对财务共享中心的理解
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对财务共享中心的理解范文第1篇
一、财务共享服务中心的涵义
随着经济全球化和电子信息技术的发展，跨国、跨地区的企业数量在不断增加，企业集团对下属公司的管控问题也逐渐突显，财务共享服务中心作为一种企业财务流程信息化、岗位分工专业化的组织管理体系在这种大背景下应运而生。至今为止，全球500强已有半数在不同程度上采用了财务共享服务中心的集中管理控制体系，而国内企业――中兴通讯早在2005年也已经率先开始建立财务共享中心，而中国电信、中国移动、海尔集团等也正在处于财务共享中心实质性的筹划阶段。随着大数据和云技术的发展，为企业财务信息系统建立一个信息共享平台，集中处理和分析数据提供了技术支持。
共享服务约产生于80年代，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心，随后，杜邦公司和通用电气也建立了相似的机构，因此国际上对于财务共享服务中心的理论研究开始的较早，研究的内容也更加深入和广泛，Anderson和Lusk认为“财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标”；国内尚没有一个权威统一的概念，理解财务共享服务中心的内涵，首先其对象为与财务及财务相关的各项企业辅活动如财务、资金管理、法律咨询、采购研发等，其次其核心在于“共享”，将企业分散的重复性的业务整合到一个共同享有的服务中心进行处理，有利于企业将资源配置给核心业务，实现企业价值最大化；最后其定位为一个提供服务的中心，这改变了传统意义上企业财务部门只是企业的成本中心的辅助地位，企业财务部门转型为利润中心，使其能更加宏观的层面上提供企业战略决策有用信息。
二、财务共享服务中心对我国内部审计发展的影响分析
财务共享服务中心的发展无疑对企业的内部审计提出了更多的战和更高的要求。现代审计技术和方法体系是在原始的查账基础上从低级向高级、从不完备到比较完备发展起来的。在企业财务处于手工操作阶段时，审计人员主要实施的是账表导向审计； 当内部控制制度在现代企业逐步确立时，审计人员主要实施的是系统导向的审计； 当企业全面推行风险管理理论和方法时，审计人员主要实施的是风险导向审计； 与此同时，计算机技术广泛应用于业务和会计处理时，审计实施的是IT 审计技术和方法。目前，面对财务共享服务中心这个概念产生和发展，审计由其是内部审计需要应时局而变，分析财务共享中心的出现对内部审计的审计方法、审计抽样技术、审计证据的收集等带来的影响。
（1）财务共享服务中心促进持续型内部审计的发展
一直以来，审计工作无论是内部审计还是外部审计都是集中在事后审计，都是在企业业务单元完成一段时间的经营业务之后再对这段时间内的会计信息和数据进行抽查、分析，这种审计方式由于其片面性很难对企业的运营情况做出正确的判断，同时由于其滞后性，往往在发现问题之后也无法及时纠正偏差，难以弥补企业已经发生的损失。企业的运营情况集中反应在财务数据之中，财务共享服务中心的建立使得企业内审部门可以通过持续的关注企业的财务信息，全面、及时地掌握企业的是否在合理、合规的轨道上运行。
（2）财务共享服务中心促进内部审计部门职能的转换
内部审计部门作为内部控制的一个重要环节，其重要职能在于企业的自我约束，以及监督受托责任的履行情况。而单纯的监督职能使得企业内部审计尤其是我国企业的内部审计普遍在公司内地位偏低，处于里外不是人的尴尬境地。而对于财务共享服务中心的建立，企业内审部门可以持续关注大集团内部的业务进展、资金运营情况，并且通过对数据的深度挖掘、分析，对数据进行横向、纵向的比较，通过数据中所反映出来的变化趋势和幅度发现业务中可能存在的问题，为管理层提供有用的决策信息，既可以及时纠正在企业经营过程中偏离企业战略的错误活动，为企业挽回不必要的损失；也可以通过对变幻莫测的市场信息的收集和规律的总结适时调整企业的战略或者预算。
对财务共享中心的理解范文第2篇
“中国第一套电力财务管理软件是我们研发的，我们见证了财务管理软件的变迁。现在，财务共享服务中心已经纳入远光软件新时期的战略业务。”李美平说。
顺势而为 打造新财务管理模式
李美平介绍，现在的财务属于“大财务”范畴，财务共享服务中心更强调财务的集中管理，通过更高效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设的重复投入和效率低下问题，将集团内各级单位的某些事务性业务进行集中的标准化处理，以达到规模效应，降低运作成本。支持专业化分工、满足集约化管理需求的财务共享服务中心成为央企集团财务管理转型升级的首选。
“财务共享服务中心要求坚实的信息化基础作为支撑。”李美平指出，“良好的信息系统对财务共享服务中心的建设、运行至关重要。”从2010年起，远光软件顺势而为，应用户需求推出了财务共享服务中心管理软件，充分利用影像处理技术、信息集成技术，根据原始单据或前端业务系统获取的信息，自动形成记账凭证和二维码，用户可通过二维码双向、快速查找原始单据和会计凭证，提高审核或查账的效率，并通过任务分派、委托等措施合理分配工作任务，促进组织工作效率的提升。
除了管理软件产品以外，远光软件还围绕财务共享服务中心提供专业化的咨询服务和技术支持，帮助集团企业通过业务规划、流程再造、信息化建设，快速、平稳构建财务共享服务中心的管理体系。
四大优势支撑产品市场开拓
和远光软件一样，传统管理软件公司开始紧盯财务共享服务中心这块蛋糕。对此，李美平态度相对乐观，他认为远光软件具备独特的优势：
其一，远光软件核心团队具有逾20年的财务管理信息化经验，了解财务管理的过去，更能洞悉财务管理的未来，能够让其产品更加贴近用户需求、更具前瞻性。李美平介绍，从上个世纪80年代开始，远光软件就专注于财务管理信息化，历经会计电算化、会计集中核算、财务业务一体化和财务共享服务各个阶段。
其二，远光软件所服务的电力行业企业，是最具代表性的超大型集团企业，这类客户正是财务共享服务中心的服务对象。以国家电网为例，下属会计主体超过3200多家，现有员工近186万，拥有远光注册用户超过22万。远光软件服务客户过程中敏锐洞悉客户对财务标准化、集约化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建设过程中提供了财务共享服务中心的部分应用。在今年9月召开的国资委信息化登高行动会议上，远光软件财务共享服务中心解决方案获得参会代表的一致好评。
其三，充分融合新兴技术，具备明显的技术优势。“系统可以有效支撑网上报销、移动审批等新的业务模式。”李美平介绍说，远光软件在2007年就已经推出了WAP版的财务管理解决方案，现在远光软件财务共享服务中心能够支持几乎所有移动终端的接入。
其四，通过战略合作博采众长，能够满足用户的多元需求。在财务共享服务中心解决方案方面，中兴通讯是远光软件的重要合作伙伴。值得一提的是，中兴通讯是国内最早实践财务共享服务中心的集团性企业之一。在自行建设财务共享服务中心过程中，积累了丰富的经验和创新技术成果。与中兴通讯的合作，将有助于远光软件进一步完善解决方案，帮助客户推进财务转型，提高标准化水平，强化财务管控力。
从“共享”谋划“走出去”
“国内大型集团企业可能在3～5年内完成财务共享服务中心的建设，这也是远光软件财务共享服务中心产品的新机遇。”李美平预计，随着国内大型企业全球化发展，这些企业的财务共享服务中心势必还将承担国外的共享服务，能够支持不同国家语言和财务政策的财务共享服务中心解决方案将赢得企业的青睐。
； ； ；李美平指出，共享服务中心并不局限于财务，人力资源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服务中心，远光软件将发展更多的共享服务中心产品，涵盖企业后端职能部门的业务。
向电力行业外拓展是远光软件“走出去”的另一个方向。李美平告诉记者，远光软件所服务的电力央企集团规模庞大，涉及能源、制造、金融、房地产等众多领域，远光软件产品早已在行业外积累了丰富的经验。
对财务共享中心的理解范文第3篇
一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继
在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：
一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。
二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。
三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。
二、智能财务共享的核心价值
笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：
一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。
二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。
三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。
四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。
三、智能财务共享平台的构建
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图1智能财务共享平台
构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。
在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。
在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。
笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：
一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。
二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。
三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。
四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化
随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。
那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。
对财务共享中心的理解范文第4篇
文/本刊记者 鱼招波
经济全球化浪潮使越来越多的集团公司将经营阵地延伸到世界各个角落，如何对分散于广袤地域的分子机构实施有效管控，降低经营风险，节约管理成本，成为当下集团企业财务转型的重要课题。在这方面，早在20世纪初就被众多西方跨国公司普遍采用的共享服务中心模式被认为是有效的解决途径。
共享服务中心的原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能或功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。
作为全球第三大广告传播集团的法国阳狮集团是运用共享服务中心实现管理转型的佼佼者。其于2006年在广州成立了服务于集团薪资、人力资源、财务技术支持的共享服务中心，截至目前，该中心运转顺利，为集团节约成本、创造价值、防范风险贡献良多。为此，本刊特采访了阳狮集团中国共享服务中心CEO、香港会计师公会会员张志舜。
共享中心运营模式
《新理财》：阳狮集团中国共享服务中心目前为整个集团提供哪些后台服务？运行模式怎样？如何确保集中在一起的后台服务一方面可以提升集团的运行效率，另一方面又不抑制集团下属其他机构的灵活性？
张志舜：现在我们除了提供会计、财务服务以外，还有资金管理、税务资询、人事管理、采购、法律、应收账款的跟踪和IT。这些工作都集中在广州，子公司把需要办理的后台管理工作的资料交给广州的共享服务中心，我们再根据资料为他们提供对应的服务。为了提升集团的运行效率，我们通过工作流程的标准化和科技工具，使很多工作都实现了自动化。例如我们把所有供应商的发票扫描，再通过一个审批程序和录入会计科目，凭证便会自动生成。我们每月的第三天便能结好上月的账，生成管理财务报表。我们公司有清楚的政策，所有员工必需遵守。但如果有特别情形，我们也会考虑，有时候也需要跟法国总部沟通，以保持灵活。
《新理财》：共享服务中心对集团公司的价值贡献度如何？
张志舜：最大的贡献是节省人手，减低成本。通过集团采购，我们拿到了很优惠的价格。我们也会参与营业部门的流程改善，提高效率。
阳狮集团建立共享服务中心的目的共有三个：第一是确保所有分子公司遵守总部的政策；第二是降低成本；第三是为分子公司提供优良的后台服务。这三个目的也被我们概括为“3个C”，即Compliance、Cost saving、 Customer Service。经过7年多的运转，目前共享服务中心的这三方面作用正在慢慢凸显。
变革与规划
《新理财》：你所理解的共享服务与目前大部分央企实行的集中管理有何异同？企业共享服务未来的发展趋势是怎样的？
张志舜：我觉得央企的集中管理是共享服务的前身。等到大家适应集中管理后，便可以成立共享服务中心。企业共享服务未来的发展趋势是不会只做财务方面的工作，而是会像我们的共享服务中心一样，将业务领域扩大到其他后台领域，在每个领域都有专家。
对于想要通过构建共享服务中心来提升公司管理能力的集团公司来说，应做好三方面准备工作：第一，成立共享服务中心的前提是一定要得到管理层、总部的支持，否则，下属的分子公司肯定不愿意将旗下后台业务交给共享服务中心去做；第二，共享服务中心对人才的要求非常严格，一定要找到适合业务开展、沟通能力比较强的专业化人才，构建合适的团队；第三，共享服务中心的运作不能操之过急，各项业务要一步一步做，从小往大做，不能太贪心，一下子把所有分子公司的后台业务都并过来。比较好的方式是先将一些业务比较少、难度比较小的分子公司的后台转过来，等慢慢运转顺利之后，再逐渐将更多分子公司的业务转过来，扩大业务范围。
《新理财》：对于搭建共享服务平台的集团公司来讲，可能存在哪些潜在风险？如何有效防范？
张志舜：最大的风险便是得不到总部的支持。例如子公司不愿意把工作转到共享服务中心，因为这会令子公司的人手减少。共享服务中心如果发现子公司有不遵守集团政策的行为时，总部没有惩罚子公司，这会给我们带来麻烦。在阳狮集团，我们规定所有新收购的公司三个月内要把所有后台工作移交共享服务中心。当我们发现子公司用了非约定的旅行社，我们会不付款，总部也会支持我们的决定。
当然，在与分子公司进行业务往来时，也难免会遇到各种矛盾，尤其是与那些新接手了它们的后台业务的分子公司。当我们和这些公司进行业务往来时，我们会尽量征求这些分子公司的意见。倘若最终矛盾还是不可避免地发生时，我们会多通过电话、电邮方式加强沟通，在沟通中解决问题。如果确实是我们的错误，我们一定会承认，并努力改正。另外，为了和分子公司加强沟通，我们每半年会邀请分子公司的财务总监来广州面谈、沟通，征求它们对我们工作的意见，包括对项目和业务的意见。
《新理财》：你对管理变革如何解读？公司有何规划？
张志舜：我们集团永远都在变革， 因为行业也在变化。我们几年前已经看到广告行业会越来越电子化，所以我们设定电子化的业务的营业额（例如社交媒体营销，网站设计）要占全部营业额的25%。我们现在已达到这目标。至于升级，阳狮集团目前已是世界第三大的广告传播集团，我们很快便会与世界第二大的广告传播集团宏盟集团合并，成为世界最大的广告传播集团和全球500强的公司。
《新理财》：资料显示，阳狮集团并购了很多国际大型广告公司和传播集团，如2001年收购萨奇广告； 2002年收购BCOM3集团； 2003年完全收购实力传播集团；2006年，百达辉琪加入法国阳狮广告集团；2006年在中国整合实力传播、星传媒体的媒介业务成立博睿传播；等等。公司进行并购活动时最看重的是目标公司的哪些要素？有哪些比较好的并购经验可供分享？
对财务共享中心的理解范文第5篇
丰益国际在2012年7月美国《财富》杂志的世界500强企业中排名223位，在食品生产行业中位居全球第三。我们不难从这些数字中看出丰益国际的规模和实力。如何对这样一个跨国、多业务、多分支机构的集团型企业进行有效管控，并实现业务流程优化，是丰益国际必须面对的问题。2012年12月4日，丰益国际全球CIO许伟源和益海嘉里CFO陆玟妤在位于上海浦东陆家嘴的丰益国际中国总部接受了《中国计算机报》的独家采访，分享了他们建设财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC），利用IT实现高效财务管理的经验。
快速扩张带来财务挑战
陆玟妤向记者介绍，丰益国际是一个综合性的农产品加工企业，产品链条非常长。丰益国际的业务范围包括油棕种植，食用油精炼，油籽压榨，食用油的加工和销售，特种油脂、油脂化学产品和生物柴油的生产。
农产品生产企业有一个比较显著的特点，就是要靠近产区。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全国各地，很多位于三、四线城市。此外，益海嘉里涉及的业务种类繁多，由于缺少统一的业务流程和实操性指引手册，财务部门无法保证基础核算口径和作业流程的一致，造成单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异等问题。这些情况让益海嘉里面临很大的金融风险。
“益海嘉里的发展很快。2000年益海嘉里还在筹备建立5家公司，目前在国内已经拥有七八十家经营单位了。”陆玟妤说。益海嘉里倡导以财务为导向推动企业的业务流程优化。事实上，它们已将SAP作为核心财务系统。益海嘉里成立后规模不断扩大，并且并购了很多企业。这些被收购的很多企业之前应用的财务系统各不相同，因而难以快速复制益海嘉里原有的财务管理模式，而SAP系统难以灵活支持多样的管理模式。这些因素使得益海嘉里的成本上升、效率下降。
FSSC不仅为了降低成本
“FSSC在银行、保险等金融行业的应用比较多，而丰益国际作为一个业务以粮油加工和贸易为主的公司，现在建设FSSC还是比较超前的。”许伟源介绍。
为了维护数百万计的扫描财务文档以支持公司的日常财务工作，建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持与所有财务相关的工作流，并实现与SAP的充分集成以实现财务的集中管控，丰益国际决定建立FSSC，通过共享中心来建立统一、有效的产品线管理模式，提高财务管理效率，减少财务开支。
建立FSSC，丰益国际将原来分散在各个子公司的财务管理机构和人员集中在一起后，降本增效的效果马上显现出来。“假设我们有80个公司，原先就配备80个应付会计人员。实现共享后，我们就不再需要80个应付会计人员。此外，由于财务人员在FSSC中做的科目更加专一，因而他们的工作效率得到了提高。”陆玟妤说。
“当然，我们并不是为了裁员而建设FSSC。”许伟源认为，“FSSC的建立更重要的是进行资源整合和优化配置，通过共享中心的方式来激发财务人员的潜能，让他们从低层次的工作中解放出来，提升工作效率和水平。”据了解，益海嘉里已经实施成FSSC项目的费用模块，未来他们还将继续实施应收应付（AR/AP）、总账等模块。FSSC的上线和应用，将使得丰益国际实现统一单据管理和审核规范化，将风险从只能事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升风险管理水平。
陆玟妤向记者介绍，目前益海嘉里的FSSC设在上海。“未来，总账的共享中心会设在上海，而应收、应付等科目的财务共享中心可能会设在其他二、三线城市。这样可以降低人力资源成本。”
通过ECM打通全局
企业财务系统存在大量非结构化文档，如各类单据的扫描件。在益海嘉里的FSSC项目中，IBM的ECM（企业内容管理解决方案）起到了非常重要的作用。2011年7月，益海嘉里选择了IBM ECM中的ACM（高级案例管理解决方案）来搭建FSSC。ACM通过有效地管理财务相关的结构化及非结构化的文档与影像，优化财务管理的工作流并完善规则。此外，ECM通过强大的集成能力让益海嘉里的FSSC与SAP实现完美结合。
“流程改造需要通过技术手段来实现。”许伟源认为，“大型企业需要采用共享中心理念来梳理后台流程。”据悉，ACM基于统一的平台架构，通过集中式控制、分布式部署的影像中心存储整个公司的财务文档，支持所有财务相关的事务和灵活的财务工作流，并支持不同厂商的ERP产品。
“ECM已经成为丰益国际的一个重要战略。”许伟源介绍，“丰益国际首先在中国实施ECM，是因为无论按资产还是收入计，中国市场都占丰益国际全球一半左右的份额，已经成为丰益国际的主要市场。在中国的ECM项目完成之后，我们会考虑将其移植到全球的平台上，从而保证全球的ECM体系在技术、平台、架构等各个方面都是统一的。”
让IT与业务整合起来
许伟源不但是丰益国际的全球CIO，还是丰益咨询集团的COO。丰益咨询集团是丰益国际旗下企业，旨在为企业提供信息化咨询和服务，让企业的IT投资产生更高价值。许伟源已经拥有20多年的IT管理经验。这些让许伟源对IT和ECM有着深刻、独到的见解。
“ECM是基础性、底层、跨行业的应用。这意味着企业在用了某个产品后就很难更换成其他产品，否则要付出很大的代价，所以CIO在选型之前一定要想清楚要与哪个供应商合作。”
许伟源介绍，丰益国际全球的IT团队有600多人，这个团队被分为业务流程外包、IT规划、SAP应用、非SAP的应用、IT基础设施和系统软件、项目管理、全球运维中心等7个部分。
“我们目前有两个中心：一个在中国，主要服务中国地区；另一个在印度尼西亚，主要服务东南亚地区。考虑到时差的因素，未来我们可能会在非洲设立IT中心。它将服务欧洲和美洲地区。”许伟源补充说。
“如何让IT产生价值，而不单纯作为企业成本，是CIO面临的最大挑战。而IT部门要让IT产生价值，就必须让IT与业务整合。”许伟源说，丰益国际仍有很多底层工作要做，特别是对数据的管理，因为IT最大的价值就是数据。许伟源对记者透露，丰益国际最近可能会引入SAP HANA来提升数据的分析能力。
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对财务共享中心的理解范文第6篇
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
对财务共享中心的理解范文第7篇
2014年，中国交建提出了属于自己的顶层设计：“五商中交”。即把中国交建打造成全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总成承包商。
中国交建通过在港股上市以及回归A股工作，在近十年来取得了飞跃式的发展，但是在这种高速发展的背后，我们也可以清晰地看到未来的困难，企业发展逐渐遇到瓶颈。在这种背景下，穷则思变，由工转商升级经营模式的“五商中交”战略应运而生，这是中国交建审时度势而选择的可以为企业发展提供牢固基础的产业。
（一）全球知名的工程承包商
工程承包是中国交建的立身之本，是核心竞争力最重要的体现。中国交建具备靠核心技术完成专业整合的能力，有完整的产业链业务整合的能力，有强大的资本运作及融资能力，有多方战略联盟能力，更有大型工程总承包工程集成化的管理能力，这些核心能力足以让中国交建实现全球知名的工程承包商愿景。
（二）城市?C合体开发运营商
在国家城镇化建设的战略方针下，中国交建依托全产业链的优势，可以从规划设计，投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程承包、资产运营等多方位完成城市综合体开发。
（三）特色房地产商
中国交建的房地产板块需要走出属于自己特色的一条路来，房地产业务的开发要同集团战略相契合，结合中国交建在吹填造地、基础设施建设以及建筑建设的优势，结合城市综合体开发，创新投融资模式，打造出一条有特色的房地产开发之路。
（四）基础设施综合投资商
基础设施建造是中国交建的主业，通过投资商的身份，可以充分使资本和产业相结合，通过中国交建在融资方面的强大能力，使基础设施综合建设走上新的台阶。
（五）海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总成承包商
港口机械设备方面，中国交建已经占据了全球很大的份额，在转商的过程中，抓住全球环保节能的理念，生产出更有科技含量，更绿色的装备，完成新老设备的升级换代，确保中国交建在港口装备制造业的领先优势。
二、财务人员的责任和使命
由工转商，重点在于一个“商”字，“商”的直接的特性就是资金和产业的一种结合，通过全产业链的优势，面对更开放和直接的市场。“商”的另一层含义就是隐性的垄断，需要有自己的核心竞争力，需要去整合资源。“商”的最终要义是要有利可图，目前市场上的基础设施建设工程规模虽大，但毛利率普遍较低，通过直接将身份转化为投资商、开发商之后，通过全产业链优势，对项目进行设计优化，施工改进，融资成本降低等方面，增加获取利润的空间。因此，在“五商中交”战略引领下，财务人员需要承担起更多的责任和使命。
（一）业财融合
财务人员首先要理解“五商中交”的战略意义，要明确未来的发展方向。财务人员必须走出财务部，要深入到项目一线去学习，去了解项目的运营情况，要作为一名现场管理人员亲身体验项目，转变身份，实现业财融合，未来只有懂项目的财务人员才能真正做好财务工作。
财务共享中心是未来财务核算标准化的必经之路，通过财务共享中心的设立，实现核算标准化，流程标准化，使得传统的财务人员举步维艰。共享中心的建立，或许不会带来大面积的裁员，甚至按照目前的实施情况来看，有可能反而还会增加人员，但是传统的财务人员却会发现编制多了，自己反而下岗了，因为有越来越多的经营人员，管理人员会进入到共享中心来占据原本属于财务人员的编制，通过共享中心非财务人员不需要懂得会计准则，核算办法等基础工作，他们只需要懂得流程控制、资金管理等核心控制节点即可。而这些控制节点的关键要素在于，需要了解各类项目运营的规则，需要真正懂项目。
（二）金融创新
“五商中交”战略另一个突出特点就是资本运作。我们可以看到每个“商”都离不开资本的介入，通过强大的投融资能力，以资本运作为抓手，实现全方位的由工转商。
财务人员基本都是会计专业毕业，本身与资本相关的金融行业还是有一定的距离的，在“五商中交”战略下，财务人员学习基本的金融知识、融资模式、资本运作方式已经是必备的要求。
这几年，中国交建先后成立了财务公司、融资租赁公司、基金公司以及未来的保险公司等相关金融机构，是为今后中交金融集团奠定基础。在人员配置上，除了外部招聘，吸引金融人才以外，最大的人才储备来源于中国交建各级公司的财务人员。在这种大环境下，财务人员学习和掌握相关金融知识、政策、法规等能力刻不容缓。
随着“五商中交”战略的逐步落地实施，越来越多的投资项目产生，不管是BOT项目还是如今热火朝天的PPP项目，都有很大的融资需求，而这一部分的融资需求一般都是由财务人员去负责完成实施，由于对金融政策和金融工具的陌生，往往只会选择简单的贷款方式，缺乏更多的融资手段。但是中国交建却通过发债、优先股、股权融资等丰富多彩的金融手段推动集团的升级转型工作，可以说，没有财务人员的金融助力，中国交建这几年的跨越式发展将不可能实现。所以说，掌握金融创新的新型财务人员将会在中国交建未来的发展道理上起到重要作用。
（三）财务领导力
财务人员在业财融合和金融创新方面有了提高以后，就需要完善财务领导力，财务领导力包括品格和能力两个方面，其中更重要的是品格。
如何提高财务领导力一直都是我们财务人员需要正视和面对的一个问题。首先在深入项目，了解业务做到业财融合以后，财务人员在与业务人员沟通的过程中，将会换位思考，从业务本身出来，提出符合我们财务制度和纪律的方案，同时只有这样才能参与到公司经营决策中去，为最高管理层提供意见和建议。打通财务和业务之间的隔阂，才能为企业出谋划策。其次，通过财务人员在金融创新和融资创新的推动，为业务人员提供强大的资金保障，使得公司产融结合的战略能实现，推动中国交建由工转商。这样财务领导力就能更好地体现出来。
（四）风险控制意识及能力
“五商中交”战略下，不管是投资类项目，还是金融创新等新业务都存在着不同程度的风险。为了更好地管控风险，需要建立起相应的风险评估机制和体系，判断哪些风险大，哪些风险小，对于未来的收益，面对的风险是否值得，是否有替代的方案可以降低风险，提高收益，这些都是需要财务人员在了解业务的前提下，分析，判断。
三、结语
对财务共享中心的理解范文第8篇
随着市场的日益成熟，竞争促使各家公司采用更为有效和更具持续性的共享服务战略，但要成功实施这一做法，需要细致的规划、高层管理者的支持以及整个组织的转型
过去10年间，中国经济强有力的增长态势吸引了众多欧美和日本跨国公司来华投资。在投资的最初阶段，这些公司在华的业务扩张通常都是先获得全球总部的资金和项目批准，然后以各事业部为导向进行。这种成长导向模式注重市场开发，却忽视了各事业部之间的整合与协调。
跨国公司纷纷建立共享服务中心
为实现持续增长和应对日益激烈的竞争，这些在华子公司如今却被迫对其事业部进行协调，以求实现跨事业部的协同增效、规模效应和成本节约――通过将企业发展重心转移到核心业务上，同时在国家或区域的层次上合并各种非核心业务，譬如财务、会计、信息技术、法务、人力资源等。公司用以合并和规范业务活动的主要模式有：业务流程外包和共享服务。业务流程外包已经被相当多的企业熟知，这里暂且不表。
共享服务是企业将一些内部职能合并到一个独立的利润中心――共享服务中心，而该中心必须与那些外部服务提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心可以在国家、区域乃至全球范围内集中起来。一些公司已经对共享服务的概念进行了拓展，建立起一些专注于供应链管理（SCM）或研发等核心业务活动的中心，并将这些事业部称之为“卓越中心”。
虽然共享服务中心的资产计入资产负债表，相关人员也计为公司内部人员，但该部门却像一个独立的公司那样高效运作，不仅就内部业务、经常还就外部业务展开竞争。业务流程外包则与此不同，它是引入一个外部组织对这一系列流程进行合并。
包括通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。在诸多流程和人员转移到过去作为成本中心的共享服务或外包中心的过程中，人们的思维方式也经历了巨大的变化。
共享服务的受益途径与挑战
共享服务可以帮助企业通过以下途径节约成本并提高效率。
规模经济：企业通过将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，从而大幅节约成本。
竞争：企业通过让原有成本中心就流程业务与效率最高的外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本、提高效率。
流程再造：根据最佳实践规范流程，可持续节约成本、提高效率。
管理聚焦：通过使事业部管理层聚焦于核心业务，而非事务性的行政管理任务，可节约成本、并大幅提高效率。
流程专业化：雇佣更为廉价的员工从事更低层次的交易工作，同时雇佣流程专家，可持续节约成本、提高效率。
然而，由于沟通的更高要求、员工流失及不满、管理层抵制以及对信息技术和其他方面增加的投资，成本可能增加。
这些计划可迅速渗透整个组织的权力基础，因此需要高层领导者和组织中全体成员的承诺以获得执行上的成功。如果这些计划不够周详，在公司内部并未获得充分支持，那么，其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型，从而导致项目的失败。尽管如此，国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到约25％。
实施共享服务的关键成功要素
在实施共享服务计划过程中，获得绝对的管理层承诺、重组整个组织以及转变企业文化都是必需的。和纯粹的集中不同，提供共享服务的新事业部作为利润中心进行运营；如果希望获得成功，就需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、重组以实现流程效率、进行调整并根据价格和服务水平与第3方供应商展开竞争等。因此，任何共享服务计划的实施都要求变革企业文化、以全新的姿态提供服务。
具体说来，实现成功的关键要素包括：根据切合实际的愿景确定的共同目标；挑选具备领导素质和姿态、可促成必需的企业文化变革的适当人员；根据最佳实践再造和规范流程，利用信息技术协调流程并使共享服务中心像它仍隶属于公司时那般运作。
共享服务计划也必须结合整个组织结构加以考虑。共享服务中心的结构必须适应更大范围的组织，根据整个公司的赢利和增长战略调整激励措施和流程。
如何进入共享服务模式
在建立共享服务中心过程中，各跨国公司为了在中国发起共享服务，曾采用过各种不同模式。
部分公司的全球企业服务集团进入了中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部――拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营。赫伯特・施罗德是设在香港的拜耳商业服务公司亚太区总监，他一直推动共享服务中心在上海的建立和扩展。目前，上海共享服务中心提供技术支持。一直以来，共享服务中心面临的一个关键问题是，是否能获得精通SAP应用程序和其他程序的合格IT人员。因此拜耳商业服务公司已与某著名咨询集团进行合作，与当地一些著名大学就人力资源采购战略展开了合作培训项目。
公司亦可选择将成本中心（譬如其会计部门）转化为共享服务中心，比如海皇轮船集团的委托文件处理部门。世界上最大的航运公司之一，海皇为了在各个子公司间实现协同增效，在中国建立了一个共享服务中心，处理中国航运委托文件。集团的各子公司还各自与埃森哲公司达成协议，通过埃森哲的上海业务流程外包中心处理其全球范围内的财务和会计流程。
作为世界上最大的化工集团，巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，在公司的发展历史中，这些事业部应运而生并发展起来，且其中大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月1日，巴斯夫宣布它将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到东柏林的一个共享服务中心。之所以选中东柏林，是因为当地拥有大量会说多种语言、才智俱佳的员工，整体成本较低，并可与工会达成长期协议。根据这一公告，巴斯夫很可能会将这种管理方法加以推广，在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。
世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一，西门子也已经意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率。在全球范围内，该集团已建立起一个单独的事业部――西门子商业服务公司。由于印度拥有大批成本相对较低、能说英语、受过培训的人员，西门子商业服务公司在印度已雇佣了数千名员工，成为西门子最大的子公司。
公司还可以选择可控外包，即由共享服务团队管理外包给第3方提供商的流程。虽然中国当前在共享服务方面远远落后于印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在那些正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如：凯捷、GE金融国际服务集团 (GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。这些提供商正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。
上海在发展中日益成为各公司设立区域总部的所在地，一些公司正选择将共享服务业务也安排到区域总部。富士施乐就是其中一个，它将整个亚太地区的全球客户都交给上海区总部的一个小团队管理。不过，其他公司正选择新建共享服务中心。他们挑选的地点各异，譬如在拥有大量日语员工的大连，或在可雇佣到大量粤语员工的广州。这些新建的共享服务中心可以使共享服务运营远离根深蒂固的“成本中心”思维方式和次优流程。
避免实施失败