财务共享服务的未来展望
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财务共享服务的未来展望范文第1篇
财务集约化是企业集团提高财务效率和效益的重要手段。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，是更高层次的财务集约化，是财务集约化发展的趋势和方向。
一、财务变革的历史与方向
如查特菲尔德所说，“会计的发展是反应性的”，财务会计的深刻变革无不受到社会经济环境变化和科学技术发展的影响。
（一）社会经济环境与财务变革
回顾会计发展史，莫不是随着社会经济发展而变革的：商业与金融业经营管理上的需求使复式记账得以产生并流传开来；19世纪对股份公司损益的准确核算并分配的需求使得现代会计进入了成本会计学的发展演进时期；企业内部管理的强烈需求使得以提供未来的财务成本信息为主，服务于企业内部管理的管理会计从传统会计中独立出来。随着全球经济竞争的加剧，出现了越来越多的企业集团，客观上对财务管理提出了更高的要求。由于企业集团下属的会计主体众多，导致企业集团的会计核算方式十分复杂，财务协调难度大，财务效率低、成本高、财务信息质量差。企业需要在财务管理手段和方法上寻求变革，以适应企业集团经营管理的现实需要。财务集约化应运而生，它是在传统的财务管理基础上发展起来的更高级的财务管理形式。与传统财务管理相比，它在管理手段、个性特征和环境适应性方面均有显著的改善和提高，使财务管理的核算、管理、控制和决策能力得到了更好的发挥。
（二）计算机技术与财务变革
科学技术方面，以计算机技术为核心的信息技术对企业的发展产生着深刻的影响，它不仅提高了企业的竞争能力，改变了企业的运营环境，而且促进了产业结构的优化和升级，推动了企业组织结构的变革。计算机的高速化和微型化，使计算机在会计领域内的应用成为可能。与计算机技术的结合产生了现代会计的深刻革命――会计电算化。会计核算业务的电算化处理，方便高效的财务管理软件不断出现，原先必须由财会人员手工完成的简单重复的计算工作现在可以完全被计算机取代，财务会计人员得以摆脱繁杂的手工操作，而将主要时间和精力用于会计控制、会计监督与会计分析。
20世纪中后期，信息技术的发展及其广泛应用将人类从工业经济时代带入了崭新的信息经济时代。以现代网络技术为基础，现代财务管理软件为依托的企业集团财务管理网络的建立，使原先分立的“料、工、费”与“供、产、销”等核算与经营环节实现了集中统一的在线管理与控制，这为财务改革与创新提供了物质基础和技术支撑。
二、财务集约化的内涵及演进
（一）财务集约化的概念
财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，是以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在企业经营管理中的集约化，“集”是指集中、集合人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置；“约”是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，降低成本、高效管理，从而使企业集中核心力量，获得可持续竞争力的优势。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。
财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。
（二）财务集约化的演进
实施财务集约化管理是一项系统工程。集约化增进效益的方式有：提高经营要素质量、增加要素含量、要素集中投入以及调整要素组合方式。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：
1.财务核算集中化
财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。
2.财务数据业务化
信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。财务数据的业务化不但能够提高财务人员的工作效率，而且能有效地改善财务数据质量。（1）从工作量角度考虑，财务数据的业务化使得原先需要财务人员手工录入的大量信息被分散到了不同的业务单位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系统，很多原先依靠人工复核的内容，可以通过系统的预设条件自动复核，保证了进入系统的数据的规范性，后续审核的工作量也大大降低。（2）从数据质量的角度考虑，传统模式下，财务人员进行业务数据录入时，由于财务人员对业务情况不熟悉，存在误录或随意录入的风险。采用业务人员直接提供业务数据并由系统进行传递的模式，业务数据直接采自业务单位，其对信息的选择更为可靠和准确，客观上保障了财务核算工作的质量。
三、从财务集中到财务共享服务
（一）财务共享服务的概念
Schulman等对财务共享服务的定义是：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。张瑞君等将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织――财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。从财务共享服务的定义可以看出，它是财务集约化的一种高级表现形式，这里的“集”包含两个方面的内容：一是集中，主要指企业内部跨组织的会计人员和会计信息的集中；二是集成，主要指集成业务功能，财务共享服务的服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。
（二）财务集中与财务共享服务
虽然财务集中和财务共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起处理，但是两者将资源业务集中的方式、过程和目的都大相径庭。财务共享服务下的“集”更多地是一种“集成”，是对要素投入组织方式的改进，涉及现有组织流程的改造。财务核算集中管理实现了企业集团从标准化向集中化的迈进，为后续的进一步演变奠定了基础。财务共享服务与财务集中有质的差别：
首先，财务集中是将企业资源按照不同类型进行归集，然后，管理层根据经营和管理需要，将这些资源集中到公司财务总部或财务公司进行集中管理，以达到企业资源利用率最大化的目的。而财务共享服务是将企业分散进行的重复性财务活动整合到财务共享服务中心处理，减少业务部门的一些重复工作，促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务，增强企业竞争力。其次，财务集中是将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的；而财务共享服务是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，财务服务共享中心是一个半独立的组织实体，是企业内部的一个责任中心，可以建立专门的考评体系考核其服务质量。最后，两者对发展方向的关注不同。财务集中主要强调业务的可靠性和稳定性，对于规模的扩张和盈利性要求并不突出。而财务共享服务未来更关注业务的拓展，包括内部业务和企业外部业务的拓展。基于规模的发展，财务共享服务中心将成为独立运营的利润中心，并将盈利性作为重要的业务发展依据。
（三）财务共享服务的实施
1.财务管理制度的标准化
将整个集团财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分（子）公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分（子）公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。
2.服务端和客户端分离
这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系。两者分离之后，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源，服务端可以将多个客户端的相似业务数据块集合成一个简单对象，形成一个用户友好的简单页面。
3.再造财务流程
财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。
4.构建统一的财务平台
财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。企业采用了财务共享服务模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分（子）公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，更快速、准确、完整地了解各分（子）公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。
四、结论及展望
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。
【参考文献】
［1］ （美）迈克尔・查特菲尔德.会计思想史［M］.文硕等，译.北京：中国商业出版社，1989：2.
［2］ 陈虎，董皓.财务共享服务［M］.北京：中国财政经济出版社，2009：6-10.
［3］ 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践［J］.会计研究，2010（7）：68-76.
财务共享服务的未来展望范文第2篇
【关键词】 集团公司;财务共享;误区;战略要点
近几年来,出于节约成本、提高效率等长远目的,中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享。权威机构的调查数据表明,财务共享至少在节约成本方面,显示出令人满意的效果。
一、财务共享的意义
综观几家国内公司,他们从财务共享中得到的收益至少有以下方面 :
一是由于财务工作采取集约化形式,财务信息的采集、辨别、加工、输出等工序都因规模化生产而提高了效率,并因此降低了全集团的财务类薪酬。
二是财务处理流程一致、规则相同,减少了对经济事项判断的差异性,实现了集团对会计政策执行标准的统一把握,提高了信息质量,进而降低了集团总部对下属单位财务检查的工作量。
三是由于财务共享集中会计作业、费用支出集中审批、资金集中支付,集团公司对政策执行得以有效监督和直接控制,从而有效地降低了集团整体的财务风险和经营风险。
四是财务共享使业务单元的财务管理和会计核算分离,也实现了管理审批和执行审批的分离,使内控的职责分离真正落到了实处,使得原本需要特别设计和重视的集团公司内部控制更易操作。
五是剥离了会计核算职能后,业务单元的财务部门得以充分专注于财务管理工作,更致力于财务分析和对决策的支持,从而提升了对业务单元的财务支撑。
鉴于以上优点,很多尚未施行财务共享的集团公司也对财务共享产生了兴趣,开始探索适合本身的方案、模式。相信在未来几年,我国会有更多的集团公司实施财务共享,以提高公司综合管理能力和效率,促进在不同地域的广泛商业布局。简言之,对于某些大型、特大型的集团公司而言,财务共享是势在必行的。
二、财务共享实施中的几个误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。
(一)集团公司必须迅速财务共享
和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。
(二)所有的问题都等待财务共享解决
有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。
(三)财务共享只会降低成本,不会增加成本
实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。
财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。
三、集团公司推行财务共享的战略要点
财务共享对公司财务、人事甚至业务的影响较大,应积极策划,做好战略安排。
(一)选好财务共享实施时机
战略安排,首先要决策做还是不做,然后才是何时做。本文前述观点表明,并非在短时间内快速推荐财务共享才是有成效的,应择准时机。集团公司最好在信息化程度较高的环境下推行财务共享,否则,很容易徒有虚名。这里所说的信息化程度较高,不一定是拥有完备的进口ERP系统,但一定要满足电子版单据的及时传递要求。以某公司为例,把原本分散在各地市的核算权收归省公司,但该公司的核算系统还在使用全套的纸质单据,仅有财务总账和明细账使用电子账,也不支持银行统一支付,这次共享的结果是,地市公司的单据被打包邮寄到省公司,而邮寄时间,视山路的远近、崎岖程度不同而定,导致地市银行付出的资金根本不能在省总部及时入账,而省总部的单据比此前多了几倍。
财务共享的实施,很大程度上有赖于财务系统信息化水平,但也绝对不能以推行财务共享为目的,强制大幅度升级财务系统。因为财务系统的升级,本身就需要耗费大量成本,如果和财务共享的优化成本叠加,则对公司管理造成较大的不利影响。
(二)选好财务共享范围
初次实施财务共享,一定要视集团公司具体情况和要求选择共享范围。业务方面,不重要或者特别不易集约化处理的业务,可以暂不共享。有的公司琐碎的费用类的报销是次要的,被排除在初次财务共享之外,但另外的公司会由于此类日常费用数量多、分散核算的成本较高而成为初次财务共享的主要业务。同样,有的公司认为其下属单位成本核算较为复杂,要求在初次共享时必须保留下属单位的成本备查账务,而另外的公司,又会因成本核算非常重要,特意将其纳入初次共享范围内。对海外业务的处理也有此类差异,有的公司因货币和税务差异原因,将海外公司业务的共享时间放在最后,而别的公司会以削减派驻海外的财务人员为目的,要求海外公司业务必须首批纳入财务共享。
(三)考虑共享之后下一步管理目标,做好软硬件的战略性准备
上文已经提及,不可以财务共享为目的大幅度强制升级财务系统,但在初次实施财务共享时,必须顾及财务系统的未来前景。财务共享的初期是核算共享和支付共享,在未来不可避免会涉及预算管理和财务分析的共享,因此,现有的财务软硬件除了支撑初次财务共享的基础性需求之外,还要为这些未来的需要做好战略性准备,必须有较好的升级前景,甚至预留未来业务模块接口。
(四)高风险业务必须采取新的控制措施
虽然财务共享能使集团公司财务管理的个别问题,如集中采购等,得到搭车式的解决,但尚需注意的是,财务共享只是普通常规财务模式的优化,而不是财务管理特定环节的强化。公司所属行业不同,高风险领域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合约,有的公司储备了大量贬值机会很多的存货,这些都不能要求财务共享对其进行常规模式下的管理,而必须依照公司内控制度和高风险业务的特性,专门为其设置能与共享流程衔接的控制措施。
我国集团公司管理模式一直在持续发展,财务共享只是其中一个台阶式的环节,而非终点。目前我国已经实施财务共享的集团公司,在这一管理模式上,为其他公司做了表率,开了先河,同时也引发了效仿。展望未来,财务共享的实施必将有更新的发展、更成熟的模式、更高效的结果和更低的成本。
【主要参考文献】
[1] 陈虎,董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社.
[2] 柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友,2008(34).
[3] 陈虎.未来之路―财务共享服务[J].财务与会计.
财务共享服务的未来展望范文第3篇
关键词：供电企业；财务；集约化；管理
作者简介：刘静（1968-），女，辽宁大连人，大连电力建设集团有限公司审计部主任，会计师。（辽宁 大连 116021）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0187-02
建设“三集五大”管理体系是适应供电企业“两个转变”，加快实现“一强三优”现代企业的迫切需要，是建设世界一流电网、轨迹一流企业的必由之路。“三集”和“五大”是供电企业管理体系的有机组成部分，两者相辅相成、相互促进。其中，在“三集”模式中，核心资源的集中管理也就是“人、财、物”的对接，必然要求财务集中管理的加强和集约化水平的提升，从而实现财务管理的战略财务、集约财务、智能财务和风控财务四大目标。
一、财务集约化管理是在财务管理领域的重要战略举措
人财物集约化管理向纵深发展，便于管理模式和方法的同步提升，集中体现在信息标准统一、信息共享，以及综合分析和管控的实现。核心资源优化配置对“计量与反映”、“管理与控制”提出了更高的要求。
资本集中运行后，资源配置权限进一步向上集中。如何对经济业务进行及时准确的“计量与反映”，从而实现对业务流程的战略性“管理与控制”，提升核心资源的优化配置能力，是当前财务管理的关注重点之一。
人财物的集约化管理，客观上要求财务人员从全局视角出发，在对关键业务流程进行全面梳理、整合和优化的同时，把握好整体系统性风险，理清集中管控模式下的风险点和内部控制关键点，同时辅以信息化手段，全面推进在线财务稽核，强化对高风险流程和业务的实时管控，夯实财务管理基础，提高依法经营管理水平。
财务集约化管理是国家电网公司在财务管理领域的重要战略举措。国家电网公司业已确定对财务集约化管理的工作思路，其核心要义是推行财务管理的“六统一”和“五集中”，“六统一”即是统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，“五集中”即是会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。
2011年，在基本建成财务集约化管理体制的基础上，结合“五大”体系试点建设等新变化，国家电网公司提出按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，推动财务集约化管理的深化应用。其要点包括：完善财务标准体系、深化会计集中核算、深化资金集中管理、深化资本集中运作、深化预算集约调控和深化风险在线监控。集约化深化应用方案中明确提出，工程财务管理、电价管理、财税管理等工作纳入集约化管理范畴，以此实现对财务管理各个领域的全面集约。
在强化现有财务管理职能的基础上，财务集约化深化应用强调积极创新，主要有两个方面：一是向细节渗透，强化细节管理，强化管控。比如对各项业务操作标准进行统一规范，构建统一的管理模式和操作标准。二是向全局拓展，强调综合分析，在集中管控的基础上，利用信息和资源优势，提升财务的决策支持能力。
对财务集约化深化应用具体要求进行总结分析，得出财务管理的未来发展必须把财务职能转型、财务信息化深化应用等作为重要方向，把构建财务共享中心、建立财务研发机构、培养高素质的财务队伍并使用先进财务管理手段作为有力的组织和人才保障。
二、“三集五大”模式下财务管理目标
根据国家电网公司和省公司深化财务集约化应用的要求，财务作为公司战略的重要支撑部门，应着重于战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务这四大职能的实现。
1.战略财务
战略财务要求在预算管理中融入战略和经营目标，将企业长期规划与短期目标有机衔接，企业的战略（如5年或中长期）具体为经营目标后（如最近3年经营计划），就应及时在最近一年度落实为具体的目标并层层分解落实。这一过程中，以全面预算管理为途径和平台，通过数量分析和科学判断，形成预算编制的基础和依据，促进资源使用效率的提高。通过将“一强三优”现代公司发展战略细化为财务愿景指标及近期奋斗目标（业绩指标），参考过往的有益经验，使全面预算管理成为动态引领及评估，优化“三集五大”各项业务的主要制度和手段，实现财务资源（资金使用、资金调配、成本费用预算、综合激励等）的使用与公司整体战略的实施保持高度的匹配和协调。
2.集约财务
财务集约化管理及其深化是近年来国家电网公司财务工作提升和创新的主线，在实践中取得了显著成效。财务集约化管理中的“集”强调通过缩短管理链条，细化和固化业务操作范围，实现财务和业务一体化，从而提高管控强度，统筹配置各项经济资源。财务集约化管理中的“约”是在集中管理基础之上的提升，旨在通过“约减”组织体系的多余层级，业务流程中的冗余环节和日常运作中的闲余人员，增效挖潜，提升效益。
财务集约化管理深化应用明确要求，在“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”原则指引下，结合“五大”体系建设的新要求，继续优化调整财务组织机构和会计主体架构，构建精益高效财务组织体系。同时，解决好整体定编与结构性缺员之间的矛盾，加强财务人员流动管理，统筹调配撤销机构财务人员，把好财务人员出入口关，做到因事择人、人事相宜，确保财务队伍稳定，保障深化应用人员力量。
在进一步“约减”和提升工作目标上，一是要积极探索财务共享服务中心等新型组织形式，提高效益，降低成本。二是开展财务标准流程试点工作，重新梳理并细化业务流程，以提高管控精度和操作规范的针对性。三是通过调考、培训等方式，提升财务人员业务技能和综合素质。
3.智慧财务
智慧财务的核心是数据和人员的分析能力。智慧财务是财务与信息化、员工智慧及能动性的有机结合，通过财务数据和业务数据的积累，技术软件的开发，数据分析等功能的实现，海量的原始数据能够产生有益的分析成果，对未来的生产经营管理起到积极作用。
具体来说，判断一个企业是否实现智慧财务可以从三个方面进行考察。一是员工能力。即企业为实现智慧财务而不断提升员工素质和技术水平，包括员工知识结构、培训水平和技术优势。二是技术基础框架。即企业实现智慧财务具有的技术竞争优势，包括战略性技术、战略性数据库、经验积累、专属软件、专利权和著作权。三是行动气氛。即企业文化对智慧财务建设的支撑机制，包括关键决策周期、战略焦点、授权员工、个人协作、士气和团队意识。
4.风控财务
风控管理是企业各部门的共同任务，“五大”体系建设过程都提出了明确的风险管理目标和措施。随着现代信息技术在企业管理中的不断应用，风险管理的环境和手段也发生了极大的改变。为了实现“风控财务”的目标，可以借助ERP和财务管控系统，实现业务流转过和风险监测的同步作业，对业务领域财务相关操作规范性和财务领域各项财务指标进行实时监测。这一过程包括的主要步骤：一是在业务和财务标准流程的基础上，梳理出关键业务环节和风险点，明确风险管控重点。二是对各关键节点设定禁止事项和风险容忍度要求，形成嵌入到业务流程各节点的财务风险管控体系，实现财务风险的精细化管理。三是建立具有综合监测、评价和报告预警功能的风险管理功能模块，并依托ERP和财务管控系统实现。
三、形成管理创新和职能提升的常态有效机制
国家电网公司实现“一强三优”战略、建设坚强智能电网和“三集五大”体系变革，客观上要求财务管理发挥战略支持、资源配置和决策支持等作用。随着ERP全面部署和财务业务一体化平台的实现，深刻改变了财务管理的环境，提供了丰富的新型技术手段。正因为如此，国家对供电企业各项监管要求的变化对财务工作者提出了更高的要求，供电企业财务管理创新和职能提升必然成为一种常态的长效机制。
1.基于战略财务，成为公司战略实现的大使
公司“一强三优”战略目标的制定与实施过程中，财务应该能真正凸显综合协调和灵魂指导作用，同时需充分发挥财务对战略实现的保障作用，将财务管理打造成实现公司战略的综合通道，起到战略动态优化和具体落地作用。也就是说，实现财务近期指标对“五大”等业务领域的年度综合绩效指标的平衡作用，使财务成为对业务领域运作目标进行动态协调的中心枢纽。将绩效考核指标的落实与全面预算管理紧密结合，事先规划、事中控制、事后反馈，使预算成为动态引领及评估、优化“五大”等业务领域的主要依据和手段。
2.基于集约财务，成为资源整体优化的规划师
集约财务就是要依靠财务集约化及其深化、“五大”体系调整等变革手段，彻底拆除隔挡在省、市、县之间的利益壁垒，把大量存在于市县层面的财务资源使用及调配决策置于省公司层面统一平衡，以确保局部优化和整体优化的统一。为此，进一步推进所有财务资源使用决策标准统一，将核心、重大财务资源调配决策权集中在省公司。
3.基于智慧财务，成为企业经济效益的协调者
公司战略目标的实现需要合理配置资源并将各部门和下属企业的努力方向协调一致，形成组织协同合力。财务在此过程中可以依靠智慧财务的分析技术、评价结论和信息展示，服务于公司各级管理决策和日常沟通，实现公司各级主要利益关系的协调均衡，成为实现公司利益关系协调及化解利益矛盾，缓和利益冲突的主要平台。
4.基于风控财务，成为公司风险的综合管理者
财务共享服务的未来展望范文第4篇
如果不是因为电话被广泛认可和使用，“电话”这个词或许会被淘汰。如今，顾客通过电话除了打电话还实现更多的功能，例如，拍照、发送图片给朋友、玩游戏、听音乐、查阅电子邮件、看电视等，而且要实现所有这些功能，只需一部能放在口袋里的手机。
通过3G高速网络，或者窄带网络，多功能移动电话的数据传输能力将很快能达到类似于个人电脑的水平。随着无线科技的发展和普通消费者对新事物接受能力的增强，移动电信运营商和手机生产商必将在语音市场上跃进一大步，充分发展移动数据交流的市场，语音市场还是在1876年贝尔发明电话后打开的。
显然，所有的迹象都表明：通过无线网络传输的移动数据――声音、图片、视讯和文本，自投入使用之时起就是无线通信产业的新的商业机会。三年前，NTT DoCoMo在日本引入了世界上第一项移动多媒体数据服务，它迅速地占据了十几岁年轻人的市场，他们都喜欢玩游戏，发送文本消息邮件和从网上下载铃声。如今，全世界各个年龄层的客户都期待拥有自己的移动设备用来沟通、交流和娱乐。
从声音转到数据服务并非易事。事实上，移动运营商若不在商业模式上作根本改变，就不会成功。目前，他们的收入大部分来自向客户收取的，基于时间和流量的网络接入费用。这种接入战略不能很好地适应数字服务世界，在数字服务世界，网络的价值不及通过网络传输的内容的价值。专注于接入，同时也分隔了无线价值链上的移动运营商，因为过去它们只要拥有网络就能发展和盈利，因此，它们没有动因从其他资源中找寻价值。
我们相信一个全新的“整合服务”商业模式是使无线产业前景最佳的选择，它能鼓励合作生产和更多样化地创造价值。运营商们不是光提供网络接入，而是直接定位于影响力，从无线体验中的每个方面获利：可靠的接入，清楚的接收，有趣并方便使用的电话，实用且好玩的配件，优良的客服。英国一家名为“The Register”的网络出版公司认为，靠整合带来现金的运营商能通过网络、手持设备和内容的每一个环节创造价值。
为能有效运营，移动运营商将需要更紧密地与手机生产商、内容服务商、软件销售者和应用开发商更紧密互动，同时，他们也会面临新的竞争，竞争者来自前述的公司或其他处于数字价值链上的想分食无线市场份额的厂商。
无线产业中越来越多的“竞争合作”和价值链上控制力结构的转换，对许多行业而言都很普遍。移动运营商如何反应，适应新市场动力，从而不仅仅为无线用户还为各产业的公司提供教程，这些公司也正面临着目前大家所熟悉的商业不确定性和引人注目的机会的交织。
接入之外的
全世界范围内的移动数据市场增长并不乏惊人之处。据英国《金融时报》报道，2003年10月，移动通信业的早期领导者NTT DoCoMo就将其4600万移动用户中的4000万转到i-mode数据服务平台上。公司受益颇多，源自i-mode用户的收益一般比单纯语音服务的收益高20%。
主要的欧洲和美国移动运营商包括AT&T下的mMode，沃达丰live和法国的Telecom's Orange的Sans limite，它们都以各自的多媒体数据服务竞相吸引新顾客。
手机生产商，包括诺基亚，摩托罗拉、西门子、三洋和索尼爱立信，在过去的一年中推出了几十款新的被称作智能电话的手机，这些手机可当作PDA，可拍照，发送和接收e-mail和消息，更多多功能手机正在被研制出来。
2002年，欧洲、美国和亚洲在移动数据服务上的消费达到320亿美元。根据Booz Allen Hamiulton的预测，2002年到2007年，移动数据服务消费将以24%的年复率增长，到2007年达到920亿美元。即使声音服务仍然是目前无线业务最大的部分，我们认为在欧洲，发送信息、获取新闻、玩游戏和彩票，看体育比赛，共享照片和录影，是未来3年内移动产品和服务收益增长最快的部分，美国的情况也相似。
移动通信运营商采用只有接入业务的模式与美国和欧洲的光缆和互联网服务提供商在80年代和90年代的第一代移动通信技术时采用的模式一模一样。这些运营商对客户接入收费，然后与内容提供商的第三方订立合约，第三方是想利用网络作为内容传播渠道的游戏开发商、互联网服务提供商等，第三方与客户间也有付费关系。
由于移动运营商的收益主要来自于使用他们网络的收费，它们一直专注于网络的速度和覆盖面。是否要向提供多媒体内容的复杂的IT系统进行大量投资，承担市场和传播渠道风险和负责提供越来越多的移动数据服务，取决于第三方（付费方）。移动运营商对网络效率的专注也意味着它们在影响手机的外观、体验和功能上影响很有限。
增加多媒体服务后，移动运营商还能继续取得网络接入这块最基本的收益，但如果不改变仅靠接入收费的模式，它们的收益和利润增加的能力将大大受限制。而且，只有接入收益这块唯一的价值收入预期，使它们在价格和网络质量上竞争激烈。另外，这个模式也使得运营商与客户体验间永远都有一步之遥。
在我们研究和与几十家领先企业高层管理者讨论的基础上，我们发现移动运营商可以通过两种基本的方法去改变业务模式，一个是采用一种低成本、低风险、低增长的接入模式，目标是增加客户流量和在公司无线网上传输的数据流量；另外一个是采用高成本，高风险，但高增值的整合服务模式，目标是从网络所承载的各种类型的内容中获取更多的价值。
接入模式适合于一些财务资源有限，但网络速度快，价格上有竞争力而服务广度和质量稍逊的小型移动服务商。选择该模式的运营商必须要限制网络和服务平台上的花费，这将迫使它们减少大多数的市场和客户维护成本，甚至要减少到最低限度。
重调各种关系
但这种模式不适用于大运营商，尤其是那些已在3G上进行了重要投资的厂商。为了赚回他们在高速网络上的巨额投资，这些运营商不能放弃任何通过网络所承裁的内容带来的潜在收入，而让其他厂商坐收渔翁之利。对大运营商而言，整合服务模式更合理。
在这个模式里，移动运营商将涉足影响客户体验的价值链上的所有关键点，并从中获取收益和利润。移动运营商将在包装、促销、订阅内容服务中充当多重角色，这些合作关系对移动运营商扩大收入渠道，增加市场份额，从客户关系中获取更多利润的能力至关重要。
或许最重要的价值创造步骤是提升手机生产商和移动运营商间的关系。过去，除日本之外，移动运营商几乎不参与手机的设计与配置，它们一般只是为客户的接入服务定价和进行管理满足于购买和出售大量无差异的手机。
随着移动数据服务的增长，移动运营商和设备提供商之间的保持一定距离的关系应该结束了。运营商采用整合战略后，将集中精力于提高手机的“服务环境”――手机的界面和它基本的软件平台，它们是生产手机并使手机方便使用，可靠和安全的必不可少的部分。
近年来，简单的手机品牌合作案例越来越普遍，例如三洋的8100款手机上打上了Sprint的名称和标识。现在，领先的移动运营商都正致力于能提高自身品牌的创造性策略，例如选择手机操作系统和预载一些软件工具。一些移动运营商已与手机生产商建立独家供应合作，出售为支持运营商多媒体服务而专门设计的手机。这些与移动运营商间的合作设计和市场关系，对手机生产商而言极有吸引力，因为这有助于它出售大量量身运制的高价、高利润的多功能手机。
我们期待着更多的网络运营商基于特定硬件、软件和产品特征，向手机生产商定制服务专用手机。手机生产商甚至可以设计完全服务于特定移动运营商的服务环境，为它们提供成形前的整合解决方案。
手机生产商和部件提供商通过与移动运营商的越来越多的合作，应该更能够专注于能迅速成功上市的创新、开发和研究。同时，它们还能与运营商共同降低成本和提高反响，例如，部件和成品的存货水平可通过集中需求共同管理，而且，当运营商选择使用可以标准化的先进部件时，部件的成本也能降低。
与内容合作商的合作是整合模型中的又一关键战略，移动运营商能通过收益共享回报内容提供者，即把根据内容下载量收取的收益的一定比例分给每个合作者。荷兰的移动运营商KPN，向客户提供使用i-mode平台的数据服务，就与几百个i-mode内容提供商有收入共享合同，并与他们一起保证顾客体验i-mode平台能提供的最佳的服务。
数字权限
移动运营商通过深入它们服务环境中的数字权限管理系统，能大大增加对内容提供商的吸引力。音乐公司的知识产权保护呼声特别强烈，它们正寻找对等共享服务以减少对内容价值的侵犯。我们走访了一些欧洲和美国的音乐出版商，发现它们不愿向移动运营商提供服务，除非后者能直接提供数字权限保护。移动运营商能否控制软件和硬件设备，是它们能否提供这项保护必不可少的。
只有象诺基亚、微软和Qualcom这样的少数几家移动运营商的非传统意义上的竞争者，有科技和资金实力去挑战运营商整合服务的质量，而移动运营商还可以通过双赢协议与这些公司有建设性的合作，例如服务水准和品牌捆绑协议。但要想不付出回报就从合作伙伴的专业领域获取利益，移动运营商就必须在除了接入外的所有领域具备非凡的实力，它们可能不必自己生产设备或内容，但必须提升自己在无线市场上的经济和技术影响力，这样才更能控制收益和利润。
整合服务方法也改变了定价模型，以数据流量为基础收费是移动运营商从早期的互联网服务公司复制下来的，但我们的研究表明数据用量和客户价值比例间并无关联。2002年秋季，我们访问了欧洲5个主要市场的700位移动电话用户，问他们最接受哪种付款方式。69%的人认为更喜欢以价值为基础的定价模式，而他们目前正用的是以下载量为基础的收费方式，只有14%的人更喜欢根据传输的数据量而确定的定价方式。
以价值为基础的定价方式不仅更被用户接受，而且对业务也更有利。我们的分析表明，实际上，按流量定价会减少流行图片，小文本和即时消息的收入，会阻止用户下载音乐、游戏、浏览互联网和使用可视电话。
而且，如果采用欧洲运营商盛行的以流量为基础的收费方式，下载一首一兆字节的音乐需付费10欧元，而一个标准的文本消息只要花0.0001欧元。根据我们的研究，最理想的定价应该是每首歌1欧元，一个短信0.2欧元。
新兴课题
2003年是移动数据市场的分水岭，用户需求和移动数据产品的服务供给都显著增长，尤其是欧洲和美国。2003年1月，全球最大的移动设备生产商诺基亚组建了一个独立的业务部门，销售多媒体手机。去年，高端多功能手机的需求越来越大，使几个欧洲运营商的多媒体服务有了实质性的增长，并且这种增长还将持续。
然而，普通的语音服务仍是无线业务的主要部分，且在今后几年内还会是。实际上2003年，欧洲、亚洲和美国的语音服务消费达到2920亿美元，比移动数据服务的410亿美元多了7倍多。到2007年，这些地区的移动数据服务消费将达到920亿美元，但离语音服务的3390亿美元仍有一定的差距。
在这个无线产业主要靠传输的时代，所有介入的公司都需要努力获取新客户使用移动数据业务的信心和忠诚度，并且能很好地树立远景展望。可以确定的是，2003年引入的很多服务，到2007年将不复存在。而诸如缺少可支持数小时多媒体功能的电池等实际的束缚必须要克服。但障碍是暂时的，长期来讲，我们相信通过前面介绍的合作模式，整个产业和单个用户将最终会更健康、成熟，更有利可图。
过去，因许多厂商都没有成为与别的厂商合作的价值链上的赢家，无线产业受到了很大的伤害。随着无线新产品和服务的需求的增长，公司们发现合作是加速创新、增加单个公司利润、丰富整个市场的最好方法。
“如果你是成功的且不断地增长，你就能以你所希望的方式进行管理，”哈佛商学院教授克莱顿・克里斯腾森观察认为“增长使许多的管理问题更容易。一旦增长停止了，日子也就不好过了。显然，目前的移动运营商已到了这个十字路口。在无线产业或其他任何改变非常明显但路径不明朗的行业中，公司要理解其他市场参与者的利益，并估计他们的潜在动作和本身自己能作的可能的转向。
当前进到最困难的关头，产业的“主导者”将是那些积极地、创造性地创建业务选择组合的公司――这些选择使他们能在传统业务中保持实力，能让它们更好地选择未来。而无线产业的未来就是多媒体数据服务。
移动运营商如何分裂手机产业
过去十年，五大手机生产商――诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子和索尼爱立信共占手机市场份额的70%。这种稳定结构使几个厂商能发展领先的品牌、易被用户识别的界面和强大的服务创新团队，也因此使它们成为用户喜爱的公司。
专注于以网络质量和提供合适的服务市场吸引新用户，过去，移动服务提供商一般会高价购买手机，期望手机生产商能向市场推进它的创新服务。随着数据服务的增长，移动运营商与手机生产商共同开发专有的鲜明的特征（例如手机带的铃声和其它用户界面元素），创建忠实客户俱乐部及其它许多能附加价值的因素。
日本的运营商一开始就与手机生产商有合作。例如NTT DoCoMo，为了指明手机的要求并保持对无线价值链的控制，将手机生产商也包括进自己的研发中心。美国和欧洲分裂的无线服务市场阻止了任何一个单独的运营商能象NTT DoCoMo一样，取得影响手机生产商所必需的规模。然而，目前美国和欧洲移动运营商在手机产业中的动作表明无线市场环境正在改变，以及它们将重新定位以获取更多利益。
旗舰型的合作品牌手机被引入来支持移动运营商的新数据服务，例如拍照、音乐铃声和下载游戏，反映了这个新市场的本质，移动运营商与特定手机生产商建立独家供货协议也越来越普遍。例如2003年10月，法国Telecom Orange引入了摩托罗拉MPX200，使用了微软的视窗操作系统，接合“Orange专用”服务推向市场。
移动运营商还从手机生产商控制的整个的整合产品体系终端中获利。专门的手机元部件厂商的出现，使移动运营商在影响手机设计和生产成本上有更大的空间。从成本的角度看，通过直接与整合的手机供应商接触并挤掉它们的利润，移动运营商的批发价格能节约多至15%。这些元部件厂商包括
应用程序供应商。在移动环境中采用互联网协议，有助于许多程序开发商将现有的应用程序扩展到无线环境中，例如美国在线的即时消息应用程序就很成功。
操作系统供应商。3个可应用的系统是：SavaJe，由沃达丰和Orange出资的在Java基础上的操作系统；Symbian，由一个手机生产商联盟共同开发的操作系统；微软提供的操作系统。
外包设备生产厂商。
设计厂商。为应对日益繁多的手机型号，催生了一个手机设计的子行业，Microcell和HTC就是这行的公司。这些设计公司专注于手机的外观、体验和内部结构。