人力资源规划的主要内容
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人力资源规划的主要内容范文第1篇
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备
1企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司
参考文献:
[1]王银海．论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J]．中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）．
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[3]陆爱秋．国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J]．市场论坛，2009，（6）．
人力资源规划的主要内容范文第2篇
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
人力资源规划的主要内容范文第3篇
关键词：人力资源；成本会计；计量；对策
人力资源从广义上说是指一定范围内人口总体的劳动力总和，从狭义上来说是指能被企业利用一定手段进行控制的具有特殊体力和智力劳动技能的人。本文的人力资源指的是狭义的人力资源概念。人力资源成本是指企业雇佣劳动力的耗费。实施过程中首先应该深入分析企业人力资源面临的内外部环境，合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，合理确定人力资源发展战略，在此基础上合理控制人力资源成本，充分估计远期效益和可能存在的风险。人力资源成本会计作为人力资源会计的一项重要内容，指的是对会计主体所拥有、控制的人力资源在招聘、录用、使用、开发、重置等活动过程中产生的各项开支进行确认、计量与报告的会计。
一、人力资源成本的确认与计量
1.人力资源成本的确认
人力资源成本的确认遵循一定的原则，它们是能被企业控制、可用货币计量、能得到补偿的原则。人力资源成本的确认的对象是对成本项目的确认，即确认人力资源成本的各个项目范围，它是进行人力资源成本核算的基础和价值尺度。人力资源成本可以分为五个具体的成本项目：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。
人力资源取得成本是指取得人力资源的过程中发生的各种费用的总和，包括招募成本、选择成本、录用和安置成本。为提高企业员工的生产技术能力，企业人力资源价值得到提升的过程中产生的费用叫开发成本，包括岗前培训、在岗培训和脱产培训成本。人力资源的使用成本是指企业在使用员工过程中产生的补偿性开支，具体包括维持成本、奖励成本、调剂成本和福利及保障成本。人力资源保障成本是为了保障企业人力资源因暂时或长期的丧失使用价值的生存权而必须支出的费用，它由健康保障成本、劳动事故保障成本、退休养老保障成本和失业保障成本组成。离职成本指企业员工在离开工作单位过程中发生的费用或损失，它包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本，离职成本存在一定的风险。人力资源规划对预测中、长期的人力资源成本有重要的作用。人力资源成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。人力资源规划不合理，难免会发生成本上升，效益下降的风险。因此，合理控制人力资源成本的前提是制定先进的人力资源规划战略。
2.人力资源成本的计量
人力资源成本各项目确认以后，需要选择相关的计量基础和方法，将人力资源的成本加以量化。在会计实务中，根据计量标准的划分，人力资源成本会计计量方法主要有重置成本法、历史成本法和机会成本法。
重置成本法是根据当前物价水平，对正在使用的人力资源重新录用所需要的成本进行计量的方法，它充分考虑了人力资源的价值变化，反映出人力资源历史成本的及时价值，提供的数据具有决策相关性。历史成本法又称实际成本法，即根据取得、使用和开发人力资源所产生的实际支出计量出人力资源成本，反映企业对人力成本的原始投资。机会成本法指企业选择一项方案放弃另一项方案所产生的潜在收益，它接近于人力资源实际的经济价值，该方法适用于素质较高员工成本计算。
二、我国企业人力资源成本会计实行的难点及对策
1.人力资源成本会计实行的难点
人们普遍认为人力资源的素质、经验和技能没有实体的形式，难以用具体的货币数量、数字进行计量，这种传统观念的束缚了人力资源成本会计的实施。另外由于学术界对人力资源所属资产范围界定不清，使得人力资源成本会计在确认、计量方面存在困难，进而引发人力资源成本会计信息披露方面的困难，使人力资源成本会计工作耗费大量的人力、物力和财力，对企业积极推行人力资源成本会计工作带来较大影响。
2.改善人力资源成本会计实行的对策
针对在人力资源成本会计实行工作中遇到的困难，可以采取相应的应对措施来改善：首先要更新观念，科学认识人力资源成本会计的形成，重视人们对实物资产的创造和转移产生的内在价值，不断加强宣传力度，扭转大众的认识；其次要在确定计量方法的基础上，根据不同的人力资源，选择其他的辅助计量方法，解决人力资源成本会计计量的难题；最后通过彻底的人事管理体制改革，制定科学合理的人力资源规划战略，建立、健全和完善人力资源交流市场；坚持成本效益原则，优化人才运行流动机制，最大限度的自主选人，有效推动人力资源成本会计的创造和发展。
人力资源规划的主要内容范文第4篇
关键词：加拿大；卫生人力资源；战略
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0061-02
卫生系统提供有效、高质、以病人为中心且安全的卫生服务能力有赖于卫生人力资源，有赖于适时、适地、有适宜技能的卫生保健提供者的适宜组合[1]。2009年，我国新医改方案出台，为实现卫生改革目标，卫生人才培养无疑是重中之重。我国卫生部日前出台的《医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）》（以下简称《规划》）无疑为未来十年我国卫生人才发展提供了一个良好的契机。为保证规划的顺利实施，在不断总结我国经验教训的基础上，及时地吸收和借鉴他国经验，将更有助于规划目标的如期实现。为此，本文在系统介绍加拿大人力资源战略的基础上，提出了该战略对《规划》实施方面的一些启示。
一、加拿大卫生人力资源战略的背景
近年来，加拿大正面临着卫生人力资源的供给、结构、分布、留用、招聘和培训等方面的挑战，其卫生人力资源的可持续发展备受关注。加拿大卫生人力资源战略旨在为加拿大挽救并维持一个稳定且最优的卫生人力，同时也为整体卫生保健改革提供支持。
卫生人力资源战略是在Roy J.Romanow博士和参议院委员会Michael Kirby主席的重要工作基础上形成的。2002年11月，Romanow博士在《构建价值：加拿大卫生保健的未来》的报告中指出：通过相关的努力持续改善加拿大卫生人力的信息基础……收集、分析并常规提供包括卫生服务提供者的招募、分布和报酬等至关重要问题的报告；建立致力于加拿大卫生人力的提供、分布、教育、培训和改变实践技巧和模式的战略；强调以病人为中心的跨专业教育的重要性[2]。该报告是加拿大未来健康委员会历时一年多，回顾了加拿大的卫生服务系统，并为其改善提出了47项建议，建议中包括要投资于卫生服务提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――联邦的作用》的报告中强调：为减少分布不均衡、供给不足和辖区竞争，要加强所有利益相关者之间的合作。他建议：联邦政府要和其他相关各方创造一个持久的国家卫生人力资源协调机构，该机构由各主要利益相关者团体和不同级别政府的代表组成[4]。
同时，卫生人力资源战略也是建立在第一部长们的2003和2004年协议中对卫生人力资源建设的承诺基础上的。加拿大卫生人力资源战略在2004/05财年启动，以支持全国卫生人力资源规划的有效协调与合作。
二、加拿大卫生人力资源战略的主要内容
（一）目标/愿景
为使加拿大人在现在和将来都能够获得适宜、及时、有效的服务，加拿大将吸引、准备、招募和留用技术娴熟的卫生服务提供者[5]。
（二）战略方向
为实现战略愿景，加拿大卫生部正和省、地区以及其他主要健康相关组织一起努力，以改善卫生人力资源规划和协作。卫生人力资源战略追求的四个主要战略方向如下[5]。
更多的卫生服务提供者――增加合格卫生服务提供者的数量进入卫生人力。有效使用卫生人力的技能――通过充分利用卫生服务提供者的技能，提高生产力；通过解决卫生人力资源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特别是缺医少药地区人们对卫生服务的可及性。创造健康、舒适、学习性工作环境――改善工作和学习条件，以维护一支能提供高质、安全、及时服务的经验丰富、敬业的员工队伍。更有效的规划和预测――开发更有效的卫生人力资源规划并提高预测能力，以支持一个负担得起的、可持续的卫生服务系统。
（三）战略的行动组成及其目标
卫生人力资源战略主要由三个行动组成――即加拿大卫生人力资源规划、以病人为中心跨专业合作性教育实践、卫生服务提供者/专业人员的招聘和留用。其他还包括省/地区/区域项目、土著卫生人力资源工作、健康工作场所行动和国际卫生专业人员行动等[6]。
1.加拿大卫生人力资源规划的目标。为更好地支持联邦/省/地区，辖区和全国性活动，要提高并加强卫生人力资源规划的证据基础和协调能力；创立一种识别并解决辖区内、辖区间和加拿大人所关注的主要卫生人力资源问题的文化氛围。
2.以病人为中心合作性跨专业教育实践的目标。促进并展示该教育实践的好处；增加准备从该视角进行教学的教育工作者的数量；增加培训该教育实践前、实践后和进入实践的卫生专业人员的数量；促进该教育实践最佳教育方法的网络化和共享；促进跨专业合作的教育和实践。
3.卫生服务提供者/专业人员招募和留用的目标。提高对一般和短缺卫生专业领域的关注；提高卫生服务提供者的多样性，以应对加拿大人的多样性；增加卫生服务提供者的供给，以确保人们无论何时何地对卫生服务需要的可得性；减少对国际卫生服务提供者的准入障碍；改善对现有卫生服务提供者的利用和分布均衡；使目前的工作环境更有利于卫生服务工作者的健康，以此支持高品质服务的提供。
卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动是卫生服务政策捐助计划的两个组成部分。通过该计划，联邦政府对新出现的卫生政策的优先领域，与省和地区政府通力合作，同时支持有相关专长的组织，帮助其实现卫生政策目标。作为一项国家计划，该计划促进战略性和以证据为基础的决策，同时通过试点项目、评估、政策研究和分析，以及政策开发来促进改革。这也有助于卫生系统的可及性、质量、可持续性和问责制。卫生人力资源战略的总目标是帮助建立和维护稳定且最优的卫生人力。与之密切相关的国际卫生专业人员行动的总目标是支持国际卫生专业人员整合到加拿大卫生人力当中[7]。
三、加拿大卫生人力资源战略的主要成就
迄今，联邦资金通过卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动继续提供对卫生人力资源的支持。省和地区政府直接投资于卫生人力资源数据库和预测模型的开发；政策研究；创新模式/实践的确认和传播；增强了为卫生人力资源负责各方的合作能力，这是至关重要的成就。加拿大卫生部继续和省、地区及其他重要卫生相关的组织通力合作，以改善加拿大卫生人力资源的计划与合作。卫生人力资源战略实施五年多来取得的主要成就概述如下[8]。
（一）卫生人力资源规划的主要成就
一是由加拿大卫生信息研究所创建了以供给为基础的全国各类卫生专业人员数据库。二是形成了加拿大卫生人力资源规划合作性框架。该框架建立了加拿大规划并识别合作性优先领域和辖区具体行动的合作性方法，以实现拥有更稳定、有效的卫生人力。
（二）以病人为中心合作性跨专业教育实践行动的主要成就
一是为课堂和临床设置跨专业课程的开发，因而使提供跨专业教育课程的教育机构数量增加。二是把建立加拿大专业间卫生合作作为最佳识别、传播和知识翻译实践的焦点。三是支持建立了全国健康科学学生协会。
（三）招募和留用方面的主要成就
一是为提高家庭医学的形象，在初级卫生保健、促进战略方面，加强对家庭医生的支持，通过专业间的合作行动，建立家庭医生和专科医生间更牢固的关系。二是为提高对卫生服务工作的支持和促进，增强了利益相关者的合作。三是以当前和未来需要为基础，回顾医学教育，并通过医学教育体系改革，促进卓越的病人护理。四是为使加拿大卫生服务提供者支持卫生系统的提供及为患者带来好的治疗效果，必须改善其工作生活质量，为此创立了优质工作生活-优质卫生服务协作和战略。五是证据表明，对一线卫生工作者的健康工作场所干预取得巨大成功。六是为增强专业间合作，支持全加拿大各地的协商进程。
四、加拿大卫生人力资源战略对我国《规划》实施的启示
面对娴熟卫生服务提供者的全球性短缺，每个国家都在为形成和保持稳定、充足的卫生人力而奋斗。为实现在卫生人力资源方面的自给自足，加拿大卫生人力资源战略实施多年的经验，无疑对我国《规划》的实施提供了诸多积极的启示。
（一）统一认识，达成观念上的共识
从加拿大卫生人力资源战略可以看出，首先要对卫生人力资源现状有一个全面的诊断，包括数量、素质、结构、分布等方面，找出主要问题，并进行优先排序。我国《规划》中从国家层面对当前卫生人力现状的基本判断是：“医药卫生人才总量仍然不足，素质和能力有待提高，结构和分布尚不合理，政策环境亟待完善，特别是基层卫生人才严重短缺，难以满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。”在《规划》实施中，各地方要根据当地实际，有针对性地提出切实可行的综合改进措施，以如期实现全国的目标。
（二）资金支持，保障培训、项目的顺利进行
加拿大卫生人力资源战略，在联邦政府和财政充足资金的支持下，卫生人力相关的教育、培训项目如雨后春笋般不断涌现，在项目的推动下，加拿大卫生人力资源状况得到不断改善。我国在新医改的大背景下，各地要充分利用好有限资金，特别是卫生人才发展方面的专项资金，以提高卫生人才的数量和能力，从而更好地满足老百姓日益增长的健康需要。
（三）通力合作，促进战略顺利实施
加拿大卫生人力资源战略要求，每个辖区在信息共享、齐心合力的同时规划其各自的卫生服务系统，这样做的直接好处是，联邦/省/地区都更有能力去执行政策，更有能力去分享最好的实践，同时减少重复工作，这也有利于更好地从辖区间和全国视角理解卫生人力资源，为确保加拿大人有充足的医生、护士和其他医务工作者带来更好的决策。毫无疑问，我国《规划》在实施中，也需要资源共享，需要相关各方的通力合作，以实现共同的目标。
（四）充分调动卫生服务工作者的积极性
加拿大政府充分意识到：卫生人力资源是卫生系统的最大财富，他们的健康和幸福会通过卫生系统影响着服务的质量。加拿大卫生人力资源战略也正努力通过这一系列的活动支持构建一个强大、可持续的卫生系统。我国《规划》中提出到2020年的发展目标是：“造就一支数量规模适宜、素质能力优良、结构分布合理的医药卫生人才队伍，营造人才发展的良好环境，为加快我国医疗卫生事业改革发展，实现人人享有基本医疗卫生服务提供强有力的人才保障。”在《规划》实施中，一方面要重视队伍的规模、素质和结构的发展，更重要的是要通过一系列的制度来保证这支队伍自身的健康和幸福，使他们能够积极主动地投身于满足老百姓基本医疗卫生服务需要的工作中去，以期更好地实现《规划》目标。
参考文献：
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人力资源规划的主要内容范文第5篇
【关键词】人力资源配置 规划 系统 竞争
一、建立完整的人力资源规划
一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：
（一）晋升规划
晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。
（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。
（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。
（二）补充规划
补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。
（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。
（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。
（三）培训规划
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。
（四）调整规划
在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。
二、人员系统研究
做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
三、引入竞争机制，搞活人力资源管理
市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
（1）建立健全企业组织架构：充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确了，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
人力资源规划的主要内容范文第6篇
一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源管理工作重点着眼于医疗机构的预期目标，在人才的开发和使用上，注重与医疗机构发展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成部分。
2.管理内容的广泛性传统的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的发展，人力资源开发与管理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。除了原有的事务性职责外，还要进行医疗机构的管理、协调与优化资源配置工作。
3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。
4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中，管理者是专职的人事部门人员，这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其管理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是：
直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”（linkmanager）,他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的相关性工作，例如参与人才招聘、进行人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(tqm)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与管理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进行人力资源管理与指导者，对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。
5.管理手段的人道性。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。
二、转变观念实行现代人力资源管理
1.加快院长的“职业化进程”人力资源管理改革计划的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员，尤其是院长。如果院长不具备现代管理尤其是人力资源管理的意识，整个医疗机构的人力资源的变革也无法进行。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资源管理奠定坚实的基础。
2.提高人力资源管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源管理，应从医疗机构发展战略的高度出发，成立人力资源部，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
3.加强人力资源管理队伍的建设当代人力资源管理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事管理”不可同日而语，所以，要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想水平，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资源管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源管理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进行管理方面的培训，另一类是对已有管理学历的进行医学（与医疗机构管理有直接关联的内容）方面的培训。三是加强医疗机构人力资源管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念，获得一些专业知识和关键技能，明确在人力资源管理中应扮演的角色，发挥应有的作用。
三、完善人力资源管理机制实行现代人力资源管理
1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据，与医疗机构的发展战略密切结合，保证为医疗机构发展提供动态的人力资源支持。
人力资源规划十分重要，其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资源管理的效率。而准确的人才需求预测则是编制科学的人力资源规划，实现人才宏观管理的重要依据。人才需求预测要在分析现有人力资源配置状况的基础上，对未来的人力资源需求的数量、质量和时间做出科学合理的预测，由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的计划，形成科学平衡的人才结构。
2.规范的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度；其次,要避免选用人才方面的误区，一方面要重知识、看学历，另一方面，也要重能力、看学力。对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破行业、地区界限，增加透明度，为各类人才提供和创造发展机遇。
3.科学的绩效考核机制要避免绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等不足之处，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用上来。在实施考核中要有一套能够反映岗位特点和本人（科室）实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，并把考核结果作为薪酬分配、晋升、聘任、培训与教育的依据，切实调动员工的工作积极性，把员工个人的奋斗目标与医疗机构的整体战略结合起来。
4.完善的激励约束机制有效的激励，不仅能调动员工的工作积极性和创造性，而且能增强医疗机构的凝聚力，提高医疗机构在市场中的整体竞争能力。激励通常分为精神激励和物质激励，是两种不同内容的激励形式，但两者相辅相成，缺一不可。一方面强化物质激励约束，特别
人力资源规划的主要内容范文第7篇
那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？我认为可以通过如下几个途径：
一.切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：
(1).晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
(2).补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
(3).培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
(4).调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
(5).工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二.进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：
(1).工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
(2).工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
(3).搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
(4).工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
三.做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
(1).进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
(2).人员的甄选、调整和使用，运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。
(3).人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
人力资源规划的主要内容范文第8篇
现代人力资源管理的主要内容可以分为两个层次，一是行政管理职能，包括企业人力资源规划、人员招聘与配置、人员培训与开发、员工效绩管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等；二是战略发展职能，包括制订企业中长期人力资源发展规划、协助企业进行改组、参与企业业务流程的设计和再造、提供企业合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、帮助业务人员提升解决难题的能力等。人力资源管理部门通过行使行政管理职能来保障企业的当前或近期的良好运行，通过战略发展职能来保障企业的中长期发展战略目标顺利实现，两项职能互为补充，各有侧重。
人力资源管理对于现代企业管理的重要性主要体现在以下六个方面：
一是企业通过人力资源科学规划实现企业在组织结构、人员配置、制度建设和员工开发等方面合理配置得到及时调整，以不断使用内外部环境的发展变化。
企业整体组织结构和部门组织结构的形式对企业的发展具有至关重要的作用。企业采取何种组织结构取决于信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化等因素，企业通过人力资源规划科学分析企业自身性质以及内外部环境，合理确定企业的组织结构，并根据各种因素的发展变化及时调整，最大限度利用有利因素，消除不利因素的影响。
人力资源供求平衡是人力资源规划的目的。人力资源供大于求会造成人浮于事，产生严重内耗，使生产效率降低；人力资源供小于求，造成企业设备闲置固定资产利用率低。人力资源供求平衡在实践中是很难实现的，这就需要制定人力资源供求平衡计划，当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，选择不同的方案加以避免，如果预测未来人力资源供大于求，就要制定各种分流人力资源的政策措施，使企业人力资源总体配置基本平衡。
人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和才力资源有效配置的最佳方式。人力资源管理制度约束全体企业员工，主要包括企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范以及个人行为规范等。实现企业制度化规范化管理是保障企业正常运行的保障。
人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，包括培训开发、职业道德教育、职业技能培训等，搞好人力资源开发有利于提高企业整体素质和员工个人素质，增强企业智力资本的竞争优势。
二是科学实施企业员工招聘与人员配置计划能够降低企业管理成本，提高企业综合管理效益。招聘和选拔是与其他人力资源管理活动密切相关的工作。作为人力资源管理对象的输入源头，所招聘到的人员素质如何，直接决定着培训和开发工作的状况，影响着工作的绩效、劳动关系的融洽程度。员工招聘计划是在对企业工作分析的基础上研究制定的，一次成功的招聘活动也许会为企业的发展奠定坚实的基础，或者成为弱势企业走向成功的转折点。
三是通过对企业人力资源现状的评价与分析，合理制定企业长期经营所需的人力资源发展计划和员工个人职业发展规划，达到最有效的利用人才，在企业中形成高效率、高士气、高效益的良性循环，确保企业长期经营目标的实现。通过企业发展规划可以创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主观能动性，使每个人都能提高自己的工作效率，提高企业的效率，使企业的目标实现，企业在实现经营目标的同时也使得员工个人在物质、精神和业务方面实现个人目标。
四是人力资源管理一项重要的内容就是员工效绩管理和评价，因此通过建立一整套实施企业绩效管理活动的准则和行为规范具有重要的现实意义。绩效考评制度具体表现为绩效考核和绩效评价两个过程，通过绩效考核全程跟踪员工的绩效活动，绩效评价是在考核期末，对员工做出准确的评价过程。实施绩效考核可以使员工及时了解自身工作情况，从而改进工作中由于个人原因产生的缺陷和不足，为人员培训提供可靠的依据，此种方式与直接的指责相比效果要好很多。通过绩效管理可以公平的确定员工的报酬，体现了效率优先、按劳付酬，同时也是员工岗位调配、职务提升的重要依据。因此绩效管理工作是企业管理工作中的重中之重。
五是企业薪酬管理是实现企业经营战略的重要驱动力。企业可以结合内外部环境和条件，从策划员工行为激励的科学性和系统性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，为企业的发展作出贡献。薪酬策略的制定要综合企业战略、国家政策、员工需求和企业人力资源、财务状况。科学的薪酬管理制度能够吸引企业所急需的专业人才，也能够把优秀的企业员工长期留住为企业服务，同时也能够激励员工积极改进绩效，有利于企业控制劳动成本和稳定劳动关系。