人力资源规划的必要性
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人力资源规划的必要性范文第1篇
关键词：市场;人力资源;规划编制
在我国经济社会进入新常态的今天，企业组织的竞争日趋激烈，以人为本的理念已更多地浸入组织管理之中，人力资源已经成为组织最为重要的资源，是组织获取竞争优势的重中之重。中国有句俗语“凡事预则立，不预则废”，在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用，因此，组织要生存和发展，人力资源规划是必须首要解决的问题。
一、编制人力资源规划的意义
人力资源规划，也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
人力资源规划从产生到现在已经有几十年的历史了。从现代工业组织产生以来，人力资源规划就成为了一种管理活动。二十世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是关注的热点。随着社会经济的发展，人们管理意识的改变和管理水平的提高，特别是对生产必须的自然资源的有限性和生产性人才的必要性的认识，人力资源规划工作的复杂性也随之提高。经过六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人计划、精简计划、组织再造与兼并收购等方面的注重，人力资源规划与组织战略有效地结合起来，人力资源规划的研究日益深入，对组织发展的作用日益凸显。具体说来人力资源规划的作用主要包括以下几个方面。
一是人力资源规划是组织发展战略与运作之间的衔接点。组织的战略规划包含人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般而言，组织在确定了业务发展计划后，人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构，并确定所需要的员工数量和种类，进而设计具体实施方案以达到实现组织战略之目的。
二是人力资源规划是协调组织人力资源需求与供给平衡的契合点。变化是市场不二的法则，组织要想在激烈的竞争中生存并得以发展，必须面对不断变化的市场做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就需要通过人力资源规划的供求预测予以调整，甚至在变化之前及时制定出应变措施已达到消除差异实现平衡之目的。
三是人力资源规划是各项人力资源管理实践活动的起点。人力资源规划是任何一个人力资源管理方案得以成功实施的首要步骤之一。在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织目标和规划的过程中，还能够不断调整人力资源管理的政策和措施，指导其他各种人力资源管理活动，对人员的招聘选拔、报酬福利、教育培训等各种活动的目标与实施做出具体而详尽的安排，以实现系列人力资源管理效用之目的。
四是人力资源规划是人力成本的降低点。虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是他在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理范围之内，从而节省人工成本支出，实现人力资源理性管理之经济目的。
五是人力资源规划是员工生产动力的生长点。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的协助下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工能有更多的机会预见到自己的职业生涯发展前景，能有更多的机会参加有利于提升自身素质和工作能力的培训，这样会使员工满意度增加，从而获得一系列意想不到的理想结果，比如较低的缺勤率和流动率，较少的工作事故和更高的工作质量等。
二、编制人力资源规划的内容和方法
人力资源规划根据时间长短，可以划分为两种，即战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划主要考虑的问题是人力资源管理的总体目标和配套政策，它从实现组织目标的角度出发，人力资源应该发挥什么样的作用，而且人力资源规划与组织经营计划相吻合，针对组织的各种战略，诸如战略性扩张及收缩、战略性裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等，制定相应的人力资源规划，并有效地服务于组织战略。战术性人力资源规划主要是为了当前发展需要，较多地考虑微观因素，为达到组织战术目的而制定的人力资源计划，它主要包含以下几方面内容。
岗位职务规划：主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，目的是解决组织定岗定编问题。要依据组织远期近期目标，劳动生产率、技术设备工艺等状况确立相应的组织机构、工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
人员配置规划：主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容。具体由人力分配规划、人员晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划等组成。
人员补充规划：该计划目的在于使中长期岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充，做好人员预测，从人员经验、培训、年龄等各方面适应要求。
教育培训规划：教育培训规划的目的是依据组织发展的需要，通过各种教育培训手段，为组织培养当前和未来所需要的各级各类人才。包括挑选现有员工进行专业知识和工作技能培训，积极涉猎社会上稀缺、组织未来急需的人才等方面。
薪酬激励规划：该计划是为了减少人才流动，提高员工士气，改进员工工作绩效，同时确保组织的人工成本不超过合理的支付限度。一般包括工作政策、激励政策和福利政策等。
职业生涯规划：一般包含个人层次和组织层次两个层面。个人层次的职业生涯规划就是个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划。组织层次的职业规划是指为了增强组织成员满意感，而制定有关协调组织成员个人的成长与组织的发展相结合的计划，它强调两者的协调配合，在实现组织目的的同时，实现个人价值。
人力资源规划的编制一般包含以下几个步骤。一是编制人力资源规划的分析阶段，这一部分是编制人力资源规划的前提，即对组织所处内外环境的分析。外部环境包括劳动力市场的供求状况、政策法规等，内部环境包括组织战略目标、主要经营活动以及现有人力资源状况等。
二是人力资源供给需求的预测。需求预测主要进行人力资源数量、质量、结构方面的预测，即为达到组织战略目的，需要多少数量员工，年龄、专业、教育程度、工作经验等方面标准怎样等。供给预测是指对组织现有人员状况作出清晰了解，同时要考虑员工的辞职退休等变动因素。在此基础上明确组织所处的人力资源供需状况，即供大于求、供不应求、或供求相等，从结构数量等方面寻找供需均衡的契合点。
三是规划的制定。即根据人力资源供需情况制定人力资源规划，包含以上提到的岗位、配置、补充、培训等各种规划。需要注意的是，规划的制定不是一蹴而就的，往往需要反复研讨、调整，才能达到为实施组织战略服务的目的。
四是人力资源规划的评估。即对规划的有效性进行评估，从是否达到目的，有何问题，原因在哪里等方面进行，并作出报告。
人力资源规划的必要性范文第2篇
第一章 人力资源规划
一、 新型组织结构有哪6种模式?各自有什么特点?
1.超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业
特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制
2.矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合
特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构
优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高
缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策
3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司 典型的：矩阵制和事业部制相结合
组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心
优点：全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司
缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率
4.模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。
缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大
5.流程型组织 ：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强
优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队
缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训
6.网络型组织
分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络
缺点：企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重
二、组织部门设计的内容
1、纵向结构的设计内容
(1)管理幅度：经验统计法、变量测评法。
(2)管理层次的设计：
1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次;
2)有效的管理幅度与管理层次成反比;
3)具体的管理层次;
4)个别管理层次做出调整。
2、横向结构设计内容
(1)从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法
(2)按照不同对象和标志分为：
1)按时序划分法
2)按人数划分法
3)按产品划分法
4)按地区划分法
5)按职能划分法
6)按顾客划分法
三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式(2014.5)
1、企业组织结构变革的征兆：
1)企业经营业绩下降。如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。
2)组织结构本身病症的显露。如：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、“扯皮”增多等。
3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、实施改革的程序
1)提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择
2)确定实施计划：明确方法步骤、具体措施、工作重点
3、减少变革阻力的方法
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
4、变革方式
1)改良式变革
2)爆破式变革
3)计划式变革
四、狭义和广义的人力资源规划包含的内容
1、狭义的人力资源规划内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
2、广义的人力资源规划内容：
1)人员培训开发计划
2)员工薪酬激励计划
3)员工职业生涯规划
人力资源规划的必要性范文第3篇
一、中小企业人力资源管理中存在的问题分析
随着我国社会经济的持续增长，一些中小企业已认识到人力资源管理对企业可持续发展的重要性。但是，实现科学系统且规范的人力资源管理鲜有中小企业的真正涉足，诸多中小企业在人力资源管理中存在如下问题：
1.中小企业的自身缺陷突出，难以形成科学的人力资源配置与管理
当前，我国很多中小企业以家族化管理为主体，人力资源配置强调“因人设岗”、“唯亲是用”。在单一僵化的人力资源配置下，企业内部竞争机制、人才选拔机制难以成形，不仅造成中小企业人力资源的浪费，而且阻碍了企业职工的发展，优秀人才、职工难以在狭窄的资源配置中得到发展的空间。此外，人力资源管理职能是系统化的整体，正如图1所示。但是，由于中小企业自身因素的制约，如企业发展规模较小、战略眼光缺乏等，致使人力资源管理的职能系统被人为的分割，形成单一或缺乏系统联系的人力资源管理形态。
2.中小企业人力资源管理模式滞后，难以满足企业发展的现实需求
毋容置疑，中小企业是我国国民经济的重要组成部分，优化企业内部管理模式，是中小企业可持续发展的重要基础。但我国数量众多的中小企业，习惯性的将行政人事管理等同于现代人力资源管理，致使滞后的管理模式与企业的现实发展需求相脱节。行政人事管理模式放大了领导思想的作用，突出领导在自我投射下对人的控制。正如图2所示，行政人事管理的直线模式，让人力资源管理成为单线条的职工奉献，缺乏“人本”理念下激励机制、培养体系的构建。
3.中小企业缺乏人力资源规划，表现出“临时抱佛脚”的难堪
企业人力资源管理是一项系统而复杂的工作，强调在科学的人力资源规划下，实现企业的战略发展。但是，大多数中小企业不清楚自己缺乏什么、需要引进何种人才，在人资源管理盲目的管理形态下，让企业出现发展瓶颈。很多情况下，企业发现缺什么了，就说明企业的发展真的受阻了，“临时抱佛”的尴尬不仅让中小企业处于管理的被动局面，而且不利于企业的长足发展。
二、强化中小企业人力资源管理的措施
人力资源管理是中小企业可持续发展的动力之源，其中存在的问题无益于企业的发展。无论是中小企业自身的缺陷，还是管理模式的滞后，都强调中小企业在着力自身建设的同时，实现多元化人力资源管理模式，以备企业发展所需。
1.坚定不移地务实自身管理与建设，实现人力资源配置的科学性
在多元化的市场经济下，中小企业的发展着力点不在偏于一隅，而更多地是迎合市场的发展，形成具有企业自身特色的人力资源管理形态。始终坚持以人为本，指导人力资源的各个环节。此外，人力资源配置讲究科学性、经济性，僵化的资源配置方式扩大了中小企业“重眼前效益，轻长远发展”的局限性。对此，中小企业人力资源配置，应秉持“人的作用效益最大化”原则，依托完善的现代企业制度，让企业与职工形成命运共同体，共发展、谋生存。
2.构建多元化人力资源管理模式，突显中小企业人性化管理
相比于传统行政人事管理，柔性管理下的人力资源更具有活力和生机。如下图3所示，是基于柔性管理下的多元化人力资源管理模式。
从图3可知，基于柔性管理下的多元化人力资源管理模式，是基于传统行政人事管理的基础上，添加了培训体系和激励机制，突出以职工为中心的管理模式，这说明柔性管理中尊重人、开发人的思想理念，符合职工的发展需求以及企业内部管理的优化。从实际而言，中小企业往往忽视“培训系统”的搭建，为弥补这一不足，笔者提出如图4所示的培训体系，帮助企业更好落实。
3.制定有利于企业及职工发展的人力资源规划，让中小企业永葆活力
中小企业的发展不应是短促的，而是在发展中永葆活力，实现“谋发展、求共存”的发展大计。中小企业人力资源规划的制定，立足点是企业与职工的利益，无论哪一方的缺失，都是畸形下的人力资源管理形态。对此，中小企业的人力资源规划是利于企业及职工发展的窗口，通过科学合理的人才引进、培养、晋升等措施，为企业输送源源不断的优质人力资源。中小企业选拔好、利用好、预备好企业发展之所需，避免临时抱佛脚的尴尬，促使企业保持良好的发展态势。
人力资源规划的必要性范文第4篇
关键词:医院 人力资源 成本 控制
随着我国社会经济的快速发展，卫生医疗事业也取得了显著的进步，成本管理工作也逐渐受到越来越多的重视，成为医疗卫生部门各项管理工作中的一项重要内容。人力资源成本作为医院成本的主要组成部分，与企业的社会效益及经济效益等有着直接的关联，所以，对于人力资源成本的管理在医院各项实践管理工作中也显得日趋重要。
一、医院人力资源成本控制的必要性
长时间以来，我国的医疗卫生机构在各项成本控制工作中，始终侧重于对财和物的控制，然而在当下这样一个知识经济的时代，信息、商誉、专有技术、商标权、专利权等等一切知识资源以及以知识为表现形式的人力资源才是所有企事业单位赖以发展的主要资源，其决定着医疗在知识经济时代的竞争中能够良好的运转和生存发展。这样一系列的变革推动着医院成本控制工作要加强关注知识经济对于医院传统管理体制的影响和冲击，具体来讲，就是要逐渐适应将成本控制的工作重心由物转向突出以知识表现形式为主的无形资产，即人力资源上。
知识员工的整体待遇水平以及与此相关的管理费用和招聘费用等都呈现出一种日趋上升的趋势，导致医院人力资源成本不断升高，对医院整体的运营工作带来了显著的影响，尤其在一些工作人员队伍比较庞大的大型医院中，其人力资源成本其实是相当巨大的，相当一部分医院的人力资源方面的直接成本就在1亿元以上，所以，在当前这样一个知识经济是，医院必须要采取各种举措对自身的人力资源成本加以有效的控制，不但可以节约费用，降低成本，同时也增强了医院的生存竞争力，为医院的长远发展带来巨大的积极影响，可见，医院是否能够对其人力资源成本进行有效的管理与控制，已经日趋成为决定医院是否能够更好地生存和发展下去的一个重要因素。
二、当前医院人力资源成本控制中存在的问题与不足
(一)人力资源成本管理的重要性得不到正确的认识
当前我国很多医院的内部还没有完善的科学化、规范化的人力资源成本控制制度，在市场经济不断发展成熟的今天，医院还没有充分认知到自己作为一种特殊的市场主体的身份，各项工作的日常运转还过多的受制于行政管理机构的干预。这些情况直接导致很多医院对于人力资源的管理工作没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本管理理念，相关管理控制机制还没有到得到有效的制定和落实，直接导致在人才招聘、人才培训、人才使用等各个环节中都缺乏健全的执行制度约束，很多工作的开展成本居高不下，更严重的是由于医院对于人力资源的重要性没有给予足够的重视，岗位设置不合理、技能培训不完善等等问题导致员工流动现象日趋严重，这是医院人力资源成本增大的一个关键因素。
(二)缺乏对人力资源成本控制的合理规划
医疗人力资源具有一些特殊性，首先是投资期限长，成本高，医疗人员只有先通过医学理论知识的学习，在进行长时间的临床实践和锻炼，最终取得相应的职业资格后才能够执业，所以医院在人力资源的投资方面期限长，成本也相对其他行业的人力资源成本要高，要培养一名主任医生通常需要十几年的时间，同时还具有很多的风险因素，因此医院在人力资源成本控制工作一定要具有一个相对长远的管理体系和计划，只有拥有一套完善的规划方案，才能够保证各项工作有条不紊的进行，但是当前很少有医院注意到这一点，并给予足够的重视，因此给医院的人力资源成本控制工作的有效开展造成了很多的阻碍。
(三)缺乏有效地激励手段和科学的评估机制
当前我国大多数医院都属于事业单位，很多医院在根据实际贡献业绩确定薪酬，拉开不同员工收入差距的激励改革举措并没有得到预期的效果，大部分医院至今仍然沿用这传统的等级工资水平、工资结构以及工资体系，在薪酬分配上存在很多不合理之处，缺乏激励效应。同时很多医院对工作人员的定期工作考核并没有能够对不同岗位的员工的实际业绩给予合理真实的反映，很多评估机制形同虚设，不但损害了医院员工的工作积极性，还会导致由于机制不合理增加医院的开支成本，最终造成大量物力财力的浪费，还制约了工作效率的提升。
三、加强医院人力资源成本控制的建议措施
(一)强化预算管理，增强节约意识
要想做好医院的人力资源成本控制工作，首先必须要有效发挥预算管理的相关计划、监督和执行等方面的综合，只有采取全面有效地预算管理，最大限度的激发医院预算管理的动力，从而增强医院财务管理工作的适应能力，采取全面的预算管理，对人力资源的各个环节，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用等各个环节进行严格的安排预算，保证医疗服务质量的前提下，最大限度的降低医疗消耗。具体实施过程中还要最大限度的控制预算的浮动幅度，对总体费用加以合理的控制，此外还必须要医院全体职工人员共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够确保有限的医疗卫生资源得到最大限度的发挥。
(二)做好科学有效的人力资源规划
科学有效地人力资源规划是实现医院人力资源成本控制的重要环节，其主要指的是医院更具自身的发展战略目标和实际人力资源状况，对医院未来发展过程中的人力资源质量和数量需要进行一个科学合理的预测，从而制定相应的人力资源引进、使用、维持与进一步开发等方案策略。具体来讲包含了减少冗员、提升员工个体的工作效率等等，特别要重视通过提升员工个体素质的措施来促进医院人力资源成本规模的压缩。更具前瞻性的措施是引进一些超前性的人才或者未来型的人才，这是医院实施跨越发展的关键。实施有效合理的人力资源规划，保证医院人力资源的供需平衡，不但可以降低人员短缺的成本，也可以降低人员过剩的成本，所以，进行科学有效人力资源规划是医院人力资源成本控制的关键之举。
(三)构建合理、公平、公正的薪酬管理体系
薪酬是工作人员付出的劳动力情况的价值体现，是最主要的一种劳动报酬形式。一套合理的薪酬管理体系，不但可以为医院节省客观的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性，而相反，如果薪酬分配存在不合理之处，则不但影响了员工的工作满意度情况，造成医院的整体效益和工作效率下降，甚至还会导致员工流失。所以，构建一套合理、公平、公正的薪酬管理体系对于医院人力资源成本管理工作就显得非常关键。具体构建过程中，必须严格遵守效率优先、兼顾公平、按劳分配的利益分配原则，充分考虑不同岗位的工作量、技术含量、风险、劳动力市场价格、岗位责任等等因素，适当的向工作比较重要和辛苦的学科带头人以及一线的临床工作人员等群体倾斜，让医院的薪酬体系在公平性、激励性以及对外竞争性方面得到切实的改善。合理、公平、科学的薪酬管理体系可以促进员工发挥出最大限度的潜能，从而为医院创造出最大限度的效益。
(四)构建公开、公正、科学的绩效考核机制
绩效考核主要是指对医院全体员工日常工作过程中的工作态度、职业道德、工作表现、业务能力等情况进行量化处理的环节。通过实施绩效考核可以医院的管理层对医院全体员工的实际工作状况有一个充分的掌握和了解，从而更加方便医院管理层对医院的人力资源加以更加有效地使用与监督。具体构建过程中，要依据具体医院的总体发展战略和目标的实际情况，根据不同岗位不同情况制定不同的绩效考核指标与内容，与此同时，在考核实施的具体过程中，要严格保证操作规程的公正公平，对事不对人，对考核的结果要进行及时整理反馈，并及时提出具体的针对性改进方案。通过构建公开、公正、科学的绩效考核机制，从而有助于医院的人力资源成本管理目标的更好实现。
四、结束语
人力资源成本控制是医院成本控制中的重要一环，对医院人力资源成本加以有效地控制和管理，可以有效降低医院运营成本，从而间接的环节看病贵、看病难等问题，提升医疗卫生服务的可得性和可及性，更好地满足人们的医疗保障需求，同时也可以增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视，并及时发现问题，分析问题，然后采取积极的举措加以落实解决。
参考文献:
[1]周子君.医院管理学[M].北京大学医学出版社,2003
人力资源规划的必要性范文第5篇
一、人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。
二、我国人力资源管理存在的现实问题及其原因分析
人力资源是企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 首先，由于我国多年来实行的是物力资本优先的战略，对“人”的重视不够。许多企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。其次，对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。
另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。
三、企业加强人力资源管理的必要性
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
人力资源规划的必要性范文第6篇
关键词：保险公司 人力资源管理 发展战略
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-223-02
在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、保险市场竞争日益激烈的形势下，面对保险公司人力资源管理中存在着管理观念落后、配置方法粗放、激励制度单一、培训方式陈旧等问题。保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
一、目前保险公司人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。目前还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻，管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识，广大员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。
2.人力资源管理规划的欠缺性。人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的结构和发展目标，制定相应的人才选拔、配置和长期培养计划。目前保险企业在人力资源管理上缺乏长远规划，在人才的选拔和配置上缺乏系统科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争，随意性、偶然性因素很大。招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要。人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定保险企业中长期人才开发战略。
3.人力资本投入的缺失性。目前保险企业对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄，轻视甚至忽视人力资源的开发和投入，对员工的教育培训重视不够，尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。保险企业在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻，其轻视职工教育的思想与做法严重制约着保险企业职工教育的发展。另一方面，保险企业制度的缺陷所引发的对经营者道德风险防范的弱化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为，只注重任期内的保费规模最大化。
4.人才激励机制的不公平性。从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。其根本原因在于：只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，才能使人才不断增值。目前保险企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。相比而言，保险企业缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前保险企业员工大多渴望企业提供更高层次的继续教育和培训，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务得到晋升，从而使自己能够在更高的层次施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。但是在目前大部分保险企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
5.人力资源结构的不合理性。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅。这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环。
6.人力资源开发的单一性。
（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％。
（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；培训工作缺乏长远规划，培训渠道过于狭窄。
（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
（4）培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用的浪费与人才的大量流失。
7.员工绩效考评的模糊性。保险公司传统的人事考核侧重于从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考察，主要是沿袭陈旧的考核做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。制约了人力资源潜能的发挥。
二、新形势下保险公司人力资源管理的发展战略
针对保险公司普遍存在的人力资源管理上的种种问题，面对日益激烈的保险市场竞争，为了更快、更好的发展，中国大地保险山西分公司人力资源管理提出了“十二五”的发展目标：有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制，有良好的人才储备，建立以人力资源规划为纲领的科学而有效的培训与发展、薪酬与绩效等方面的管理体系。
为了实现“十二五”战略目标，必须在人才建设方面作出安排，所以提出企业“十二五”期间人才建设方面的目标，即人才建设工程。未来5年，保险公司人才发展战略思路包括：
1.以职业化、专业化作为人才培养的基本方向，打破传统的权位观念与职业观念，致力于打造一支职业经理人队伍，打造一支承保和理赔专业化管理队伍。
2.从人才引进为主逐步过渡到以人才培养为主，加大后备干部的储存和培养工作，争取5年内为分公司培养20名中心支公司或分公司部门总助级干部，培养30~40名四级机构班子成员、培养20名中心支公司管理人员及分公司部门级干部；培养50名左右专业技术骨干人员。
3.鼓励人才多元化发展。讲究经验型、知识型人才的协调，在培养各个领域专业人才同时，积极引导复合型人才的成长。
4.从引进、培训、考评、晋升、淘汰多环节建立科学的、规范的人力资源管理制度，建立科学的薪酬管理体系、合同管理制度、人事档案制度。
5.建立各个层级的中高级管理人员工作交流机制，建立关键管理岗位核心人员的离任审计和休假制度。
三、与保险公司人力资源规划配套的保障措施
要想实现保险公司人力资源管理所提出的战略目标，必须站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应是短期的，而是长期的；不应是战术层面的，而应该是战略层面的；不应是工具性的，而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力，塑造企业的人力资源核心竞争力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心，在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。
笔者认为，在未来5年，保险公司改进人力资源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力资源全流程管理系统建设，借助信息技术手段把人力资源各项日常性管理纳入制度化、规范化、透明化的轨道。
2.根据公司业务发展需要，建立科学的人员晋升体系。未来公司的晋升体系包括职级设置、行政序列与技术序列、销售序列的晋升标准等内容，把所有员工纳入分类分级管理序列，并逐步建立各级荣誉体系。
3.借鉴国内人力资源管理先进经验，建立包括工作绩效、潜能评估、忠诚度等综合指标在内的全面考评体系，避免用人唯亲、选人失察等现象。
4.按照现代企业制度的要求，建立符合市场经济导向，具有竞争力的薪酬体系。未来的薪酬体系将由基本工资、绩效工资、奖金、长期性股权激励、员工福利计划五部分组成，为员工发展提供全面的保障。
5.立足于把培训作为员工最大福利的理念，为各级公司建立员工职业生涯规划，并通过完整的教育培训，提升员工的人力资源价值。
与此同时，要建立不拘一格和人才脱颖而出的用人机制，建立员工制度化交流、公平竞争、因才施用的竞争机制；建立以任务化、目标化管理为主，自我激励与自我约束并行的激励约束机制；建立员工能上能下、能进能出、动态优化的淘汰机制，确保全体员工始终保持强大的战斗力和旺盛的创业热情。
综上所述，人力资源管理部门为更好地完成为保险公司经营发展提供人才保障这一目标，其工作重点将立足公司经营理念，致力于建立晋升体系、考评体系、薪酬体系、培训体系四大体系，建立用人机制、竞争机制、激励机制、淘汰机制四大机制，充分调动各级员工的工作积极性和创造力，全面提升员工综合素质，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为公司创造价值的同时，实现公司和个人发展的双重目标，促进员工与公司共同成长。笔者相信，通过这一系列的努力，可以提高现有的人力资源管理水平，使保险公司人力资源管理工作迈上一个新的台阶，为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
人力资源规划的必要性范文第7篇
关键词：酒店业在校生可能性局限性
一、当前武汉酒店业在校生人力资源的现实背景
“在校生资源”是指中等或高等学校中旅游专业的在校学生，根据培养目标的需要进入饭店进行兼职工作。因其受过系统的旅游专业基础知识和饭店基础理论的培养并具有较高的素质而受到酒店的青睐。武汉市发达的教育使其具备丰厚的在校生资源。
新经济时代，酒店应该组合与利用各种资源来建立起自身的核心竞争力，以保证在激烈的竞争中立于不败之地，并且以自己核心的竞争力来赢得经济效益和社会效益双丰收。旅游业的蓬勃发展，带动了酒店宾馆的蓬勃兴起，对服务人员的需求在数量上和质量上都有了很大的提高。酒店人力资源的现状表明，在酒店人员数量严重不足的大背景下，如何提高整体的“质”，是每家酒店都需要面对的问题。造成这现象一方面是酒店人力资源管理不力。另一方面与员工所接受的教育不无关系。
而酒店业作为劳动密集型、资金密集型和情感密集型的企业，智力之争、创新之争尤其是人才之争是制约其生存和发展的瓶颈。加入WTO以后，外资饭店和国际管理店集团公司大量涌入，酒店业对高素质人力和有专业知识的人才的竞争必然成为焦点，“在校生资源”顺应着时代的需求，应运而生，并将日益凸显其重要地位。
二、关于武汉酒店业在校生人力资源开发的探究
（一）在校生资源开发的“可能性”
1．理论扎实，综合素质强。
厚理论和高素质，是在校生资源的一大特点和长处。在校生在进入酒店之前，至少在学校接受了一至两年的理论学习和实操培训，具备了扎实的理论功底，大多数本科院校的在校生具备扎实的汉语、英语表达能力，计算机操作能力和较强的实际操作能力，能够在较短的时间内，经过岗前培训，适应工作岗位。
2．忠诚务实，职业精神好。
学生在酒店期间具有双重身份：既是员工又是学生。对客人而言，其代表酒店的形象，而对酒店而言，其代表学校的形象。这种境况决定了学生有双重的责任心和荣誉感，使学生进行内部修炼的机会，良好的职业精神也在这个过程中培养起来。
3．可塑性强，多元汇集。
现代饭店文化日益彰显其重要性，可以说饭店之间的竞争同时也是文化的竞争。酒店经营的成功不仅来源于优质产品和服务，更来源于经营理念和企业文化。在校学生犹如白纸，还没有被固有的饭店文化理念所同化，可塑性非常强。可以在企业战略目标的指导下，对其进行针对性强的技能培训和职业规划，使其早日找到企业认同感和归属感，朝共赢的方向发展。
4．管理容易，来源稳定
比起社会零散人员，酒店对于在校生的招聘可以通过学校和老师，管理较为容易。对酒店而言过激的人员流动会增加人工成本，在校生由于受到学校学籍管理的制约一般不存在流动和损失。相反由于实习时间的短促，学生会珍惜工作机会，更投入的学习技能和操作知识，这在一定程度上也影响到了正式员工。减少了人员流动的数量和频率。酒店可以直接通过学校和老师来招聘在校生，保证了在校生人力资源的供应。而在校生由于多担任临时工，工资薪酬低于正式员工，人工成本较低。
（二）在校生人力资源的现实举措方面的建议
1．前瞻性的人力资源规划，配合企业的整体战略目标。
从总体上看，人力资源规划的任务，是确保企业在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现企业人力资源的最佳配置。酒店业应该在这样的思想的指导下，根据其整体战略目标，前瞻性的制定人力资源规划。酒店以学校教育为基础，利用学生各方面优势，将学生资源的开发纳入到人力资源规划中，就可以确保企业经营发展对人力资源的动态需求，更好的控制人工成本。
2．完善学生员工的赏罚机制，适当给予加薪。
薪资不仅仅是劳动力价值，还是劳动成果的回报，员工可以通过薪资报酬分享自己的劳动成果。同时，薪资还是一种重要的管理手段，企业可以通过薪资报酬调动员工的积极性，提高企业经济效益。不同的薪资形式适应不同企业的不同需求。但作为一个整体的经济组织，企业的薪资管理必须具有统一性，才能使企业成为一个有机的整体。公平的薪资管理是企业发展力量的源泉。
在实际工作过程中，学生员工们的表现肯定有优劣之分。尽管武汉地区的酒店给予学生员工的工资略有区别，但目前并没有对此建立起相应的赏罚机制。为了调动学生的工作热情，增加他们的责任感，建议雇佣学生员工的酒店业制定出相应的赏罚机制，在福利或薪酬方面有所体现。鉴于调查中所反映的，大多数在校生普遍认为所得薪酬较期望值有较大的距离，希望酒店业在保证利润的基础上可以适当调高学生员工的薪酬。
3．改进甄选录用工作。
根据职务特点和职务要求选拔合适的，在实际调查中，我们发现诸多武汉的许多酒店虽然在“在校生人力资源开发方案”中设三、在校生资源开发的局限定了相应的培训环节，但多数学生仍认为培训的力度太小或几乎是零培训，另外录用工作也形同虚设。鉴于此，建议酒店对学生员工的招聘应该严苛起来。由人事部职员进行首轮面试，然后再进行笔试和思想道德素质的考核。并为录用通过的学生建立档案，方便其下次从事工作。这样甄选出来的学生员工，不一定是学校的精英，但一定是能匹配职务并迅速适应环境和企业文化的人才。
4．扩展工作领域。
人力资源规划的必要性范文第8篇
编制重要矿区矿产资源专项规划
在矿产资源规划体系中，重点矿区矿产资源勘查开发专项规划是矿产资源总体规划在空间上的具体细化和延伸，是推进整装勘查和资源整合的重要抓手，同时对新发现大中型产地实行统一规划和管理，充分发挥规划对资源配置的统筹和调控作用，解决了新发现矿产地如何纳入规划管理的问题，适应矿产资源勘查开发在空间上变化。
1重点矿区专项规划编制的对象
从实现规划功能定位的角度，矿区专项规划编制对象包括三类，一是全国和省级矿产资源规划中划定的重点勘查区和重点开采区；二是国家规划矿区；三是新发现的大中型矿产地和拟开发的大中型矿区，以及资源状况和技术经济条件发展重大变化的大中型矿产地等。2010年8月，国土资源部已部署开展了241个重点矿区的专项规划编制工作。
2重点矿区专项规划编制与实施的重点
重点矿区专项规划编制首先要对总体规划的目标任务、规划指标、布局安排和准入条件等进行全面落实。着重加强矿产资源规划区的划分，将资源勘查开发与保护的新变化，纳入到规划当中，特别是要依据规划编制技术指南，全面细致的划分勘查规划区块和开采规划区块，为矿业权的设置、调整等提供重要的空间依据。科学预测矿产资源市场形势，做好技术经济评价和可行性分析，提出矿产资源开采总量调控的要求。通过编制和实施专项规划，明确勘查开发的准入条件，对矿区的勘查开发工作做出部署，为矿业权的设置和整合工作提供依据。针对矿区矿产资源勘查和开采活动，通过实施重点矿区专项规划，有效指导矿业权设置方案、矿产资源勘查方案、矿产资源开发利用方案、矿山环境恢复治理和土地复垦方案、矿山环境综合治理方案等的编制和实施工作，逐步消除“各管一段，条块分割”的管理局面，并进一步提高行政效率、管理水平和服务质量（图1）。
建立矿产资源规划实施年度计划制度
通过矿产资源实施年度计划，将总体规划中确定的矿产勘查、总量调控、结构调整、矿业权设置、资源节约与综合利用、矿山地质环境治理恢复等目标和任务，按年度分地区进行分解落实，明确责任主体，促进规划的全面实施。同时根据矿产资源供需形势的变化，通过调整年度的资源开采总量和矿业权设置数量，适应矿产资源开发在量上的变化。
1规划实施年度计划制度的基本原则
1）严格执行矿产资源总体规划，合理调控矿产资源开采总量，切实保护战略矿种特别是国家规定实施保护性开采的特定矿种。2）以矿业权设置引导资源开发的合理需求，促进矿产资源开发利用布局优化和结构调整。3）优先保障整装勘查、综合利用和重大整合项目的资源配置。4）保护和改善矿山地质环境，保障矿产资源的可持续开发利用。
2规划实施年度计划的主要内容
1）分解落实重点矿种开采总量
依据全国矿产资源规划和国家产业政策，分解落实钨、锡、锑、稀土、高铝黏土、萤石等国家实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。科学制定并分解落实本省实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。
2）调控矿业权投放（设置）数量
分别提出年度探矿权和采矿权投放（设置）的总数，并提出实行总量控制矿种的探矿权和采矿权投放（设置）年度数量。矿业权投放（设置）数量要分解到市、县。
3）优化开发利用结构
提出本年度禁止勘查开采规划区内已有矿业权的退出数量。按照矿山开采规模与矿床（区）储量规模相适应的原则，综合考虑矿床（区）资源储量规模、开发利用技术经济条件变化和矿山地质环境保护等因素，提出大中小型矿山结构调整年度指标。
3规划实施年度计划的设计流程
借鉴土地利用规划年度计划的实施程序，结合矿产资源分级分类管理的结构，从矿产资源规划的自身特点出发，设计规划实施年度计划的流程分为七个部分（图2）。矿产资源规划实施年度计划的实施主体是省级国土资源管理部门，负责年度计划指标的上报和指标的分解落实，市县级国土资源管理部门和主要矿山企业是计划的主要实施者；国土资源部负责下达指标和对计划实施情况进行监督管理；相关事业单位或行业协会负责对计划实施进行评估，并将评估结果作为下一年度指标下达的重要依据之一。
探索矿产资源规划动态调整机制
目前，国内相关规划的动态调整并不多见，只是在人力资源规划和城市规划中控制性详规开展了相关工作。探索矿产资源规划的动态调整符合资源勘查开发的动态性特征，能将矿产资源勘查开发的空间变化、工程投入、技术革新、时序调整等内容及时纳入规划，并定时更新，在提高规划科学性的同时，又减少了规划调整的频次，变规划的“被动调整”为“主动调整”，对促进发挥规划的管理依据作用具有重要的作用。
1相关规划动态调整的具体情况
人力资源规划的动态调整不存在法律约束，主要侧重于规划调整后的实施。人力资源规划动态调整主要针对外部人力资源条件和内部劳动力需求的变化以及企业自身战略的调整，对规划做出相应的调整。调整内容主要包括人员调配规划、晋升规划、培训开发规划、工资规划以及人事政策制定等。规划调整的措施有三种方式：一是常规方式，即按照常规的程序性处理方法来应对调整出现的差异；二是专题解决方式，针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决，主要是战略层面的问题；三是专家模型方式，即根据相关人力资源规划的经验和自身的具体情况，专家对可能出现的问题建立专家应急模型，以备出现严重问题时及时响应。城市规划中控制性详规的动态调整有明确的法律依据，因此侧重对调整程序、机制的细化。调整内容主要包括以下四类：①强制性内容的调整（法定图则）；②指导性内容的调整（管理图则）；③控规内容的优化调整，如公共设施位置与用地形态、“六线”线位、除容积率与用地性质之外其他指标的适度调整等；④控规内容的更正调整，如土地权属边界变化引起的调整等。控规调整的核心内容是以土地开发强度和配套公共设施为主的控规指标调整。控规调整程序分为申请与立项、可行性研究、初审、协商、批准、验收与更新六个阶段。由控规组织编制机关提出规划调整方案报告后，根据调整内容的不同，分别向不同层级的规划管理部门申报，审批的具体流程也有所差异。最后根据审批结果，对规划成果进行修改并更新规划管理系统。其他规划在动态调整方面也有一些探索，如《汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划》在实施过程建立了规划项目动态调整机制。通过《关于启动实施汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划项目动态调整机制的通知》（川国土资发〔2010〕124号），明确动态调整的范围适用于汶川地震灾区39个县（市、区）内的原规划的地质灾害防治项目和突发或新增的地质灾害隐患，体现了地质灾害发生的动态性特点。提出项目动态调整的主要原则包括资金总量不变、防灾效益不减、突出动态实效和确保专款专用等，还明确了对动态调整的主体和调整的程序。
2矿产资源规划动态调整的基本原则
1）符合规划调整的程序安排
规划动态调整要由原规划编制单位按照法定程度提出调整方案，并经原审批机关批准同意方可进行，调整后有关内容要按照法定程序进行报批后颁布实施。
2）充分论证调整内容的科学性
规划调整的内容要符合矿产资源形势的变化，资源勘查开发空间变动，重大资源产业政策调整等要求，要经过认真的科学论证，调整的内容必要性和可操作性强。
3）调整结果及时纳入管理系统
将调整的内容要及时纳入矿产资源规划管理信息系统，并通报给相关部门，以便充分发挥规划在管理中的依据作用。
3矿产资源规划动态调整的内容
1）矿产资源勘查规划区块和开采规划区块
根据上年度新发现矿产地和矿业权调整、灭失等情况，提出勘查开采规划区新增和调整的具体情况，包括规划区块名称、工作程度、面积、拐点坐标、主要矿种、资源储量、已设矿业权数量等。
2）重大工程
按照矿产资源规划中重大工程部署，结合地方经济社会发展需求，提出需新增和调整的中央和地方财政出资安排的矿产资源调查评价与勘查、资源节约与综合利用、矿产资源储备、矿山地质环境治理、矿区土地复垦、绿色矿山建设和资源型城市转型等重大工程。
3）矿产资源节约与综合利用鼓励、限制和淘汰技术目录
根据矿产资源开采、选矿等技术水平发展需要，提出需新增和调整的具体准入技术。