心的企业有以下五种特征：企业达到了一定的生产和经营规模，实现了一定程度上的扩张；企业的经营范围比较固定，产品种类较为单一，便于会计核算；企业各子公司的财务管理业务能进行专业化处理；通过集中式的财务管理，企业能强化对子公司的管控能力；这种新型的财务管理模式可以帮助企业防控经营风险。
三、财务共享模式实施的风险、应对原则及具体方案
财务共享中心的主要模式范文第7篇
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。?S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求 。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
财务共享中心的主要模式范文第8篇
1.ERP模式下军工科研单位财务共享模式实施必要性
军工科研单位的财务管理一直延续传统管理类型，虽然很好的解决了管理中的一些问题，但是因为管理理念与财务管理环境的改变，必须积极落实信息化管理技术，并且采取财务共享模式，集中财务管理力度，分离财务管理职能。
第一，军工科研单位正处于关键发展战略阶段，应用财务共享模式，融入信息化财务管理技术，帮助财务人员减轻工作压力。尤其是军工科研单位属于事业单位，?τ谑乱档ノ焕唇玻?管理人员积极与财务管理人员针对发展与研究详细研究，制定适当的发展战略，坚持做到与时俱进，明确军工科研单位的核心研究内容，明确发展核心【1】。事业单位的财务共享模式落实，需要完善财务管理团队，为其注入更多新鲜血液，同时还要保证管理团队的专业性，时刻掌握财务管理最新动态，完善军工科研单位财务管理标准，财务共享模式的应用帮助军工科研单位更全方面、科学化、标准化的提供核算服务。
第二，财务管理控制对事业单位发展至关重要，以财务管理模式为基础，发现财务管理存在的问题，及时制定计划加以解决。不同类型的核算实体具体财务核算具有很大差异。当然事业单位的财务管理核心管理最难，监督控制上不能满足其他财务管理要求，不能支撑军工科研单位研究，财务信息更新不及时、准确性不高，这些都阻碍财务管理的优化升级。基于ERP模式下的财务共享模式，以财务管理信息集中平台对财务信息集中管理，实现财务信息的统一计算分析，完善了军工科研单位财务管理的标准流程，并且规范财务管理相关业务【2】。财务数据可以实现跨地域统计计算，及时将财务信息汇总，无形中提升了军工科研单位财务管理的能力。
第三，财务共享模式的落实，提升了军工科研单位的研究效率，合理控制研究成本，科研资金得到有效应用。军工科研单位研究具有基础性、多样性、重复性等特点，研究项目众多，不同研究项目需要不同财务核算人员跟踪调查核算，这方面消耗大量人力。但是财务共享模式对科研项目集中处理，通过共享服务中心的信息传递，妥善数据分类统计，为工作人员减轻财务核算压力，同时控制工作量，信息技术的应用提升了核算准确性，有效利用科研资源。
2.军工科研单位财务管理发展问题
2.1 管理模式过于传统
即便军工科研单位财务管理一直在创新改革，但是主要管理依然属于传统管理模式。事业单位针对财务管理项目制定管理制度，管理中过度重视财务核算，忽视财务管理。尤其是科研方面，管理手段不足，管理深度不够，信息掌握不及时，财务管理多形成信息阻塞，威胁财务管理工作的顺利开展。
2.2 科研、管理结合不到位
军工科研单位的主要内容为科研，这也是财务管理主要对象，但是在实际管理上却存在军工科研项目与财务管理结合不恰当的现象，导致财务管理质量下降。财务管理部门处于军工科研单位核心地位，与科研项目距离较远，特别是财务管理人员都不会亲身参与到科研项目中，这样一来就造成财务管理人员与科研项目脱节，对科研项目了解不到位，财务管理准确性遭受质疑【3】。
2.3 管理手段缺乏、管理素质有待提升
财务管理作为军工科研单位核心管理部门，财务管理队伍非常重要。当前的军工科研单位财务管理方面，财务管理团队专业性不高，尤其是部分财务管理人员综合素质有待提升。虽然财务核算知识掌握熟练，但是财务核算与管理同等重要，所以现在急需综合型财务管理人才，能够对科研项目有一定的了解，掌握专业财务管理知识，特别是对合同方面更要十分熟悉。
整体来讲，军工科研单位的财务管理问题出现，主要在于其管理意识落后，管理模式杂乱无序，财务管理人员“深居简出”，不了解军工科研项目，限制了财务管理的发展。
3.ERP模式下军工科研单位财务共享模式功能设计
财务共享模式设计功能决定财务管理质量，事业单位需要将其从管理部门抽出，设立单独财务共享管理部门，调整事业单位财务管理流程，并且提升管理模式的全面性，实现标准化、精简化管理。共享服务管理模式的独立，延伸其他管理组织，优化事业单位财务管理框架。认真对待科研项目，对不同科研项目集中控制，优化与升级科研服务。
3.1 明确财务共享管理目标
财务共享管理模式的实施，必须明确管理目标。当然管理目标的设定，需要结合财务共享管理中核算体系、科研资金管理、科研项目调查跟踪、共享管理组织以及科研数据统计分析等方面着手。利用对军工科研项目的跟踪调查，第一时间掌握财务数据，将财务数据上传到信息统计系统，将科研数据系统分类，结合财务数据分析制定适当管理策略，同时将管理建议提供给管理层，必须保证财务信息的完整真实，并且不断优化财务管理控制手段。整个管理过程便是财务共享管理目标，明确管理目标之后，从细节上加强财务管理控制力度，以信息化手段完善管理模式，数据的准确统计、分析等，强化军工科研单位财务管理能力，并且也增强财务管理水平【4】。共享财务职能的落实，降低了人工财务管理与核算压力，控制了财务核算成本，为军工科研单位财务管理赋予更强的适应性、统一性以及前瞻性。
3.2 准确定位财务管理功能
财务共享管理模式包含很多管理功能，对其中的管理功能准确定位，保证财务共享模式达到最优化。财务共享模式的主要职能是将军工科研单位原有的财务管理功能集中，具体包括报账处理、数据统计、集中分析、科研资费、收支管理、核算管理等。其中最关键功能主要包括报账、收支、集中核算。报账是财务挂历最现实的手段，报账主要是利用原始单据为载体，对其进行扫描，同时将扫描内容上传到财务共享管理的影像数据库。数据库对原始数据缜密审核，紧接着对科研内容进行收付报账，统计费用与其他费用。现在财务共享模式已经实现了收支双轨，在此基础上将科研资金集中管理与支付，真正实现资费统一调度。在此基础上统一银行账户、内部资金、资金利益支配。?务共享模式中的数据分析处理平台，是统一财务管理的关键功能，记账凭证以及报表等统一编制核算，设定财务管理权限，保证财务共享管理的安全。
3.3 体系结构设计
军工科研单位的财务共享模式设计中，体系结构设计主要结合信息化技术，设定财务信息化管理平台，以ERP为基础打造财务数据传输渠道，并且部署数据库服务器，将现有财务管理系统升级，重新对组织机构协调处理，安排好财务管理相关的岗位任务。具体财务共享管理体系结构设计划分为四个方面，第一是应用层，这也是系统运行的关键层次，包含各种财务管理系统与信息化平台。第二是审核层面，这一层面包含核算、审核等系统，并且还囊括财务预核、科研项目审核以及资金支出签字等。近期增加了手机审核、财务复核等。第三是财务管理通知平台，这方面具体包含财务信息收集、统计、通知，通知方式多样，邮件通知、收集通知或者网站登录等，信息化技术发展应用基础上，财务通知形式更加丰富。第四是财务共享模式的信息接口，这是财务共享模式运行的基础，将其与科研系统接口连接，及时上传科研数据。当然财务共享模式的运行离不开ERP软件，设计好系统运行流程，以信息化技术实现系统自动化，这样一来为数据传输与统计等提供机会，并且科学部署系统模式，减轻财务管理核算工作人员的工作压力，协调部署结构，实现科研项目实时控制。
财务共享模式核算功能系统设计期间，将子系统全方面设计，实现子系统的集中管理的同时，为数据传输提供有效途径。财务共享模式改变传统财务管理模式的执行方式，利用系统分类的手段协调系统运作，确保军工科研单位财务实现精细化管理，提升财务管理的标准化，准确定位事业单位财务管理方向，为军工科研创造更多研究价值。