对财务共享服务的看法
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对财务共享服务的看法范文第1篇
【关键词】 财务治理； 财务转型； 组织变革； 财务共享中心
中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0111-04
长期以来，大学的财务组织架构是按照行政体制设计的，学校财务管理的改革，无论是在体制、内容还是组织形式上，都难以革新。然而，随着我国高等教育改革进入“深水区”，大学“去行政化”的趋势更加明显，这也为大学财务组织变革提供了外部环境。同时，随着现代大学治理制度的逐步建立，学校的财务治理也提上了议事日程，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了深刻变化，这也就需要对财务组织的角色重新定位和会计功能的再认识。显然，大学财务转型也是大势所趋，相应的财务组织变革也是理所当然。
一、财务治理：财务组织“二元责任”的平衡
教育体制改革中的一个主要问题就是建立一个能够产生足够信任的治理制度。对高等学校而言，如何构建一个科学合理的财务治理结构显得更为必要。高校财务内部治理结构需要处理好“核心”利益相关者问题、“两权”合力问题、财务“分层”治理问题以及财务“三权”分配问题。而大学财务组织是财务治理结构中的重要一环，是实施财务治理的组织基础，是履行管理职能的重要组织结构安排。因而，大学财务治理更加强调财务组织的监督责任和管理责任之间的平衡。
（一）目标愿景：重新定位大学财务组织目标
大学治理制度要求建立科学的财务治理结构，需要重新定位财务组织的目标愿景，进而重构财务组织的流程和结构。那么，大学的财务组织到底应该是什么样的组织呢？这就需要从财务治理理论的视角去重新审视现代大学财务组织的几个问题：
1.大学财务组织的任务是什么？传统意义上，大学财务组织的主要任务是组织收入、编制预算、会计核算，即“筹钱、分钱、花钱”，也就是突出会计流程控制任务。显然，这与现代大学的法人主体和法人产权地位不相匹配。现代大学制度将赋予大学更多的资源配置权力，同时将进一步强化大学的财务责任。大学财务组织不再是政府出纳角色的延伸，而是需要维系更多相关者的利益关系。从这个角度出发，大学财务组织除了传统职能以外，还需要承担财务治理功能即协调相关者利益关系的任务，也需要突出会计信息高附加值任务即财务价值信息增值目标，进而更加有效地控制成本支出，追求资源绩效。
2.大学财务组织的服务对象是谁？现代大学制度下，大学财务组织服务对象可分为外部对象和内部对象，包括政府、主管部门、债权人、内部管理者、教师、学生等。可见，大学财务组织服务对象也就是各利益相关者。当然，各利益群体所需的会计信息是不一样的，利益冲突现象也时有发生，这就需要财务组织进行协调管理。
3.什么对大学财务组织最重要？大学财务组织的终极目标就是助力大学实现人才培养、科学研究、服务社会、文化传承与创新的功能。大学财务组织的使命就是帮助大学实现这个目标，为大学功能的实现合理配置资源，提供条件支撑和保障。可见，大学的财务组织不再是一个简单的信息处理组织，而是一个决策支持者，一个绩效管理的指导者，一个成本控制的分析者，一个学校战略实现的助手。
可知，大学财务组织的愿景是财务组织要从会计信息数据的提供者转变为会计知识的提供者，能够帮助学校“正确地做事，做正确的事”，也就是大学财务组织要做利益相关者的利益维系者和学校事业发展的决策参与者、参谋者。
（二）财务困境：财务组织监督与管理服务平衡
在委托理论下，大学存在一系列的问题，因此必须完善财务治理结构，以维系利益相关者的核心利益。在财务治理体系下，大学的财务组织承担着“双重责任”。从宏观层面上讲，大学的财务组织是代表政府执行相关财经政策，是财务治理重要的组织结构安排，在财务治理方面表现为监督大学的责任。另一方面，大学财务组织在微观层面上是大学的重要管理服务机构，在财务管理方面表现为服务于大学管理层，体现为更多的管理受托责任。
那么，大学财务组织如何才能既履行好政府赋予的监控责任，又可以有效地为大学管理层服务呢？这个问题可能就是大学财务组织面临的财务困境。显然，这两大责任是相辅相成的，前者是以传统的会计职能为主线，强调监控责任，而后者是以财务职能为主线，强调决策相关责任。在现代大学治理体系下，比较有效的措施就是追求大学财务组织监督与管理服务责任之间的平衡，重新对大学财务组织架构进行现状分析，以实现大学财务组织的转型升级。
二、财务转型：组织结构现状与转型路径
目前，很多大学的现行财务组织结构与大学财务治理所需要的财务组织架构并不匹配，还存在诸多缺陷。这就会使利益相关者对组织制度安排产生不信任危机，从而成为诱发利益相关者冲突的一个重要原因，那么这就需要财务组织的转型。
（一）大学财务组织状况和面临的问题
笔者通过对四川地方高校财务机构设置调查数据的分析，发现地方高校财务组织结构设置的基本状况是：学校都设置了一级财务机构，配置了财务部门负责人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。财务组织内设架构大致是：设置了综合科的占58.82%，计划管理科的占88.24%，会计核算科占100%，收费管理科占68.82%，资金结算中心占58.82%，财务稽核中心占17.65%，另外还有的设置了基建财务科、后勤财务科、产业财务科等内设机构①。通过分析比较数据，挖掘内在的因素及其运行机理，可以推理得知地方大学财务组织存在如下一些问题。
1.财务职业经理人缺乏：总会计师制度未有效实施
大学需要进一步优化财务内部治理结构，而总会计师制度的引入将是完善大学财务治理的有效工具。大学利益相关者需要财务组织监督管理层财务执行的过程和行为，而这个监督责任就落在总会计师身上。总会计师的监督责任就是大学财务的治理责任。从某种意义上说，大学总会计师首要角色是监察官，其治理责任要大于其履行的其他管理责任。但是从相关数据分析来看，大多数地方高校没有真正建立起总会计师制度。不过，各地方主管部门都在积极探索建立总会计师制度，还有的大学章程里面也明确规定了要实施总会计师的财务治理体系。
2.财务机构任务机械化：直线型的任务驱动架构缺乏活力
高校财务治理结构是实施财务治理的组织基础，是确保正确处理高等学校利益相关者之间利益关系的组织结构安排，而大学财务组织架构是财务治理体系中相对重要的组织制度。可是，从目前调查的地方高校数据来看，大多数高校的财务机构设置基本上是任务驱动型的，是建立在简单专业分工基础上的部门化。从调查统计的几十所高校的情况来看，基本上也是以会计核算、预算管理、收费管理、资金结算、会计辅助工作为主线的专业分工来设置相应的财务组织架构。虽然各学校直线型财务结构的名称各异，比如管理预算的机构设置有：预决算管理中心、计划科、综合财务管理科、预算管理科等，但从财务机构的职责来分析，基本上都是简单的任务驱动型的组织设计。这些简单职能化的组织设计缺乏相互协作和活力，目的只是满足上级主管部门的管理需求，对相关者利益的服务也是任务型的，无法有效地提供各利益相关者真正需要的财务报告和会计信息。
3.财务组织责任失衡：财务角色与财务组织职能偏好
利益相关者视角下高校应该建立起参与决策的多边治理体系，而大学财务需要从核算型财务的泥潭中脱离出来，转向实现支持与控制、运作与规划的财务功能，满足财务治理的要求。目前，大多数地方高校的财务组织架构设计基本上是“事务型”的，实现的是简单的“标准化”“流水线”的组织制度，完成的是“低价值”的财务工作，没有较好地提供决策相关的财务信息，来满足利益相关者的信息需求。大学财务组织职能也是失衡的，其基本工作责任是以政府经费管理和会计流程为主，其主题是会计控制，没有较好地提升会计信息的价值，难以为管理决策服务。而且多数大学财务组织也是偏好满足关键利益相关者即政府的会计信息需求，而忽视了其他利益相关者的利益责任。
（二）大学财务组织结构转型路径
“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于高等教育体制改革的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能。大学财务转型也是势在必行，以期望在大学管理和财务治理中充分发挥作用，这就必然要求大学的财务组织架构进行必要的调整。
1.功能转变：财务组织角色的重新定位
大学财务转型将赋予会计更多的功能，将由会计核算型转为管理决策型、战略绩效型。大学的财务管理也需要由经验型转变为规则型，事务型转变为管控型（主动），专业型转变为综合型，财务报告型转变为综合绩效型，分散型转变为集中型，事后型转变为即时型，实际型转变为虚拟型。可见，大学财务转型将更加趋向于由会计核算、报表与控制转变为决策支持功能，在财务治理中扮演重要的角色。转型后的大学财务部门还是实现学校事业发展的战略助手，而不仅仅是一个“账房先生”和“管理参谋”。
2.契约规则：组织结构是利益相关者的契约制度
转型后的大学财务部门是核心管理层的有机组成部分，其组织结构设计将是利益相关者重点关注的部分，是实现共同治理的有效手段。利益相关者期望各方利益都能实现最大化，提供决策相关的信息，这就需要对财务组织架构进行必要的调整。利益相关者希望在机构设置上大力推行财务管理与会计核算分离，对可以标准化的会计核算及报表等业务，可以通过各利益相关者达成的契约规则运行，确保各方利益的均衡。而涉及规划与控制、决策与支持等会计功能则需要相应的财务机构去实现，以便提供更加相关的会计信息，解决信息不对称问题，有效实现财务治理。
3.转型路径：财务流程再造与业务流程融合
转型后的大学财务组织需要建立面向利益相关者的大学财务组织，按照“分离与融合”“信息价值链”原则对财务流程进行再造，重新梳理财务业务流程，聚焦财务活动高价值信息链领域，以构筑完成各财务功能的组织架构。这就是大学财务组织结构的转型路径。大学财务组织之所以存在，原因在于能够实现合规和绩效的职能，提供会计信息和财务信息，既能满足治理监控的需要，也能够提供管理绩效的信息。然而，会计流程产生的信息所具有的价值含量是不同的，对大学功能实现的贡献度也是不一样的。那么，从信息价值链的角度看大学的财务活动，其中会计核算活动主要是事后的会计信息处理，起监督功能，而计划、预算和预测、资源绩效等活动则有助于绩效管理，节约组织的交易成本，从而具有更高的信息价值含量。那么，大学的财务活动如何创造高价值的信息含量呢？可以肯定的是大学财务与教学、科研、社会服务业务的融合将是提升财务信息高附加值的源泉，是实现大学财务组织愿景的最佳途径。
三、流程变革：业财融合提升财务信息价值
大学财务组织愿景决定了财务组织要成为什么样的组织，迫切需要财务组织的战略转型升级，也决定了财务流程的变革方向，进而对传统的财务组织架构提出了挑战。加之，转型后的大学财务组织不仅仅是管家角色，更是学校相关者利益关系的维护者和事业发展的战略助手，那么财务组织不再是独立的职能部门，而可以定位为业务的最佳合作伙伴，只有这样才能够融合业务信息，发展绩效会计，以更好地实现财务组织的目标，并且可以预测的是大学财务将是业务财务。当前提到的“业财融合”，是指财务要走进业务，业务要紧跟财务，并进行实时的业务反馈和信息传递。
（一）价值分离：聚焦高价值信息链财务流程
大学的财务活动长期受到受托责任目标的束缚，会计的功能主要表现为收费、会计核算、资金结算、会计报告等，而这些是一般的事务型会计活动，主要提供事后监控型的信息产品，其决策管理信息价值含量不高。在现代大学治理体系下，大学的法人地位和法人产权将得到进一步的明确，也将赋予大学更多的资源配置权利。那么，大学的财务组织当然是聚焦高信息价值含量的财务活动，比如：预算管理、资源配置、成本控制、资源外取能力分析、战略分析、内部客户服务中心能力、利益相关者协调能力等。显然，实现这些职能，在财务机构设置方面需要树立信息价值理念，以设置相应的财务机构来从事高信息价值链的财务活动。
（二）流程管理：交易性财务工作契约化
大学财务流程活动是可以分类管理的，一般事务型的会计活动可以标准化、流程化和契约规则化。这里将大学的收费活动、会计核算、资金结算等视为交易性财务工作。从某种意义上说，交易性的财务工作作为行业化流程的一部分，它不是深层次财务，可以通过信息技术和契约规则运作，可以视为一个流程。那么，大学财务机构设置可以将这部分业务流程予以标准化、流程化，按照利益相关者的契约规则运行，并且可以通过财务共享服务中心实现职能融合，建立一体化的教育财务客户服务中心，避免多职能分离，实现团队融合管理。当然，也可以将这部分业务外包，实行财务交付管理，节约财务交易成本。
（三）融合模式：财务团队参与业务服务
在财务活动流程分离为交易性财务和非交易性财务工作后，大学财务工作的主要方面是聚焦高信息价值的财务活动，这就需要与业务活动的融合，以实现财务的内在价值。大学财务可以定位为学校业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要被动地为政府提供会计信息服务转变为主导性地适应大学财务治理的需要，变过去事后的经济业务核算为向利益相关者提供决策相关的信息服务，亦即把学校管理会计在业务层面的运用植入学校的议事日程，使学校的管控工作落实到具体业务层面。大学的财务机构可以实行团队管理模式，将财务的重心下移，实现扁平化、柔性化的组织结构。大学财务可以向每个学院指定财务经理进行客户服务，参与业务管理，实现会计价值的最大化；也可以派遣职业会计经理入驻科研团队，参与科研计划预算的管理等。总之，大学财务不再是履行事后监督职能，而更多的是融合业务的全过程管理，真正地实现财务支持教学、科研、社会服务的功能。
四、财务共享中心：大学财务组织结构变革的现实选择
大学财务管理转型势在必行，转型后的大学财务组织必定面临变革。大学财务职能和流程的再造，为财务组织的变革指明了方向。大学财务组织建构在财务流程的基础之上，应该是流程化、集中化、共享化、虚拟化和扁平化的组织。而且大数据时代大大降低了信息交换的成本，提高了组织间交易的效率。在这种时代背景下，财务组织创新要求共享服务，而共享服务也是大学财务组织的发展趋势。
（一）内部客户服务中心：财务游戏规则的改变者
大学财务如何实现“业财融合”，提升财务信息价值呢？从某种意义上说，大学的财务组织是条件支撑保障中心，单一的信息难以提升财务信息的价值含量。那么，财务信息与业务信息融合就相当重要，而实现这种融合最好的方式就是建立财务共享中心。并且大学的财务运行也符合财务共享中心的运行条件，能够实现会计集约运营，将收费管理、会计核算、资金结算等低附加值的作业趋于集中，将重复性的业务按照相同的契约规则批量处理，进而可以巩固财务会计的基础。大学可以建立财务共享服务中心，处理标准化的业务，收集绩效评价所需的基础信息，进而为其他财务职能的实现提供数据。财务共享服务中心，是大学财务的内部客户服务中心，它依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，进一步的“去职能化”，从而优化组织结构，缓解组织的“边界摩擦”，减少“内耗”，降低财务组织的交易成本。
（二）组织结构变革：高端信息价值链的组织架构设想
传统的大学财务组织结构是职能式、任务型的财务组织形式。未来，为了实现核心业务转型，打破信息壁垒，要向共享中心这种组织形式进行转型，将一些事务型的财务工作通过信息技术条件进行高效快速的处理，从而节约时间和精力，让高端财务人员参与学校战略目标的制定，进行业务流程再造，为学校事业发展提供决策数据。
学校财务组织是以财务共享中心为基础架构，建立契约制度建设中心、资源配置中心、财务运营分析中心、客户服务中心、内部管控中心。其中契约制度建设中心主要履行的职能是以大学治理、相关者利益诉求以及契约关系为基础，对财务治理的基本契约制度进行管理，也是财务共享标准化、流程化的设计机构。资源配置中心主要履行的职能是学校资源外取、资源分配、投资决策、资源绩效指标的设计等。财务运营分析中心主要履行的职能是教育成本控制和分析、流动资源运营管理、资金运转分析等。客户服务中心主要履行的职能是利益相关者利益诉求协调、柔性团队业务融合管理、校内客户关系维护、信息处理报送等。内部管控中心主要履行的职能是条件保障服务、会计后勤服务、协调监管运行服务，财务治理效果评估等。
总之，财务工作价值分离管理和业务伙伴合作模式可以让整个大学财务部门解决跨职能工作的难题，进而大幅提升财务工作的信息价值。当然，大学财务组织的变革也存在信息沟通不畅、财务人员转型、变革管理、信息技术条件支撑等问题。不过，这些问题是财务转型必须解决的问题，是可以进行协调的，而且，大学财务组织结构转型后财务组织的首要任务并不会改变，反而使达成这些任务的手段发生了变化。
【参考文献】
[1] 张育强.会计行业变革：共享集约运营及未来路径探析――基于企业集团的看法[J].会计之友，2014（30）：27-30.
[2] 何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013（4）：182-183.
[3] 陈峰，宋玮.基于管理型财务模式的高校财务组织机构设置研究[J].会计之友，2013（2）：106-108.
对财务共享服务的看法范文第2篇
关键词：企业集团 平衡记分卡 战略性绩效考核
大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入WTO后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。
大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性
企业集团一词源于日本，英文译为 Business Group 或 Industrial Group，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。
我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004 ），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。
但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界 500 强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。
要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。
运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性
平衡记分卡（Balanced Scorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫 • P • 诺顿和美国哈佛大学教授Robert • S • Kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题――战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：
（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略
平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长内部业务流程改善顾客满意财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。
（二）整合组织以创造协同效应
企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户――医院、药店、医疗保健组织等，每一个SBU都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在SBU之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。
建立战略性绩效考核体系的实施步骤
一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。
平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。
当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。
在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。
平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。
平衡记分卡实施成功的关键因素
平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。
从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、IT系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。
因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。
总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。
参考文献：
对财务共享服务的看法范文第3篇
职场三级跳
李锦霞的职业生涯可以分为三个阶段。
第一个阶段，基础工作时期。在这一时期，李锦霞大部分时间都在做与成本计算和会计相关的工作。毕业之初的她从工厂中的基础岗位做起，从会计相关的成本计算到负责整个生产、销售的成本计算，在制造、销售和工程领域负责不同的流程与职能。
第二个阶段，战略性工作时期。在1995年到1997年，李锦霞利用业余时间攻读新加坡南洋理工大学MBA。与此同时，她的职位和职责也在发生变化：从半导体企业的财务总监，到创业型企业的总经理。在担任创业型企业总经理期间，李锦霞接触到了合资并购，首先是公司和一家日本公司进行了合并，李锦霞继续担任并购后公司里的亚洲区CFO以及区域总部的总经理，随后也进行对其他公司的并购。
随后到2000年，李锦霞又回到最初的德国公司，出任该公司（新加坡）CFO，主要负责电力、医疗和照明等业务。在她任这个职位的四年中，李锦霞着手开创当时还算新鲜事物的针对内部财务共享服务的“财务共享中心”，并在区域上覆盖了除中国以外的其他亚洲国家。
第三阶段，国际化阶段。2004年李锦霞从新加坡转战北京，继续担任这家公司的中国CFO，负责包括大陆、中国台湾、韩国在内的东北亚区。五年之后，李锦霞又被调到慕尼黑，负责国际人才多元化项目。
随后李锦霞离开了这家德国公司，回到新加坡加入了船运物流公司巨头——东方海皇集团，负责财务战略及投资评估业务。“应该说这个阶段进入了国际型企业，回到中国之前，我还在一家瑞士企业的总部做独立董事。”李锦霞表示，也就是在这个阶段，自己接受了很多多元化的东西。
回顾自己26年的职业历程，李锦霞非常感慨，“如果说我的经验，我真的是从基层走上去的，又做了其他的业务，然后再走上国际。我想这是一条普通人标准的路径。”
“我的优势就是专业和经验”
在此之前，ABB这个职位从没出现过外聘人员，而李锦霞也成为这个位置上的首位华裔面孔。而李锦霞表示，自己能够得到公司的肯定，应该就在于自己的专业和经验。李锦霞幽默地表示，“你可能看不到我的白发，但我的经验的确很丰富了。从研发、制造到销售，从基础财务到战略规划，从本土市场到全球，这些我都完整的经历过，并且积累了很多经验，知道如何区分重点，如何平衡不同的利益相关者，把相互的利益和要求统一在一起。”
ABB是一家超过百年、在电力和自动化技术领域的领先企业，担任这样一家位列全球500强公司的北亚区及中国公司CFO，李锦霞坦承压力很大。“当前比较复杂的形势下，既要兼顾到短期和长期目标，而且对这个领域还要有很深刻的理解。所幸的是，从我1986年开始工作以来，除了在东方海皇之外都是在工业领域内。我做过兼并重组，和很多国家的人一起共事过，这些经验现在看来都很重要。当然我的任务也很多，也包括培养人才，做好桥梁，拉动员工的积极性和信心。”能在英文、中文、德文、闽南语、广东话多种语言之间自如切换，这也为李锦霞增加了沟通的砝码。
一直在跨国公司工作的李锦霞对于很多人抱怨的外企中“天花板”的问题有自己的看法。李锦霞认为这要根据公司的市场范围、管理层的组成等方面去分析，“如果一家公司只是在自己国家做业务，就不需要多元化。但如果是一个国际化的公司，某些重点市场比总部市场更大，那么总部文化之外就需要多元化文化。”李锦霞表示，现在很多公司都在变得多元化，慢慢进行转变。“ABB的多元化进行的很不错。我们的CEO是美国人，我们又有法国的律师，我们的领域有印度人、德国人；有老员工、也有新人。这种多元化的环境优势就在于能接受新人，进行不同的文化融合，带来不同的经验和思想，每一天都像在联合国工作。”
李锦霞强调，现在ABB在不同的地方、不同的领域、不同的部门都想适当的从外面聘请一些可以与公司搭配的人员，与内部的人才培养形成互补的态势，注入新的交流、新的概念、新鲜血液。
ABB在中国有36家本土公司，1.83万名员工，在自动化、电力、服务等领域有很多业务，在全国80个城市有销售与服务网络。李锦霞非常认同ABB对于电力和自动化技术领域的专注，无论是操作、技术、运营还是流程方面，ABB都做的非常细致，而且已经渗透到公司文化之中，“这种非常诚实、脚踏实地、可持续性的精神是我选择加入ABB的重要原因之一。”
“我进来的时候需要很快速度的适应，这需要同时具有当地的工作经验和国际的工作经验。”对此2012年2月底即加入公司的李锦霞认为ABB安排得很周到，让她先到苏黎士总部融合三个月，结识总部的同事、了解公司的战略。“这三个月对我来说很重要，首先和大家有一个熟识的过程；其次和会计部、业务部、法律部、金融税务部及研发部等各个不同的部门进行交流；第三去看一些ABB的生产基地。等来京就职的时候，我已经对ABB的计划、要求和思想有了一个概念。
相比起2004年就职北京，李锦霞表示公司不同，经济和市场环境也不同。上一次整个经济形势都是在上升之中，这一次则是更加复杂一些。“面对短期的经济波动，既要处理短期的业务需求，也要着眼未来中长期的发展战略。这是ABB对我的期待，也是我对自己的期待。短期内包括要提高效率、控制成本、提高生产率、保持竞争优势，长期则要考虑是否要加强业务能力，是否要扩充新的地方，是否要在组织做一些活动。总之各个方面都要兼顾到。”
基础是根本
很难想象就是这样一位在职场上实现完美转身的CFO，当初却是没有想法的进入这个行业。1986年正值新加坡经济非常糟糕的一年，毕业于新加坡国立大学商务管理系的李锦霞怀着忐忑与不确定的心情参加了一家德国公司的面试。“人事部门问我想要做什么工作，我说什么工作都行，只要能有份工作，我还年轻，不会的都可以学习。”最终李锦霞成为这家公司成本部门的一名职员。
这份工作让李锦霞进入了财务行业，但她当时并没有什么想法。通过不断的努力与学习，初到职场的李锦霞渐渐喜欢上了财务这项看似枯燥的工作。“我一直认为财务是很吸引我的工作，就好像一枚硬币的两面，一面是钱，一边是钱的行为。在做财务时，不只是在管钱，还需要考虑到公司的战略和业务，业务的战略和风险、长期还是短期、业务模式等等方面，最后通过计算出来这些业务需要花多少钱，能够赚多少钱，然后让公司在战略的指导之下考虑这项决定可不可以做，或者这个业务可不可以开展。”正是这个融合了财务和业务的分析过程，让李锦霞一直乐在其中。
已经在财务领域深耕了多年的李锦霞，其管辖的范围和管理的深度早已超出了基础财务的领域。不过李锦霞强调，无论是什么类型的公司，什么规模的公司，作为CFO都不能因为现在主要的工作职责是在战略和业务层面，就忽略了基础。如果这些诸如简单的会计、内控等基础的东西都做不好，之后做出来的数字也就没办法让人相信。那么再讲公司内部如何去利用和操作这个数字，都是不现实的。因为别人对你的基础已经没有信心了，一旦这种诚实和信任缺失，那么之后再说什么都是没有用的。“总结下来，无论在世界范围还是单单在本地，基础是根本，其余的是附加。”
平衡之术
与人们传统印象中刻板、严谨的CFO不同，李锦霞走到哪儿都有爽朗的笑声，“即使是专业，也需要愉悦的状态。”李锦霞也将这种风格延续到了团队之中，“我们在开会的时候，可以大吵大闹，针对某个话题，我希望有不同的看法，让大家有机会提出自己的意见，这样才能找到最好的方案，做出最好的结果。”
不过性格爽朗的李锦霞在工作上是一个非常严谨、事事以身作则的人，“你要求员工什么自己必须首先做到，而且对自己的要求要永远比对别人的要求更高。这包括具体工作方面，也包括为人处事、与人沟通方面。”
虽然外界一致认为财务是一份非常辛苦的工作，李锦霞却在工作和生活之间平衡的很好。“我跟大家说，周末的时候我是梁太太，我不是总经理。”李锦霞很庆幸有支持自己工作的丈夫。“我的儿子已经21岁了，有很浓重的北京口音。”
现在李锦霞在工作之外还在清华大学教授一些课程。李锦霞表示很喜欢和这些年轻的学生交流，谈谈当下他们中间流行的东西，谈谈职业规划。“美国人认为，年轻人是老一辈的导师，可以从年轻人的身上学到了很多东西。”而且李锦霞也将这种“青年导师”的活动当做一种工作之外的平衡，“有时我也会让一些学技术、化学、科学的学生和我们的工程师进行一些交流。”
团队培养也是李锦霞非常重要的一项工作。“我的关注是多方面的，不只关注员工的工作方面，也会考虑到他跟其他人的沟通和合作精神，也看一下他有没有战略性意识。我通常是喜欢找不同的项目让同事们发表意见，这样同事们可以互相学习。此外我会关注到他们短期工作的发展，也会关注到他个人的职业发展，我觉得这是做领导应该考虑到的。”
CFO小传 >> 李锦霞
对财务共享服务的看法范文第4篇
【论文摘要】本文首先对当前金融危机下企业成本管理所面临的挑战进行分析，然后分别从将企业成本控制与企业战略有机融合，进行全面预算管理以控制成本支出，加大应收账款等的回收力度以节约资金占用，减少企业外包项目费用，引入先进的成本控制方法和手段，制定周全的成本管理计划等方面提出金融危机环境下企业加强成本管理的策略建议。由美国次贷危机引发的全球金融危机，迄今已从金融领域扩展到实体经济领域，严格控制企业成本，是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。
2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。树立过紧日子的思想，强化精细管理，推进挖潜增效，降低企业成本费用水平。重点加强对原材（燃）料及辅助材料的采购管理，妥善处理集中采购与分散采购的关系，努力把原材（燃）料及辅助材料成本控制在预算范围内。大力倡导节俭意识，尽可能减少非生产性支出，努力降低管理费用。可见，金融危机使企业收入增长受到严重影响，“节流”——成本管理在当前环境下，显得更为重要和更符合现实需要。
一、金融危机对成本管理提出更大挑战
1、宏观环境的不利影响，企业之间的竞争日益加剧
当前全球经济呈现出三个基本特征：一是全球经济进入了周期性的经济下行区间；二是出现了全球性的大宗商品价格的急剧上涨和波动以及通货膨胀压力；三是中心国家的金融危机风波蔓延和美国经济外部不平衡的持续调整。目前美国次贷危机继续发展，国际金融市场动荡不安，世界经济处在衰退边缘，国内市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。这些就使得我国港口建设整体增速放缓，特别是南部沿海港口受影响显著，部分港口出现了负增长。航运市场中，预计集装箱运输和油轮的前景仍然不乐观，整体处于底部。而全球干散货运输2009年将会比较悲观，全球经济增长减弱，大量新船投运对BDI都有负面的影响，整体期租水平会相对2008年会大幅下降；同时由于中国的国际贸易市场进一步的放开，WTO对中国市场的优惠措施也逐渐失效，本来依靠低汇率、高出口退税以及较为低廉的劳动力带来的出口公司的利润开始降低，不断升值的汇率也给中国出口带来了一定的影响，南方很多中小出口生产商和贸易公司已经很强烈感受到了经营的压力。企业要在此困难环境下生存和发展下去，不得不竞相压低价格、放宽信用额度，特别是在外贸出口受限的情况下，企业之间的竞争会日趋白热化。以某勘探设计公司为例，其业务服务于水运工程建设领域，该领域与国民经济发展以及政策环境有着密切的关系。2008年，该公司开展的项目前期咨询论证工作明显少于上年同期，而且大型港口设计项目明显减少，项目收款相比往年也难度加大。宏观环境的变化对于该公司未来的生产经营带来的负面影响日益凸现。
2、企业融资难度加大，资金成本较高
金融危机对实体经济的主要影响之一就是金融危机导致企业筹资困难，银行不愿意向企业提供贷款，或者提高贷款利率，使实体经济的运行规模不可避免地出现萎缩。而金融部门银根缩紧，部分银行已将相关造船、勘探设计等行业列入高风险行业，使企业融资难度更是“雪上加霜”，特别是对于大型企业来说，由于前期工程勘探设计论证时间较长、基础性投资较大，运营生产周期也较长，当金融危机下银行等金融机构压缩贷款规模，提高资金成本时，会使得这些企业生产经营一下陷入困境，财务风险也一下子得到放大。
二、金融危机环境下企业如何加强成本管理
1、将企业成本控制与企业战略有机融合
成本控制不仅仅是为了企业提高利润，更不是单纯为了企业应对当前金融危机下的临时举措，而是为了企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、厂房规划布局、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位。然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。
2、进行全面预算管理，控制成本支出
良好的成本管理模式，应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励、以及内部协调制度等方面做出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。
3、加大应收账款等的回收力度，节约资金占用
国际金融危机使我国企业面临的外部环境更加复杂多变，经营风险与财务风险骤增，特别是勘探设计企业面临的经营风险更大。企业应当高度重视应收账款和预付账款管理，强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额。加强货款回收管理，落实催收责任，提高应收款周转速度。强化应收账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。密切关注业务相关进出口国政治经济形势，认真研判进口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。重点加强国外客户授信管理，客观评估国外客户信用状况及支付能力，及时调整出口销售结算方式，严格控制因出口带来的坏账风险。
当前金融危机环境下，最为重要的就是进一步加大款项的收款力度，尤其是应收账款的回收力度，以减少应收账款所占主营业务收入的比例，降低财务风险，维持公司的可持续发展。具体说来，首先应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作，对一般欠款户通过电话、信函等方式催还，对重点户列出账目清单，集中清欠，严禁资金流失。其次，对清欠遇到的困难要积极寻找债务链，采用实物抵债法或多家抹账方式找到解脱债务链途径，避免或减少坏账的发生，必要时，可通过诉讼程序来挽回损失。对于货款回收问题，要确定一套清欠工作奖惩机制，提高销售业务人员的工作积极性，使其应收账款恢复其流动性，减少贷款极其利息，因此需要建立一套激励与约束机制，建立销售部门和销售人员的经营责任制。公司应与有关人员层层签约，明确责、权、利，并实行严格考核。
4、减少企业外包项目费用
这一点主要是针对勘探设计企业或建筑施工企业而言的。鉴于当前金融危机下企业经营业务的缩减，设计项目的减少，公司应尽量减少外分包，控制毛利率的下降，也可为公司可持续发展作下较好的铺垫。企业须采取有效的激励措施，充分调动生产管理人员的积极性，对可以不需外分包的项目实行奖励的办法，做到“实惠留给员工、效益留给企业”。
5、制定周全的成本管理计划
值得注意的是，成本控制并不是一味的压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。否则在热火朝天的降低成本过程中许多公司会犯下盲目的错误，削减或收回对公司长期策略十分重要领域的投资，如研究开发支出、产品营销及广告等。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。因此，建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支，增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期第二步和第三步活动的效率通常能够提高。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍去推动，有外部压力，成效上能更好.也能更客观、公正地去发挥作用。
6、引入先进的成本控制方法和手段
随着企业生产经营中间接费用的比重增加和结构改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。作业成本法是一种具有创新意义的成本计算方法，以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底地改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。这些特点，非常适合于各个“产品”差异较大，但是产品生产流程相同的勘探设计企业的生产。它改革了生产间接费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
同时，在作业成本法下，企业应通过重新梳理供应链，抛弃没有竞争优势的作业，选择自己最具有专长的作业活动进行整合经营，集合成自己的供应链以降低企业成本。企业管理者可以通过回答以下几方面的问题来审视企业已经有的供应链。一是哪一个作业活动体现了公司的竞争优势？二是公司的竞争优势体现在差异化、快速化，还是低成本运作？三是这种竞争优势能不能持续？四是公司的财务数字能不能验证领导层的看法？五是供应链中的哪一个作业活动可能最需要改善？六是这种改善可以带来财务上的哪些改善？找出不能给企业带来利润的环节，勇于舍弃，以达到优化各部门供应链，最终达到优化整个企业的供应链、降低整个供应链的成本的目的。
【参考文献】
[1]王敏：论以考核促进成本管理[J].企业导报，2009（4）.