财务共享中心的主要流程
财务共享中心的主要流程范文第1篇
1、共享服务概念
共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。
2、如何建立财务共享服务中心
按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。
第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则
第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考
3.1、财务共享服务模式，应该如何定位
从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。
考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。
3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体
按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
财务共享中心的主要流程范文第2篇
关键词：财务共享 财务管理 管理流程
1.财务共享服务中心的含义和特征
共享服务是一种将一部分现有的业务职能，重复的流程从企业个体中抽出，集中到一个新的业务单元。
共享服务的管理机构为独立机构，甚至独立法人企业；其系统平台具有统一性和标准性；其流程为优化再造的管理流程；绩效考核为有效且能落地的考核指标；有统一规范的操作标准；要求具有高效高质量且低成本的服务；其业务范围包含了财务、人力、信息、采购、客服及法律等多个方面。
财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它是将不同国家、地点的实体的会计业务集中在一个特定的地点和平台以高质量、高效率、低成本地向各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。
2.共享服务中心模式、建立动因、组织架构及业务范围
共享服务中心的模式按照不同的方法分类有不同的模式，具体而言：共享服务中心的模式按照组织形式来说分为非独立经营和独立经营两种。
建立财务共享服务中心模式的动因主要有以下几点：财务共享服务中心的建立可以支持公司的战略发展，减少重复投资及资源浪费，获取规模经济效益。同时能够提高业务处理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息报告质量，提高公司政策、制度执行力和内控水平，提高内部客户的服务质量，对于企业的管理有十分重要的意义。
财务共享服务中心组织架构模式主要有以下两种：第一种为财务共享服务总监管理内控、预算和系统支持，其下属包含应收、应付、固定资产、差旅费用以及总账和报表等内容。第二种为共享服务中心总监管理会计服务经理、总账或报表经理、差旅管理经理、内控或预算经理、财务系统支持经理几个方面。其中会计服务经理主要负责应付账款、应收账款、内部往来和固定资产的管理。总账或报表经理主要负责总账和报表两方面。差旅管理经理主要负责酒店和机票的费用管理、员工费用的整合和热线几个方面。内控和预算经理主要负责共享中心的预算和报告以及相关的改进流程。财务系统支持经理主要进行项目管理。
财务共享服务中心涉及的业务范围主要包括会计核算、财务管理、税务筹划、资金管理、内部控制。具体而言包含现金管理、应付账款 、应收账款、固定资产、差旅费用、内部往来、报表、税收管理、信用控制 、预算管理、成本管理、资金筹划等多个方面，业务范围十分广泛。
3.财务共享中心与传统财务管理模式和集中管理模式的区别
财务共享中心与传统财务管理模式有十分大的区别，财务共享服务中心的组织归根到底是要解决组织定位和组织架构两个问题。传统的财务管理模式主要是国家或区域的CFO下属分支机构A、B、C等多个分支机构的财务经理，在各分支机构的财务经理下面又设有财务或管理会计，在财务管理会计下属分别设有出纳。而财务共享服务中心的管理模式则分为总账和报表团队、应收账款团队、应付账款团队、旅费用团队、内控审核团队、金管理团队等多个独立的按照职能不同分类的团队，更接近专业化和科学化。传统的财务管理模式是统一平台系统、统一标准制度 且为规模经济的，而财务共享中心的模式则组织结构瘦且扁平、相对独立、内部协调，且灵活、集中资源，有大量的专业人员，优化流程、高效低成本、可以提升内控，具有十分突出的优越性。
财务共享中心与集中管理模式也有着突出的区别。集中管理模式是一种企业经营战略，而共享中心模式是一种商业运作模式；集中管理模式相对简单集中，共享中心模式关注流程优化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重点资源整合、标准化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理层负责，共享中心模式以客户需求为导向；集中管理模式是事物处理者，共享中心模式是服务提供者；集中管理模式业务单位无选择权，共享中心模式客户有选择权；集中管理模式各单位不参与监督，共享中心模式客户可参与服务质量的监督；集中管理模式通常办公地点设在总部，共享中心模式地点选择与总部无关。总之，财务共享中心模式更能直接响应客户需求。
4.财务共享服务中心流程改善、设计、选址及评价
共享服务的核心就是流程共享，流程的标准和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础。流程管理内涵：规范化、系统化、流程、持续性PDCA的改进。具体而言包括成本、时间和质量三个方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、处理环节减少。就时间而言主要是减少流程中闲置时间和减少重复时间。就质量而言，主要是高质量的交付和减少偏差的计划。
财务共享服务中心的操作流程设计的关键步骤为：首先收集/汇总当前各分支机构的流程及结构，其次为差异和风险分析，再次为判定控制点及应优化的部分，第四为设计并优化共享服务标准化的相关流程。其五为需要客户参与的重要步骤，需要了解客户需求，定义双方的责任，达成共识，并针对此形成文档。
财务共享服务中心选址主要参照以下要素进行选择：扶持政府政策、当地人力资源情况、成本状况、商务坏境、基础设施和网络状况以及城市管理水平等要素。
财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。财务共享服务中心成本核算方式主要有以下几种：其一为按照服务比例分摊方式；其二为合同约定固定金额方式；其三为服务使用量与服务项目单价相乘的方式。
财务共享服务中心绩效指标与评价关键点主要包括四个方面，分别为服务质量、工作效率、客户满意度和工作能力。服务质量的主要评价关键点为服务协议考核指标完成情况和处理差错率。工作效率的关键点为处理速度和响应速度。客户满意度的关键点为对客户服务态度、问题处理速度和对客户反馈时间、客户满意度调查结果。工作能力的关键点为系统操作能力、团队合作精神以及学习能力和专业技能。
5.建立财务共享服务中心面临的问题及改进方案
实施财务共享服务最常见的10个错误有：其一在实施共享服务之前，没有评估成本和服务水平；其二没有很好的梳理流程并进行试运行；其三没有及时的制定一个全职的负责人在项目中；其四没有充分的聚焦业务转移的过程；其五缺少强劲的人力资源安排计划；其六始终纠结在过去的问题，没有更好的考虑未来的方式；其七因为追求完美技术准备和流程标准化所导致的漫长过程使整个项目停滞；其八自认为流程集中，没有必要再做更多的事情；其九没有或者缺乏风险管理与监控；其十忽视自建与外包选择的评估，认为自建已经足够。
针对财务共享服务中心面临的问题应采取以下方案进行改进：首先要明确的职责划分，包括业务范围，按照应收、应付、费用等标准设置等。其次要优化流程及流程再造。再次，要修改和优化高效、便捷、统一的平台软件并建立一整套统一、可操作、具体化的标准以及严格的制度。第四，要完善的团队建设体系，有效的人员整合和组织架构，支持有效考核的绩效管理。第五要做好服务协议及核算方式确定和共享地址选择。
总之，财务共享服务中心的建立十分重要，只有充分了解财务共享服务中心的具体情况，并针对其建立中存在的问题进行剖析并针对问题进行相应的改进，才能进一步促进财务共享中心的成功建立。
参考文献：
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关键词：财务共享服务 会计工作规范化 管控体系
经营成果的精确计量是财务管理的基石，而会计核算工作的标准化与规范化又是会计信息及时、准确的基础，是内部控制体系切实发挥作用的保障，是科学、正确决策的必要支撑条件。近几年，国网青海省电力公司统一了会计政策、会计科目和核算流程，会计核算的标准化、规范化工作取得了显著效果，会计基础工作得到了有效加强，会计信息的真实性和完整性得到了有效提高。
一、企业会计核算规范化面临的挑战
随着管理精细化水平、信息化水平不断提升，青海公司的会计核算工作也面临着一系列新的挑战，主要表现在以下几个方面：一是会计核算和财务管理标准尚未做到完全规范化，各单位使用的财务单据样式、财务审批权限与流程、原始凭证明细要求等均存在一定差异，会计工作标准化、规范化水平低；二是分子公司数量多，省公司对基层单位会计工作缺乏有效的监控手段，导致会计核算业务整体规范化水平不高；三是会计工作水平在很大程度上依赖于会计人员的个人能力，而基层单位会计人员的业务水平参差不齐，导致各单位财务数据的质量和决策支持的能力存在较大差异。
二、财务共享服务对会计核算规范化的推进作用
为了应对挑战，公司不断探索新的财务管理模式。2012年，公司开展了财务共享服务的研究与尝试，建立了财务共享服务中心。财务共享服务与会计工作规范化是相辅相成的，一方面共享服务的实施效果很大程度上依赖于会计工作规范化程度；另一方面共享服务体系建设又是推进会计工作不断规范的动力之源。财务共享服务对会计工作规范化的促进作用主要表现在以下两方面：
一是通过建设过程统一标准。在财务共享服务建设过程中，为了保证业务操作的统一性，纳入集中共享的业务必须进行标准化、规范化，逐步做到标准统一、流程统一、单据统一、要求统一，实现业务操作规范化。
二是通过集中处理加强落实。财务共享服务实现了将分散的会计核算业务集中处理。共享中心的会计核算人员经过集中培训后，统一按照标准化、规范化的操作要求执行，保证了规范化规定的有效落实。
三、基于财务共享服务的会计工作规范化管控体系
（一）建设思路
青海公司在财务共享服务建设过程中，构建了以财务共享服务为基础的会计工作标准化、规范化管控体系，形成了“三个管控机制和两个支撑体系”，即：动态完善机制、多级监控机制、考核评价机制、信息系统支撑和操作规范支撑（见图1）。
第一，动态完善机制。在财务共享服务建设和运行过程中，通过实时监控和动态评估，监测会计工作在标准化、规范化方面存在的缺陷，实时进行完善，形成动态完善机制。
第二，多级监控机制。“两级监控”，即省公司对共享中心的会计工作规范化情况进行监控，共享中心对基层单位进行监控；“双向监控”，即共享中心对基层单位进行监控的同时，基层单位对共享中心进行监控。
第三，考核评价机制。对共享中心和基层单位会计工作规范化情况进行考核，形成管理闭环。
第四，信息系统支撑。一方面将会计工作标准和规范固化在信息系统中，形成强制执行机制；另一方面，通过信息系统实现上述监控与考核机制，提高管理精细化水平和效率。
第五，操作规范支撑。编制共享中心业务操作手册，加强共享中心操作规范性。
（二）动态完善机制
为了确保财务共享服务能够在推进会计工作规范化方面切实发挥作用，青海公司建立了制度化、长效化的动态完善机制，实时监控会计工作制度、流程中存在的缺陷，以及执行过程中存在的问题，随时补充完善。动态完善机制包括三方面内容：
1.建立组织体系
省公司财务部牵头组建会计核算规范化工作小组。工作小组由省公司财务部主管核算工作的主任担任组长，会计处处长担任副组长，成员包括财务共享服务中心负责人、各单位会计核算业务负责人。工作小组的主要职责：一是评估会计工作相关制度、流程等是否满足规范性管理要求，每年至少评估一次；二是组织会计工作规范性相关制度与流程的修订、增补工作；三是检查相关制度的执行落实情况。
2.规范操作流程
与财务共享服务体系的完善同步，青海公司建立了会计工作规范性相关制度与流程的完善、修订机制，包括定期机制和问题驱动机制两类：
（1）定期完善机制：每年由工作小组组织对会计核算相关制度、流程、科目、政策等进行评估，根据评估结果开展完善、修订工作，并对完善后的效果进行跟踪、分析。
（2）问题驱动机制：共享中心及各单位在会计工作中发现标准化、规范化方面的问题均可通过监控机制、“呼叫与响应中心”提交至工作小组。对于紧急问题，工作小组随时组织分析，制订解决方案，及时调整执行；对于非紧急问题，每月进行汇总，提出解决方案，并对制度、流程等进行修订。
（三）多级监控机制
1.两级监控机制
（1）监控方式。第一级：省公司财务部通过定期与不定期财务检查、会计工作规范性调研、不规范事项记录等方式对共享服务中心会计核算规范性进行监控。第二级：共享服务中心在账务处理过程中对基层单位相关会计工作的规范性进行监控，对出现的不规范事项进行记录，定期向省公司财务部反馈。
（2）监控内容。监控的内容是纳入共享服务的、会计核算相关业务的规范性，如：单据使用正确性、审批程序完备性、原始凭证完整与合规性、报账合规性等。
2.双向监控机制
财务共享服务中心承担了公司主要的会计核算工作，是会计工作规范的重点。青海公司在财务共享服务体系中设置了“双向监控”机制，在共享中心监控基层单位的同时，基层单位也要监控共享中心业务处理的规范性。发现不规范事项时实时记录、反馈、考核。
（四）考核评价机制
为了确保会计规范性相关的制度、流程得到切实落实，公司建立了会计工作规范性考核评价机制。
1.考核评价内容
公司对共享中心及基层单位设置了三类共十个考核评价指标，并制定了相应的目标值，保证会计核算业务的及时、正确、规范（见表1）。
2.考核评价周期：按月进行统计分析，按月通报；按季度进行考核，考核结果与各单位的奖惩激励机制相衔接，形成管理闭环。
3.考核评价机构：评价考核由省公司财务部负责组织，考核结果反馈至各单位财务部和人力资源部，由人力资源部兑现。
（五）信息系统支撑
对于部分会计科目选择、凭证摘要填写等能够标准化、规范化的会计核算工作，公司建立、拓展了单据与科目、凭证摘要的映射关系，在业务单据推送过程中自动生成会计分录及凭证摘要，进一步减少人为判断过程，降低了因会计人员工作失误而导致信息缺失及核算差错。
公司在《会计核算手册》的基础上，细化会计核算场景、提炼各类明细业务的会计处理模版，从2010年至今共有57个模板固化到系统中，保证了相同业务会计处理的唯一性，保障了会计报表的质量。
（六）操作规范支撑
为了提高共享中心和基层单位会计工作的规范性，公司编制了《财务共享服务中心业务操作手册》，用于规范共享服务中心的业务操作。
《操作手册》的编制目的是为了解决财务共享服务中心人员轮岗较快与服务质量要求高之间的矛盾。共享中心新上岗的人员通过查阅“傻瓜式”的操作手册，能够在短时间内熟悉业务流程和操作要求。《操作手册》以纳入财务共享服务的业务流程为主线进行编制，包括20类，共112个流程。每个流程的规范包括以下内容：会计分录、凭证摘要、必须的原始凭证附件、财务审核的内容、业务操作流程等。
四、共享服务对推进会计工作规范化的效果
对于企业集团而言，如何有效地提高会计工作的规范化、标准化水平是财务管理工作中的难点。青海公司在开展财务共享服务的过程中，总结出了一套行之有效的会计工作规范化管理体系，取得了显著的效果。
（一）制度体系的规范化水平显著提升
财务共享服务体系的建设和实施过程，就是会计工作逐步规范、标准的过程。公司通过开展财务共享服务，建立了会计工作规范性动态完善机制，形成了良性循环。通过共享服务体系建设，公司统一了线下单据、审批流程，进一步规范了原始凭证、财务审核要求、会计分录、凭证摘要，加强了公司会计核算流程、单据和凭证的标准化与规范性，提高了会计信息的完整性与准确性。
（二）标准与规范的执行力显著提升
加强制度规范的执行性是标准化、规范化建设的核心。公司充分发挥财务共享服务“业务集中处理”的优势，建立了多级监控机制，实现了“规范制订、规范执行和规范监控”既相互分离又相互融合，相互制约、相互促进，保证了标准与规范的落实。同时，公司通过信息系统固化、操作手册规范等方式，采用多种方法与手段强化执行机制，解决了标准化、规范化过程中“有制度、难落实”的痼疾，标准与规范的执行力显著加强。
（三）内部控制力度显著加强
财务共享中心的主要流程范文第4篇
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1 财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1 财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2 财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3 财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2 财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
财务共享中心的主要流程范文第5篇
【关键词】财务共享服务；跨国公司；案例分析；成功因素
一、构建财务共享服务的意义
财务共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。通常指将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。
一般而言，如果企业的经营业务、管理模式存在如下特点，则比较适合构建财务共享服务：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，多元化经营因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
跨国经营模式下，海外分支机构多，分布广，规模扩张迅速，业务相对类同；会计核算主体多，会计信息多且杂；财务系统多而不统一，信息传递不及时；总部对海外业务有监管要求等特性非常适合建立财务共享。近年来，日益兴起的企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）、客户关系管理（CRM）等管理技术的发展和完善，推动着企业管理模式的提升和创新，同时也为财务共享服务提供了雄厚的技术支持，推动了财务共享服务的发展。
二、构建财务共享服务的优势
总结财务共享服务实施的成功经验，其在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的效果。
（一）企业运营成本降低
财务共享服务中心将集团内各分子公司的会计核算的事务集中处理，则不需要在各海外分支机构配置会计出纳人员，节省了人员配置和人工成本。财务共享服务中心一般都会建在薪资水平比较低的地点，人工成本的降低会比较显著。同时，由于集中化、标准化、系统化的流程的建立，经过一定培训后，每个会计人员处理的凭证量会增加，可释放出一定的会计人员。
（二）工作效率质量提高
财务共享服务中心对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和缩短中间环节；集中处理财务数据，确保会计记录和报告的规范、统一，提升了会计信息的质量；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，人员的专业技能可提升较快，提供的服务也可以更专业。同时共享中心标准化的作业流程也可以更快的为新增的海外分支机构提供服务。
（三）监督控制能力加强
财务共享服务中心通过系统实现了数据的实时传递，远程共享，简化了部门及异地的数据查询流程；业务的发生与对应处理的会计人员远程隔离，减少了舞弊发生的可能；财务信息公开透明，有利于加强业务人员的自我监督和控制；信息的集中处理，统一录入，全程共享，有利于数据的规范、准确，通过比较分析方便查找经营管理问题。
（四）财务管理水平提升
财务共享服务中心将“想事情的人”和“做事情的人”分开，仅集中一部分人进行会计交易处理和报表编制，而将更多的财务人员从繁杂的非核心业务中解放出来，财务工作重心向高附加值工作的转变，提升财务决策支持服务，提高财务的管控能力。
三、构建财务共享服务中心的成功案例
各企业财务共享服务的成功构建都有其共同点，如：公司层面的管理变革推动，业务财务流程标准化规范化的梳理，整合统一的信息系统平台等；但是在财务共享服务中心的职能定位、机构设置、集中服务内容、运营模式上会有所区别，但均围绕公司的总体战略、业务模式而展开。
（一）海尔：统一ERP平台固化优化流程
海尔通过业务流程再造及共享中心信息化平台的上线，塑造了目前的财务管理模式。海尔的财务人员分为三类角色：第一类是集中的战略财务，负责整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险；其次是共享财务，通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水融的一份子。财务人员的结构是：70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
海尔共享服务中心一直贯彻以流程为导向的管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化成为海尔共享服务的工作重点，共享中心内设有质量团队，由三至四名组员构成，主要负责运营流程与流程优化，组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。通过扎实的信息系统建设确保效率的提升。
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，基本涵盖了会计核算的所有内容。成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性，故成本管理没有纳入共享服务的范畴。但是资金管理纳入了共享中心管理，主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理。
（二）华为：全球共享中心网络
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。自2006年起华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域财务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为的业务腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
（三）平安：后援集中共享服务
平安对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。业务涵盖信息技术和业务流程外包服务、经济信息咨询、会计记账、外语翻译等业务。共享中心与各专业公司之间通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
平安财务共享服务平台作为其中共享的一部分，包括会计服务和资金服务等模块。各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给财务共享服务中心，后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化――通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。针对集团内部的一些小型公司，财务共享服务中心尝试推动全委托模式，除会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务共享服务中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，各中心职能各有侧重。财务共享服务中心采用矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程，各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。
上述三个案例中，海尔的共享服务中心重视流程管理，并按照业务流程来审慎选择纳入集中服务的内容，其持续优化流程的理念是财务共享服务中心未来发展和创新的根本。华为由于全球战略拓展的特性，一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，全球共享服务网络，满足总部对各个海外分支机构的控制是其财务共享服务中心的首要考虑的因素，同时由于全球区域分布广的特性，华为建立了几个财务共享服务中心以支持全球不同时区的交易处理。平安共享服务中心按照独立的公司化模式运作，建立市场化的结算体系，采用矩阵式组织架构，兼顾专业化和区域特性，在有效促进其服务质量和服务效率提升，服务规模有效扩大的同时，也有利于整个平安集团运营成本的降低。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况相结合，才能发挥其最大效用。财务共享最终是为业务服务的，其运营模式应配合企业战略、业务布局来设置，才能最大限度的发展效用。
四、构建财务共享服务中心的关键成功因素
各国的经济和法律环境各不相同，因此跨国企业构建财务共享服务中心时不应该仅仅简单模仿己有的成功经验，结合案例笔者认为需要立足以下几点：
（一）公司管理层的大力支持
财务集中虽然是对过去分散管理方式的变革，但不应该由财务部门发起，而是随着公司的管理变革产生。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动起到了不可替代的决定性作用，是财务共享成功上线的关键，也是未来有效运营的保证。
（二）统一、整合的信息系统
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，任何远程的集中运营模式都要依赖于社会科技技术的支持，ERP系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步，为财务共享服务跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务提供技术保障。可以说，没有集成共享的信息系统，跨国公司的财务共享服务不可能实施。
（三）统一的业务流程与财务制度
各海外分支机构业务流程、财务制度不统一就进行整合，必然会出现各种流程冲突和流程拥堵。只有各个业务模块建立从业务发生为起点，到财务记账、支付为终点的标准化作业流程，把制度政策贯彻到流程中，并通过信息系统予以固化，才能真正确保财务共享服务有效运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进流程。
（四）合理评估共享服务集中的内容
财务共享集中服务的内容要根据业务特点、管理模式来决定，并非所有的流程都需要或者适合集中。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门和海外分支机构，则要评估集中是否会带来响应速度减慢，效率降低的问题。一般而言，如果企业采购、工程建设、收入出账都是集中管理的，则应收、应付、收入、成本、工程资产核算、资金支付等均应纳入共享服务范围，财务共享的服务内容就会越广。
（五）合理设置共享服务的组织架构
财务共享服务是对财务人员专业化的重新分工和定位，是财务会计和管理会计的适度分离，故财务共享服务中心的构建必然会面临与财务部的关系和职能分工问题。笔者认为财务共享服务中心是否定义为与总部财务部平行的机构要视共享服务的内容而定，不能一概而论哪种模式的优劣。但是财务共享服务中心在业务方面必须接受财务部的领导和考核，以避免职责不清、推诿责任和部门之间的内耗降低工作效率。
（六）合理布局共享服务中心的选址
跨国公司由于海外分支机构众多，地域分布广，可能要在全球设置多个共享服务中心。共享服务中心布局应考虑能覆盖全球各个不同时区，且设置在人工成本相对比较低的国家或者地区，同时因需要与各个国家区域的人员进行远程沟通交流，也要考虑当地说英语人员的可招募情况。
（七）人才的培养和人员的平稳过渡
如果财务共享中心是新设的地点，则需要在当地集中招聘合适的会计人员，由于不熟悉企业情况，对业务流程也缺乏一定的了解，所以在建立初期可将企业有经验的核算人员派驻新设地点，大规模对新近员工进行培训，逐步建立各流程团队。原海外分支机构的一些会计人员需要合理安置，平稳过渡，考虑其是否可以转型成为业务财务人员，以维持财务人员队伍的稳定，工作的平稳交接和财务人员的梯队建设。同时，由于共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况，需要打通共享中心人员的上升通道，储备合适的人才。
财务共享中心的主要流程范文第6篇
关键词：企业管理；财务共享中心；升级；优化
伴随计算机技术、网络技术的高速发展，过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成，大幅提升了系统运算能力，降低了结果误差率，能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统，体现出较为明显的互联网时展特征，其实用价值被企业接受，很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心，大跨步变革管理思路，调整组织结构，创新管理方式，提升管理效率，目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机，降低成本，提升软实力，使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。
一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值
企业共享是指通过建立统一的组织机构，将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理，通过对软件以及网络技术等的深度应用，降低企业运作成本，实现规模效益，提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务，这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务，而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言，构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值，主要表现在三个方面：
（一）加强内部控制，有效促进企业战略目标的最终实现
企业财务共享中心作为内部一个相对独立，但又与各业务系统相关联的组织单元，其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标，帮助企业提升财务管控能力，让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间，相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求，特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点，财务共享作为互联网时代产生的管理工具，很好地契合了提升内控水平的诉求。
（二）提升会计核算效率，有力降低企业经营成本
标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看，集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用，辅以标准的业务处理流程，精准按照会计核算要求处理每一单业务，能够最大限度地提高会计核算效率。同时，通过统一的会计处理机制，减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。
（三）推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型
财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来，能够从财务后端前移到业务一线，在整体提升一线业务人员素质的同时，能够通过业务知识和财务知识的整合，为企业的决策、分析等提供专业意见，有效促进会计人员向管理人员转变。
二、“互联网+”背景下，企业财务共享中心发展面临的挑战
当前，是一个为互联网环绕的时代，大数据以及云计算的出现，为信息共享构建了强有力的技术平台，财务共享中心作为信息时代的产物，其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响，在完成既定的企业阶段性目标的要求下，更好地构建财务共享中心体系，企业急需解决一系列的问题，直面新时代的各项挑战。
（一）传统思维模式与网络文化的高度冲突
以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化，从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此，在“互联网+”的时代背景下，如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合，提高共享的运作效率，让共享中心的功能得到最大化地释放，是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。
（二）“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异
在互联网时代，企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异，如果员工能够掌握熟练的技能，对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动，很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合，容易忽视基层员工的诉求，员工个人成长受限制，长此以往将会导致基层员工失去工作信心，造成人员流失，不利于公司发展和共享中心职能发挥。
（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的创新
在互联网科技快速发展的时代背景下，企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后，容易形成固定的系统集成机制，业务模式转换成本高，由于财务核算内容的相对固定性，成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。
三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险
（一）组织结构设计存在的风险
企业在对共享中心进行优化升级时，必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位，并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下，服务模式的框架会比较简单，但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂，应该呈现出扁平化的特征，如此不仅能够满足基础的服务要求，提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中，组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。
（二）信息保密领域存在的风险
企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果，在财务共享运行过程中，大量内部信息会在网络平台传递，一旦出现财务信息泄漏的情况，会直接给企业管理造成负面影响，甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”，对企业信息安全管理，提升信息防护水平提出较高要求。
（三）财务与业务不融合所导致的风险
企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性，才能充分发挥流程管理的作用，调动业务资源。从共享中心建设的过程来看，必须要督促企业各部门人员思想统一，一起努力推进共享项目，才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中，业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异，不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差，不能有效形成业务财务的闭环链条，难以形成完整高效的融合体系，因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设，难以完成期初建设目标。
（四）业务系统管理存在的风险
企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性，一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑，就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中，如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错，会对实际的业务造成难以估计的影响，后果甚至比传统业务更严重。
（五）流程管理存在的风险
因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求，尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时，如此很容易触发其他方面的危险。除此之外，流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深，究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现，减少控制风险，提高共享中心应用的效果，是非常关键和值得思索的问题。
四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施
（一）以企业战略为导向，减少资源浪费
在对企业财务共享中心进行功能定位时，要坚持以企业战略为导向，强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言，战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段，存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先，企业架构影响到共享中心的管理架构，也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向，对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略，需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持，最终帮助企业实现增值；其次，共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终，这样有助于降低成本，减少冗杂环节，也会降低企业运营管理过程中存在的风险，更能减少对公共资源的占用。
（二）加强技术应用，提高信息系统的整合水平
企业共享中心必然包括多种业务子系统，必须对其进行高度整合，而且要与企业实际管理情况相符合，如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通，保证数据流通的高效性以及全面性。首先，企业必须提高共享中心的控制以及承压能力，确保提高系统运行的速度和衔接的合理性；其次，不断提高系统的稳定性，确保共享中心数据储存和传递的安全性；再次，借助网络技术实现移动办公，有效提高业务的处理效率，不断提高广大客户以及员工的满意程度；最后，酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制，对于发展中的企业而言，节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型，因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如，并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的，所以这有助于刺激他们提高自身的能力，实现资源的共享和利用。
（三）克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍
1.变革管理方式首先，通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍，要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上，让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革，可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作；其次，围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训，可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感，促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的，其必然循序渐进，如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题，发现不足，也更有助于改进共享中心，促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在，倘若要在企业当中立刻贯彻执行，就必须进行相当长时间的铺垫和推广，如此及能够让广大员工慢慢适应，也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处，很大程度上能够控制不必要的管理成本，而且一旦发现管理有待改进之处，可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。
（四）加强团队管理建设，实现财务共享中心的可持续发展
对于企业而言，共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构，只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体，其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实：首先，必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作，确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次，生成共享中心轮岗机制，可以让员工接触到更多的业务模块，提高自身的职业技能和综合素养。与此同时，也可以激发更多员工的潜能，促使其在工作岗位上展现更多的价值，这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全绩效考核评估体系，鼓励广大员工积极学习，提高服务管理质量，在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时，也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加，其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来，所以企业必须加强团队建设，引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力，及时调整心态，在变革中寻找更多的发展契机。
（五）持续优化业务流程，提高单位内部多方管理的参与度
财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准，但是这套标准并非一成不变，也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此，企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队，定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先，重点关注流程改造的标准化以及规范化，一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中，及时精简冗余的流程；其次，企业必须明确共享中心后台的职能分工情况，要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理，如果是内容比较复杂的业务，则可以委托其他管理人员代为完成；再次，企业有必要发挥规模效应以及优势，在不断规范流程、精简流程的过程中，发掘企业的自主研发和创新能力，尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题；最后，企业在应用共享中心的过程中，需要及时对内部管理措施进行优化和改善，不仅要实现多部门联动，还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之，企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以，企业需要构建财务共享，提高内部管理和其他工作的效率，这既是顺应时代的选择，也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。
参考文献
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财务共享中心的主要流程范文第7篇
关键词：财务与会计 平行运行 财务共享中心 创新应用
伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。
一、二航局快速发展带来的管理困境
中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。
（一）传统增长方式难以为继
建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。
（二）人力资源十分紧缺
从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。
（三）企业运行成本不断增加
中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。
（四）企业管控难度不断加大
中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。
二、财务与会计平行运行的内涵
在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。
目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。
三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建
管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。
（一）选择合适的共享服务模式
施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。
（二）明确财务会计的职能分工
在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。
中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。
（三）建立健全服务组织机构
中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。
同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。
（四）制定完善共享制度体系
中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。
（五）流程梳理与优化
在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。
（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理
中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。
（二）有效提升了企业的风险管控能力
中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。
（三）进一步提升了会计工作价值
中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。
2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。
（四）切实节约了人力资源和管理成本
中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。
（五）人才培养和经验推广
中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。
（六）形成了较好的社会影响力
中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。
五、未来提升方向
中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。
（一）进一步提高增值服务能力
根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。
（二）加速企业信息化建设进程
中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。
（三）从财务流程到全业务流程的持续改进
财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。
（四）从单纯的成本中心向利润中心转换
未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
（五）由多区域中心向中国区中心发展
财务共享中心的主要流程范文第8篇
一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势
（一）降低企业的运作成本
传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。
（二）提升企业经营的管理效率
在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。
（三）支持企业集团的发展战略
在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃?企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。
二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题
（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强
一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。
（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高
财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。
三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案
（一）对财务核算体系的功能进行合理定位
为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持性服务功能、专家咨询性服务功能。决策支持性功能主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询性功能主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。
（二）加强财务核算人员的专业素质
首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。