统筹管理定义(精选5篇)

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统筹管理定义范文第1篇

一、岗位族群管理定义

岗位族群管理是以落实公司战略、优化岗位体系、明晰岗位职责为目标，对工作性质或任职要求相似的岗位进行分类分层的管理。

1.引入岗位族群管理的必要性

目前岗位由各单位自行设定，名称和职责未经统一，不利于横向比较和员工职业发展。通过岗位族群管理可实现岗位统筹管理。岗位是一种机构管理资源，与公司内部的职能配置、内设机构和岗位编制(简称“三定”)相结合，能更好地发挥激励约束作用。通过增加专业类岗位数量，缓解专业职数不足的矛盾，为员工招聘、培训和干部提拔等其他人力资源管理工作提供基础支持，便于员工的发展和管理。

2.引入岗位族群管理的可行性

国内外的同业领先机构普遍采用岗位族群管理方式，积累了较丰富的实践经验与范例，为该类型公司引入岗位族群管理提供了有益借鉴。由于A公司自2007年成立后即着手建立完善的人力资源体系，其中开展全方位岗位管理近3年，取得了阶段性成果，积累了一定经验，为全面实施岗位族群管理奠定了基础。根据公司战略及业务发展需要，从管理层面具备了深化岗位管理的条件。

二、开展岗位族群管理实践的总体思路和基本原则

1.总体思路

适应公司发展战略需要，建立规范统一的岗位族群管理体系，为业务健康发展提供组织保障。坚持以人为本，增加专业类岗位数量，开辟多元化的员工发展通道，提高员工专业化水平。

2.岗位族群管理基本原则

按照横向分类、纵向分层的原则设置岗位族群，对工作内容、工作性质或任职资格要求相似的岗位进行归类管理。按照科学合理、因事设岗和精简效能的原则设置岗位，加强岗位总量和结构管理。按照“以责定级”为主、“以人定级”为补充的原则确定岗位职级。“以责定级”是根据岗位职责难易程度和相对重要性确定职级，不与任职者行政级别挂钩。“以人定级”适用于部分特殊岗位，综合考虑任职者资历和级别等因素确定职级。统筹考虑改革成本，实施岗位平稳过渡。即老人老办法、新人新办法。现有员工转入岗位族群时，保留相关职务和级别，今后新上岗员工统一按岗位族群管理。

三、开展岗位族群管理的主要内容

开展岗位族群管理主要涉及四方面:岗位族群类别、岗位族群层级、岗位总量与结构和岗位职级的确定。

1.岗位族群类别

岗位族群主要按照岗位职责相近、管理范围相似和岗位任职要求相似性进行横向分类。在前期岗位分析的基础上，A公司将岗位职责、管理范围和任职要求近似的岗位聚集在同一序列，并且形成多个岗位集合。在同一岗位序列内，可将相似性更高的岗位按照更加详细的标准或属性划分为若干子序列。在归纳各岗位序列内所有岗位特点的基础上，明确该岗位序列的定义。在企业组织结构调整时，新的岗位可按照岗位族群定义归入相应的序列。按照上述原则，A公司岗位族群分为三大类。第一类为管理类岗位:指具有明确的管理职责和管理范围，负责有关业务部门或员工团队的组织、领导、决策、计划、控制、协调和考核等职能的岗位。第二类为专业类岗位:指在具体专业领域内具有明确的管理权限，对专业理论、知识技能和业务实践经验有着较高要求的专业技术岗位。第三类为基础类岗位:指按照明确的规章制度、规范的操作流程和在上级指导及授权下从事各项相关工作的岗位，此类岗位主要立足于执行层，为此多是管理类和专业类岗位的辅助岗位。

2.岗位族群层级划分岗位族群层级划分主要依据差异性进行纵向分类，主要包括两方面，即岗位所承担的职责差异以及岗位具体任职要求上的差异。其中，职责差异主要根据所在岗位管理职责的大小，在业务领域或专业领域的作用高低，以及所在岗位在管理和培养下属的职责大小。岗位任职差异包括岗位所需的专业知识水平、技能熟练程度和经验积累程度等。按此原则，A公司对管理岗位定位于公司业务行政领域的组织、指导、计划和决策要求。管理岗位分为公司总经理、公司副总经理、总监、部门总经理、部门副总经理、高级经理和经理7个层次。专业岗位定位于公司专业领域的指导与组织要求。专业类岗位分为首席专家、资深专家、高级专家、专家和专家助理5个层次。基础岗位定位于公司的执行和落实层次，位于此岗位族群的员工主要处在经验积累阶段，基础岗位的划分主要依据员工的从业经验、工作年限与学历水平。主要分为一级经理助理、二级经理助理、三级经理助理、一级业务员、二级业务员和见习业务员6个层次。

3.岗位族群总量与结构

全公司岗位实行总量及结构比例控制，根据A公司“三定”方案和业务流程，结合A公司所在发展阶段、业务规模和人员情况，统一设置全公司岗位，明确各部门下设岗位职级及数量(待条件成熟时，岗位设置及数量将纳入各单位“三定”方案)，并按年度规划调整。

4.岗位职级确定

岗位职级确定是A公司岗位族群管理的重点与难点，包括岗位职级的确定和岗位职级的动态管理、岗位职级体系框架的确立和岗位职级确定的主要方式。岗位职级的确定要根据实际、参考同业、借助“外脑”，聘请专业咨询公司研究确定岗位价值评估模型。成立岗位价值评估委员会，对全公司岗位统一进行价值评估。结合实际，统筹平衡，确定岗位职级时兼顾“以责定级”与“以人定级”原则。划分职级确定权限，高管层的岗位职级由公司高管专门会议确定，部门领导及以下的岗位职级由人力资源部确定。同时，人力资源部负责确定各部门岗位总量和结构，各部门据此细化岗位职责。

岗位职级动态管理包括岗位职级调整和员工岗位职级调整两部分，侧重于员工岗位职级调整。在岗位职级调整运作上，将岗位职级管理与员工岗位职级管理相分离，其中，岗位职级管理相对稳定，员工岗位职级管理随动随调。通过“自上而下”合理设置岗位，统一评估确定全公司岗位职级，实现对全公司岗位体系的统筹管理，保持全公司岗位及职级的相对稳定。岗位职级体系调整要按照岗位价值体系，重新梳理岗位职级体系。A公司将原有的3～25级调整为6～31级，共26个层级，进一步细化岗位层级。突出岗位价值大小，适当拉大基础类与管理类、专业类岗位之间的职级差距，发挥岗位职级的引导作用，引导员工发展，推动提升公司专业化水平。注重体现基础类岗位人员的成长性，拉开部门以下基础类岗位员工的岗位职级差距，将基础类岗位进行细分，以建立合理的职级梯队结构，避免基础类岗位的臃肿与混乱。

各类岗位职级的确定应根据新旧岗位职级体系的变化，高管层岗位职级由公司高管专门会议依据岗位价值评估确定。除此之外的管理类、专业类及基础类岗位将依据岗位价值、部门职能配置、部门近年绩效综合成绩，按照不同权重比例综合确定，同时结合岗位职级动态管理统筹运用。岗位职级确定是目前岗位管理实践中的突出难点，除需要更加科学稳妥的理论支撑外，还需减少来自于现实部门间利益桎梏，减少理论预期与实践效果的差异。具体表现在四个方面:①部门领导层次(部门总经理、副总经理)的岗位职级确定受业务条线和业务重要性排序的影响，存在一定争议。②岗位职级划分与实际操作划分的矛盾，例如同一部门内按50%比例硬性划分一、二类单位，在具体操作中遇到一定阻力，矛盾较集中。③单个岗位职级与部门整体职级的矛盾，例如部分低职级部门也可能存在高价值的岗位。④不同部门间的相似部门职级受部门领导的偏好影响存在不平衡性。

统筹管理定义范文第2篇

前言

项目管理信息化，目前是国内外以项目管理为主导性业务的企业，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。项目管理信息化系统，是依据行业认可的项目管理方法和经验，通过计算机技术开发出来的信息化软件，以此帮助项目型企业及项目领导管理、控制项目。

P6软件是世界上应用最为广泛的项目管理软件，是以项目计划为主导来管控项目的各个阶段的过程，以控制各个阶段过程达到控制最终项目目标。此软件在国际大中型项目中应用广泛，在国内多个大型项目中也得到成熟的应用。

本文作者以实际工作中的经验对项目人力资源计划的编制、管理以及如何在P6中进行分配进行探讨说明。由于理解上的浅显，不足之处，请广大读者指正。

实现功能

功能描述

企业/项目所拥有的职员是有限的，但在经营过程中，不断有新的项目开始，实施项目完成，每一个职员都有可能同时参与多个项目；另一方面，随着社会的发展，职员的休假、节假日加班等越来越受到社会关注。

P6软件采用统筹技术，充分将企业/项目职员在多项目工作上进行合理配置，并考虑了每个员工、每个项目及项目的每道作业（或工作）的工作日历，这将大大提高项目管理的效益，减少由于人力资源分配的冲突造成的加班、误工等，降低项目成本。

人力资源分配计划有两种主要的功能：一是解决企业/项目现有职员的工作负荷及成本测评；二是提出项目合理的人力资源需求计划，供企业/项目人力资源管理部门组织项目团队。

人力资源的成本费用可以按五种价格及多币种核算，给定单位时间价格（年薪、月薪、周薪或小时工资）及日历（考勤），P6软件就可以按项目实际工作准确核算出该人力资源的成本费用。

功能展示

某集团公司余总经理，在集团内重要工作安排中，根据所有项目负责人的请求，由总经理工作组得到的关于张总的工作负责图

某集团公司，在集团内所有项目管理工作中，根据各项目计划工程师的人力资源配置方案，由企业人力资源部从软件得到的2007年人力资源需求计划表：

具体一个项目，如某工厂收购工作，对财务人员的需求详情，包括工作起始时间、技能要求、工作时间等等，人力资源部门可以直接进行该项目人力资源配置工作。

实现方法

方法原则

对企业现有人力资源进行工作负荷分配及成本测评。这要求理解下面几个概念：

建立企业/项目资源库及资源层状结构：

人力资源库，登录了企业/项目内所有人力资源的详细情况，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企业人力资源部门负责维护；这个人力资源库与企业实际的人力资源管理有一点区别，即此资源库是为了企业项目管理的人力资源投入准备的，对企业其它人力资源的管理需求，如干部升迁，调动、职称评定等，不具有管理能力，因此可以说，它是企业总人力资源库的一个子库；

资源库的层状结构：是软件的权限管理及资源组合；对于企业所有人力资源来说，软件的一个用户，只能访问及管理一组资源（资源组合），只有对企业人力资源合理分组，才可以由多个软件用户，分别管理自己的职员。

还有一种情况，就是项目在配置资源时，不具体到一个人，而是指定由一组资源来完成，如某工厂收购项目，其前期准备项目由集团计划发展部完成，则配置计划发展部做为该工作的资源就可以了。注意的是，资源组合的相关记录，必须是针对组合全体的。如计划发展部共有6个，则每天的工作时间总量应为 8*6=48小时。而不是一个人的每天8小时。成本也一样，当然可以定义平均小时成本。从另一个角度计划，某项目工作的人力资源工作小时数，实际上是该工作的人力资源工作量。

资源分类码

资源分类码是指对现有人力资源的多角度分类分析，如按省份、年龄段、退休人员等等，主要用于对资源库的过滤、分组及汇总分析。

区别与资源的层状结构，资源分类码是企业级分类码，对所有资源有效，但它不具备软件用户权限管理及组合资源的工作分配。虽然，在企业的实际管理过程中，有时只从文字上看，资源分类码与资源层状结构有相似的地方。如部门资源分类码。而由于资源的权限管理也是按部门的，这就有可能是相同的。

从项目的配置要求提出企业资源的需求计划

在项目进度计划编制完成后，项目经理或计划师可以根据项目工作的需求及自己所能管理的企业人力资源，直接配置具体的人力资源或是人力资源组合。但有两种情况会导致无法分配具体的人力资源及期组合：一是没有满足项目工作需要的人；二是项目的工作还不够明细，只能提出一个资源的工作要求，等以后项目工作条件具备了再派相关的人来完成工作。这就引入了企业/项目角色库的概念；

角色库

企业/项目角色库，是企业/项目人力资源技能要求及平均成本的分类登记；它只是描述企业/项目在自己所有项目的管理及实施过程中，可能会用到的相关人力资源岗位要求及岗位工作标准及平均成本；与企业人力资源库不同，角色库对所有软件用户开放。在实际工作中，一般是企业的工作岗位及岗位工作标准。也有的企业以职称来组建角色库。见下图：

项目经理在配置项目的人力资源计划过程中，当不能直接分配资源时，可以向高级资源经理提出资源请求或是直接分配角色，等以后再配置具体的人去完成工作。关于资源请求及资源计划，见相关章节内容；

资料准备

为了有效管理与分配企业项目人力资源，在软件应用规划时，就充分搜集及分析如下资料：

企业可以用于项目管理或实施的职工个人详细情况，包括工资水平、联系方式、电话等；

企业人力资源管理部门及管理分工；

企业人力资源工作岗位设置及工作标准、平均成本；

项目的进度计划及人力资源管理深度需求；

人力资源分配的工作负责人及其接受软件培训的水平；

实现步骤

要求角色及权限

企业人力资经理，可不只一个人，主要负责企业人力资源库、角色库的建立与维护，根据所负责的资源职责进行权限划分。以便于对企业资源数据库的管理维护。

要求的管理设置及管理类别

在软件管理设置中，根据企业资源价格的类型，定义核算单价及币种。一个资源根据定义为内部价格、市场价格、计划价格、成本价格等。此五种单价可以根据企业费用成本测算而灵活选择。

资源统计及测算定义

每种资源在企业中以及在项目上有不同的定义。如在企业中的工作时间为每周5天工作制，但如果这个资源调到项目上，工作时间就由5天工作制变为7天工作制，每天的工作时间也略有不同。这就需要定义企业和项目中的常用工作日历。

对于资源的统计，在企业中和在项目中也有所不同，在P6系统中可以定义多种统计方式，以便不同的管理要求。

P6系统中的操作步骤

由企业资源经理定义企业的人力资源库、角色库及资源分类码；

以企业资源经理用户身份登陆PM，在“企业”菜单下定义资源、角色及资源分类码。

企业资源经理根据项目的情况，制定项目的资源配置计划；

项目人力资源经理参考资源的配置计划，将项目所需的人力资源配置给项目进度计划的具体作业；

当项目人力资源经理管理的资源不能满足要求时，向企业资源经理提出资源请求；

企业资源经理根据项目经理的资源请求，调配资源给项目经理或直接分配给项目进度计划；

运行项目进度计算及汇总，对资源配置的合理性进行分析；

出版项目人力资源计划，并保存目标计划；

统筹管理定义范文第3篇

论文摘要：随着战略管理理论的发展，学术界对企业财务战略进行了广泛的研究，并提出了许多观点。本文对财务战略的本质范畴、制定财务战略的逻辑起点、战略财务管理目标、财务战略的类型及其选择等若干基础理论问题进行了探讨，旨在为该领域的进一步研究提供路径，进而完成财务战略理论研究的“本土化”阐释。

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“ 投资决策、融资决策和资产决策”(j.c.van home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查 (在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

统筹管理定义范文第4篇

关键词：财务管理；精细化；事业单位；预算管理

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.27.054

财务制度的推陈出新，市场经济的高速发展，给事业单位财务管理带来了挑战和机遇。但是由于我国事业单位很多都是传统企业，并且从业人员铁饭碗的陈旧观念，不愿意走出去，不愿意接受先进的观念，企业内部管理关系化，管控力度欠缺，财务部门的人员基本都是传统的账本记账，一个算盘来计算财务部门的经营状况。

随着我国与国际社会接轨，国外的先进技术传入我国。加之，经济的高速发展，传统的账本记录已经不能满足单位各经济业务的需求。因此，精细化的财务管理，能提高单位的工作效率，是各事业单位正推行的一种管理方法。

1如何定义事业单位财务精细化管理

1.1财务精细化管理的定义

精细化管理定义为：在运用很少量的资源，使成本降低到最低的情况下，对企业进行科学管理。传统的财务管理方法落后、不科学、效率低，精细化的财务管理采用系统软件管理，更加系统和全面的记录经济业务的发生过程，对经济业务的记录时效性要求较高，并且能方便的查询到以前年度的相关经济业务的发生情况，便于单位的管理。单位通过建立系统的经济业务财务记录体系，配以单位的考核机制，监督各部门的工作情况，能更好的促进单位的良好运行。

1.2财务精细化管理的作用

精细化的财务管理对事业单位的作用如下：首先：体现了全局性和重要性。事业单位在进行精细化管理的工作中，要求各单位不仅要抓重点活动，而且还要把日常被遗忘的经济业务活动都集中到精细化管理中，这样重点和细节全面管理，更能促进事业单位运行的全面发展；其次，体现集中统筹管理，精细化财务管理过程中，财务管理设备和符合事业单位实际的财务软件以及财务管理人员、财务管理制度，形成了财务精细化管理，其中任何一个环节都是很重要的。系统化管理包括事业单位成本管理、预算管理和核算管理、目标管理、奖惩制度等各个环节。再其次，效率化管理，精细化财务管理对管理环境、事业单位提供的设施设备的专业化等有较高要求，更要求有专业的财务人员操作运用，这样才能更加快速的传达财务信息，能提高工作效率，为单位和各政府单位及社会提供高质量的财务信息。最后，精细化的财务管理能更快更准确提供给事业单位和公众高质量的财务数据和报表，给报表需求者决策提供参考依据。

2事业单位财务精细化管理的措施

2.1与时俱进，打破传统守旧理念，全员熟知精细化管理的意义

事业单位财务精细化管理作用巨大，所以必须要舍弃传统守旧的方法和思路，彻底丢弃落后的财务管理模式，事业单位全体员工认识到树立精细化管理的重要性，与时俱进，树立正确的精细化管理的理念，才能极大的发挥精细化的重要作用。作为事业单位的财务人员，更要积极提高自身的专业素养，补充新知识，不断加强专业知识学习，参加社会和政府财政部门组织的各项专业知识培训，还要进行自身修身、养德，严格遵守财务人员职业道德，维护单位利益，确保事业单位财务工作合法有序进行。

2.2以精细化要求做预算管理

财务预算要以精细化管理为保障。首先在编制财务预算前，要进行充分的调查和研究，确保预算及时性和真实性，事业单位各部门参与预算的指定，以会议探讨的方式编制的预算额，更具有真实性。全员参与预算管理，更能确保每项预算都是根据单位的实际情况来编制的预算，为审批完成后，预算的执行工作能有序的执行，提供了有利条件。最后，此项工作参与到日常的考核，把预算的执行情况与绩效结合，能更好的把预算的精细化管理落实到实际工作中。

2.3建立精细化的财务体系

将事业单位的资产管理、成本管理和收入管理融入到财务精细化管理中，设立符合事业单位实际情况的财务体系。单位每一笔资产的入库和出库详实记录，事业单位要进行不定期检查，采用符合企业实际的折旧方法对固定资产进行管理。单位采购精细化核算，按需采购，保证每一项支出都能清清楚楚，不浪费单位每一分现金。单位收入精细化核算，在国家实行统一的国库集中支付后，国库集中支付制度进一步完善了，很大程度上能确保事业单位每一分收入都能合法，也能进一步避免某些违规的薪金补助，遏制了社会不良风气，防止，保持社会稳定。

3事业单位财务精细化案例――以我国公路管理局公路养护单位为例

我国的事业单位在运用财务精细化管理过程中，有很多成功的案例。其中，以我国公路管理局公路养护单位财务部门为例，该单位账务精准核算，扩大收入，节约支出，快速准确传达财务信息，各部门员工工作热情、积极，确保财务核算清晰、会计账目日清月结、真实有效，收支合法、如实记录等，保证财务系统持续，正常运行，事前预测、事中控制、事后监督有序执行。我国公路养护事业单位梳理出了流畅的事务处理流程，主要流程如下：设立的事业单位机构要严格执行各部门设置的各岗位职责，仔细理清本单位日常经济业务流程，认真执行《行政事业单位内部控制规范（试行）》内容，认真执行各岗位业务办理、验收、监督、审核、审批各岗位人员工作职责和职权。监督执行经济合同会签制度，落实会签岗位工作人员岗位职责和该岗位应该承担的责任，合同会签执行人要熟知合同会签制度的程序和作用。各项经济业务办理流转中，基础资料的收集管理工作也需高度重视，会签合同、各类财务报表、资产和收支等经济业务表册、详实记录文字、会议记录等档案资料也能体现信息的真实和完整。

制度和方法的制定都需要经过确实可行的措施的落实，加以各单位、各部门的良好的执行力和监督机制为辅助，方可确保我国公路管理局公路养护单位的财务精细化管理得到良好的运行。

4结束语

事业单位政务公开和财务信息的透明化能更好的监督我国财务改革的执行，也是对财务精细化管理改革的结果的体现，对事业单位资产使用率，成本控制率、收入和支出情况、日常运营情况等方方面面也都有重要意义。另一方面，财务精细化管理能对财务部门预测、控制、事后核算等基本方法得以良好运用，能更好的检测财务人员的工作情况，对事业单位的运行情况能更好的起到监督的作用。

总之，为了持续的执行事业单位财务精细化管理，事业单位财务人员要不断学习国际、国内先进的管理思路和方法，取其精华去其糟粕，总结出适合我国国情和自身单位适应的管理软件和工作方法和管理模式。各事业单位财务人员除了需提升良好的服务意识、总结高效的工作方法、总结出符合本单位情况的财务管理模式、还需要财务人员自身对财务工作有高度的工作热情，确保运用科学合理的精细化管理来提高事业单位经济效益。

参考文献

[1]周峰.新预算法视角下行政事业单位财务管理问题的研究[D].北京：首都经济贸易大学，2015.

[2]张莺.新《事业单位财务规则》视角下的高校财务管理研究[D].杭州：杭州电子科技大学，2014.

[3]胡云.浅谈事业单位财务管理的科学化、精细化[J].国际商务财会，2013，（06）：3638.

统筹管理定义范文第5篇

关键词：电子政务协同办公系统；需求管理；范围管理

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）04-0957-02

1 项目概况

电子政务协同办公系统是利用信息技术和网络技术，实现政府部门之间无纸化办公、透明化办公、规范化办公，提高政府部门之间办事效率，起到信息上传下达作用的一种计算机系统。笔者所在公司实施过多个政府部门的协同办公系统，该文以某一个地级市政府的协同办公系统（以下简称“本项目”）为例，该市为了更好地完成电子政务协同办公系统的建设，由市政府秘书处负责总牵头，数字办负责具体的平台项目的承建，自2011年4月份开始进行招投标工作，2011年6月份正式中标，项目最终要建成全市统一的电子政务协同办公系统，功能包括办公门户、收发文件、政务公开、事务协办、档案管理、车辆管理、会议管理、流程管理、组织结构管理、人员管理、短信发送、手机办公（Android和iOS两个手机操作系统版本）等功能模块组成。

电子政务协同办公系统与企业的办公自动化协同系统实施项目不一样，其具有操作人员多层级不同、行业特性强、业务流程和协同要求复杂度高等特点，在本项目研发和实施过程中，项目范围和具体的业务实现需求变更频繁。同时电子政务协同办公系统项目实施没有标准规范，业务需求经常因人而异、因部门而异，因此业主（最终客户）与系统集成商之间的沟通有时会出现偏差。

根据目前国内已实施的许多电子政务协同办公系统项目的建设情况来看，无论是在项目规划、合同签订过程还是在具体的研发执行过程，对项目范围大都没有很非常明确和精准的圈定，经常是一句话需求，因此在项目合同签订后往往会叠加超乎合同范围的需求，同时也会经常因某些要求或事件需要临时增加需求进而影响到整个项目的范围界定，因此电子政务协同办公系统最终交付的成果往往是一个“四不像”，且整个项目实施过程复杂度高、周期长、成本增加，随着时间的推移、项目使用人员的更换需求和项目范围往往也会随之发生变化，如何控制好需求和项目范围是一个非常重要的任务。

2 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系

范围管理对于信息化系统项目的成功实施有至关重要的作用，在项目管理体系中，项目范围与时间管理、质量管理、成本管理相互牵制和相互影响，项目范围的不确定性将直接影响到项目计划，也将致使整个项目的时间管理出现大范围波动、项目范围的不清晰将致使项目质量无法得到直接的控制最终导致项目交付成果与项目预期不一样、项目范围的经常变动对于项目研发和工程实施团队而言可能致使类似返工等现象进而直接影响到整个项目的投入因而使得项目的成本管理处于不可控状态。

需求开发指的是对客户提出来的初步需求或想法进行深入调研、沟通、了解并进行细化和设计的过程，目的是最终定义产品需求。需求管理则是为了确保参与需求相关干系方能够获得统一一致的需求理解，制定需求跟踪矩阵以对需求从产生到最终实现的全过程管理和跟踪，包括需求的变更和控制。范围管理则是一项管理性工作，目的在校验和检查项目管理过程中涉及范围的各种动作是否得到执行、是否包含了全部的工作，范围管理包括为成功完成本项目所需的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制共计五个过程。

本项目通过需求开发来获得客户最终需要的产品需求，并以此作为基础制定本项目的项目范围，同时进行项目范围管理。需求管理则是对已获得批准的项目需求进行全生命周期的管理，包括需求管理定义、需求计划制定、需求管理流程、需求管理计划和需求实施建议等。对于项目的需求可以根据客户的紧急程度同时结合项目本身的特性等等情况分期或分步骤实现，而不管分多少期或分多少个阶段，一旦确定的需求则本期项目或本阶段项目的项目范围也就随之确定了。需求管理是针对已获得批准和确认的需求的管理和控制，包括变更控制，需求的变更会引起项目的范围的变更。

3 范围管理过程、方法和、工具及实施效果

通过前期的项目可行性分析、招投标等环节最终我司负责承建本项目。项目中标后签署合同时，大部分需求都比较笼统且泛泛而谈，双方在合同签订时对需求范围的界定缺乏严格的审核，在后面项目执行期间，用户总习惯于追求“大而全”的功能范围，以为“功能越多越好”。

例如，本项目中有一个功能模块叫“会议管理”，在需求中写明“乙方提供会议管理功能”就一句话，经过与市政府秘书处沟通确定该需求需要跟数字办进行调研和沟通，同时指定教育局作为试点单位提出项目建设需求，最终确定会议管理功能实现会议室名称管理、会议室使用管理两个大功能，其中会议室使用管理主要是会议使用者可以向会议管理中心申请并预占会议室，同时要求短信通知与会人员。但短信通知需要通信网络支持，合同签订时没有写明短信费用谁来出怎么出，最后考虑到成本的问题，经过艰辛的沟通最终确定采用邮件和OA界面提醒的方式进行会议通知。因而一句话需求在合同签署时一定要确定具体功能。

没有对具体的需求进行细化，项目范围就无法确定。例如，在合同中约定“乙方提供协同办公系统、移动办公系统的建设”，同时经常在合同上附上一个功能模块清单但没有具体的业务流程、业务要素和业务要求，这些需求在项目实施过程中经过调研后发现跟需求提出时的要求偏差很大。

综上，在该项目合同签订后的两个月内，我们需求人员负责对需求进行收集、分析和设计。本项目的使用部门涉及市政府、市委、人大、政协、市委下属部门（宣传部、纪委等）等单位和部门，根据不同单位和部门的需求，我们针对客户的实际工作时间和工作特性采用访谈、小组会议、问卷调查和原型法相互结合的方式对客户的需求进行收集。特别是访谈，我们采用了引导式的访谈模式来聚焦客户的需求，事先准备好提纲，采用开放式的沟通模式围绕提纲进行交流；而小组会议则也是以预先做好的界面原型为基础进行沟通，聚焦并细化需求，尽量避免模糊需求。需求收集完成之后，我们根据客户的需求进行分类整理，并形成需求跟踪矩阵同时制定需求管理计划。

收集各种需求后，项目组内部召集需求讨论会议进行细化，最终输出需求规格说明书，包括项目概述、项目目标、项目范围、项目的具体需求、项目的接口和边界、项目可交付成果、可验证成果和验证标准等内容。

需求内容基本确定之后，考虑到本项目跨越多个部门，我们采用谁提需求谁确认的原则，对于每一个需求点均与需求提出者进行确认并获得相应的书面确认材料（邮件回复或纸质签字），最终提交给数字办进行统筹需求管理，对于数字办最终审阅的需求有所删减时，我们主动跟客户进行沟通，双方最终确定本项目的项目需求，当项目需求发生变化的时候，双方采用需求变更申请流程，获准后才进行开发。对于因政策调整缘故发生的需求变更，也要求客户进行再次确认。

4 结束语

项目的需求对于整个项目的成功生死攸关，做好了项目需求就是项目好的开端，“好的开始是成功的一半”。而跟客户进行需求沟通的时候，有些客户不是专业的IT人员，有的时候对于IT实现的产品需求搞不太清楚，但有些客户则对IT有较为深入的了解，在需求设计和需求范围确认环节需要根据不同的人员特征实行不同的项目管理工具。而需求一旦确定则项目的范围也就随之确定。

参考文献：

[1] 莱芬韦尔.软件需求管理用例方法[M].2版.北京：中国电力出版社，2004.

统筹管理定义范文第6篇

关键词：水资源管理进展

我国水资源存在主要问题是短缺、污染和灾害，水资源管理在解决这些问题中具有举足轻重的地位。建立水资源管理学具有重要的理论和实践意义。水资源管理学是管理水资源知识体系，以水资源为管理对象，探讨水资源高效利用保护的各种措施规律，实现水资源可持续利用。水资源管理学研究内容包括水资源数量管理、质量管理、法律管理、权属管理、行政管理、规划管理、配置管理、经济管理、投资管理、风险管理、技术管理、工程管理、数字化管理、国际水资源管理、安全管理等等。

1、水资源管理学内涵

加强水资源管理成为有关水资源领域出现最为频繁的词汇。但究竟什么是水资源管理，目前学术界尚未统一，《中国大百科全书》在不同的卷中，对水资源管理有不同的解释。综观传统的水资源管理概念，有以下特点：首先，从整体上来看，他们都是以水资源开发作为主线，“保护”处于被动的地位；其次，视野相对狭窄，大多数概念只局限于水资源本身，缺乏复合系统下对水资源的综合认识，以水论水；第三，缺乏生态环境的和水资源高效利用的内涵。基于此，作者认为，水资源管理就是为了满足人类水资源需求及维护良好的生态环境所采取的一系列措施的总和。

水资源管理学是从学科角度对水资源管理进行系统研究的科学，是水资源管理知识体系，是建立在水文学、水资源学、管理学等诸多学科基础之上的新的交叉性综合性学科。通过水资源管理学的研究，可以为提高水资源利用率和利用效率，保障水资源安全，通过水资源可持续利用支撑国民经济健康发展提供理论和实践基础。

2、水资源管理学研究内容

水资源管理学研究对象很明确，就是围绕水资源持续高效利用的而展开的一系列管理活动。目前，水资源危机在世界范围内蔓延，水资源危机的出现和加剧与人类在经济活动中缺乏对水资源的有效保护和管理有着重要的关系。水资源是社会经济发展的重要自然资源，人类的绝大多数经济活动都要涉及水资源。可持续发展是当前和未来人类社会与经济发展的基本战略目标。关于可持续发展的定义和解释多种多样，但都基本围绕着 “满足目前需要但不破坏未来发展需求的能力”这一核心思想。实现社会的可持续发展的一个重要内容就是实现水资源等自然资源的可持续利用。在人类追求可持续发展目标的前提下，实现水资源的可持续利用要求人类必须正视干旱洪涝灾害、水资源短缺、水环境污染等诸多与水资源相关的问题，这给水资源管理学提出了新挑战和难得的机遇。传统的水资源管理活动无法应对挑战。实现可持续的水资源利用目标必须改变传统的水资源管理活动，必须以可持续发展的、系统的和综合的观点构建全新的现代水资源管理体系，这成为水资源管理学研究的主要研究内容。

具体地说，水资源管理学的研究内容至少应包括以下几个方面：水资源数量管理和质量管理、水资源法律管理、水资源权属管理、水资源行政管理、水资源规划管理、水资源配置管理、水资源经济管理、水资源投资管理、水资源风险管理、水资源利用技术管理、水资源工程管理、水资源数字化管理、国际水资源管理、水资源综合管理、水资源安全管理和水资源数字化管理等等。

3、国内外水资源管理学研究进展

3.1 国际水资源管理学研究进展

到目前为止，明确提出水资源管理学的文献极为有限。根据人类开发利用水资源面临的新的问题和挑战以及实际水资源管理活动的特点，国际上也对新形势下的水资源管理理论和体系进行了一系列的探讨和研究，并就一些问题达成了某种程度的共识。他们主要围绕着“可持续发展条件下水资源可持续利用目标对水资源管理活动的要求”而展开。这些研究活动为水资源管理学作为一门新兴学科的诞生和发展起到了十分重要的推动作用。

在1992年爱尔兰召开的“国际水和环境大会—21世纪的发展与展望”上提出了水资源系统及可持续研究的问题。1993年“第二届国际实验与网络资料水流情势学术大会”上探讨了水资源管理的水文学基础和信息资料问题。1994年，联合国教科文主持，国际水资源协会与国际水文科学协办召开了“变化世界中的水资源管理研究规划国际学术研讨会”，探讨了可持续发展水资源管理研究展望、水资源开发中的风险和不确定性、水资源可持续管理的决策支持系统和水资源开发与环境保护协调四个专题。

1996年在日本京都召开了“国际水资源及环境研究大会：面向21世纪新的挑战”，讨论了流域尺度的可持续水资源系统管理的应用实例等问题。联合国教科文组织（UNESCO）国际水文计划工作组1996年将“可持续水资源管理”其定义为“支承从现在到未来社会及其福利要求，而不破坏他们赖以生存的水文循环及生态系统完整性的水的管理和使用”。[1][1]水资源可持续管理要求在水资源规划、开发和管理中，寻求经济发展、环境保护和人类社会福利之间的最佳联系与协调。与传统的水资源管理相比，可持续水资源强调了未来变化、社会福利、水文循环、生态系统保护这样完整性的水的管理，使“未来遗憾可能性达到最小的水的管理决策”。世界银行将水资源管理定义为一系列水资源相关领域（如水电、水资源供给与供给设施，灌溉与排水等）一体化管理。综合水资源管理的观点应该在水资源管理和利用方面确保考虑社会、经济、环境和技术等多方面因素[2][2]。

1997年召开的第5届“不确定性增加下的水资源可持续管理学术大会”，洪水与干旱管理、水资源开发对环境的影响、水文与生态模拟和环境风险评价等成为重要议题。

1998年在武汉召开了“98年国际水资源量与质的可持续研讨会”，探讨了流域水量与水质的统一管理问题。1998年国际水文学会在荷兰召开了“区域水资源管理研讨会”，探讨了水资源管理的经验和教训、面对挑战的区域可持续水资源管理、水资源管理的研究方法。

2000国际水文科学学会（IAHS）年在美国召开了“水资源综合管理研讨会”。这次研讨会主要探讨了可持续发展条件下的水资源综合管理的内容和目标，以及交流水资源综合管理的经验。此次研讨会达成一个共识：未来水资源管理的一个基本原则就是流域的统一管理。流域统一管理是流域内土地资源和水资源的统一协作管理，其目的是防止土地退化、保护淡水资源、保护生物多样性、实现水资源可持续利用。流域水资源统一管理的基本框架是政府和社区公众的共同管理。会议认为，为了实现流域统一管理的目标，必须做到以下几点：①复杂的水资源管理活动必须建立在有效的科学规划基础之上；②必须显著提高预测各项管理活动结果的能力；③为了达到水资源管理的目的，持续的检测和评估工作十分必要；④水资源管理活动的管理过程必须是透明的和公开的。（Miguel A. Marino 等，2001）2001年，国际水文科学学会在荷兰召开了“区域水资源管理研讨会”，会议针对区域范围内水资源管理的有关问题进行了研讨，包括：以往水资源管理活动的经验和教训；面对新挑战的区域可持续水资源管理；水资源管理的研究方法。

伴随着国际学术界对现代水资源管理活动的研究和讨论，近年来，国际学术界相继出版了多部论述“水资源管理活动”的专著，这些专著大多以论文集的形式出版，很少从学科的角度对水资源管理的理论体系进行系统的论述和研究。尽管如此，这些专著还是探讨和研究了大量有关现代水资源管理活动的主要内容，使我们能够大致了解目前国际学术界关于水资源活动的主要理论和具体内容。并且通过编著者对一些论述水资源管理活动的论文的整理和归类，我们可以从中基本上了解到当前国际学术界对水资源管理理论体系的划分。

Miguel A. Marino和Slobodan P. Simonovic在2001编著出版的《水资源综合管理》收录了国际水文科学学会（IAHS）2000年在美国召开的“水资源综合管理研讨会”的文章。Miguel A. Marino和Slobodan P. Simonovic认为，从20世纪80年代开始，人类从事水资源管理活动的目标和内容发生了根本性的变化。传统的不可持续的水资源管理方式已经不再适应新形势的要求，而新的管理方式仍在摸索中，水资源管理活动正处在探索过程中。作者认为，在传统的水资源管理活动中，僵化的管理体制（包括法律、政策和管理机构）是实现水资源有效管理的最大障碍。管理体制的官僚作风、不负责任以及缺乏战略性指导原则导致水管理体系效率低下，缺乏远见，并且拒绝与水资源利益相关者就水资源管理问题进行公开的交流和探讨。新的水资源管理最大的挑战是如何寻求实现长期可持续利用水资源的水资源管理方式，为此，他们认为体制改革和制度创新将是水资源管理活动改革的一个重要方面。新的水资源管理活动必须包含水环境治理和保护问题、水资源的可持续利用问题、水资源利益相关者之间的利益分配问题以及水资源管理决策中的公众参与问题。

由C.A.Brebbia和P.Anagnostopolos在2002年编著出版的《水资源管理》（Ⅰ和Ⅱ）收集了2000年和2001年两年间国际上一系列关于“水资源管理”国际会议上的文章。C.A.Brebbia和P.Anagnostopolos在本书的前言中指出，当前水资源管理问题在全球变得越来越复杂。水资源管理活动主要面临着的主要问题是：人口的增长和人均水需水的增加正在家具人类对水资源的需求；与此对应的是，水污染、水资源浪费以及气候变迁等因素却正在威胁着水资源的供给。这套书从10个方面论述了当代水资源管理活动的内容，他们是：水资源管理决策支持系统，灌溉水管理，流域管理，生活用水管理，水质管理和水活动管理，废水处置和管理，管道输水和渠道输水管理，水文模型，地下水管理，沿岸和港口水资源管理。（C.A.Brebbia P.Anagnostopolos ，2002 ）。值得注意的是C.A.Brebbia和P.Anagnostopolos在书中指出，现代水资源管理所涉及学科和领域已经超出了传统水文地质学中关于水资源管理的思考和限制。

由M. AL—Rashed 、V. P. Singh和M. M. Sherif合作编著的《水资源发展与管理（Ⅳ）》中从7个方面论述了水资源管理的内容，这7个方面包括：水资源管理的目标、政策和原则，水资源稀缺和保护，用水管理，水资源管理、规划、水权分析和处置的决策支持系统，水电和灌溉的发展潜力，灌溉水管理，水资源稀缺管理。

其他一些比较著名的著作还包括B. Datta Ray， R.P. Athparia的《水与水资源管理》（1999年）；A. Farooq Khan的《水资源管理：挑战与责任》（1998）；经济合作与发展组织出版的《水资源管理：综合政策》（1989）等。

值得注意的是，尽管学术界并未明确提出水资源管理学的概念，但在国际上许多大学中，都开设了以“水资源管理”为名称的课程，这些课程的开始以及对水资源管理活动的讲述在一定程度上也促进了水资源管理学的形成。例如在美国特拉华流域委员会计划和行动部部长Dr. Kenneth F. Najjar 在VILLANOVA 大学为水利工程学、水文地质学及相关专业的研究生开设的“水资源规划0与管理”课程介绍中，Dr. Kenneth F. Najjar认为，“水资源规划与管理” 是对水资源规划、分析、设计、经济管理的理论和实际方法等综合型课程，主要包括水资源法律和规章条例，流域管理、水资源建模、地下水和地表水需求和共给分析、洪水管理、水资源质量管理、湿地保护。水资源供给规划包括水资源使用、需求项目，水资源配置、水容量扩充。该课程还包括水库运行等相关问题。水资源规划与管理是关于水资源的综合问题的考虑，这些问题来自于从静态的水资源法律和章程到动态的自然资源的应用[3][3]。 3.2 国内水资源管学研究进展

我国关于水资源管理理论的研究开始与上个世纪80年代，早期的水资源管理研究主要是对实际水资源管理活动中的管理内容的简单罗列和堆加，并未从理论的高度来对水资源管理的体系和框架进行系统的阐述。随着我国水资源危机的不断加剧以及可持续发展对现代水资源管理的要求和挑战，学术界开始逐渐关注水资源管理理论的探讨和框架体系的构建。

赵保璋主编的《水资源管理》（1994年）是我国出版较早的专门论述水资源管理的专著之一。在这本书中，作者提出，大气降水、地表水、地下水、土壤水分以及废水、污水等水形态都不是独立存在的，而是有机的联系，统一而相互转化的整体。而现实中，长期以来我国水管理体制较为混乱，水权分散，形成了“多龙治水”的局面。该书认为，水资源管理应该以水的资源观点、水的系统观点、水的经济观点以及水的法制观点出发，对水资源的合理开发利用、规划布局与调配，以及水资源保护等方面建立统一的、系统的综合管理体制，按照相关法律由水行政部门实施管理。该书认为水资源管理活动主要包括规划管理、开发管理、用水管理和水环境管理（赵保璋，1994）。

冯尚友在《水资源持续利用与管理导论》一书中将水资源管理定位为支持实现可持续发展战略目标，在水资源及水环境的开发、治理、保护、利用过程中，所进行的统筹规划、政策指导、组织实施、协调控制、监督检查等一系列规范性活动的总称。统筹规划是合理利用有限水资源的整体布局、全面策划的关键；政策指导是进行水事活动决策的规则和指南；组织实施是通过立法、行政、经济、技术和教育等形式组织社会力量，实施水资源开发利用的一系列活动实践；协调控制是处理好资源、环境与经济、社会发展之间的协同关系和水事活动之间的矛盾关系，控制好社会用水与供水的平衡和减轻水旱灾害损失的各种措施；监督检查则是不断提高水的利用率和执行正确方针政策的必须手段。

吴季松在2000年和2002年先后出版了《水资源及其管理的研究与应用》和《现代水资源管理学概论》两本专著。前一部是作者多年来关于水资源管理问题的报告和讲话的汇编（吴季松，2002）。《现代水资源管理学概论》一书中，作者对水资源管理的指导思想、水资源管理工作的基本目标以及主要内容做了较为系统的论述。从整体来看，该书更多的是从水行政管理角度探讨了水资源管理的理论与实践。

左其亭和陈曦2003年合著并出版了《面向可持续发展的水资源规划与管理活动》。该书从可持续发展的观点出发，对水资源管理理论作了初步探讨。该书专门探讨了现代水资源管理工作的工作流程、管理目标和水资源管理基本内容，并且提出了面向可持续发展的水资源管理活动的主要内容，包括：加强教育、提高工作觉悟和参与意识；制定水资源合理利用措施、制定水资源管理政策、水资源统一管理以及实时进行水量分配和调度。根据信息技术发展的特点和现代水资源管理的要求，该书还专门探讨了水资源的信息化管理，介绍了电子信息技术和“3S”（GIS、GPS和RS）技术在水资源管理活动中的应用。

林洪孝在《水资源管理理论与实践》中界定水资源管理活动为：依据水资源环境承载能力，遵循水资源系统自然循环功能，按照经济社会规律和生态环境规律，运用法规、行政、经济、技术、教育等手段，通过全面系统的规划，优化水资源配置，对人们的涉水行为进行调整与控制，保障水资源开发利用与经济社会和谐持续发展。该书对水资源管理的理论和框架体系做了较为全面的探讨，论述了水资源管理活动的目标、原则和方法等内容，并构架了水资源管理活动的主要内容。值得注意的是，该书提出，随着人类水资源问题认识的发展深化，水资源管理逐渐形成了专门的技术和学科，其管理领域涉及自然、生态和经济、社会等许多方面，其管理活动的主要内容包括水资源权属管理、水资源政策管理、水资源综合评价与规划管理、水量分配与调度管理、水质控制与保护管理、节水管理、防汛与抗洪管理、水情监测与预报管理、水资源组织与协调管理以及其他水资源日常管理等十个方面。该书对水资源管理活动的概括和构架基本上包含了但前水资源管理活动的所有内容，是目前比较全面的水资源管理的概括和总结。

姜文来、唐曲等2004年出版了《水资源管理学导论》，本书是国内外首部系统论述水资源管理学的专著。本书在界定水资源管理学基本概念的基础上，对水资源管理学的基本理论进行探讨，然后专题阐述水资源管理的各个领域，最后展开案例研究。全书共分十九章，第一章，水资源管理学概述，界定了水资源管理学的内涵、研究内容、研究进展和与其他相关学科的关系；第二章，水资源管理学的理论基础，分别阐述了水资源可持续利用理论、水资源复合系统理论、生命周期理论和水资源管理学的管理学基础；第三章—第十七章，专题论述，论述了水资源的数量管理、质量管理、经济管理、权属管理、规划管理、工程管理、地下水资源管理、国际水资源管理、投资管理、行政管理、风险管理、安全管理、数字化管理和其他水资源相关管理；第十八章和第十九章，案例研究，以首都圈农业水资源、民勤水资源可持续利用展开研究。

4 结束语

由于水资源是与人类生存和国民经济发展密切相关的自然资源，特别是近年来由于水资源短缺引发的各种问题，长期以来对有关专家学者对水资源管理极为关注，积累了大量的文献资料，水资源管理学产生与发展具有深厚的基础。水资源管理学是水资源管理的知识体系，是建立在众多学科之上的交叉性综合性学科。积极推进和发展水资源管理学，对于水资源可持续利用与管理具有深远的历史和现实意义。参考文献

姜文来，唐曲，雷波，水资源管理学导论，北京：化学工业出版社，2004

姜文来，初论水资源管理学，中国水利，2004（3）；

赵宝璋，水资源管理，北京：水利电力出版社，1994；

吴季松，现代水资源管理概论，北京：中国水利水电出版社，2002；

林洪孝，水资源管理理论与实践，北京：中国水利水电出版社，2003；

统筹管理定义范文第7篇

关键词：科技管理体制创新路径选择

进入21世纪，科技已成为决定一个国家政治地位与经济实力的关键，成为决定一国综合国力的重要因素。科技管理体制是否合理，关系到科技政策能否得到认真正确贯彻，科研机构和队伍的潜力能否充分发挥，科技规划、计划能否顺利实现。笔者通过分析当前科技管理体制中存在的问题及其原因，探索科技管理体制创新的路径，以期为提高科技管理体制改革成效提供若干可资借鉴的参考。

一、科技管理的内涵

美国国家研究委员会 (NRC) 在1987年的报告中将科技管理定义为：科技管理是一个包含了科技能力的规划、发展和执行，并且用来规划和完成组织营运以及策略目标的跨科别领域。

科技管理的目的在于鼓励创新，促进经济成长和增进全人类的利益。短期的科技管理包含品质改善程序、高效率的制程设计等，长期的科技管理内容则包含了整体性、策略性的科技预测与规划。

科技管理是一个整合了各种专业领域，诸如科学、工程学、企业管理等跨领域的学科，其影响组织的研发、设计、生产、营销、财务、人事以及信息等各个不同功能部门的活动，包括组织的日常运作以及策略规划。

二、我国科技管理体制存在的问题

科技管理体制，是科技活动的组织结构、管理体系和制度的总称。我国原有的科技体制存在着科技与经济严重脱节的现象,科技管理体制改革发展到今天，仍然有许多深层次的问题亟待解决，包括科技管理体制所需要的基本法律框架，政府与市场的关系，科研院所的治理结构，科技资源的使用和监督等，这些都是制约我国科技发展的瓶颈。目前，我国科技管理体制存在的问题主要表现在以下几个方面：

（一）资源配置不符合市场经济的要求。在科技资源配置中，市场机制的基础性作用尚未充分发挥。

（二）决策机制不适应科技创新的需要。宏观调控能力不足，科技和经济在国家层次上的决策机制中存在许多弊端；缺乏高层次的科技决策咨询、评估、监督机构，不能就科技发展的总体设计、战略重点提供政策建议与咨询意见。

（三）自主创新不适应科研活动的特点。各创新主体自主创新能力不强；科技管理僵化，人才活力难以激发，无法适应科技创新的规律。

三、现行科技管理体制存在问题的原因分析

现行科技管理体制存在问题的原因主要有三个方面：

（一）科技体制不适应市场经济的要求。这主要表现在技术进步对经济增长的贡献率不到30%，高新技术在经济增长中所占的比例不到10%。

（二）企业自主创新能力薄弱。独立于企业之外的科研开发力量过多，企业内应用研究仅占全国总量的约10%,大大低于美国80%这一比例。

（三）科技力量内部结构不合理。主要表现在两方面：独立科研机构的大量重复设置；科技人员难以流动，难以进入企业和市场。

四、科技管理体制创新的路径选择

分析我国目前科技管理体制存在的问题，在很大程度上是由于制度变迁造成。只有逐步探索、研究和解决好这些科技管理中出现的新情况和新问题,不断深化改革，破除体制机制障碍，我国经济才能走上依靠科技自主创新促进发展的良性轨道。为此，笔者就改革我国科技体制机制提出以下三大路径选择：

（一）建立合理的资源配置机制。

统筹管理定义范文第8篇

关键词战略成本管理核心竞争力资源

我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，更要有核心竞争力。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

一、战略成本管理的内涵与目标

1、战略成本管理的内涵

战略成本管理最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙提出，他的研究侧重于理论性的探讨，他对战略成本管理经典的定义至今还被许多文献引用。遵循西蒙的观点，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争优势》一书，书中为我们提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人把波特教授的战略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。战略成本管理的目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。

2、战略成本管理的目标

首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系

战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。这并不是一种巧合，也不是人为安排或理论跟风，这是在大变革时代的呼唤下应时而生的智慧结晶。因此，战略成本管理理论与核心竞争力理论是充分融合的，核心竞争力是企业发展的总体目标，而战略成本管理理论是实现这一目标的有力工具。

1、战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具战略

成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

2、成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源

随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。

3、战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求

现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

三、战略成本管理对企业提升核心竞争力的重要性分析

战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃，其精髓就在于跳出旧有成本管理以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式，用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。

1、战略成本管理理念构建企业长期竞争优势

企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而战略成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。

2、战略成本管理促进企业控制力的提升

企业的控制力可以分为对人力资源的控制、对内部非人力资源的控制以及对市场的控制三种大的类别。在这三种类别的控制力中，对人的控制是关键，因为人既是控制力的承受者，也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合，将对控制力的效果起至关重要的作用。

培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是一种有着共同价值观、共同理想，并有共同行为准则的亚文化体系。它作为一种企业的思想，影响和指导着全体员工的行动，具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念，使企业增强对内的向心力和活力，提高对外的竞争力和适应力。成本战略中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。我们认为在培育企业文化中，将培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重点方面。首先，它使员工始终保持清醒与警觉的头脑，提高工作质量与效率，这本身就是一种成本的降低手段。其次，它提高员工与新生事物接触的可能性，一方面有利于引进新事物，另一方面也有助于对新事物的适应，尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次，它直接提高了员工素质，实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价，始终如一”为经营宗旨的成本控制专家，它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”，更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些，成就了沃尔玛的零售业帝国。

企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点，它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求―――科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本，是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想，通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值，并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制，无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式，它注重微观个体的发展，宏观环境的变化，也注重科学技术的运用与创新，并把争取技术领先（成本完全能够体现技术）摆在企业战略规划的首位。实践证明，技术资本作为战略成本管理的核心环节，实现其经营和创新，能够转变现代企业成本管理模式，提高企业资本要素质量和使用效率，归纳企业核心能力，最终构建企业核心竞争力的主体结构。

统筹管理定义