财务共享中心绩效考核
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财务共享中心绩效考核范文第1篇
财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。
我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。
二、我国执行财务共享服务的存在的问题
（一）财务工作人员转型困难
因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。
（二）信息化执行效果较差
我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。
（三）管理和经营的风险较高
企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。
三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施
（一）财务共享服务模式的选择
企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。
（二）组织结构的合理建立
目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员
工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。
（三）改造标准化流程
财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。
（四）合理构建信息系统
以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。
（五）建立绩效考核体系
企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞
速发展。
财务共享中心绩效考核范文第2篇
关键词：医院科室绩效考核；平衡计分卡；指标体系；业务流程
一、引言
在当前新形势下，随着医疗改革的深入，医院管理工作变得颇为复杂，且竞争愈发激烈。为提高管理水平，纷纷加强绩效管理。绩效考核作为其中一部分，具有重大意义，如可调动职工积极性、挖掘职工潜力、正确指导方向等。它是一种过程管理，覆盖诸多方面，然而实际管理中大多医院都过度地重视财务指标，以至于绩效考核存在明显的不足。为适应市场要求，促进医院进一步发展，需对绩效考核制度加以改进，在此引入平衡计分卡，并对其展开研究。
二、平衡计分卡法及其在医院绩效考核中的重要性
（一）概念
在市场经济环境下，企业为提高竞争力、能够更好地生存发展，必须树立长期发展目标。同时要考虑内外部各种因素，尤其是绩效考核，财务只是一部分影响因素，还需重视非财务因素的作用。通过平衡多种因素，方能从整体上推动企业进步。平衡计分卡是在当前信息时代，综合多方面因素考虑，并制定多个评价指标的业绩评价体系，也是全面考虑影响业绩的因素，并将其用于企业长期发展的一种管理思想和方法。
（二）重要性
就医院而言，首先，它具有明显的社会性和公益性，与人们的生命健康息息相关。随着人们健康意识的提升，医院的作用更加突出。所以医院在考虑自身经济效益的同时，还应兼顾其社会效益，这就要求医院必须加强与患者的沟通；其次，财务管理是医院管理的核心，但并不是唯一内容，在绩效考核中不能只设计财务作为评价指标。而应加强全面考虑，覆盖多个目标，并根据市场变化做出相应的调整。这就要求医院制定科学的业务流程，提高内部经营管理水平；此外，随着医疗改革的深入，新的问题不断产生，医院必须具有创新精神，通过自身的学习探索不断成长，以应对未来的挑战。平衡计分卡在绩效考核中的应用，则主要考虑财务、顾客、业务流程及学习成长四个关键因素，打破了传统只注重财务指标的局面。它包含有5项平衡，即财务指标与非财务指标、企业长期与短期目标、结果性指标与动因性指标、内部管理与外部群体、领先指标与滞后指标之间的平衡。
三、平衡计分卡在医院科室绩效考核中的应用
（一）实例分析
某医院占地28000m2，已有近70年的历史，是一家集医疗、科学、教育等诸多功能于一体的综合医院。2011年共开设临床科室48个，床位2500张。因每年都要做年终述职，前几年在科室整体评价上并没有具体的考核的办法。在2011年开始引进平衡计分卡法，以加强绩效管理。
（二）通过培训加深理解
在科室绩效考核中，为取得更好的效果，管理层加强了对平衡计分卡的重视。2011年派7位领导去参加专业的培训班，重点学习平衡计分卡原理及相关内容。回来之后在整个院领导班子中进行普及，确保高层领导者认识到平衡计分卡法的作用，并达成了共识。高层领导结合医院实际状况，对该方法加以完善，然后向各科室主任等中层干部展开培训。包括方法原理、应用现状、重点内容、成功要素等，以加深中层领导的理解。最后，副院长召开专门会议，结合具体事例向全体职工进行讲解，使其管理理念渗入到每一个职工的大脑。在员工理解的基础上，加以科学引导。
（三）成立组织及时开展相关工作
成立以院长和书记领导为首的绩效考核小组，全面贯彻执行平衡计分卡法，副院长负责具体事务。小组成员包括财务部、护理部、医务部、宣传部、管理部、科研部、党委办公室、院长办公室、人力资源部等部门的负责人，中心办公室设在人力资源部。院长担任小组组长，挑选了在此方面有着丰富经验的8家医院，并积极率领小组成员去考察交流，以借鉴有用经验。同时各科室也成立执行小组，遇到问题难以解决时，及时向上级反馈。
（四）建立起科学完善的指标体系
该医院按照平衡计分卡的原理，将财务、客户、内部管理、自身发展四方面作为重点内容，以此制定考核指标。同时还结合医院长远发展规划、年初工作计划以及工作重点，各主管院领导负责本部门指标的制定；然后组织科室主任商榷，并征求各自意见，然后达成一致，根据实际条件制定出适用于本部门的指标体系；各部门对制定的指标体系整理后向领导小组汇报，由后者再次处理，并结合各项工作的重要程度合理分配指标权重；接着在内部公布初步结果，接受下级各种反馈和建议后，召开院长办公会，最终确定考核指标体系，以提高绩效管理水平。
（五）保证考核的公正性，尽快实现目标
每年年初的工作计划会议召开完成后，领导小组及时到临床科室了解对平衡计分卡法的理解程度。针对其中出现的问题，予以解决，以确保该方法能够顺利地在科室内部落实。行政部门主要负责指标考核和登记，该医院早已实现计算机化管理，故应将各项数据和结果及时输入计算机。按照季度定期统计各个科室的指标，了解工作完成的状况，并通过内部网络实现信息资源的共享。同时结合考核结果，合理安排下一季度的工作。此外，医院还制定有相应的激励和惩罚措施，年终时进行公正严格的打分，对前5名的科室颁发优秀科室奖章，并按照1万～5万不同等级给予奖励，科室主任获得相应的称号和奖金；排名后5名的科室则加以通报批评，并协助其查找问题所在，并加以弥补。
（六）成绩
近3年来，该医院一直坚持用平衡计分卡法进行绩效考核，以加强绩效管理，取得了良好效果。首先对以前存在的问题进行了有效解决，并认清了医院的发展方向和长远战略目标，有利于下一步工作的安排；其次，在先进管理理念的指导下，绩效管理水平明显提升。特别是中层干部，自身素质不断完善，管理手段也日益成熟，用真实的数据反映各项工作的优劣；此外，该医院具有创新意识，通过员工的自身学习，以及内部研究，并积极吸取外来经验，为医院发展注入活力。同时还能够根据市场变化及时调整工作重点，改变指标权重，使得医院取得了较好的经济效益和社会效益。
四、结束语
医院科室绩效考核效果直接关系到业务水平，具有重大意义。针对模式出现的弊端，引进了平衡计分卡法。该方法增加了几项评价指标，从财务、客户、内部管理、自身发展等方面制定评价指标，使得管理更加完善，值得推广应用。
参考文献：
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财务共享中心绩效考核范文第3篇
1．高效职能型组织架构。其特点：组织执行力强，能掌控项目的变化；但权利过度集中，会影响项目组成员主动性与灵活性的发挥，容易导致项目发展受阻。
2．高效矩阵型项目组织架构。其特点：实现了项目组成员与项目的有机融合，能充分发挥项目组成员的积极性；项目组的领导对项目管理仅提供咨询建议，不作行政干扰，有利于提高项目运转效率，提升组织执行力。
二、财务信息共享中心运营模式的选择
非独立经营模式、独立经营模式、市场模式是目前财务信息共享中心典型的运营模式，其中：①非独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（非法人机构），管控关系（集团内部组织），运营成本划分方式（集团统一支付、统一分配），职责范围（全流程）。②独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（集团下属企业），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。③市场模式特点：构建方式（与第三方合作筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（第三方组织），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。上述三种模式各有优劣，集团医院必须结合实际情况，充分考虑战略发展，内部环境、职能定位等维度，正确选择合适的财务信息共享中心运营模式。
1．集团医院未来的战略发展目标。财务信息共享服务中心运营模式是否配合集团医院未来战略的发展是财务信息共享效果的重要衡量标准，不适应集团医院战略发展的财务信息共享中心运营模式会严重制约集团医院发展战略的实施。集团医院战略发展目标决定集团医院未来的发展使命，综观集团医院发展战略，不外乎以下战略目标：单一业务的重复扩张，实现行业中做大做强；重组、并购方式实现多元化多方位发展。经济全球化的推进，集团医院呈现出一定的国际化趋势，导致集团医院内部股权结构复杂多样（全资子医院、无管理权的控股医院、有管理权的控股医院、合资医院），由于集团医院的政策难以得到有效执行，财务信息共享服务中心不宜选择非独立运营模式。非独立运营模式下的运营成本由总部统一支付，统一分配，只有全资子医院才能无条件接受费用的分配，其他类型的子医院可能拒绝费用的分配，导致财务信息共享中心虚有形式。
2．集团医院内部环境。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑集团医院主营业务范围与业务特点。业务范围广泛、业态复杂，下属医院会计准则的业务流程变化大的集团医院，适宜选择独立运营模式或者市场模式。从集团医院业务特点来看，业务核心不能在财务信息共享服务中对外公开，适宜选择非独立运营模式。
3．财务职能的定位。集团医院财务信息共享中心的职能定位涵盖财务管理标准、效率、风控及优化决策。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑单纯追求成本降低还是兼顾高质量的绩效；单纯服务功能还是兼顾财务控制职能。这些财务职能很难通过一个共享中心来实现，必须选择集团医院最关键的职能来构建。
三、财务信息共享中心信息技术的支撑
集团医院财务信息共享中心平台建设必须依靠信息技术的支撑，借助面向服务架构整合集团医院及所属分医院的应用软件、硬件、标准及业务流程，在各种应用系统之间构建标准的互通平台，实现数据系统的无缝化对接，确保集团医院整体财务流程实时查询、分析与监控。(1)建立IT平台。在SAP强大的erp系统中设立IT共享平台，通过流程引导文件存放由计算程序编写的财务制度和流程数据库，由集团医院总部固化会计科目的分类、格式及填写方式。(2)建立信息技术支撑系统。为确保财务信息共享中心运行的保障与支撑，需要完整的信息技术支撑系统：文档影像系统、ERP、网络自助报销、数据分析、报告工具、网络支付等。(3)建立统一的数据池。互联网+大数据时代，集团医院战略支撑源自于数据集成分析，按照一定的编码方式将不同数据库的信息放置于数据池中，将数据转换为信息，可以为不同的系统所共享，且能保障系统使用数据具有唯一性，减少差错的发生。
四、财务信息共享中心核心业务流程的优化
集团医院财务信息共享过程中需要“实物流、信息流与资金流”，“三流”有机融合。实物流是指各分医院对原始票据审核后，通过归集、邮寄、接收、分发，最终传递至财务信息共享中心归档管理。信息流指财务核算员借助财务网络系统平台输入单据信息，从各终端随流程单据传递至财务信息共享中心。实物流、信息流、资金流的不同步，影响业务处理的效率，容易导致票据丢失。
为确保影像单据携带条形码进入各审核环节，财务信息共享中心需引入条形码识别与控制系统，增加初级审核与复核系统及信息归档协同控制系统，实行双屏审核：电子单据、影像系统的实物单据。条码技术的引入有助于将纸质单据转换成电子单据进入财务系统，生成电子档案，形成可利用的财务数据流，各环节按既定流程审核后，就可完成业务的处理。相关审批人员随时可调阅单据的实物影像，优化了业务流程，提高了审批效率，且能掌控资金动态变化情况，实现“三流”有机融合。
五、财务信息共享中心考核指标的设计
绩效评价方法与指标设计直接影响财务信息共享中心运营效率，集团医院高层管理者对共享中心绩效考核不重视，评价目标不明，考核指标模糊，缺乏考核数据与个性化评价指标，严重影响了共享创新增值目标的实现。(1)建立人才梯队层次，提升职业上升空间。构建管理层、操作层、技术层与专家层等人才梯队，加强分类培养，重视职业生涯的设计，建立精神与物质相结合的激励措施，鼓励员工创新，培养员工的担当精神与合作精神，为人才职业提升提供空间。(2)绩效考核指标的设计。核算类岗位：采用量质并重、以质为先，兼顾服务质量评价模型；非核算类岗位：KPI、月度工作完成、能力态度评价考核；运营业务人员：强化IT系统考核数据的提取与分析，量化考核标准；运营管理与技术人员：结合其技能差异及组织创造性的特点，可采用管理者绩效、360度评估及个案评估方法考核。(3)运营考核指标的设计。借助“平衡计分卡”的原理，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个不同维度构建财务信息共享中心运营考核指标。共享中心属于集团医院内部部门，不单独创造收入，财务维度则应建立以成本费用预算为核心的考核指标；共享中心实质在于服务，客户维度则应建立客户满意度为核心的考核指标；共享中心必须满足财务与客户在效益与效率方面的需要，内部运营流程维度则应以优化流程、提升运营效果为出发点，建立操作合规性、传递时效性及信息与资金准确性为核心的考核指标；共享中心必须注重知识更新及未来新业务的变化，学习与成长维度则应建立继续教育与能力提升为核心的考核指标。
财务共享中心绩效考核范文第4篇
【关键词】绩效管理 意义 措施
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
参考文献：
财务共享中心绩效考核范文第5篇
［关键词］新医改;乡镇卫生院;绩效管理
1乡镇卫生院绩效管理的必要性
(1)近年来，海盐县卫生事业稳步提升，推行分级诊疗，双向转诊，提升县镇医疗资源共享，提升基层服务能力，乡镇卫生院要精打细算，强化绩效管理，只有将本单位的门急诊量、出院病人数、服务人口、人均费用、公共卫生工作完成情况等结合起来，制定出行之有效的绩效分配方案，才有可能真正发挥绩效考核在单位中的作用，充分发挥绩效考核的激励机制。(2)实施乡镇卫生院绩效管理是基本要求，海盐县基层医疗卫生机构2011年已全部实施了基本药物制度，实行药品零差率销售，基层医疗卫生机构药品利润缺口很大，基层补偿机制改革实行购买服务，财政补助与单位服务当量相挂钩，打破了原有公共卫生服务补助形式，这迫切要求我们建立绩效管理分配制度。(3)实施乡镇卫生院绩效管理势在必行，目前乡镇卫生院服务能力有所下降，业务骨干流失，门诊人次虽有所增加，但住院病人减少。实行药品采购“两票制”后，药品流通环节有所改变，中草药利润也将进一步减少，卫生院创收能力有所减少，坚持按岗取酬、多劳多得、优绩优酬显得尤为重要。
2海盐县绩效工资管理取得的成绩
海盐县卫计系统于2010年1月实行会计集中核算，经过七年多集中核算，进一步统一核算口径，规范全县卫计系统会计核算行为;加强会计基础工作，规范管理会计报账程序;根据县卫计局《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效考核分配指导意见》等文件精神，结合各单位实际，制定各单位的绩效分配方案，卫计局每年对各单位进行绩效考核，并制定考核内容及要求，各单位对绩效分配方案逐年进行调整并贯彻执行。在日常工作中，卫生核算中心根据卫计局关于严格控制绩效工资发放总额的要求，对所有单位的绩效工资实施情况进行监测，按月或按季给单位负责人发送关于单位绩效工资执行情况和其个人绩效工资发放情况的短信，以便卫生院领导可以及时掌握单位及个人的绩效工资发放情况，年底对每个单位进行绩效总量控制，防止超额超标发放。海盐县卫计系统开展绩效审计，通过乡镇卫生院离任领导干部经济责任审计，对绩效工资管理进一步规范，使内部审计不仅仅注重单位的经济指标情况，更要注重单位绩效计算和发放情况，在审计中发现的问题要求单位限期整改，审计组人员对整改情况进行监督。
3绩效工资执行时存在的问题
(1)实际发放与绩效分配方案有不符情况，有些单位发放社区绩效时计算过程与分配有较大偏差;有些岗位绩效工资制定过于笼统，不利于提高个别科室员工的积极性。如:财务科、办公室、后勤科室参照平均计算，甚至有些单位参照公共卫生科计算;绩效工资由管理会计计算，经会计核算中心审核后发放，虽然一再强调要按绩效分配方案进行计算发放，但某些卫生院为了平衡收入，进行宏观调控;部分单位领导发放绩效薪酬时，采取每月预发，年底清算的办法;部分单位虽制定分配方案考核指标，但实际未体现，也有实际执行已调整但方案未修正;有些卫生院只拿权重较小的绩效工资进行分配，难以真正体现出“绩效”二字，势必会造成“干多干少一个样”的大锅饭状态，与绩效体制改革背道而驰。(2)以收支结余为导向的核算分配体系根深蒂固，个别卫生院为片面增加业务收入，仍然按收入和检查开单计算作为奖励性绩效，未体现多劳多得的绩效分配理念。如:按业务收入(剔除药品及卫生材料收入)一定比例提成奖励，涉及开单提成，“大处方”依然存在，导致科室和个人为追求经济效益而忽视社会效益，没有真正解决老百姓“看病难，看病贵”社会普遍存在的问题。(3)卫生院发放绩效考核奖时一般实行总量控制，虽然每年可能会略有增长，但每月发放时绩效总量是不变的，导致部分科室做多做少一个样，有时甚至会出现这个月业务做多了，反而绩效考核奖拿少了。举个例子:一名医生门诊数量比上年增加10%，另一名医生门诊数量增加5%，该科室门诊数量比上年增长7%，那么可能出现的情况是第一名医生的绩效考核奖会增加，而另一名医生不会增加，反而会减少，第二名医生业务量虽然增加了，但增幅没有超过该科室平均增长速度，就会少拿绩效考核奖，这会挫伤一线医务人员工作的积极性。(4)服务质量、群众满意度没有真正考核，从而使考核往往流于形式，达不到预期效果。卫生院绩效分配方案明确规定，服务质量、群众满意度作为绩效考核的一个方面，但有些单位实际操作时，由考核小组打分确定，这是我们不愿看到的现象，这里由谁考核很重要，如“护士长”考核得分高低，则由护士、病人说了算;而“医生”主要是为病人治病，所以“医生”考核得分高低，则直接与看病数量、质量及病人满意度有关;个别单位有群众满意度考核分值，而没有设置群众满意度投票箱，显然这是虚假考核资料;个别单位没有定期考核医护人员的服务态度、服务质量等。
4对做好卫生院绩效考核工作的几点建议
(1)加强领导，成立绩效考核领导小组。卫生院制定本单位绩效分配方案时，应综合考虑单位实际情况，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，以单位近三年业务收入、职工薪酬为基础资料，经领导班子人员及考核小组讨论，制定适合本单位的绩效分配方案，并加以贯彻落实，实际发放奖励性绩效与分配方案不一致时，应及时调整绩效分配方案。(2)进一步细化和完善绩效分配方案。由于卫生院绩效管理工作起步较晚，目前所定的考核标准有些是套用兄弟单位绩效考核指标，指标内容设计过于简单、笼统，考核标准有待进一步提高和深入研究，我们绩效总量是固定的，但每月的绩效发放不应该是固定不变，应根据医生、护士及各科室的服务数量、质量及综合考核得分确定每月的绩效发放金额;我们应该对关键指标进行量化，制定项目标化工作当量，在绩效分配方案中予以体现，由过去只关注创收转变为对完成本科室工作目标任务的关心，从而提高工作效率。(3)进一步完善考核方法:①深入实际，进行动态考核，考核小组成员必须熟悉具体考核内容及相关指标，绩效考核不能过于简化，考核形式不重要，关键是考核内容，我们要将日常考核、综合考核及群众满意度相结合;②要坚持公开、公平，公正原则，尽量让群众多参与进来。(4)进一步加强信息化建设。绩效考核离不开科学、有效的工作数据支持，由于绩效考核指标较多，数据上报时统计口径不一，数据的正确性有待商榷，因此我们要充分利用海盐县区域HIS的优势，设计一套完整绩效考核软件，统计出绩效管理常用的一些指标数据，这既节省了人力，又大大提高了数据统计的准确性与时效性。(5)卫生核算分中心要强化监管措施，积极探索事先控制方式。会计核算中心人员应遵守主管部门及财政部门政策规定的前提下，加强对绩效考核的理论学习和实践研究，理会文件精神，严控核算单位绩效总量控制，对月绩效发放较多的卫生院，应提前警示，防止超发现象发生，平时通过业务培训、检查指导等形式，规范绩效计算和发放。实践证明，实行绩效管理，就是要将卫生院各医疗行为进行量化，真正体现“多劳多得，优绩优酬”绩效管理模式，才能提升卫生院的管理水平，最大限度调动广大职工的积极性、主动性，进而促进海盐县卫生事业持续健康发展。
参考文献:
［1］陈健，孔晓妹，张忠英.在岗位管理基础上实施全员绩效考核的体会［J］．江苏卫生事业管理，2008(4).
财务共享中心绩效考核范文第6篇
目前，全球制造业正处于一个重要的产业转折点上，来自成本、盈利和环保要求等压力，以及3D打印、大数据、物联网、移动通信、云计算等技术变革的力量，都迫使企业必须思考转型。中国制造业也面临转型压力，比较优势正在从政策优惠和资源廉价为主向产业链条完备和市场制度完善为主转变。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益之路。
精益流程框架
精益概念基于三个简单且具有革命性的概念，即：消除浪费、持续改进和以人为本。组织要向精益转型，则需要一套全新的应用工具和框架：
1 原则1：价值
精益从定义价值开始，即从客户的角度看，就公司产品、服务及其他属性的性能和特点而言确定如何构成价值。以客户为中心和领导力价值原则为两大关键因素。
2 原则2：价值流
价值流由创造所提供的产品系列或服务的客户价值所要求的所有作业组成。在制造业中，价值流包括从销售产品和接收客户订单到生产和配送产品，再到收款所需要的所有流程。还有通过设计新产品创造客户价值的价值流，即从创意到概念，再到完成设计准备生产。价值流也可以尽可能地延伸，以涵盖所有支持流程。
3 原则3：流动与拉动
生产流程的设计旨在通过客户需求的拉动实现产品在价值流中的流动的最优化。要实现顺畅的流动，就必须与客户和供应商建立合作伙伴关系、采用流水线式生产、缩短生产准备时间、建立拉动式生产系统，并且确立完美目标。
4 原则4：授权
授权涉及考核与控制系统，为每个员工提供了在需要时采取必要行动的信息和权力，从而增加客户价值，消除流程中的浪费。
5 原则5：完美
追求完美是精益思想的基础。目的不是突击性的改进以在市场中胜过竞争者，而是让组织的每个人都聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。虽然这些改进中的任何一项都不会显著的改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务、流动和客户价值的革命性改进。目标就是完美，每个人都知道完美不可能实现，但这就是目标。精益流程的目标就是零浪费、零信息丢失和零缺陷。
通过考察全球精益生产转型的成功经验，已经确定了实现最佳效果的实施步骤和措施，包括四个阶段：概念设计、建立引导价值流的组织结构、建立鼓励精益思想的经营系统、最终实现转型。在实施的前6个月，精益生产的一般目标就是确保建立合理的设计并确定工作重心，确认项目目标和范围、建立重要平台、组建并教育价值流团队。完成概念设计后，注意力就应该转向建立一个新的组织结构，以保障精益设计目标的实现。这个阶段从第6个月开始直到项目的第二年，其目标是按产品线和价值流重组、设计冗余人员政策、制定发展战略、灌输“完美”思想。在项目的第三年和第四年注意力应该转向建立经营系统，满足建立稳定的、重复式的精益生产流程的需要，主要目标是引进精益管理会计、实施透明管理、配置规模适当的机器。上述三个阶段完成了之后，就需要主要关注流程的维持，到项目的第五年末，应该说服供应商和客户实施精益生产方法，将组织内自上而下的领导转变为自下而上的行动。
管理会计在精益企业中的作用
财务人员所拥有的绩效考核专业知识和经验使其成为精益举措的中心。在组织转型为精益企业的过程中，需要进行许多设计和实施方案选择。如果没有相关的经济和绩效指标，这些决策就会沦为个人判断和直觉猜测。此外，如果不能改变绩效指标，以反映精益生产的目标和假设，实际上会破坏精益企业的转型。在企业改革组织结构时，指导决策和考核绩效所使用的信息也需要变革。管理会计信息的内容、形式和报告频率都需要变革，以支持以客户为中心的系统。
传统的生产绩效考核不仅无所裨益，甚至对公司的精益转型有害。因此，必须用积极倡导精益思想并激励精益行为的绩效考核系统予以代替。
信息内容从主要以财务为中心转变为涵盖支持日常决策的非财务数据。以客户为中心的指标每天由价值流和经营单元团队监控，如入库至出库时间和适时制配送。由于存货降低至很低的水平，标准成本核算制度及相关报告(例如生产差异和详细人工报告)就不再能提供有用的信息。此外，由于资源投入了特定的经营单元或价值流，所以更多的成本就能够直接分配给这些成本对象，没有必要再在价值流之间分配。实际上，人们会一致争取尽可能不共享资源。
由于决策是由团队而不是经理或主管制定的，所以信息形式必须易于被所有使用者理解。数据的分配与汇总，“数量差异”、“生产成本”和“管理费用分配不足”等传统标签让使用者很难理解这些数字背后的动因，因此，信息对决策的支持作用甚微。精益管理会计系统则把财务信息翻译成通俗易懂的语言，方便每个人理解和使用。
鉴于月度结账周期，传统管理会计信息每月提供一次，在精益系统中，信息则每周要向价值流提供一次，包括价值流损益表之类的报告。报告频率的提高不仅促进了更及时的变革和决策，而且改善了对价值流成本的控制。
在精益生产中，财务人员的作用远不止于建立、维护和报告新的成本与绩效指标。作为实施团队的一部分，财务人员帮助量化替代方法和解决方案的成本效益。一旦选择了精益生产设计，注意力就应该转向确保计划在时间和成本预算的约束下有效执行。财务人员还能提供追踪实施情况、确保它实现既定目标所需要的知识和经验。
财务人员参与精益生产举措的整个生命周期，从最初设计到生产车间的持续应用。财务在下列每项工作中都发挥着重要作用：
价值流管理要求对组织的材料流、信息流和成本流持有一种更相关的全局观。传统部门管理阻碍了发展，因为它聚焦于经营单元绩效的最优化，而不是整体最优化。
绩效考核变革不仅要与公司目标保持战略一致性，而且要在突出各个层级的主要目的和成功动因的工作单元、价值流和工厂之间建立具体联系。
涉及特殊订单、外包和内包的决策将有效产出和生产能力作为实现资源利用最优化的主要考虑因素，而不是基于传统的标准成本。
需要瓶颈流程花费不同数量的流程时间的性能和特征是计算不同产品成本的基础。
目标成本管理驱动客户价值创造，它不仅确定价值流所允许的最大成本，然后制定行动计划，增加客户价值，而且实现价值流盈利能力。
预算与规划从复杂的、神秘的年度预算编制过程变为涵盖公司销售、经营与财务规划(SOFP)的月度滚动预算。
通过降低存货、改善客户服务、缩短生产周期以及实施视觉管理和最新考核指标，经营表现出更好的流程控制，此时就有可能削减交易。一般受影响的领域包括存货追踪、采购与入库、人工追踪和标准成本维护。
销售部门根据他们为客户创造的价值为产品定价，并力求通过消除因大批量订购和月末驱动型销售压力而导致的需求扭曲来维持客户订单的稳定。销售奖金与佣金(如果采用)的设计旨在激励精益流动，增加客户价值。
财务共享中心绩效考核范文第7篇
2013年是“十二五”开局之年，是我市深化医药卫生体制改革攻坚之年，规财工作将紧紧围绕局党委的中心工作，抓住创建卫生强市这条主线，突出全面深化医药卫生体制改革重点，积极推进四大工程建设，全力保障卫生事业更好更快发展。
一、统筹兼顾，确保卫生事业发展规划科学编制。
1.充分论证，科学制定《市“十二五”卫生事业发展规划》。多方征求意见，着力加强公共卫生服务体系，城乡医疗卫生服务体系和卫生保障支撑体系建设。研究出台并实施《市“十二五”卫生事业发展规划》。
2.形成合力，制定完善各项子规划。深入实施公共卫生强化工程，中医药服务能力提升工程、人才强卫工程、科技信息创强工程，坚持合理布局，重点突出，分步实施原则，编制符合实际发展的《市卫生信息化建设规划》。配合相关科室制定《市医疗机构设置规划》、《市医学重点学科建设规划》、《市公共卫生事业发展规划》、《市卫生人才队伍建设规划》等专项子规划。
二、加强财务管理，确保卫生系统财务工作平稳发展。
1．加强预算管理、进一步提高财政资金绩效。一是进一步完善医疗机构预算编制。建立预算编制科学化、精细化管理机制，进一步做实、做准预算，为预算执行打下良好的基础。新增项目的立项，要以医改三年五项重点任务为依据，并实行可行性论证。二是进一步加强预算执行分析。组织开展预算执行情况检查，分析影响预算执行进度的原因，以进一步提高财政资金绩效。三是继续做好医改投入测算和项目资金绩效评价工作，加强财务分析，为领导决策提供准确信息。四是加强医疗设备采购计划预算管理，规范医疗设备购买审批程序，严格按政府采购规定依法实施采购，加强医疗设备档案管理，规范医疗设备转让和报废程序。
2．强化财务监督，做好内审工作管理。一是加强医疗机构财务监督管理制度、内部控制制度、财统月报制度，重点加强对基层医疗机构日常财务管理和监督；二是做好2013年度基本药物制度补助和绩效工资相关数据核算等工作，指导并规范各基层医疗机构将挂号费、诊查费、注射费（含静脉输液费，不含药品费）和药事服务成本等四费合一为“一般诊疗费”项目，推进建立基层机构绩效工资稳步增长机制；三是组织开展医疗机构院长离任审计工作，完成对相关镇街中心卫生院的任期审计，并督促做好审计后续管理工作，核实院长业绩工资，卫生院院长奖励性绩效发放情况，严格实行多退少补。四是贯彻执行《基层医疗卫生机构财务制度》、《医院财务制度》等，加强新制度的学习和培训，规范财务行为，提高医务人员素质。五是加强医疗服务项目与价格监管，规范医院收支管理，深入开展医疗服务项目成本核算，开展医疗服务价格检查工作，规范收费行为，切实维护患者合法权益。六是探索财务外部审计监督的有效办法，不断完善财务制度，规范经济行为，努力提高医疗卫生单位财务管理水平，推进我市财务管理水平的提高。
3．做好公立医院改革试点相关工作。一是改革公立医院补偿机制，积极研究医药分开，取消药品加成，落实财政补助政策；二是实行内部成本核算与绩效考核，对医院门诊、住院均次医疗费用执行情况进行实时追踪和过程监控，认真分析原因，降低运行成本；三是深化公立医院人事制度和收入分配制度改革，逐步提高医务人员待遇水平，充分调动医务人员积极性。
4．加强其它各项财务监管工作。一是做好对公立医疗机构国有资产保值、增值的监督管理，严格把好2012年度资产的报废初审关口，维护国有资产的安全和完整，提高资产使用效率；二是开展药品和医疗服务价格的监督管理工作，加强价格管理的业务知识培训，建立长效监管机制；三是加强公共卫生经费使用监管，公共卫生联络员、村卫生室经费发放情况检查；四是做好节能降耗工作，制定《卫生系统节能降耗100条》，积极推进节约型单位建设；五是抓好各种报表质量。做到内容完整、数字准确、上报及时。确保纸质报表、网络报表口径一致。为财务分析财政补偿测算均次费用控制，医疗服务价格调整提供真实准确的资料。
三、加快推进基建工程，确保建设工程平稳推进。
1．加快浙大医学院附属医院、中心医院二期和中医医院迁建三个省重点工程建设。浙大医学院附属医院、復元私立医院完成主体工程。中心医院二期和中医医院迁建工程开工建设。
2．争取妇幼保健院扩建工程和中心血站、卫生进修学校、120急救中心等迁建工程立项。
3．大陈、上溪中心卫生院建成并投入使用。积极协调发改、财政及各镇街，建设并启用100家以上农村（社区）卫生服务站，新建卫生服务站紧密型乡村一体化管理率达100%，夯实市、镇（街）、村（社区）三级医疗卫生服务网络。
4.修订完善基建管理办法，提高项目决策水平，规范项目建设程序，提高投资效益，开展基建财务人员业务培训，做好基建会计核算和会计报表。
5.加强基建档案管理，制定档案管理相关制度及管理措施，完善在建工程资料整理，做到专人负责，内容规范，确保真实过程再现，随时迎接各部门检查，特别是有中央财政资金补助的项目更应高度重视。
四、加速推进数字卫生建设，确保卫生信息平稳实施。
1．建设双向转诊信息系统。实现在区域内制定转诊病种、转诊程序、转诊条件、社区导医、专家进社区等制度功能，建立起完善的双向转诊信息化系统及跟踪服务信息化系统。
2．建设基本公共卫生项目和基本医疗考核管理软件。通过一套科学、严密、全面且便于操作的绩效考核和管理系统，满足目前公共卫生和社区卫生服务机构绩效多层考核和管理的需要，并以服务数量、服务质量、社区居民满意度、居民健康状况改善等作为主要的考核指标，以加强综合管理建设为主要目的。
财务共享中心绩效考核范文第8篇
【关键词】 联盟组合； 联盟绩效； 指标体系； 平衡计分卡
一、引言
为了快速获取资源、降低市场风险或者提前为并购奠定基础，企业通常将战略联盟作为实现绩效目标的重要战略。在当今的商业情境中，随着外部环境的快速变化和企业需求的日趋多元化，企业很少仅仅拥有一个联盟，而是同时与很多不同地域、不同价值链位置或者不同产业的企业建立联盟，这就形成了联盟组合。联盟组合是指以焦点企业为中心，所有与其具有联盟关系的企业的集合，亦称为焦点企业的自我中心联盟网络（Egocentric Alliance Network）。如今多数企业同时拥有数十个以上的联盟企业，一些大型公司甚至拥有超过100个以上的联盟伙伴。这些联盟形式多样，包括合资企业、技术研发联盟、许可协定、联合营销等各种形式。特别是2008年金融危机爆发以来，由于经济格局的变化与新旧企业之间竞争的加剧，出于“抱团”抵御风险和加速市场开发的需要，企业建立联盟的速度和范围明显上升。
尽管联盟的数量在增加，建立联盟的积极性在提高，但是，很多企业都面临同一个问题：如何管理日趋庞大的联盟组合？特别是从绩效考核的角度，如何判断联盟组合中单个联盟的绩效以及整个联盟组合的综合绩效？本文基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，首先探讨现有联盟组合绩效考核存在的问题，然后分别从单个联盟与联盟组合的层面提出绩效评价指标体系的设计思路，最后对企业建立联盟组合绩效评价指标体系提出建议。
二、现有联盟组合绩效评价体系存在的问题
尽管联盟行为已经成为企业获取竞争优势的常态，企业却时常困惑于联盟究竟能够产生多大的经济效益，尤其是当企业同时管理若干个联盟时，评价联盟绩效的信息往往滞后且不一致，难以帮助企业管理者作出关于联盟是否取得预期绩效以及是否应该存续等重要决策。事实上，核算并评价联盟绩效的确存在很多困难，有一些是由于联盟本身的特性决定的，另一些则是由于企业没有设立完善的绩效评价体系。总体而言，构建企业联盟组合绩效评价体系主要存在以下三大问题：
（一）联盟绩效评价体系指标不统一、不全面
由于联盟目标与联盟模式的差异，企业难以形成系统的联盟绩效评估体系。企业联盟内容丰富，形式多样，既涵盖建立合资企业、交叉持股等股权形式的紧密合作关系，也包含产品共同研发、委托许可协定以及联合营销等更为松散的合作形式。从会计核算的角度，合资企业、股权投资、供应管理这三类联盟的绩效最能够直接从财务报表中体现出来。根据我国《企业会计准则第1号――存货》、《企业会计准则第2号――长期股权投资》、《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》、《企业会计准则第33号――合并财务报表》与《企业会计准则第36号――关联方披露》等会计准则的规定，凡是与投资企业构成股权投资关系、关联方交易关系或者进行供应交易，必须在企业会计报表中作出不同程度的反映。例如，合资企业一旦属于母公司能够控制的被投资单位，都应当被认定为子公司，并纳入母公司合并财务报表的合并范围。出于会计核算的需要以及联盟重要性的影响，企业往往将以上三类联盟管理纳入内部的《财务管理制度》，并设立专门的机制考核、评估和跟踪这些联盟的绩效。然而，除了这三类联盟之外，很多联盟是以松散的合作方式联结在一起，例如技术研发联盟与营销联盟，合作双方可能在没有签订正式合同的背景下，互遣研发团队和营销团队进行合作开发。这些松散型联盟往往周期较长，合作时断时续，没有设立专门的、严格的财务管理制度，很多企业直至联盟结束都不知道联盟究竟产生了多少成本与收益。
（二）过于侧重财务指标、难以反映联盟的实际经济价值
现有的联盟绩效评估体系主要以财务指标作为评价标准，普遍存在指标单一的问题。常见的考核指标包括净利润、销售总额、投资回报率与资金周转率等财务指标，但是忽略了联盟潜在的经济价值。笔者在调研一家国内领先的安防设备制造企业时发现，企业负责人反复强调企业与跨国企业建立合作关系的重要性。事实上，这家企业产品的硬件与软件主要依靠自主研发和国内采购，海外采购以及海外技术合作只占相对很小的部分。但是近年该企业正在积极地进行海外市场扩张，通过与跨国企业建立合作关系，企业不仅能够及时接收海外市场的重要信息，还能够提升在国际市场的知名度和认可度，很多海外客户正是因为企业有国际合作的背景而把订单放心地交给他来做。由此可见，判断联盟的价值不能局限于短期的决策视野，有时候联盟能够转换的长期战略价值要远高于它所直接创造的经济价值。这也说明，联盟绩效评估体系必须准确反映出联盟创造的直接经济价值以及隐含的无形价值，这方面的工作大多数企业还做的非常不够。
（三）仅重视对单个联盟的绩效考核，忽视对所有联盟的综合考评
企业在构建联盟绩效评估体系时主要针对单个联盟进行绩效评估，很少从全局观的视角对整个联盟组合进行分析。这种做法容易导致“只见树木不见森林”问题的出现。随着联盟组合规模的扩大，单个联盟的成功或失败无法代表整个联盟组合的成功或失败，企业需要从宏观层面来评估整个联盟组合的发展潜力。同时，对联盟组合进行分析和绩效评估有利于形成横向或纵向的对比，从而判断企业是否能够利用联盟组合达成战略目标，并更好地揭示其中的管理问题。
三、构建联盟组合绩效指标体系
基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，笔者构建了联盟组合绩效指标体系。这套指标体系有两个特征：一是指标体系分为两层，分别针对单个联盟以及联盟组合进行绩效评估；二是指标体系分为四个部分，针对平衡计分卡强调的财务、顾客（这里我们称之为“合作满意度”，指企业对联盟的认可程度和满意程度）、内部流程、创新与学习设立了一系列的二级指标，旨在更好地反映出联盟的内在经济价值。
（一）单个联盟绩效指标体系
为了避免单个联盟的绩效考核指标过于偏向财务指标，笔者在合作满意程度、内部流程、创新与学习三个方面增加了非财务性指标。这些非财务性指标全面地反映了联盟对企业绩效提升和能力提升的拉动作用，这对于很多非销售主导型的联盟非常重要。以技术联盟为例，双方合作的重点是对新技术的研究与新产品的开发，短期内不一定能够产生经济效益，但是通过沟通渠道的拓宽、信息共享、共同解决问题等协作方式，能够提升企业的技术能力，有利于企业取得长期的创新绩效。特别需要注意的是，在“合作满意度”维度中设置了“关系破裂造成的损失”这一指标，用以反映联盟破裂产生的机会成本。这些机会成本包括一旦联盟破裂，前期投入的设备、人力或其它资源的闲置成本，以及战略搁浅所产生的市场收益损失。
科学的评价指标体现还应明确评价指标体系中各指标权重。企业在确定各项目指标的权重时，应根据各个联盟本身的性质和目标来调整权重的比例。一般而言，生产性联盟（如特许生产联盟）与供应链联盟更加侧重对联盟财务和内部流程的考核，而技术联盟或营销联盟则更强调对联盟满意程度以及创新与学习的考核。因此，设置指标权重时应充分理解各个联盟的特殊性，对绩效考核的目标有清晰的认识和把握。以特许生产联盟为例，这类联盟的成功主要依赖于双方对利润和效率的控制与提高，在这类联盟中，财务指标的权重一般高达50%，其次为内部流程指标，权重在30%左右，合作满意度的权重一般为20%，创新与学习的权重则占10%（表1）。
（二）联盟组合绩效指标体系
与单个联盟绩效指标体系不同，联盟组合绩效指标体系从全局的角度综合性地评价企业管理整个联盟组合的效率。在这个层面，绩效指标体系的重点是反映出企业管理所有联盟的财务整体状况（财务指标）、合作关系的稳健性和目标的实现（合作满意度指标）、联盟管理的总体效率和效果（内部流程指标）以及能力提升（创新与学习指标）。对联盟组合进行综合考评有利于企业判断联盟在整体层面的健康程度，从而帮助企业了解现有的联盟管理流程和方法是否行之有效以及哪些方面仍需持续改进，同时历届的考核结果能够帮助企业开展横向与纵向的对比，使企业全面地把握联盟的总体进程和效果（表2）。
四、建议与总结
企业通过构建双层制联盟组合绩效指标体系，对联盟的进度和绩效进行实时的监控和评价，保障联盟目标的顺利实现，并能够依据指标考核的结果，制定公平合理的激励方案，奖励和惩罚联盟相关负责人，提升联盟管理的效率和产出。在考核的过程中，企业应注意以下几个方面：
第一，对于周期长、投资大的联盟项目可以采用全生命周期成本法进行动态的成本跟踪。很多大型联盟项目由于耗时长、隐性成本高（如大规模的人员流动和互访）以及进度不稳定等因素的影响，传统的成本核算方法难以及时确认与跟踪成本。在这种情况下，企业可以引入项目管理的概念，采取全生命周期成本法对联盟形成阶段、执行阶段和终止阶段进行分阶段的成本核算。
第二，采用客观指标与自我评价指标相结合的方法。四个维度的二级指标既包括客观指标，又涵盖了自我评价指标，能够更全面地反映出管理的现实状况。以考核联盟组合的合作满意度为例，表3为一家企业对该指标的考核结果。其中，自我评价指标可以采用专家评分法的方法来进行评估。在单个联盟层面，企业安排合作双方企业主要员工进行季度或年度调查；在联盟组合层面，企业可以随机抽取联盟负责人、联盟成员、企业高管和专家团队中的部分人员，聘请这些专家按评价标准给出各项目的分值，然后对其进行加权处理。通过客观数据与主观评分相结合的方法，避免测度的偏差和缺陷，保证测量结果的有效性和可靠性。
最后，建议联盟活动频繁且活跃的企业成立联盟管理部门或团队，专门负责协调、运营和评估所有的联盟。随着企业正越来越紧密地嵌入在产业的价值网络中，为了有效管理众多的联盟，国外的很多大型企业都设有专门的联盟管理部门。例如，美国大型制药企业礼来公司（Eli Lilly）专门成立了联盟管理办公室，针对每一个联盟指派一个三人团队全权负责。管理部门与管理团队的成立能够帮助联盟及时获取公司上层的支持，更好地开展资源整合、关系协调、联盟培训以及冲突调解等各项活动，有效地提高联盟产出。
【参考文献】
［1］ Kaplan，R.S. and Norton, D.P. The balanced Scorecard Measures that drive performance ［J］.Harvard Business Review, 1992（1-2）：71-79.
［2］ 康玲.利益分配对敏捷动态联盟组建影响分析［J］.会计之友，2010（1）：18-19.
［3］ 黄俊，李传昭.战略联盟管理与联盟绩效的实证研究:基于动态能力的观点［J］.科研管理，2007（6）：98-107.