财务共享服务中心职能
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇财务共享服务中心职能范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
财务共享服务中心职能范文第1篇
共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。共享服务模式将一部分现有的经营职能集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。
财务共享服务中心(FSCC)的设立目标是压缩企业运营成本、提高服务水准,包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等。
一、财务共享服务中心的发展
1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
二、财务共享服务中心建立的原因
企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。部分集团公司采取以下措施,显著提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构,集中业务经营和合同管理,转移交易流程至专门的处理中心,剥离可以进行外包和集中化的制造、配送、培训等业务,流程简化和标准化。共享服务中心可以令集团公司专注于核心业务活动,将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心。
三、建立财务共享服务中心对企业产生的作用
(一)使会计核算业务与财务管理业务分离
财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到FSSC后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向财务业务及财务管理决策转型。完成职能转型后与其他业务部门共同参与业务经营决策,参与预算控制管理及信息管理。
(二)财务流程的转变
传统模式下,财务部门对业务单位的要求采用“下达指令”的方式,缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导。基础核算业务进入FSSC后,业务单位配备了协助其管理的财务人员,财务与业务的交互流程有了媒介,沟通更加顺畅,财务部门对业务更加了解,并能站在业务单位角度思考问题,在制定财务政策和为企业经营决策时更能趋于业务工作实际。
(三)FSSC为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障
基础财务业务被FSSC所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和FSSC财务业务人员。FSSC中的核算会计人员主要负责集中化、标准化地会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。
四、建立财务共享服务中心的优势
(一)有利于降低成本
创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低企业运营成本:1.将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。2.共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,也间接地降低了成本。
(二)使管理的精力集中于核心业务
业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。
(三)对业务战略做出支持
共享服务可以对业务战略做出如下支持:1.集中关注核心竞争力;2.利用第三方机制提供效率和激励创新;3.从固定成本转变为可变成本。
(四)有利于财务业务规范化管理
在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。
五、成功实施财务共享的关键要素
(一)完善新的业务流程
实现财务共享服务中心的业务和数据整合要完善新的业务流程。实施财务共享服务时的流程再造应遵循以下原则:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统;将基础业务与财务分析分离。
(二)借助IT提升财务共享服务中心实现的效率
财务共享服务中心借助IT平台,将集团制定的一切财务制度都统一放在财务共享服务中心的数据库中,各分支机构不得随意变更,从而保证总部数据完整。
(三)完善财务体系建设
财务共享服务中心职能范文第2篇
关键词：保险公司；共享服务中心；问题；对策
一、保险公司财务共享服务中心建设的必要性
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来兴起的一种新型的财务管理模式，其将原先财务体系内大量重复的、易于标准化和流程化的会计核算全部进行集中处理，以达到降低公司财务处理成本，提升业务处理效率的效果。从财务共享服务中心的特点分析，它适合具有一定规模、分支机构众多、对风险管理要求较高且具有集中控制能力的企业，而保险公司正好符合这些要求。近年来，我国保险业快速发展，但也面临着前所未有的挑战。保险公司内外部经营环境发生了显著变化：从内部来看，随着业务人员的迅速增长、业务量的逐年提升，管理的幅度和边界都明显扩大，导致一系列业财脱轨的问题发生；从外部看，监管环境越来越严峻、投资风险逐步增大、行业竞争趋于白热化，行业内不断产生新的改革也要求财务管理必须要与时俱进。可见，保险公司内外部的变化均对财务转型和提供更为先进的财务服务提出了新要求。而财务共享服务中心正是一种能够解决保险业种种财务需求的手段，它以一种全新的模式解决当下面临的种种问题。保险业财务共享服务中心的建立，有利于降低公司成本费用，促进企业财务管理制度化、标准化，有利于公司内部各分支公司数据对比，利于决策，同时也大大降低了会计核算流程风险。通过标准绩效管理，使得财务运营效率得以提升，并使得财务人员摆脱重复性的简单劳动，释放时间和精力可以进行其他管理工作，由侧重交易处理记录型向“价值创造型”转型。
二、保险公司财务共享服务中心建设的现状和存在的问题
当前，保险行业中已经有平安保险、中国人寿、阳光保险、太平保险、泰康人寿、中英人寿、新华保险等公司先后建立了财务共享服务中心，在共享中心的模式和运营上进行了卓有成效的探索。各保险公司通过调整架构、规范流程、系统开发、明确考核等措施逐步对共享中心的建设进行了完善。保险公司财务共享服务中心的建立，对财务风险管控、效率提升、成本控制、价值创造等方面均表现出了较为明显的促进作用，促进了保险公司的管理水平提升。虽然保险行业的财务共享服务中心建设取得了一定的成绩，但是共享中心的建设毕竟在中国推行只有十几年的时间，各保险公司对财务共享服务中心的目标定位也不尽一致，共享中心建设模式也不尽相同，有的是全国性集中，如中英人寿、泰康人寿；有的是省级集中，如中国人寿、新华保险。各家保险公司在运营管理过程中也难以达到管理需求，主要问题如下：
（一）财务共享服务中心的职能定位不够清晰
保险业财务共享服务中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于费用核算、报表制作、资金结算、票据管理等事务性的工作。总体上讲，保险业财务共享服务中心职能和战略的结合度不够，各种拓展功能还未充分发挥。如财务预警、费用分析、风险评估等职能未在共享中心中充分体现。
（二）信息系统的整合度不够且功能不强
很多保险公司因为成立时间长，公司内部系统繁多，在共享中心设计时没有做到有效整合，导致核心业务系统、OA办公系统、资金管理系统、预算编制系统之间未能实现共享和对接。目前很多保险公司共享系统内的预算还是靠手工定期导入，前端公文审批和费用审批还是两条线，资金支付和共享的应付数据脱离，系统之间的割裂导致共享中心上线时很难实现效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保险公司的共享客户体验较差，特别是移动手机端的移动办公无法很好匹配客户需求。如：单据移动审批无法查询影像、单据录入者无法在移动端查询具体审批状态、保险业务人员的接入端口基本还未放开等等。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较差
财务共享服务中心成立后，财务人员分工更精细，基本为流水线操作。财务人员接触前端业务机会少，工作相对枯燥，人员能力难以得到全面提升，导致财务人员稳定性差，难以实现对业务支持。
（四）财务共享服务中心的运营服务满意度不高
财务共享服务中心，其宗旨在于“服务”。从保险公司共享中心的服务水平来看，服务质量和服务时效均难以达到保险业务发展的需要。集中体现在：一是部分财务人员综合能力不强，对机构的保险业务不熟悉，服务能力及服务态度满足不了一线需求；二是在处理时效上，一些共享中心运营效率不高，导致一线人员满意度较低。
（五）作业流程设置尚未完善
财务共享中心最为关键的因素是流程再造，保险公司的运营流程复杂，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，对集中后的流程再造提出了很多挑战。目前在审批流程、复核流程的设计上仍然存在不合理的地方。如一些保险业务退费、退保及常规理赔的付费，仍然需要中支班子签字，拉长了审批流程；一些特殊地区的特殊业务，强制按照标准流程执行，与实际脱离严重；一些公司常规化的费用，如社保、水电等费用也按照标准化流程设计，导致管理成本上升。
三、完善保险公司财务共享服务中心建设的对策建议
（一）以清晰职能定位积极拓展服务价值
保险公司要综合考虑所处的发展阶段，根据实际情况设定财务共享服务中心的职能定位。除了传统的单据处理职能外，财务共享服务中心还需要充分拓展附加功能，挖掘其在价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应利用自身的数据优势，提供各公司损益情况、投入产出情况、分险种的损益报表等财务分析数据，为管理层的决策提供依据。在公司制度监督层面，应发挥业财融合的优势，在预算预警、制度偏离提醒等控制环节中提供相应的服务，从而充分发挥价值贡献作用。
（二）进行信息系统整合及新技术应用
保险公司本身作为金融机构，客户保有量大、员工数量众多、业务复杂、产品丰富，因此各保险公司使用中的信息系统较多。在财务共享服务中心的平台上，应尽量做到财务业务的一体化共享，尽量将和财务有关的系统进行集成并充分对接，通过加强IT投入，有效整合现有的系统，从而达到提升效率及降本增效的效果。在系统集成的基础之上，还应充分借助互联网手段及技术，提升移动端现代化水平。特别应注重对手机端财务共享提单、审批、查询等功能开发，缩短单据流转时间，以提升服务体验，拓展财务共享服务价值。
（三）通过制度化的团队建设强化人员管理
保险企业财务共享服务中心人员流动性较高的原因主要还是个人能力无法在岗位上得到提升，员工个人求知欲及晋升空间得不到满足。在财务共享服务中心的团队建设上，应建立专业化、规范化的人才培养机制。应加强财务人员的专业培训、岗位轮换、绩效考核，建立并完善专业职级晋升通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，提升财务共享员工的满意度和认同度；要充分考虑保险行业财务共享服务中心人员年轻化特点，给予员工人文关怀；要尽可能的丰富员工的工作内容，除了接触基础的核算，还要有机会接触到承保、核保、营销成本管理、税务管理等其他业务，满足员工自我提升的需求。
（四）明确服务标准及考核制度
保险企业要明确财务共享服务中心人员的服务标准，明确仪容仪表、行为举止、语言态度、投诉处理流程等具体服务制度，通过制式的服务标准及流程逐步建立“以客户为中心”的共享服务文化。在提升财务共享服务中心的服务效率上，要采用科学的分析方法，量化分析每个作业环节所耗用的时间以及单据作业难度，通过科学合理的绩效考核制度，保证财务共享服务中心业务的高效运行，从而提升总体服务满意度。
（五）完善作业流程
流程与系统优化是一个不断更新的工作，没有一劳永逸。保险行业属于特殊金融行业，在税务处理上也存在一些特殊政策。比如在保险业视同销售处理业务上，全国均未统一政策，在核算此类业务时，如果未能针对性地进行流程改造，势必造成公司税务成本上升，影响效益。因此需要保险公司的财务共享中心成立系统支持以及运营小组，针对出现的新业务、新制度进行流程及系统改造。要充分考虑效率及风险，做好权限设置，优化作业流程。在特殊业务方面，要尽量做到流程设计的“可塑性”，对一些地区的特殊政策要从流程设计上考虑差异性，通过完善差异化处理流程，进一步匹配业务和财务的融合。
财务共享服务中心职能范文第3篇
关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化
一、前言
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
[1]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）
[2]丁济.浅谈构建集团化财务共享中心[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（3）
[3]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术，2015（12）
[4]周昌志.企业集团建立共享财务中心初探――以中国人寿保险集团为例[J].法制与经济，2010，5（240），96-98
财务共享服务中心职能范文第4篇
关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制
一、财务共享服务中心的人力资源管理问题
财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。
本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。
近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。
二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构
财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。
在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。
在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。
对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。
在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：
算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；
算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；
算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。
通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。
上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。
针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。
在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。
在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。
三、财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。
财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。
财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。
人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。
除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。
与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。
在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。
在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。
参考文献：
1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.
2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27
3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.
作者简介：
财务共享服务中心职能范文第5篇
调研的总体情况
此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。
和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。
采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程
构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。
在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。
纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加
调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。
实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。
高价值流程通常采用非共享管理模式
在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。
本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。
不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效
在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。
其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。
财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响
当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。
使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效
受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。
与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。
企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。
尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务
在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。
财务共享服务中心选址青睐成熟地区
在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。
而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。
在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。
在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的
那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。
信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障
对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。
财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升
从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。
这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。
准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务
在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。
服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战
我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。
而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。
对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。
财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注
人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。
目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。
共享服务促进财务转型目标实现
对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。
财务共享服务中心职能范文第6篇
关键词：财务 共享服务中心 建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
财务共享服务中心职能范文第7篇
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.
财务共享服务中心职能范文第8篇
关键词 财务共享服务 财务管理创新 创造价值、
经济全球化、移动互联及大数据技术的发展为财务共享服务提供了重要的前提基础和技术支撑。一方面，经济全球化不断深入发展，企业的会计工作也随着企业的国际化经营而得到最大程度的扩散。如果还是按照传统财务会计工作方式来组织公司的财务工作，势必会造成会计工作量的大量增加。另一方面，互联网信息技术又使得企业的会计工作得到了最大程度的简化，提高了效率。在“互联网+”的背景下，企业可以实时地获取生产、销售、财务以及仓储等各方面的信息，并根据这些实时的数据来决定企业的管理决策。“互联网+”已经深刻地影响了企业的运作模式，传统职能部门的服务模式也由分散向共享服务方向转变。特别是对于企业的财务管理工作来说，利用网络信息手段来提高财务管理水平和效率是十分必要的。
我们利用“互联网+”进行财务管理创新的目的，就是要建立一个财务共享服务中心，通过互联网技术对财务业务进行流程上的再造和标准化。企业的财务业务由共享服务中心来统一处理，这是一种新兴的财务事务处理模式，将传统的各自为战的财务处理方式变为统一、联合的方式。统一的财务处理方式保证了各种会计工作的标准化，如统一的会计记录、会计报告以及会计结构等。这样就不用在每个职能部门或者每个办事机构都设立会计，于是大大节省了企业的人力、物力和财力等，降低了企业的管理成本，提高了财务业务处理的效率。
我们对财务管理共享服务中心的基本含义和意义都进行了全面系统的分析，但是具体来说，应该如何搭建这样的一个财务共享服务中心呢？财务共享服务中心作为一种新型的管理模式和管理方法，本质就是在信息网络技术的支撑下实现财务管理模式的变革和创新。下面，我们从统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等方面，来具体探讨如何构建财务管理共享服务中心。
一、打破传统财务管理思想的束缚
财务共享服务中心是企业在自身管理变革的过程中形成的，并不是由一个或者几个部门发起。建立财务共享服务中心并非是“赶时髦”，而是在企业自身规模不断扩大，经营种类不断增加，由此造成财务管理困境的背景下形成的。传统的财务管理模式和管理方法已经成为制约企业发展的瓶颈，因此，建立财务共享服务中心显得尤为重要。但是建立财务共享服务中心也不是一蹴而就的，首先要打破传统财务管理思想的束缚。具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，打破企业内部“大而全、小而全”的传统财务管理思想和管理理念，按照标准化、专业化和流程化的要求，调整财务管理组织框架，从而实现财务管理的流程再造。其次，引入电子化的财务处理方式和技术，逐步淘汰传统的、手工的、纸质文件的财务处理手段，并且还要加大安全保障力度，确保财务管理电子化操作的可行性和可靠性。最后，建立阳光财政，及时通过财务共享服务中心来公布相关的财务信息，大力宣传正确的财务观念，从而实现阳光财政的建设。
二、建立健全财务信息技术支持系统
建立健全财务信息支持系统是保障财务共享的基础和前提。因为只有完善的财务信息支持系统才能够实现财务信息的实时处理，打破时间和空间的限制，从而为企业各个部门提供内容广泛的、持续的、反应迅速的财务信息服务。从这一方面来说，系统平台的统一搭建是实现共享服务的关键一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，其与财务其他子系统之间的关系非常紧密。应该将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，在企业财务共享服务中心中建立“共享服务作业平台”，通过这一平台来支持财务管理人员的工作。其次，建立“影像数据采集系统”，利用这一系统，将原始的单据通过数据化的方式来处理，实现财务审批。并且在这一系统的建设过程中，要有防伪机制，通过大数据的处理对票据真实性作出判断，有效识别财务信息的真假，实现对分支机构的一点结算付款操作。通过资金共享服务，实现原有资金管理平台和网上银行系统的直连，完成资金收付的共享集中。再次，实现财务信息的一站式服务，即款项支付、凭证审核和账目的汇总核算等环节可以在一个财务系统内灵活开展，实现信息化的查询和核算。最后，财务系统的建立是为了方便企业的财务信息整理，其最终是为方便企业管理服务的，因此，除了完善财务系统以外，还要加强人工对于这些系统的处理和监督，防止一些漏洞出现，严格财务流程。
三、多措并举优化企业财务组织结构
我们要在企业内部建立一个财务共享服务中心，那么首先就必须要对企业的财务组织结构进行变革。因为财务共享服务中心要求财务部门高效率、多维度地提供企业发展所需要的财务信息，而传统的集权式或者分权式的财务组织框架无法满足这些基本的需求。在财务共享服务中心的建设过程中，要摒除传统管理方式的弊端，同时汲取相关的优势，这样就使得财务共享服务中心变成企业财务处理的核心和关键部门，让财务管理在企业的发展过程中发挥更多价值增值的作用。
我们对财务组织结构进行优化后，企业就可以有更多的资金、人力等投入到其他的职能部门中去，从而更好地实现地企业管理的控制。在这样的一个过程中，财务人员的角色也发生了很大的变化，由以往的算账角色变成了企业的合作伙伴，财务人员真正成为企业的规则设计师、决策参谋、数据分析专家、风险管理师，进而体系化地开展企业管理会计工作，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有力的支持。
四、制定统一的制度，进行流程的梳理
我们要构建企业财务共享服务中心，还必须要对相关的财务管理制度和财务管理流程等进行统一化和标准化的处理。通过对相关制度的有效整合，将相关制度措施切入到企业内部的制度中去，从而保证前端业务部门按照制度（下转第页）（上接第页）和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时，我们还必须制定统一化的财务报账管理方法和管理制度，对相关的工作职责、工作流程、财务审批等进行明确性的规定，从而确保相关制度有章可循，进行规范化的操作。
财务共享服务中心的本质就是对财务流程的共享，建立财务共享服务中心实质就是财务流程上的再造。我们在对流程进行再造的过程中，遵循的主要思想就是建立相关的流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使其发挥自身应有的作用。在进一步优化相关财务业务审批的过程中，必须要按照相关的电子化报账的要求，在财务系统中设置财务审批模块和相关的电子化审核模块等。同时，还要通过相关的财务培训措施，让全体工作人员明确相关财务报账要求，从而提高财务管理效率。
五、财务共享服务适用范围
我们通过相关研究发现，并不是所有的企业都适合建立财务管理共享服务中心，只有符合以下特点的企业才比较适合建立这一服务系统：
第一，企业发展规模比较大，并且形成了众多的分支机构。
第二，企业自身经营种类单一，经营业务并不复杂。
第三，各个分支机构财务管理事项能够实行统一化和标准化处理，能够实行电子化的批量处理。
第四，企业总部有集中财务处理和控制的需求，对各个分支机构的管控能力较强。
六、结语
建设企业财务共享服务中心是企业财务管理的一个重要创新行为，对于企业自身的发展来说意义重大。但其在开展过程中同样面临一些问题，企业必须站在大局的高度，为实现财务共享服务工作提供条件，逐步开展，试点推广，并结合其他公司财务共享服务成功的案例，设计适合自己的财务共享服务中心，提高企业财务的办事效率，使企业的财务管理真正实现从守护价值到创造价值的转变。
（作者单位为联通华盛通信有限公司）
[作者简介：梁海涛（1983―），山东泰安人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。]
参考文献
[1] 王婷婷，李振国.商业银行互联网金融门户风险管理研究[J].北华大学学报（社会科学版），2015（02）.
[2] 张漫春，邢科.我国商业银行风险管理的两次数据革命[J].武汉金融，2015 （02）.
[3] 高建峰，张志荣.大数据时代商业银行风险管理优化[J].上海金融，2014（08）.
[4] 魏国雄.大数据与银行风险管理[J].中国金融，2014（15）.
[5] 刘丹.互联网理财对商业银行风险管理的挑战及对策建议[J].金融纵横，2014 （05）.
[6] 梁慧.互联网金融对传统商业银行风险管理的新挑战与应对[J].统计与管理， 2014（01）.
[7] 周继述，王雪松.大数据助推银行全面风险管理[J].中国金融，2013（14）.
[8] 董艳，葛梁.经济下行趋势下银行的风险管理研究[J].新经济，2016（15）.