企业发展战略理论
企业发展战略理论范文第1篇
［关键词］ 财务战略管理 问题 对策
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
为了适应企业经营战略需要形成一个新财务管理领域――财务战略管理。它是战略管理理念在财务管理领域的应用与发展，二者没有本质的区别，但也有不同，具体表现为：
1.立足点不同
战略财务管理放眼未来，以实现长期利润、获得竞争优势为立足点，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位；传统财务管理以实现成本低，费用小、利润大为目标，并把这一理念贯穿财务管理的全过程，也就是说，传统财务管理多属“事务型”管理，从长远看，不能充分发挥资金的社会效益和经济效益。
2.管理的范围不同
财务战略管理的范围比传统财务管理的范围要广泛得多，财务战略管理除有传统财务管理的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，视野还扩展到企业外部，还要参与到企业财务战略的制定与实施的过程。时刻关注市场动向和对手的竞争力，为企业提供金融、资本市场动态变化情况等信息，负责分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析找出差距，及时调整竞争策略。
3.起点不同
财务战略管理以理财环境分析和企业发展战略为逻辑起点，主要围绕企业总体目标来规划战略性的财务管理活动。传统财务管理主要以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，采用简单趋势分析法来规划财务计划。
二、企业财务战略管理的必要性
1.企业财务战略管理为企业提供更多的非财务信息
企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业战略发展目标。
2.企业财务战略管理为企业的经营决策提供科学的经济数据
自2001年中国加入了世界贸易组织以来，企业的生产经营活动受到市场的制约和影响越来越大。只有建立在财务战略管理系统上的经济数据才是有效的，决策才是科学的。
3.企业财务战略管理能更好地完善现代企业制度
强化企业财务管理，使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地，客观上要求企业财务管理要具有科学性。所以健全企业财务管理体系是企业发展的必然选择。它可以发挥资金最大效能，投资者将实现资金成本化、权益最大化的理财理念，更好地优化资金的运营环境，使企业在激烈的竞争脱颖而出。
三、加强企业财务战略管理的措施
1.提高财务人员素质，做好各项基础工作
财务人员素质的高低，是实施经济战略管理的前提。所以，必须加强经济管理人才队伍建设，高度重视企业经济管理人才培养工作，要重点培养既懂经济管理知识、会计知识，又具有一定专业知识、计算机技能的综合型的经济管理人才，采用“走出去，引进来”的办法，回忆经济管理人才的成长步伐，提高经济管理人才的整体业务素质，以适应不断变化的国际金融环境。
2.增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理理念要求企业全体员工团结一致，共同参与市场竞争，谋求企业发展优势，处理好个人利益与集体利益、长期利益与眼前利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益之间的关系，在遵守国家方针政策的前提下，坚持以服从和服务于企业战略管理需要为宗旨。
3.健全内外组织机构，规范财务战略管理机制
企业要从实际情况出发，依据财务战略管理要求，理清管理思路，建立财务战略管理制度。制定各种相关政策及核算办法，大力实施企业财务激励机制，将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起，使管理者关注企业长期价值的创造，不断健全财务战略管理的运行机制。
4.企业资金投放要有指导性和方向性
企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中的行为。当前“一业为主，多元发展”是企业提高经营效益，分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
总之，企业实施财务战略管理是一项复杂的工程，它具有严谨性、综合性及规范性的特点。面对变幻莫测的国际国内市场，只有按照科学的国际管理机制管理企业的各项经营活动，前瞻性地制定企业财务战略才能立于不败之地。
参考文献：
[1]钟念其，浅析中小企业财务战略管理，湖南大众传媒职业技术学院学报，2009（4）
企业发展战略理论范文第2篇
关键词:企业战略 战略管理 理论观点 发展趋势
战略原是军事术语。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，意义是指挥军队的艺术和科学。在我国，战略起源于兵法，指将帅的智谋。因此，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中，是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的，至今为止，企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下，企业都必须考虑战略因素，并提出组织与环境匹配的主张，成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系，认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要)，企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变，从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书，把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程，企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此，制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河，成为现代企业战略理论研究的起点，标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后，学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中，沿着战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理理论归结为十大流派，它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律，它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后，随着经济全球化的加速推进，知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展，企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中，来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现，战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中，比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995 年以来，科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文，后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》，全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而定位其优势与劣势，并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力，把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》，认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上，认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上，能力学派强调通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后，在1998年又发表了《产业集群与竞争》，在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用，可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播，有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式，在未来变幻莫测的环境中，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观，将生态学的原理用于商业研究，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争，也应该有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题，提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间)，开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上，作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂，竞争更加激烈，企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合，促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限，逐步融合各种先进的理念和思想，从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴，而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中，在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用，促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展，另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时，也开始积极探索如何培养先进的理念，建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学，其理论研究很难借助仪器进行精确的测量，并运用公式展开科学的计算，尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而，随着科学技术的发展，借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段，战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法，转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献
1.倪义芳，吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理，2001(6)
企业发展战略理论范文第3篇
「关键词企业战略/战略管理/理论学派
「正文
企业战略概念的演变
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（Michael Porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。
企业战略管理理论的流派
1.设计学派
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。
2.计划学派
计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。
不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。
在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。
3.学习学派
计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：
（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。
（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。
（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。
（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。
总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。
4.定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。
相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。
5.资源学派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。
作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。
此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。
随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。
对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。
但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示：（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。
「参考文献
1.《Historical Evolution of Strategic Management》， PeterMcKierman， Dartmouth， Publishing Company， 1996.
2.《The Rise and Fall of Strategic Planning》， HenryMintzberg， Prentice Hall， 1994.
3.《西方管理思想史》，孙耀君，山西经济出版社，1987.
4.《竞争战略》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
5.《竞争优势》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
企业发展战略理论范文第4篇
关键词：中小企业；蓝海战略；价值创新
作者简介：彭晓燕(1971～)。女，土家族，湖南保靖人，硕士，中南财经政法大学保险职业学院副教授，主要从事企业管理研究；钟学旗(1968～)，男，湖南常德人，中国人寿保险股份有限公司湖南省分公司主管、经济师，主要从事经济保险研究。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2009)02-0091-04 收稿日期：2008-10-11
一、传统的中小企业发展战略理论
中小企业在现代化的社会生活和国民经济的发展中都具有十分重要的作用。中小企业的活力不仅关系到整个经济竞争的活力，而且也关系到整个社会的繁荣与稳定，因为中小企业在扩大就业、满足社会多样化需求、实现社会专业化协作、培育企业家、进行技术革新等方面都具有重要的地位，这无论是在发展中国家还是在发达国家都是如此。传统的中小企业发展战略理论主要有以下几种观点。
(一)社会分工论
随着社会经济的迅速发展，中小企业的生命力及在经济中的地位和作用日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化。由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争，从而出现了社会分工的深化。
1 产业(或行业、部门)分工论。Staley和Morse(1965)对美国产业组织结构作了实证分析后，认为从技术和经济两方面分析生产成本、规模经济、市场特性及地缘区位等因素，可知不同产业适于不同规模的企业经营。根据这些因素，他们归纳出8种适合中小企业经营的细分产业。日本学者太田一郎(1991)则将经济部门区分为集中型部门和分散型部门。并认为前者往往需要大型设备或巨额投资，产品易标准化且量大品种少，较适合大企业经营；后者则往往是多品种、小批量生产或是与大企业相关的生产资料加工、零部件生产等部门，较适合中小企业生存和发展。
2 中心――论。Averitt(1968)认为，现代经济存在以垄断企业为核心的核心企业和处于其周围的中小企业两大企业群。核心企业是大规模、多元化、复合化的跨国公司，具有垂直合并的企业间关系。企业是小规模的，市场密度低而经营期短，具有成本高的性质。Averitt对企业作了进一步划分：“卫星企业”对大企业是一种从属、依附关系；“忠实的对立企业”可称为竞争性，即可能成为大企业市场上的竞争对手；“自由独立企业”是十足的小竞争企业。他还特别指出，在“忠实对立企业”中，有一类是开拓性的“忠实对立企业群”。它们作为向核心企业挑战性的一类企业，应予以积极的评价。这类企业是美国风险企业的先驱。
3 系列化论。系列化论产生于日本，提倡以大企业为顶点、以中坚企业为骨干、以广大中小企业为基础组成“垂直型”协作方式。大企业通过原材料供应、加工订货、技术指导把中小企业纳入到生产体系中来，而中小企业为大企业生产零部件或提供某种服务。系列化不仅通过长期持续交易所建立的信赖合作关系，为大企业节约了交易成本、新产品开发的时间和费用、生产和管理成本，也减少了中小企业信息收集成本和销售成本，提高了中小企业经营的稳定性(李玉潭，1992)。
4 缝隙论。针对美国研究开发型即风险企业的广泛发展，Hollander(2007)在《中小企业的未来》一书中指出，市场与技术变化的不断相互作用，尽管使资源和经济力量向巨大企业集中，但因为要弥补大规模生产和大量流通之间的缝隙，中小企业的发展就获得了机会。中小企业可充分发挥“产品差异化”形成的专业技术和经营管理能力，寻找市场的“缝隙”。技术革新与市场的动态结合所导致的服务经济化和科技创新的发展，为中小企业带来新的缝隙市场，结果，大企业越来越大，小企业越来越多。
(二)大规模时代终结论
中村秀一郎教授(1979)在《大规模时代的终结――多元化产业组织》一书中批判了在大企业支配和控制下中小企业永远处于不稳定和“无力化”状态这一近代经济学中中小企业论的错误观点，认为随着现代资本主义的变化。由于产业结构和需求结构变动等诸多原因，大企业生产经营步履维艰，大规模时代已经终结；相反，中小企业有出现结构性大发展的可能，因为促使中小企业存在和发展的客观基础正在形成。
英国学者舒马赫(1973)在《小的是美好的》一书中，主要从社会的角度指出，专业化、大型化的生产模式。看上去是解决了生产问题，但实际上是一种假象。这种生产模式导致经济效率降低、环境污染、资源枯竭，并滋生了许多社会问题，不能成为经济发展和工业发展的方向，必须重新选择一条发展模式和道路。大型化与自动化的经济理论是19世纪思想遗留的产物，不能解决今天的任何实际问题。今天需要有一种崭新的思想体系，一种以人为重点而不是以物为重点的体系，即大众生产而不是大量生产。要使社会“持久发展”，必须要走小型化、中间化的发展道路，特别是要发展小企业和“中间技术”。
美国未来学家托夫勒(1983)在《第三次浪潮》中也有类似的看法。他认为，第二次浪潮的特征是长期生产数百万件同一标准的产品，而第三次浪潮生产的却是短期的、个别的和完全订做的产品。适应这一潮流，大量的中小企业发展起来，人类社会正处在由分散――集中――分散的发展过程之中的第二个过程。第二次浪潮的经理所受到的教育是大规模生产是先进的、最有效的生产方式。而当第三次浪潮来临时，由于信息生产、家庭生活、市场地点和劳动就业都在进一步细分。上述所有观念都面临挑战。
(三)竞争簇群论
哈佛商学院教授迈克尔・波特(2000)在《簇群与新经济学》一文中认为，“簇群”是位于某个地方、在特定领域获得不同寻常的竞争胜利的公司和机构的集合。簇群既促进竞争又促进合作。竞争是为取胜和保留客户。合作则大多是垂直的，介于相关产业中的公司和本地机构之间。竞争与合作能够并存是因为它们发生在不同的领域，发生在不同的参与者身上。“竞争簇群论”彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。“竞争簇群论”认为。由相互独立而又非正式联盟组成的公司或机构所形成的簇群，代表着一种富有活力的组织形式。一个簇群的成员之间广泛连接而产生的总体力量大于其各部分之和，故由中小企业组成的专业化簇群同样较易获得规模经济，如意大利佩北罗家具工业区的“零部件规模经济”、成内托家具工业区、普拉托毛纺织工业区的
“集中式规模经济”或“地区规模经济”等。这样，就将规模经济一词的内涵、外延及研究的角度进一步拓宽了。更具意义的是，“竞争簇群论”将中小企业存在的形式、存在的领域及中小企业之间竞争与协调的理论研究，引入了一条新的途径。
二、中小企业发展战略新思路――蓝海战略的理论与方法
“蓝海战略”是钱・金和勒妮・莫博涅(2005)在对1880年～2000年间30多个产业的150次战略行动所做研究的基础上所提出的指引企业回避原有同质化、低利润的充满竞争的市场，进入差异化、低成本的无竞争的新市场空间，通过运用“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”六项原则所构成的一个战略制定与实施系统。
(一)蓝海战略的内涵
钱・金和勒妮・莫博涅将企业目前使用的战略分为“红海战略”和“蓝海战略”。“红海”代表已知的饱和市场，利润前景暗淡。恶性竞争此起彼伏；“蓝海”代表未知的新兴市场，蕴涵巨大的利润和高速增长的机会。以波特竞争理论为基础的“红海战略”假定产业结构是既定的，产业界限与竞争规则已经固化，企业被迫为有限的市场份额展开你死我活的血腥竞争，是典型的零和博弈；相反。以价值创新(ValueInnovation)理论为基础的“蓝海战略”则认为市场边界和产业结构并非既定，企业可以通过重塑产业边界来超越现有需求，大胆改变原有的市场游戏规则，开辟没有竞争对手(Cre ate Uncontested Market Space)的蓝海。是一种全新的多赢模式。
蓝海战略的理论基石是价值创新，即在战略上同时追求差异化和低成本。在传统竞争理论看来，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应价值，即在差异化和低成本之间进行取舍，而蓝海战略却同时追求差异化和低成本，在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。因此，价值创新不仅仅是蓝海战略的理论基石，同时也是蓝海战略的真正内涵(王建军等，2007)。
(二)开创蓝海战略的分析工具
为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，钱・金和勒妮・莫博涅花费数十年研究了一系列分析工具和框架。
1 价值曲线。所谓价值曲线是指顾客所需的某种产品(服务)包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的，不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。因此，价值曲线背后蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
2 四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：(1)哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?(2)哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?(3)哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?(4)哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中不再具有价值甚至降低了价值的因素。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否提供给消费者的超过了消费者实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。前两个问题(剔除和减少)可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下；与之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如何超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。
3 “剔除――减少――增加――创造”坐标格。该坐标格是四步动作框架的辅助分析工具，同时也是开创蓝海的关键。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值――成本之间的替代取舍关系；及时提醒企业不要只专注于增加和创造两个方面而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地；这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持；由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设。竞争中的企业往往无意中把这些假设当作是理所当然的。
4 战略布局图。战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。通过绘制出来的战略布局图，你能够捕捉到已知市场的竞争现状，明白竞争对手正在把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，其纵轴反映了在这些竞争元素上买方得到了多少，或者说企业在此元素上投入了多少。表现在价格方面，当然就是纵向坐标值越大，价格就越高。将这些元素点连成一条曲线，通过这条曲线我们就能了解这个企业的战略轮廓。
“蓝海战略”的提出，为我们提供了一个新的战略视角，对中小企业获得一片持续性的赢利的市场空间、推动中小企业的发展具有重要意义。
三、打破传统战略思维方式，开创新蓝海，推进中小企业发展
就我国实际经济运行情况而言，中小企业已经取得了一定程度的发展，但仍存在很多问题和制约发展的因素。要突破中小企业发展的瓶颈，我们就必须打破传统的战略思维方式，采用“蓝海战略”，开创中小企业发展的新前景。在实践中，中小企业可以通过以下方式发现自己的“蓝海”。
(一)从替代性行业中发现“蓝海”
从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。替代性产品还包括那些具有不同功能和形式但同样达到目的的产品或服务。消费者在购买商品时通常会无意识地对不同备选方案进行比较，在替代性产品中进行选择，而这一点却往往被生产企业所忽略。其实，替代性行业之间的空间常常可以为企业提供价值创造的机会。如果企业能够审视替代性行业。发掘出那些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素。打破市场界限，就能创造一片“蓝海”，一个新的市场空间。
(二)从不同战略类型中去发现“蓝海”
战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序。价格的变化通常会引起业绩的相应变化。大多数企
业都专注于提高他们在同一战略类型企业中的竞争地位，而忽视其他战略类型企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素，将高低端业务类型各自最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其他不利因素，创造新的“蓝海”市场。
(三)从客户链中去发现“蓝海”
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。实际上企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。通过分析不同的购买群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，发现那些以往被忽视的目标客户群，从而发现新的“蓝海”。
(四)从互补性产品或服务中发现“蓝海”
大部分产品和服务都不会单独被使用，很多情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。但是，在大多数行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。在这些互补产品和服务背后常常蕴含着未经发掘的需求、隐藏着巨大的价值。企业从解决顾客整体方案中主要问题的角度去思考，把问题当成机会，考虑消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况，就会对行业有全新的认识。重新找到自身产品的定位，解决客户真正的需求，创造自己的新“蓝海”。
(五)从客户的功能性和情感性诉求中发现“蓝海”
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，价格提高了，但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式；反过来。功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。从而创造各自新的“蓝海”。
企业发展战略理论范文第5篇
【关键词】 企业 人事管理 发展战略
企业发展战略是应对企业在发展中的基本问题、长期性、整体性的一个计谋，其最大的特点就是发展性，重视的是企业未来的发展。同时这也是一个企业想要发展成功的一个必要方法。对此我们就要重视人事资源的管理，这样才有利企业发展战略的实现。
1. 关于人事管理
1.1现状
现在每一个企业都能得到设备、资金、资源等一些资产资本，但是对于高智力的人力资本却是很难获得的。人事管理的日常工作就是制定出工资分配方案，督查劳动纪律，负责员工晋升，对劳动力进行调配安置等，主要的就是将企业目前有关人事的问题和领导所交办的事进行处理。自从我国加入WTO以后，市场的竞争不再只是体现在产品方面，更多的则是在要素市场上，现在很多的外企单位要进入了中国市场，和我们争夺具有高素质的人力，因此企业间的竞争根本上就是人才的竞争。不管企业是哪种经济性质的，通常人事部门都是主要进行招人、管人这两个工作的，而企业人才的多少，也是企业面临竞争时的一个关键。现在有一些集体单位或是国有企业，在人事管理上仍然是沿用着传统的管理模式，而没有意识到怎样将其和企业的发展战略结合在一起。
1.2与人力资源管理的区别
人事管理和人力资源管理二者本质上没有差异的，但是各自的出发点和取向却是有些不同的。人力资源管理重点是在取得、使用人力资源上的，是从管理者角度上侧重人性和变革管理，是具有战略性的；而人事管理则是站在员工的角度，主要解决执行事务，是作业性的，旨在保护企业员工的权益，重视规章制度的管理。
2. 人事管理在企业发展战略中的应用
2.1科学进行人力资源规划
对人力资源进行规划是人事管理的一个重要职能。现在社会在不断变化，那么企业要想在这个社会中生存，在这个社会中继续发展，那就一定要对企业人力资源情况和内外的环境进行分析，同时以企业发展战略的目标为中心，来科学的、系统的制定出人力资源的规划，其中包括绩效管理、人员配置、薪酬计划、培训管理、员工关系管理等，而且还要对人员的岗位进行测评分析，对发展的不同阶段所需要的人力资源做好配置准备，这样企业才能适应社会的不断变化，从而促进发展战略目标的实现。
2.2优化人员配置机构
这个世界上没有完全相同的两个人，每一个人都有着不同的特点、性格、优势，而且工作能力、工作效率也是不一样的。对此，我们首先要在企业内部建立起科学、有效的评论机制，以及淘汰机制，在内部招人的时候为所有应聘者提供一个公平、公正、公开的竞争平台，在用人的时候，我们要扬长避短，根据员工从具有的性格特点和工作能力来将其放在适合的工作岗位上，这样才能让员工发挥出自己最佳的工作水平，同时也让员工工作更有积极性和创造性。企业中往往都会出现结构性短缺和人员总量过剩这样的问题，那么我们就要“事得其人”、“人适其事”，让每一个员工都能在符合自己能力和专长的岗位工作。
2.3教育培训
要想促进企业发展战略的实现，我们就一定要对员工教育培训进行强化。在企业全部的资源中最有潜力增值的就是人力资源，这也已经得到了很多企业的重视和认同。根据企业自身发展的现状和需要，我们要制定出系统、合理、有效的培训计划，让员工的自身发展和企业的发展计划相结合起来，从而变成双赢投资，这不光能提高员工的工组能力和综合素质，还能为企业提供一批更优秀的人才队伍，这也是企业发展过程中的后备人力资源，从而进一步的推动了企业发展战略的实现。
2.4人本管理
人才是企业最宝贵的无形资产，而我们想要吸引并留住人才就要先创造一个良好的工作氛围，在薪资方面也要用激励的方式，给他们实现人生价值的机会，展现自己的舞台，同时也要重视情感沟通，实现情感管理。
3. 人事管理对企业发展战略中的影响
3.1改变了企业的思想观念
当今的社会是不断变化的，从以前的经济模式逐步的变成了现在的知识经济模式，而这样的变化也给人们的思想观念和生活带来了很大改变，人事制度的改革、体制的改革、技术的改革、机构的改革，这些都影响着企业的发展和管理。人事管理是企业发展的关键，随着人事管理向人力资源管理的改变，也深深的影响着企业的整体管理方法，其主要体现在：人力管理规划的改善，加强了员工工作的表现；管理人员的管理水平不断提高，这也方便了管理者实行文化转变、管理改变等一些新措施；对人力资源科学、合理的运用，发挥出了人事管理所具有的巨大效能，也渐渐体现出了以人为本这样的管理思想；人事管理所制定出的企业道德规范，使企业内的每一位员工都能具有良好的责任感、事业心，从而能认真的看待本职工作，将热情投进工作当中；人事管理加强了员工之间的沟通、联系，让员工能更积极的工作，从而实现企业和员工的共同发展。
3.2投资模式的改变
现在很多企业领导都认识到了人才的重要性，从而在人事管理中也将提高员工的综合素质作为了首要任务，这也是能否实现企业战略目标的一个关键。我国现在人才紧缺，特别是中小型的企业，多数的原因都是因为管理不够等原因，那对此我们就要通过人事管理来对员工进行加强培训，这样才能应对企业未来发展中所遇到的问题。很多企业对此都改变了聘任人才的方式，通过用一些职务、保险、薪资、住房等外在条件去吸引人才，同时为员工们提供了很好的工作环境，这样也就减少了人才流失这样的问题，从而进一步加快了企业发展战略的实现。
总结
随着社会经济的不断发展，现在也出现了越来越多的高学历人才，那么就有很多企业为此展开竞争。对于企业来说，人事管理是壮大企业的关键，同时也与企业的发展战略密切相连，因此我们就要在适应社会发展的前提下，加强企业人事管理，这也直接影响着企业发展战略实现的如何。企业现在都认识到了人事管理的重要性，因此都将其运用在了发展战略当中，这不仅提高了员工的整体素质，也让企业在竞争中得到了重要保障，从而实现了企业和员工的双赢，大大的促进了企业发展战略的实现。
参考文献：
[1] 刘永琴, 罗元春, 张俊龙, 葛海燕. 传统人事管理与现代人力资源管理异同分析[J]. 现代商贸工业, 2011,(11)
[2] 周慧玲.试论国内企业核心竞争力及其培育[A]. 河南省土木建筑学会2008年学术交流会论文集[C], 2008 .
[3] 徐世旺,郝刚. 发挥人力资源管理的积极作用 促进企业实现战略管理目标[J]. 黑龙江教育学院学报, 2012,(01) .
[4] 陈伟, 管益忻. 企业发展战略 冷静缜密的理性思考--专访著名战略管理学家、中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授[J]. 中国经贸, 2006,(04)
企业发展战略理论范文第6篇
[关键词] 商业生态系统 水电勘测 战略模式
一、前言
随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。
在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络――商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续――企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。
水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。
本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。
二、商业生态系统理论
商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
三、商业生态系统中企业的互动关系
在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：
企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。
企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。
企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。
企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。
企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。
企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。
针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。
四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。
采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：
1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。
2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。
3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。
水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：
(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。
(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。
水电开发的价值链实现过程示意图
(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。
五、结论
在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。
参考文献:
[1]Marco Iansiti，Keystones and Dominators: Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem，Harvard Business School；Roy Levien，NERA
[2]马可・扬西蒂罗伊・莱温:制定战略:从商业生态系统出发.哈佛商业评论，2004（4）：236～264
[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63
[4]潘军 黄昕:一种新的视角――商业生态系统观.生态经济，2004（8）:172～176
企业发展战略理论范文第7篇
高端餐饮企业的外部环境分析
(一)宏观环境分析
1.政治环境。在我国，政策环境构成政治环境的主要因素，政策广泛影响着高端餐饮企业的经营活动。2012 年以来，中央先后颁布的八项规定和六项禁令，导致以公务消费为主的高端餐饮企业的营业收入迅速下滑，出现负增长状况。2014年1 1 月商务部和国家发改委联合发布的内容摘要：高端餐饮企业因其精致的菜品，奢华的环境和周到的服务，在行业中占据重要地位。2012 年后受政策因素影响，高端餐饮企业遭遇了前所未有的困境。高端餐饮企业要及时实施战略调整，积极应对市场变化。本文从高端餐饮企业的外部环境、行业环境和内部条件分析入手，应用S W O T 分析法，对当前高端餐饮企业的优势、劣势、机会和威胁进行了深入剖析，得出中国高端餐饮企业的发展战略，即集中差异化、同心多元化、整体多元化、集中成本领先和后向一体化战略。
《餐饮业经营管理办法(试行)》正式实施，明确规定禁止餐饮经营者设置最低消费，违反者最高可处三万元罚款。对高端餐饮企业是带来较大影响。2014 年5 月商务部发布的《加快发展大众化餐饮的指导意见》，明确了未来发展团餐、特色正餐等10 种大众化业态将成为我国餐饮市场发展的主流，份额将达到85% 以上。
2.经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。从宏观经济环境看，我国国民经济在新常态下运行总体平稳，2014 年上半年，国民经济保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2个百分点。2014 年1-10 月全国餐饮收入累计实现22591 亿元，同比增长9.7%。增速较2013 年同期上升0.7%，限额以上单位餐饮收入累计达到6595 亿元，同比增长2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。经济下行压力大，餐饮市场虽呈现上升态势，但表现为高端餐饮低迷、大众餐饮势头强劲。从微观经济环境看，餐饮企业将持续延续五高一低现象：能源成本高，占企业营业额的10-15%;人力成本高，占营业额的20-30%;物业成本高，占营业额的10-25%;原材料成本高，占营业额的40-50%;企业税费负高，占营业额的8 - 1 3 % ;利润率低，平均水平已经不足5%。在北京，高端餐饮企业平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租费用、员工工资、原材料成本等平均到每个餐位每天要卖到200 元以上才能保本。
3.社会环境。人口数量是决定餐饮业市场规模的一个基本要素。随着城市化进程加快、城市人口数量增加。421 的 家庭结构，使可支配收入不断增加及消费模式不断改变，导致居民用在外部以价值体现为目的餐饮需求不断加强。而且，随着人口年龄结构出现历史性的拐点，劳动者收入水平的提高，消费增长点主要会出现在中低端消费升级和健康餐饮方面。因此个人消费的高端餐饮市场容量会越来越大。目前，个人支付消费实际已占全行业餐饮市场的 80% 以上，而萎缩的公务消费只有不到20%的市场(史俊等，2013)。高端餐饮企业在挖掘民间市场的需求、培育新市场上仍然具有发展潜力。特别是随着高收入人群对品牌形象、价值主张和个性化服务的需求不断提高，他们需要能最大限度满足自己心理需求的个性化、差异化的高端餐饮产品。这样，文化元素就成为餐饮企业产品的重要组成部分。企业档次超高，文化在企业产品中的成分超高，越能满足他们的需求。
4.技术环境。随着智能化、自动化和机械化技术的发展，餐饮企业厨房生产设备大大得到了提升。洗菜、切肉等厨房设备能实现加工机械化，煎、炒、烤、蒸等厨房烹调设备能实现控制自动化，点菜、传菜等餐厅服务能实现智能化。这都为企业降低成本、提高效率提供了技术支持。随着移动互联网的发展，信息技术渗透到餐饮企业的多个方面。一些餐饮企业利用网络和社交媒体进行广告宣传、营销调研和推销商品，为企业开拓了新的市场;一些餐饮企业正在加强E R P 和C R M 等系统平台建设，对餐饮企业进行流程再造;一些餐饮企业正在对大数据的深入应用进行调研。互联网将全方位改变传统餐饮企业的经营理念。为企业管理水平提升发挥积极的作用。
专家访谈，应用关键因素评价矩阵(EFE)分析，构建了宏观环境要素评价模型。通过宏观环境要素评价模型分析发现，高端餐饮企业所在宏观环境关键要素的总加权分数为2.0，由此可见其所处的宏观环境较差。
(二)行业竞争环境分析
在现有的餐饮行业中，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定了高端餐饮企业的行业竞争能力，决定着行业竞争激烈程度，最终决定着高端餐饮企业保持高收益的能力。
1.现有竞争者。就高端餐饮企业来说，有两个维度可以衡量其竞争力的强弱。一是目标市场结构是否多元化。目标市场结构多元化程度越高，企业竞争力越强。公务团体消费客户占的比例越大，则受市场影响越大，企业竞争力越差。二是产品是否有吸引力。企业产品拥有自己的特色，菜品、服务、环境的性价比越高，则越能吸引新的客户和保留原有客户。以公务消费为主的企业缺乏特色与创新，这些企业产品吸引力差，企业竞争力也差。面对市场变化、面对知名品牌的西餐厅和中餐厅的竞争，许多企业采用了转型大众化策略，加入中低端餐饮的竞争。而坚守高端市场的餐饮企业则运用各种手段(价格、质量、体验、服务等)，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。
2.潜在进入者。高端餐饮企业不但具有规模大、品牌知名度高、地理位置优越、装修高档、运行费用高、资金需求大的特点，对潜在进入者形成了较高的进入壁垒，而且企业的技术和管理团队、生产经验和信息管理技术还对行业进入者形成了资源壁垒。特别是高端餐饮市场的缩减使得潜在的市场进入者望而止步。
3.替代品。替代品威胁在餐饮业不同的客户群体中具有差异性。高端消费群体追求饮食文化，关注就餐体验，一般不会选择替代品，这主要是没有满意的替代品来满足其需求。就目前而言，高端餐饮企业的替代主要发生在本行业内。精致讲究的菜品、豪华舒适的就餐环境、周到细致的服务与高雅悠久的饮食文化是其他餐饮企业无法替代的。
4.供应商讨价还价能力。高端餐饮企业的供应商中，餐具、饮料、农副产品为主的原材料供应商可控性较高，供应商的谈判能力较弱，使餐饮企业对其具有较高的控制性。农副产品以外的原材料供应商，特别是海鲜等菜品原料特定的供应商可控性较差。这些供应商都具有较强的议价能力。数据显示，2013 年国内餐饮酒店业食材成本以及设备成本有近两成的上升，而行业利润率却上升了不到5% 。
5.顾客讨价还价能力。从个体顾客来看，个体消费者选择某家餐饮，通常表示默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价意识一般比较强，在针对团体顾客议价时，餐饮企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。对于高端餐饮企业来讲，在团体顾客减少的条件下，要稳定零散的个人客户，力争获得团体客户。
高端餐饮企业的内部条件分析
(一)企业资源状况分析
企业资源是指能够给企业带来竞争优势的要素。企业资源通常分为有形资源、无形资源和人力资源。企业有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。高端餐饮企业投资大，生产和销售时都占有大量的流动资产，企业信用等级高。可见高端餐饮企业的财务资源较好。高端餐饮企业面向高端消费群体，企业装修豪华而富有特色，设施设备配套齐备，规模大，固定资产投入多，企业拥有庞大的实体资源。许多高端餐饮企业的单店投资在千万元以上，有的超豪华店面的投资甚至超出亿元。高端餐饮企业的组织结构优化，规章制度健全，企业的运作方式超前，组织资源具有优势。
无形资源主要包括企业的商誉、技术和文化三部分。高端餐饮企业注重产品的品质和企业良好的口碑。随着产品和技术之间的差异度越来越小，高端餐饮企业在消费者心中的信誉度越高，越可以为企业带来高于同行业水平的获利能力，企业就拥有较高的市场占有率。高端餐饮企业精湛的烹饪技术、特色菜肴的配方及制作工艺构成企业重要的无形资源，这些技术具有先进性、独创性和独占性，形成企业最重要的资源，是企业创新的源泉。文化资源是高端餐饮企业发展过程中提炼的文化内核，是区别于普通餐饮企业的特征之一。文化资源为高端餐饮企业提供了强大生命力、创造力和凝聚力，是企业发展的内在驱动力。
高端餐饮企业重视对专业人才的引进及培养，故高端餐饮企业拥有专业的生产、服务和管理团队。他们经验丰富、开拓创新，团队队员之间沟通能力强。能创建合乎市场规律的经营模式、管理体制和服务流程。激励机制上，高端餐饮企业对管理层采用股票期权、管理股份和技术股份激励管理团队。对于普通员工，采用物质和精神双重激励，以期充分调动员工的积极性。例如，北京宴投资500 多万打造职工之家，创造北京宴亲情的家和文化。这种温馨和人性化的投入，能激发员工的主人翁意识，巩固企业的竞争优势地位，提升企业的核心竞争力。
(二)企业能力分析
能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。高端餐饮企业在管理上大都借鉴了先进的管理方法，在服务流程、店面管理、产品生产等环节实行了标准化，有的高端餐饮企业还引入信息技术，实现了企业管理的科学化，高效化。高端餐饮企业大都重视产品的创新及研发，制定有相关的研发激励机制，既保证了企业的产品创新及发展活力，又保证了企业的核心竞争力。高端餐饮企业都有一支具有高度执行力的营销管理团队，致力于其市场细分以及产品、服务、渠道等方面的营销。高端餐饮企业打破市场僵局，获取竞争优势的重要途径需立足企业的能力。
通过与业内专家访谈，运用 VRIO 模型对高端餐饮企业内部环境的优势能力进行分析，可以得出以下结论：高端餐饮企业在人力资源、财务管理、企业文化、烹饪技术与研发能力、有形资产拥有能力上具有较强的竞争力。高端餐饮企业以其独特的企业文化带动企业发展，展现企业的核心竞争力。
高端餐饮企业S W O T 分析
通过对高端餐饮企业发展过程中的内外环境分析，得出了高端餐饮企业的SWOT 矩阵分析表。结合企业的优势、劣势与机会、威胁相组合，形成了高端餐饮企业的SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)战略。根据SWOT 矩阵分析表，高端餐饮企业应该以ST 战略为主，并辅之于S O 、W O 、W T 战略。S T 战略是一种发挥企业内部优势与规避外部威胁的战略。当企业具有特定方面的优势，而外部环境较差，为发挥这种优势而回避环境威胁时采取的战略。ST 战略是高端餐饮企业利用较高的品牌知名度、雄厚的资金实力、先进的生产技术与产品研发优势、优秀的管理与服务队伍、独特的餐饮文化、创新经营观念，实施差异化、层次化、多元化和多角化经营的战略。
高端餐饮企业的发展战略
高端餐饮企业应在发挥品牌效应，满足市场需求战略目标指导下，把企业的创新发展、科学发展、绿色发展作为规划重点。以品牌经营为核心，以餐饮服务为依托，以人才专业化、作业信息化为支撑，以多元化经营拓展市场，以技术研发与现代生产占领市场，实施品牌扩张与资本运作相结合的策略。本文根据SWOT 分析，设计出高端餐饮企业发展的竞争战略。
(一)集中差异化战略固守高端，突出企业自身特色。
企业的经营活动集中于高端餐饮市场，通过企业向市场提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。高端餐饮企业主要目标市场群体是公务消费、商务宴请和个人消费群体。公务消费虽然被压缩，但商务宴请市场还存在，个人高端消费群体在增长。
坚守高端市场的企业要研究市场，对高端餐饮市场进行细分，确定企业的高端市场定位。要集中企业资源专做某一细分市场，从菜品、服务、环境三方面形成自己的产品特色，满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。与其它高端企业产品形成差异化，保持企业的竞争优势。有些企业将高端婚庆喜宴市场作为开拓突破口，提升企业在婚庆喜宴方面的营业额，甚至专注于婚宴的接待，形成婚礼主题餐厅。如上海知名餐饮企业绍兴饭店，将一个门店做喜宴中心后单店营业额近亿元，成功实现转型。有些企业关注和挖掘个人高端消费市场。如我国台湾王品集团逆势推出两个新的高端餐饮品牌花隐怀石料理和LAMU 慕新香榭铁板烧，继续开拓国内高端餐饮市场。有些企业开拓国外高端中餐市场，走国际化道路。如上海小南国在大陆地区以外的区域成功经营。所以特色化的高端餐饮企业仍具有发展空间。
(二)同心多元化经营战略发挥优势，拓展品牌影响力
高端餐饮企业对餐饮市场进行细分，充分利用现有的品牌等餐饮服务资源，为高、中、低端市场提供餐饮服务，拓展大众化市场，满足不同细分市场的需求，提升品牌的整体影响力。
1.品牌多元化，实行差异化经营。高端餐饮企业要发挥其高端餐饮品牌优势，一方面，满足民众高端饮食消费需求，开发商务宴请市场。另一方面，进行差异化经营，布点高、中、低端不同业态餐饮市场，创建大众消费的餐饮品牌，实行多品牌战略。不同品牌的餐饮企业构建成餐饮集团，相互支撑，共同发展，共同抵抗市场风险。如小南国集团，在高档正餐慧公馆、小南国品牌之外，推出更为轻量化新品牌南小馆、小小南国。目前小南国集团营业收入中个人消费比例已超过50%，商务宴请占30%，其他占20%。多品牌、多价格、跨区域的运作，增加了企业抵御市场风险的能力，经受了市场的考险，成为高端餐饮企业成功化解风险的典型案例。
2.产品多元化，实现层次化经营。市场发生改变，企业的营销策略也要进行调整，高端餐饮企业需要在保留精品，满足高端市场需求的同时，创新多元化产品，主动接纳中端人群来消费，面向中高和中低端大众市场。高端餐饮企业可根据自身的硬、软件情况，分区域设立不同市场定位的消费区(如高档、中高档、中低档)，以适应多层次消费者的需求。企业要减少燕、鲍、翅、野味等高档原料菜品的供应，增加大众化菜品的比重，推出物美价廉的菜肴，在保持菜品品质的前提下，降低成本，降低菜品价格。利用企业多年建立的品牌优势，进行促销活动，吸引大众化顾客消费。例如，太原的海世界海鲜广场实行了同楼多体的营销体制。在同一栋酒楼里出现了高、中高、中低三种档次的经营场所，一楼为海鲜产品选购区，二、三楼为大众化的中低档多功能区，四、五层是中高档的包间区，六层是豪华包间区，满足了不同层次顾客的消费需求，拓宽了市场，搞高了上座率和营业额。
(三)整体多元化经营战略分散风险，实现多角化发展
企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。此战略需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司采用。以公务消费为主体目标市场的高端餐饮企业，依赖的是公务团体消费，属于关系型消费。面对市场的急剧变化，此类高端餐饮企业的基础和管理模式就失去了竞争优势。如果企业具有多种业态，就能从其他业态中获得增长，否则，就只能放弃高端餐饮市场，转战大众餐饮或其他行业。高端餐饮企业利用自己的商誉、资金、人才、技术和信息优势，实施多元化经营战略，可达到分散风险的目的。高端餐饮企业形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构，可使企业跃升到低风险、高成长的多业态、多元化发展阶段，进一步提升高端餐饮企业的优势地位和品牌影响力。如湘鄂情为应对市场变化，果断地将不盈利的13 家店面关掉，将餐饮业务划分为正餐事业部、快餐事业部、团膳事业部及食品工业事业部四个事业部。湘鄂情在餐饮业上向大众化市场转型，实施多业态扩张的同时，还实施了多元化经营，投资了环保产业，进军了影视产业，共建了网络新媒体及大数据联合实验室。湘鄂情已基本构建起餐饮、环保、影视和互联网四大主业的业务结构，实现了多角化经营转型。
(四)集中成本领先战略建立中央厨房，创新企业经营业态
高端餐饮企业的菜品分为特色菜、标准菜和地方菜。高端餐饮企业可利用企业优势，建设高端餐饮企业的标准菜中央厨房，利用云计算和移动互联网实现无店面营销和管理，实现无店铺销售转型。企业一方面为高端餐饮企业配送高端菜品的半成品、成品，获取批零差价，降低其标准菜的成本;另一方面，为高端消费者提供高端菜品的上门服务，获取直销零售利润。中央厨房对原材料统一采购，对菜品实施工业化生产，然后将半成品、成品配送到一线高端企业，一线企业只需简易加工就可以上桌。这种新型的生产方式不仅能实现高端菜品生产的标准化、工业化，提高劳动效率，保证食品安全，同时又缩减了一线企业厨房的面积，让企业拥有更多的营业面积，而且降低了被配送企业一线厨师的技能要求和使用数量，降低了人工成本。中央厨房的最大优势就是通过集中大规模采购降低原材料成本，通过集约化生产来降低人工成本，通过场所的选择节约租金成本。成本的下降必然带来中央厨房出品的低价，中央厨房在获取批零利润的同时也给被配送的高端企业带来了更多的利润。
为高端消费者提供高端菜品的直销服务包括两层意思，一是将高端菜品的半成品、成品配送到指定地点，指导消费者简单加工后直接食用;二是派厨师和服务员携带高端菜品的半成品到指定地点提供烹饪和餐桌服务，满足消费者的个性化需求。在销售中，利用移动互联网时代的社交媒体，实现企业营销的网络化。网络化营销可为顾客节约时间，为企业积累客史档案，方便无店铺企业开展针对营销、提高顾客的忠诚度。网络化营销一方面可加强团购、会员卡、天猫商城等传统电子商务渠道的开拓力度，另一方面可加强手机订餐应用和微营销平台的开发。如顾客在家就可以选择预订菜品，通过第三方完成买单结算。消费者只凭一个手机短信就可以在家坐等用餐。眉州东坡启动包括400热线电话、网上点餐、App 手机客户端在内的美食速递系统，取得了良好的效果。这种电子商务营销模式的创新将给高端餐饮企业的转型发展带来巨大推动力。
(五)后向一体化战略参与原料供应，物流管理出效益
企业发展战略理论范文第8篇
企业财务在企业发展过程中占据着重要作用，而基于企业财务的企业发展战略对于企业的长远发展目标的实现更有方向性的指导意义。近年来专家学者也从不同的视角对企业的财务战略理论进行了深入的探讨。笔者从管理熵和管理耗散规律这一独特的视角对企业的财务战略体系展开一个全新的阐述角度，对企业的发展过程进行一个全新的解释，并揭示出企业要实现长远的发展就需要不断地和外界进行信息、技术以及其他资源的交换，以获得持续有序的发展局面，从而保持企业持续的生命力。
二、基于熵理论与耗散规律的企业演化进程
任何企业的发展都需要经历一个逐步成长壮大的过程，这是企业存在和发展的基本规律，也是企业不断向前发展的目标。随着对企业演化进程研究的深入，不同的视角对企业的演化发展做出了不同的解释。熵理论、耗散规律结合企业管理理论在企业的演化规律上也形成了其独特的理论视角。
（一）管理熵 熵理论是从热力学的角度对事物的认识。这一理论认为，任何事物在一个比较孤立的环境中产生、存在和发展都是一个逐渐走向灭亡的过程。管理学从这一理论的研究中获得了新的思路，发展出了管理熵理论，对企业的发展具有十分重大的指导意义。从管理熵理论角度出发去研究企业的发展过程发现，当企业的发展过于封闭保守，处于较为孤立的状态，与外界交换的信息、物质、能量等都较少时，企业的管理效率就会下降，企业的发展也会逐渐出现问题，直至最终导致隐患的爆发，使企业生命过程结束。管理熵的一个出发点是企业内部本身就存在着能量的不平衡，以及发展的无序，如果企业不能处于与之能量不平衡状态相适应的开放状态，企业的能量差异不能得到及时的交换，企业的不平衡状态将会加剧，企业也最终会走向终结。
（二）管理耗散规律 管理耗散规律是对企业发展演化的另一种见解。管理耗散理论是对熵理论的进一步深化研究，阐述了企业的发展不一定会走向灭亡，企业在发展演化过程中熵值不一定都是持续增加的，可以有负熵值的存在从而使企业的总熵值保持一个较低或者为零的状态，也就是企业保持一个相对平衡有序的状态。而企业也将这样的平衡状态作为企业发展的出发点，不断地通过企业开放的发展方式，促使企业外部负熵值与内部正熵值的中和，使企业平稳发展。企业的管理耗散规律发生作用的前提条件是，企业内部各要素之间非线性关系的存在，促使企业可以实现从远离平衡状态向平衡状态中心的发展，企业的开放系统较为有效，外部环境也具有一定的有效性，能够让企业实现同外界不断地进行有效的信息等的交换，促使企业内部和企业外部正负熵值的转化以保持总熵值的降低，实现企业的发展。
企业的发展演化过程中既存在管理熵促使企业向无序和灭亡方向发展的消极影响，也存在管理耗散规律对企业发展的积极作用，促使企业向有序状态的发展。管理耗散规律在企业演进进程中的作用从财务战略的视角来看，主要表现在，企业通过财务战略在与外界进行信息、资源要素等的沟通、交流、交换过程中，吸收各种与企业内部相互作用的负熵值，并通过正负熵值的总效应促进企业总体熵值减少，逐渐形成促进企业向有序方向发展的企业熵值运转系统，通过企业的柔性管理，抑制内部正熵值，而加快吸收企业外部的负熵值耗散结构的构建，使其总熵值始终保持有利于企业发展的状态，促进企业的不断发展壮大。
三、基于管理熵与耗散规律的企业财务战略新认识
企业的发展需要从全局角度对各个组成部分进行合理的安排和部署，才能促进整个系统始终保持高效的运转状态。企业的财务战略是企业运转系统的关键环节，企业在发展过程中，一直都非常重视对企业财务战略的布局和部署。企业财务战略受到的内外部影响因素多、潜在的风险大，故而其战略部署的难度也较高。利用管理熵以及管理耗散规律对企业的财务战略进行部署，是从新的视角对企业财务战略的再认识，在新的理论视角的阐述下，企业的财务战略的特点可以概括为全局性、系统性、柔性化、方向性以及低熵值性几个方面，利用这一视角，企业战略部署也将会有新的思路和方法。
（一）企业运转中的熵值构成 管理熵理论以及管理耗散规律在阐述企业的发展过程中表明企业整个运转系统的熵值包括两部分，一部分是企业内部不可逆过程所产生的始终为正的熵值，另一部分是企业在与外界进行物质、能量、信息等交流所产生的可为正、可为负、也可为零的交换熵值，企业的总体熵值是不可逆正熵值和交换不确定熵值的总和。结合熵理论和耗散规律，促进企业向有序方向发展就需要企业的总熵值尽可能小，由于不可逆熵值总为正，所以关键就在于企业与外部进行交换所产生的熵值。企业有序发展的条件是企业总熵值为负，并保持在一定合理的范围内。故而企业要通过不断同外界进行交流、沟通产生足够多的负熵值，并能够有效地抵减企业不可逆过程中所产生的正熵值，使总熵值向负值方向发展，故而在熵理论和管理耗散规律的共同作用下，企业经历不断地发展和完善过程。
企业的熵理论表明，在封闭的发展环境下，由于潜在风险和隐患的不断累积与发展，促使企业不可逆熵值不断地累积和增加，导致企业逐步走向衰退和灭亡。管理耗散规律则是在熵理论的基础上，阐述在开放的环境中，企业可以通过外部的沟通交换，不断预防和避免风险，排除内部隐患，并且通过资源、技术、人才等方面的引进和应用，构建有利于企业发展的总体熵值耗散框架，促进企业向高效、有序的方向发展，并完成企业的创立、成长、成熟、衰退完整生长周期的发生和发展。企业的管理耗散框架，可促进企业自身完善和发展，促进企业正熵值逐步递减，最为重要的是不断地进行创新变革，保持企业的发展生机和活力，通过内外部的新陈代谢排除隐患和风险，为企业发展创造机会和机遇，从而使企业能够摆脱自身正熵值的累积所造成的弊端，走出衰退的困局，而创造出新的生机和活力，促进企业发展壮大，完成企业的发展目标。所以企业的发展不仅需要从管理熵这一基本理论意识到企业发展的必然缺陷，还要从管理耗散规律的视角意识到企业需要不断地创新变革构建合理的耗散框架，不断地减少企业正熵流的影响，吸收有利的负熵流，促进企业的发展。
（二）企业不同发展阶段管理熵理论与耗散规律的作用 企业管理的关键是需要不断发挥企业耗散框架的作用并增加企业负熵流的作用。在企业财务管理战略上，也需要利用管理熵和管理耗散规律对企业财务进行全局性的规划，一方面构建能够发挥递减正熵值的财务战略体系，另一方面构建合理的耗散体系的财务战略。企业的生长周期包括初创期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段，在不同的发展阶段，企业也需要认识并发挥熵理论和管理耗散规律的不同特征与作用。
在企业初创期，企业财务战略在企业不可逆发展过程中所产生的正熵流变化较小，而这个时期企业对外交流所产生的熵值变化比较大，为了促进企业的发展，企业的财务战略主要考虑如何降低筹资成本和筹资风险，而尽可能获得较多的企业后续发展资金。这一时期由于企业面临较多的不确定因素，风险较大，故而对资金的运用和筹集都需要进行合理的分配，对项目进行较多的可行性分析，加强风险防范，增强收益的可得性。这一时期管理耗散规律的作用主要表现在企业资金的筹集和运用上。
在企业发展的成长期，按照传统理论，企业在这一时期会进行规模的扩张以及价值链的延伸，故而，这一时期企业总熵值的变化特点主要是围绕企业通过外部交流的负熵值的变化而变化。这一时期企业发展的关键是扩大生产规模和扩展业务领域，通过规模经济效应，筹集更多的资金，向企业发展横向产业链领域不断扩展，加强市场占有率，并建立起企业发展更为牢固的产业联系网络， 加强外部交流， 增强管理耗散规律负熵值的作用， 推动企业的稳步成长， 并使企业的总熵值小于零从而基本处于低熵、有序状态。
在企业发展的成熟期，由于企业在成长期阶段逐步建立起了比较固定的外部沟通和交流体系，故而这一时期企业管理耗散所依托的企业外部交换的负熵值变化不是企业总熵值变化的主要方向。这一时期，关注的重点应逐步转向企业在不可逆发展过程中积累的正熵值的变化上来。由于企业的不可逆熵值是企业在发展过程中不可避免的，其熵值会随着企业的发展不断地积累增加，为了保持企业的低熵的良好发展状态，除了进一步增强同外界负熵流的吸收外，还需要通过企业内部资本的进一步优化配置发挥成本驱动的作用，从内部抑制正熵值的增加，使不可逆过程所产生的正熵值在企业的发展过程中始终不能占据企业总熵值的主导地位。
随着企业的发展，在企业抑制内部正熵值增加和增强对外部负熵值吸收两方面共同作用下，企业内部的正熵值仍然成为企业总熵值的主导方向，企业就进入其发展的衰退期。在这一时期，为了保持企业持久的发展潜力，企业的财务战略倾向于缩减企业发展规模，重新进行资金分配，进一步发挥资金的优势力量，尤其对产生企业高正熵值的部门进行严格的资金控制和分配，尽管企业的规模减小，但由于企业资金得到了进一步的合理分配和利用，企业不可逆过程中的正熵值也得到抑制，延长了企业的生命周期。而且，企业还通过新一轮资金的分配进行企业财务战略的规划和部署，使企业外部吸收负熵值的能力也得到不断的恢复和增强，从而使企业开始新的生命周期的成长和发展。
四、基于管理熵及耗散规律的企业财务战略实施
企业财务战略需要在科学理论的指导下进行制定，更需要结合理论和实践进行因地制宜、因时制宜的实施。需要将科学的理论指导思想变成切实的实践活动，才能真正发挥作用。基于管理熵和管理耗散视角的企业财务战略实施重点应从宏观上把握好整体战略的实施和控制。
（一）组织结构 企业在建立和发展过程中会不断地形成并完善起企业的组织结构。企业的组织结构是保证企业能够形成有效的运转体系，将企业的人、财、物等资源要素结合起来的组织方式，在这一组织方式的引导下，企业会按照有序的形式和方式进行生产和发展，并进行内外部信息的沟通，它是企业运转的基础及有序发展的前提，没有有效的组织形式，企业的运转会进入混乱状态，使企业发展陷入僵局。企业组织结构对企业的影响表现在对企业战略目标以及政策实施具有影响作用、对企业资源配置具有影响作用以及对企业战略变革具有影响作用几个方面。企业组织结构对企业财务战略实施的影响主要表现在组织结构熵值的不同发展阶段，企业财务战略需要采取不同的应对措施才能保证战略的良好实施。当企业的组织结构所产生的熵值较高时，财务战略应该进行适当的抑制，控制内部正熵值的积累，使外部负熵值能够充分发挥耗散作用；当企业的组织结构所产生的熵值较低时，是企业财务战略扩张的良好时机，这一时期应充分发挥财务战略的作用，为企业的扩张奠定良好基础。
（二）系统协调 企业的发展既需要从宏观的角度进行总体的战略部署，更需要结合各部分的特点，从微观角度进行战略的分别部署。企业在发展过程中需要促进总体战略与局部战略以及各局部战略之间的协调和配合。
（1）企业财务战略与企业总体战略间的协调。企业的财务战略是企业战略系统中的重要组成部分，企业的财务战略需要与整体战略进行协调，以发挥财务战略和总体战略的优势。具体而言，一方面，从整体的角度来看，企业的财务战略属于总体战略的从属部分，当整体战略发生变动时，企业的财务战略也需要配合总战略，进行局部的调整，实现总体上的统一；但另一方面，战略系统的各个组成部分都具有一定的独立性，故而财务战略也需要充分发挥自身优势，当自身环境发生变化时，需要进行适当的调整，以始终保持自身优越性和科学性，为总体战略功能价值更好地发挥做出重要贡献。
（2）企业财务战略与企业其他各职能战略间的协调。企业战略系统内部各个功能部分的战略不是从属关系，是各自独立的组成部分，具有不同的作用。但各个组成部分却都从属于总体战略，所以各个组成部分之间也应该形成良好的协调关系，才能共同促进战略效能的发挥。财务战略的主要功能是促进企业资本要素价值的充分发挥，在企业的整个生产经营活动中发挥着贯穿始终的作用，但财务战略的发挥还需要诸如人力资源战略、营销战略的协调和配合，故而企业财务战略的实施不能单独从自身角度出发，还需要综合考虑其他功能部分的战略部署，各个功能部分战略部署在保持高度协调一致的条件下，才能既保证自身战略得到效能的最大发挥，也为总体战略目标的实现提供重要条件和基础。
（三）企业文化 企业文化作为企业重要的软实力资源，是企业战略实施不可或缺的重要保障，也是企业在发展过程中不可忽略的生存条件之一。企业文化在企业财务战略中的作用首先表现在它是企业财务战略定位的价值导向。企业文化一经形成，便会自发地形成企业的价值导向，促使企业目标的制定、战略的部署都自发地以企业文化的价值观为导向，故而企业的财务战略在定位时也是以企业文化作为基本的价值思想的。其次企业文化是企业财务战略实施的关键因素。企业文化会形成企业的凝聚力、向心力、约束作用以及激励作用，故而对于员工积极性的发挥以及员工对企业战略的实施情况都具有重要的影响，越是强有力的企业文化对员工的约束作用越强，企业战略得到实施的状况也越强。最后，企业的战略需要和企业文化相适应。企业文化是企业在发展过程中逐步建立和发展起来的比较固定的文化体系，一般不会发生改变，但随着企业发展进入不同阶段以及企业发展环境的变化，企业文化会发生潜移默化的变化，尽管文化的变化不具有经常性和明显性，但也是企业发展不可避免的事情。由于企业文化是企业战略的指导思想，故而，企业文化发生变化时，企业的战略也需要与之相适应进行适当的调整。企业文化也是企业熵值的重要影响因素，良好的、强有力的企业文化能够形成企业正确的价值核心，并增强企业的团结性和凝聚力，促进企业始终朝低熵值的有序方向发展。故而为了保证企业的健康发展，需要建立科学强有力的企业文化，并在其指导下制定实施科学的企业财务战略，才能有效促进企业低熵值有序的发展。
五、基于管理熵及耗散规律的企业财务战略控制安排
管理熵理论以及管理耗散理论强调柔性管理和人主观能动性的发挥，在利用这一理论对企业进行财务战略安排时，需要发挥人的主观能动性，同时需要注重对客体的控制，使财务战略更具有灵活性和弹性。由于环境是企业生存的基础条件之一，所以在财务战略的控制中也不能忽略环境的影响。
（一）对主体的柔性管理 管理熵理论与管理耗散规律所主导的柔性管理是一种人本主义的管理思想，认为在企业的管理中，人是最重要和最具潜力的资本。企业的管理如果能够通过合理的鼓励和激励政策，促使企业员工不遗余力地发挥自身人力资本的价值，并很好地与企业的其他成员进行人力资本的合作，使整个企业的人力资本能够得到最大价值的发挥，形成企业发展强大的凝聚力和向心力，企业的财务战略目标无疑发挥了最为重要的作用。在这一作用的指导下，企业员工会为了企业的发展增强对企业的认同感和归属感，从而更为主动地降低企业不可逆过程正熵值的产生，同时更积极地为企业吸收更多的负熵值，保持企业低熵值状态，促进企业的成长。
（二）对客体的柔性管理 财务战略主体人发挥主观能动性必然能够形成企业发展的重要推力，但主体人也需要作用于客体才能真正实现企业总体熵值的降低。具体而言，一方面企业需要充分发挥人力资源的聪明才智，促使企业的财务资本能够形成科学的分配体系，促使企业资源能够恰到好处地发挥功能和作用，而且尽可能产生较少的企业内部正熵值；另一方面加强与外部的沟通、交流，吸收更多的对企业有利的负熵值。通过对财务战略主体和客体共同的柔性化管理，才能保证财务战略得到很好地实施，并且保证战略实施更为科学，具有灵活性和变通性，在企业发生突发状况下，能够有的放矢地对企业进行管理和控制，促进财务战略目标的实现，也能够更好地发挥财务战略的作用，使企业的熵值始终保持在合理范围。
（三）增强企业适应环境的能力 环境是企业赖以生存和发展的重要条件之一，也是企业财务战略中的重要环节。企业的财务战略只有充分表现出能够很好地适应环境变化的灵活性，才能体现出其合理性和适用性。管理熵理论以及耗散规律强调对企业进行柔性化的管理和控制，故而对在增强企业适应环境变化能力方面，也需要按照这一要求进行。但基于环境要素的特点，在加强环境管理的同时，更应发挥人的主观能动性。充分调动企业员工的积极性，增强员工对企业财务战略的认同性和参与性，使其主动为完善企业的战略而发挥自身的聪明才智，自发地为增强企业对环境变化的适应能力以及其他方面贡献力量，是企业利用管理熵理论以及耗散规律部署财务战略所要达到的最终目标。
六、结论
财务战略是企业管理的重要战略体系之一，为了更好地发挥其作用，需要从不同的角度对其进行完善和补充，管理熵以及管理耗散规律的理论思想对企业财务战略体系的完善提供了重要的方向和指导思想，企业应结合自身需要，积极吸取适用的部分，促进自身财务战略体系的完善。为了更好地促进企业的发展，使企业始终保持一种有序的发展状态，就需要运用柔性管理思想，激发财务控制的主体人的积极能动性，同时协调好控制客体的关系，克服刻板和缺乏弹性的弊端，把握环境的变化，与环境协调统一。只有做好这方面的统筹协调工作，才能真正发挥企业财务战略体系的作用，使企业的总熵保持在一个较低的状态，保持企业持续的发展竞争力。
参考文献：