物流运营计划
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物流运营计划范文第1篇
一、完善区电商服务体系
深入推进区省级电子商务进农村综合示范区建设，以县有电子商务服务中心、乡有电子商务服务站、村有电子商务服务点、贫困户能通过电子商务销售自产产品和购买生产生活资料等“三有一能”为目标，健全完善县、乡、村三级电商服务体系。2017年，建设完善乡镇电商服务站24个，村级电商服务点85个，实现全区贫困乡镇和建档立卡贫困村电商服务站点全覆盖。支持区电商服务中心、乡镇服务站、村服务点建设发展，鼓励乡镇电商服务站为贫困村电商服务点提供技术和创业孵化服务。
二、健全网络物流配送体系
发挥互联网在助推脱贫攻坚中的作用，紧抓国家《网络扶贫行动计划》和宽带网络提速降费的政策机遇，实施宽带乡村和电信普遍服务项目延伸等网络覆盖工程，推动光缆进村入户，扩大贫困村组宽带网络覆盖面，提高贫困家庭宽带普及率。完成贫困村通网络核查验收工作。加强与大型物流企业合作，整合利用本地物流资源，多形式、多渠道、多类型发展农村快递物流服务业，健全区、乡、村三级物流配送体系，完善区域物流配送网络，鼓励和扶持物流快递企业在贫困乡村建立物流配送门店或快递服务点，提高网货配送效率。年内基本实现全区贫困乡镇物流快递全覆盖，功能覆盖到村。
三、完善电商激励评价体系
认真贯彻落实《市电子商务专项扶持资金管理暂行办法》（财建〔2015〕58号），对全区电子商务平台、电子商务应用、电子商务支撑体系建设等给予专项资金扶持。加强电商扶贫工作考核评价，重点考核网店数、销售量、交易额和带动贫困村、贫困户外销农特产品，以及帮助贫困户增收脱贫情况。引导具有实践经验的电子商务从业者返乡创业，鼓励电子商务职业经理人到农村发展。
四、提高农村网店运营效益
鼓励引导电商企业开辟特色农产品网上销售平台，与合作社、种养大户等建立直采直供关系，培育具有本土特色的网络产品品牌。学习陇南等地网店运营管理先进经验，采取教育培训、市场对接、政策支持、提供服务等方式方法，“一对一”帮助指导贫困户开办网店，提高运营效益。对运营差的网店，鼓励当地电商龙头企业、网络经纪人、能人大户接管经营，着力提高网店运营效益。对暂不具备开办网店条件的贫困村，鼓励乡镇干部、大学生村官、未就业大学生等在乡镇电商服务站、区级电商服务中心开设扶贫网店，代销产品。推进阿里巴巴集团“千县万村”、京东集团“千县燎原”和苏宁“农村电商”计划落地区，利用大平台提升我区电商扶贫质量水平。
物流运营计划范文第2篇
关键词：供应链 物流企业 低碳化运营
供应链视角下物流企业运营成本的构成
在供应链管理思想中，以企业之间的协调分工以及协作联盟为主要思想，供应链管理思想以供应链整体利益最大化为主要目标而不是以单独企业利益最大化为主要目标。因此，处于供应链中各个节点的企业之间的关系为“竞争-协调-合作”关系。在这种思想下研究物流企业的运营成本就要求从整个供应链的角度来进行研究，主要包括：供应链系统的运作程序、物流企业之间的分工与合作关系等。通过对整体供应链的运营模式进行研究，降低整体的物流成本，就可以为供应链中其他企业比如销售企业、制造企业等提供完善的物流服务，这样就可以保证供应链整体的稳定运行，与此同时还可以降低供应链整体的物流成本，提高供应链整体的利润。
图1为供应链视角下物流企业运营成本的构成，包括三大部分：第一部分为运作成本，第二部分为交易成本，第三部分为管理成本。在供应链视角下，物流企业的成本不但包括自身的运作成本，还包括与外部的交易成本以及外部管理成本等。交易成本包括显性成本与隐性成本，显性成本主要由顾客服务成本构成；隐性成本主要由订单处理成本与信息处理成本构成。而供应链整合成本主要发生于企业的利益与供应链整体利益相冲突时，物流企业做出取舍时产生的机会成本。
低碳物流
低碳物流主要指基于目前经济环境低碳化发展的需求条件，为了提高物流企业的经济价值与生态价值，以满足社会物流总需求、保证物流企业供应链平稳运行、保障物流企业可持续性发展为前提，利用物流企业管理升级、物流运作程序优化、物流技术创新等方法，以低碳化技术和低碳化运营理论为工具来实现企业低能耗、低排放、低污染的存储、流动、运输模式。
运作模式。物流企业一般包括包装、运输、装卸、仓储以及流通加工五个主要环节。物流企业低碳化运营可以从这五个主要环节来实现，如图2所示。低碳包装，主要指通过以降低废物排放、节约资源为目标的包装方式，其涉及的内容包括原材料的选取，产品的生产、使用、回收以及废弃等。低碳包装主要有两种方式：包装的重复利用与包装的标准化。低碳运输，主要是指通过降低运输■ 谭 敏（青岛广播电视大学 山东青岛 266000）
中图分类号：F506 文献标识码：A过程中的碳排放来实现低碳化运营。低碳运输主要有两种方式：降低汽车运输在物流中的比例，提高多联运输的比例；采用低碳清洁能源性汽车，比如专用车型或者低碳环保车型。低碳装卸，主要是指通过采取现代化的装卸技术来降低产品装卸环节的碳排放以及其他污染物。低碳装卸需要注意：首先，利用现代化环保型低碳装卸设备；二是提高装卸效率；三是在装卸过程中减少损坏或者泄露。低碳仓储，主要是指以降低碳排放、节约运输成本为原则对仓库进行合理布局。如果仓库的布局过于松散，运输效率会降低，车辆空载比例较高；而仓库的布局过于密集，车辆运输的次数会增加，就会造成资源过度消耗，碳排放增加。低碳流通加工，主要是指产品从生产地运输至使用地的过程中需要进行的产品包装、分割、组装、商品检验等步骤。低碳流通加工主要有两种方式：规模作业，提高资源的使用效率，减少环境污染；集中加工边角废料，减少废弃物的污染。
我国物流企业低碳化运营存在的问题分析
低碳物流理念宣传力度不足。近几年，随着环境破坏的日益严重，很多环保概念逐渐被提出来，但是这些概念没能得到深化。尤其是我国，物流行业发展较晚，对于低碳物流的研究更是大大落后于西方发达国家，因此，在西方发达国家低碳物流观念普及的时候我国低碳物流刚刚处于萌芽阶段。目前低碳物流虽然有了初步的发展，逐渐得到物流行业的重视，但是由于低碳物流理念宣传力度不足，人们对于低碳物流的观念了解还较少。
物流技术落后。目前，我国物流行业的平均技术水平相对落后，因此，在产品的运输、仓储以及配送等环节碳排放量较高。具体表现为：物流装备水平较低；新型能源车较少；仓储设备缺少节能标准；装卸搬运设备仍以内燃式叉车为主；库存周转速度较慢；物流信息化发展较慢。
专业物流人才短缺。随着知识经济的到来，企业之间的竞争逐渐转变为人才的竞争，而物流企业作为服务型企业同样需要大量的人才。目前我国物流行业从业人员数量较多，但是平均素质较低。尤其是基本的物流操作人员呈现出学历低、素质低等特点，缺少专业的物流人才或者复合型人才。再加上物流企业对于员工的培训制度存在缺陷，员工的素质无法提高，这就影响了物流企业的整体员工素质水平，造成了新兴技术无法及时有效的应用于企业中，造成了资源的浪费以及技术的发展。
物流总体运行效率偏低。我国物流行业的起步较晚，国家相关部门对于物流行业的重视程度不足，造成了物流资源的严重浪费，还阻碍了我国物流行业的发展。表现为：物流基础设施选址不合理；物流企业之间运输方式不正当竞争；货运调动机制不完善；运输装备缺少统一标准。
物流设施落后。物流设施落后主要表现为：物流基础设施落后，目前我国的物流基础设施存在较为严重的滞后现象以及分布不合理现象。企业内部技术设施落后，这主要表现为物流企业内部基础设施投入少，并且自动化、机械化程度低。
政策法规不健全。目前我国政府部门对于物流企业的管理体制存在较多缺陷，相关的法律法规较少，现有的相关法律法规内容不完善，对于实施细节缺少明确规定。因此我国法律法规在物流企业管理方面操作性较差，相关部门监管力度欠缺。
供应链视角下物流企业低碳化运营建议
（一）体系构建
首先要以供应链管理思想为基础，在企业经营过程中要以供应链的整体目标为企业的经营目标，而不再是传统的以企业利益最大化为经营目标。在这种思想下，我国政府或相关部门应加强对全国性物流中心的总体规划与布局。第一，建造物流产业园区，通过建造物流产业园区实现物流企业的规模优势以及整体优势，从而实现物流企业的低碳运营模式；第二，发展第三方仓储业务，对于物流企业来说产品的仓储占有重要地位，因此，利用第三方更为专业的仓储中心可以在供应链角度实现供应链资源的相互利用，实现供应链整体利益最大化；第三，物流各个环节采用地能源消耗设备或者技术。针对物流企业构建低碳运营模型，运行机制主要表现为：第一，动力机制，主要是指科学技术的进步以及利益的驱动，其中科学技术的进步是物流企业低碳化运营的原动力，而利益的驱动是现实发展的推动力；第二，传导机制，主要是用于实现物流企业发展的载体和工具；第三，实现机制，主要是用于实现企业低碳化运营目的的机制，包括控制碳源与增加碳汇两种办法；第四，促进机制，主要是指企业外部因素或行业因素对于物流企业低碳运营的促进作用。第五，约束保障机制，主要是指政府或相关部门针对物流行业制定的具有约束性的法律法规等。
（二）具体内容
普及低碳物流观念。第一，我国政府或者相关部门可以加强对于我国公民的教育，提高公民低碳物流建设的意识；第二，可以通过网络、电视、报刊等宣传途径向公民宣传这一观念。除了公民方面，国家政府或者相关部门还需要加强物流企业的管理，物流企业作为低碳物流实施的主体，其行为对于低碳物流建设的成败具有决定性作用。首先，物流企业在进行生产经营过程中要以低碳化运营为基本原则，严格遵守国家碳排放标准；其次，国家需要制定相应的鼓励政策来刺激物流企业进行低碳产品的研发或者实现低碳办公，我国可以借鉴发达国家的经验制定相关政策；最后，企业还可以引进先进的低碳技术或者进行技术创新，形成物流低碳化运营技术体系，同时还可以引进专业低碳物流人才，提高企业整体知识技术水平。
重新设计物流企业流程。第一，低碳包装，需要考虑以下内容：减少包装材料的使用、包装材料的再使用、包装材料的循环处理、包装的回收、包装材料的降解价值以及包装的印刷。第二，低碳运输，主要有以下四个途径：采取复合一贯制运输方式、开展共同配送、优化运输路线以及选择高货运量并且低耗能的运输方式。第三，低碳仓储及配送，低碳仓储主要是指仓库的布局要合理，从而减少货物运输距离，节约运输成本；低碳配送主要指的是配送路线要合理，实行集中配送或者共同配送的方式。第四，低碳流通加工，主要有两种途径：实行专业集中加工，通过规模生产实现规模经济效益，提高资源利用率；对于生产过程产生的废弃物进行集中处理降低污染。第五，提高信息收集与管理，随着信息化时代的到来，物流行业信息化是经济发展的必然要求，物流企业可以通过信息技术管理运输、仓储等各个环节，提高企业服务质量。第六，发展逆向物流，主要指对废弃物进行回收、循环再利用等。
实行全面质量管理。随着经济的发展以及人民生活质量水平的提高，消费者对于服务的要求越来越高。我国的物流企业发展较晚，基础设施不完善，服务水平不高，因此物流企业需提高服务质量。目前，常用的管理办法是全面质量管理，其可实现物流企业的规范化、科学化以及现代化。在这一管理思想指导下，可提高物流企业的运作效率，减少资源的浪费，从而满足消费者的需求。全面质量管理需要做到：第一，推行PDCA循环工作方法。该方法包括四个阶段，首先是计划阶段，主要是根据顾客的需求以及企业的管理原则制定相应的计划方案；其次是实施阶段，主要是根据计划方案来实施；然后是检查阶段，主要是对产品进行监督检查；最后是改进阶段，主要是针对检查阶段的问题进行修改，这一阶段是PDCA循环的关键阶段。第二，加强4M管理，4M分别指的是人、设备、材料以及方法。首先，要调动员工工作积极性；其次，要对设备进行定期检查与维修；然后要对材料进行检查监督；最后要对方法实行标准化，提高服务质量。
实施“6S”管理。“6S”管理主要应用于企业工作场所的管理，分别指：整理、整顿、清扫、清洁、素养以及安全。第一，整理，主要是对工作场所的物品进行整理，要保证工作场所的整洁并进行全面检查，将不需要的废弃物品及时清理出去；第二，整顿，主要是对工作场所的条理性进行整顿，保证工作场所的工作秩序井井有条，降低物品的寻找时间等；第三，清扫，主要是对工作场所的卫生放慢进行清扫，使工作场所保持干净整洁，避免环境污染；第四，清洁，主要强调的是形成企业内的持续化、标准化以及制度化，形成多种考核检查标准；第五，素养，主要指的是培养员工良好的职业素养，比如遵守企业规章制度，具有团队精神；第六，安全，主要指的是保证工作场所以及员工的安全，比如加强现象巡视，对员工进行安全培训等。
参考文献：
1.刘荣港，陈学中，王成波等.绿色物流发展的外部性研究分析[J].物流工程与管理，2011（03）
2.何素华.供应链视角下的企业物流成本控制研究[J].中国商贸，2011（18）
3.殷俊明，王平心，王晨佳.供应链成本管理：发展过程与理论结构[J].会计研究，2006（10）
物流运营计划范文第3篇
一、具体任务
《县商务局、工信局、扶贫办关于精准扶贫电商支持计划的实施方案》中确定的具体任务是：以电子商务进农村综合示范县创建为抓手，以贫困乡（镇）、贫困村、贫困户为重点，以拓宽农产品营销渠道，持续增加农民收入为核心，扎实抓好党政推动、市场运作、协会牵引、基础配套等关键环节的工作，到2015年底，实现全县乡（镇）、行政村物流配送网点全覆盖、宽带网络全覆盖，通互联网农户达25%以上，通讯普及率达95%以上，建成电子商务创业孵化园1处，县级电商运营中心，开设网店300家，实现乡级电商服务站和村级电商便民服务点全覆盖，电商交易额达2亿元以上。
到2018年底，电商服务体系进一步健全，服务产业链进一步完善，网上交易规模持续扩大，全县累计开设网店1000家以上，电商交易额累计突破10亿元。
二、工作进展
我县依托国家电子商务进农村综合示范项目，建成了电子商务创业孵化园、县级电子商务公共服务中心、18个镇级电商公共服务站和248个村级电商公共服务点，搭建了电子商务公共服务信息平台，构建了农村电商服务体系；建成邮政物流仓储配送中心、分拣中心、18个镇级物流中转站和248个村级“三农”服务站，搭建了物流仓储管理信息平台，实现了县乡村三级物流服务体系全覆盖；建成电商培训中心，2015年以来，共举办电子商务培训班41班（次），培训人员4016人（次），带动就业1200余人。
截止2017年9月底，全县在阿里巴巴、淘宝、微商城等第三方电商平台开设店铺730个，网上销售产品有茴香、葵花籽、羊肉、蜜瓜、人参果、沙葱、红枣、枸杞、锁阳、苁蓉等360多种；引进苏宁易购、京东商城、集群E家、2688、尚景捷讯、万颗商城、善融商务等10家电商平台在县城设立体验店；培育富达、瑞邦科技、供销通、金樽宝等本地电子商务企业31家；2016年全县电商交易额达4.3亿元，其中农产品网上销售额2.75亿元。今年1-9月份全县农产品网销额2.4亿元，同比增长16%。
依托省财政下达的2015、2016、2017年度电商扶贫资金对贫困乡镇站点进行改造提升，2015年省财政下达电商扶贫资金8万元，项目资金已及时下拨，主要用于电商扶贫试点乡1个（镇）和电商扶贫试点的村3个（镇首好村、号顺村、玉成村）完善提高和上线运营。2016年省财政下达电商扶贫专项资金8万元，项目资金已及时下拨，主要用于镇村、乡建设村、村、镇村、村、村、乡村、村等8个村级电商便民服务点的完善提高和上线运营。主要用于服务站点场地装修、展示产品购置、网络架设及通信、网店装修、电商培训、物流补贴等方面。2017年省财政下达电商扶贫专项资金25万元，主要用于镇、镇、镇村、村、村、镇村、村、镇村、镇村、村等电商服务站点的改造提升，目前资金使用计划已下达有关乡镇，有关乡镇按照资金使用方向拟定了实施方案，正在实施,近期将组织对实施项目进行验收,验收合格拨付资金。
三、存在的问题
一是我县电商人才匮乏，大量年轻劳动力外出打工，部分乡镇电商服务站点不能正常运营并发挥效益。
二是我县乡村地处分散，快递收发件少，物流成本高，收发不及时，电子商务普及难度大。
四、下一步工作措施
一是进一步强化电商培训。加快推进2017年电子商务培训工作，确保按照培训计划内容和时间节点完成全部培训任务；支持电商企业、各类培训机构有计划分层次开展电子商务政策理论、运营操作等方面的培训，重点培训县镇村三级电商服务体系工作人员、专业合作社、种养殖大户、返乡创业青年、大中专毕业生、网商和退伍军人等，为电商长远发展提供智力支持和人才保障。
物流运营计划范文第4篇
1．缺乏针对低碳物流的发展政策
物流业作为国家发展的十大振兴产业之一，国家已有相应的发展规划，如《物流业调整和振兴规划》、《农产品冷链物流发展规划》、《商贸物流发展专项规划》等，但仍缺少针对物流行业的碳排放机制的政策扶持和碳排放标准的制定。相关政策的缺失必然会降低食品冷链物流企业对低碳运营管理的积极性。
2．物流业碳排放统计指标太泛化
笔者在查阅有关物流业能源消耗以及碳排放情况时发现，统计年鉴中关于物流行业的碳排放指标极少，且物流业与诸多行业混在一起进行统计，无法得知物流业在各个环节中碳排放的真实数据，更无从得知冷链物流碳排放各项统计指标，给各位学者研究低碳物流造成很大不便，严重影响了低碳物流的发展速度。
3．完整的食品冷链物流体系尚未形成
中国的食品冷链虽然已经有了一定的规模，但尚未形成完整的体系。目前除冷冻食品情况稍好外，多数肉类、水产品、豆制品以及奶制品在运输和销售的过程中并未采取任何冷冻措施，冷冻食品有时也因为部分产品流入集贸市场拆散零卖，冷链存在中断现象。当下低碳的环保理念提倡降低损耗、避免浪费，而食品的流通过程中任何一个环节若处于常温状态，必然会造成一定的损耗，显然与低碳理念背道而驰。
4．冷链物流技术与设备闲置
目前中国诸多食品冷链物流企业已经购置了较为先进的冷链物流技术和设备，但普遍存在利用率不高及闲置问题。通过实地调研，笔者了解到存在这种问题的真正原因有两点：一是运行这些技术与设备会产生大量成本，如能源的消耗以及操作人员培训成本等。二是由于中国是人口大国，劳动力资源丰富，致使人工成本远低于设备的运行成本。基于以上两点原因，企业仍更乐于使用传统冷链物流方式来降低运营成本。冷链物流技术与设备的闲置不仅造成了资源的浪费，更加不符合低碳运营管理的理念，同时也阻碍了中国冷链物流的发展。
5．食品安全意识淡薄
如今一些食品供应商以及物流企业为了降低物流成本，经常违规操作，使人为冷链物流断链现象屡见不鲜，归根结底是缺乏食品安全意识。如多数零售企业都缺少专门用于低温食品的装卸场所以及存在冷藏食品堆放不规范，影响制冷效果的现象。一些物流企业通过租用个人的冷藏车以降低物流成本，从而增加了食品冷链物流断链的危险，很多批发市场露天经营且运输方式只是简单的敞篷车或金杯车加冰，这些行为无一例外地对食品安全产生了极大的威胁。低碳时代需要企业拥有更多的社会责任感，只有加强食品安全意识才能更好地促进企业低碳运营管理的发展。
6．缺少供应链脱碳意识
尽管低碳一词已经渐渐融入人们的生活，但很多食品冷链物流企业并没有意识到低碳经营管理与企业未来的生存与发展有什么直接关系。在没有能源能力的情况下，很难使企业产生供应链脱碳意识，更无法就食品流通过程来制订供应链脱碳计划与目标。食品冷链物流企业在运营过程中很少意识到测量温室气体排放量的重要性，尤其在能源消耗比较大的环节上，如食品储存冷藏冷冻设备、运输过程中使用的交通工具等都缺少相应碳排放的测量与计算。
二、发达国家食品冷链物流低碳运营管理的经验
20世纪30年代，发达国家就致力于开始发展食品冷链物流，经过数十年的经验积累与摸索，已经形成了完整的现代食品冷链物流体系。欧美发达国家食品的冷链物流量已占国内销售总量的50％以上，日本食品物流中已有98％通过冷链物流，并且在食品冷链物流低碳运营管理上也为中国提供了较好的学习经验。
1．建立完善的政策与标准
为更好地推广新能源交通工具的使用，美国政府采用了税收优惠的政策。1975年美国就颁布了《能源政策与节约法》以规定生产轻型卡车、小轿车公司平均燃油经济性标准，对达不到燃油经济性标准的汽车生产商进行罚款和征收高油耗税。在低碳交通领域，美国制定了发展战略和规划以及严格的碳排放标准。日本颁布的《新综合物流实施大纲》同样也促进了建立适应环保要求的新型物流体系的物流业的发展，主要手段是减少大气污染排放以及对可利用的资源进行再生利用。
2．物流协会充分发挥作用
发达国家的物流协会将政府和企业有机地结合在一起，对完善物流业管理过程起着至关重要的作用。不仅可以通过多样的宣传方式让企业多了解政府的方针和政策等，还可以代表企业的利益对相关政策提出意见，以促进其更加完善。如2003年欧洲成立了冷链协会（CCA），其中会员公司多达48家，同时为了规范冷链物流行业标准，协会建立了冷链物流质量指标（CCQI），从而大大减少冷链物流中的浪费。
3．建立现代冷链物流体系
发达国家政府认为，冷链物流质量安全体系的建设不容小觑，因此从食品的生产、加工、销售、包装、运输、储存等一系列过程都制定了较为详细的标准和规定，同时对进出口食品也有严格的把关措施。如美国、加拿大通过制订食品安全监督计划（FSEP）较好地实现了冷链物流全过程的食品安全控制和管理。
4．先进的冷链物流技术
发达国家冷链物流企业通过技术创新大大提升了行业的整体水平，技术创新体现在冷链物流的各个环节中。如法国发明出一种餐饮业的“冷链”新技术，不仅可以将提前制作的食品妥善保存直至供应给餐饮场所，还可以抑制食品中致病细菌或微生物的繁殖。再如美国推出了一种新的冷链包装技术，即温度保护，此工艺可以确保温度敏感性食品在运输过程中长时间处于低温状态。
5．共同配送策略
美国、日本等发达国家广泛采用共同配送策略，它具有避免重复、交叉运送问题，提高车辆装载率和运输效率，降低物流成本，缓解城市交通拥堵及降低由于货运交通带来的环境污染等优势。如日本7－11便利店将物流路径集约化转变为共同配送系统，按照不同的地区和食品类别划分，组成共同配送中心。自实施共同配送后，其门店每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。
6．深入推进物流企业的低碳理念
国外很多企业意识到低碳理念对企业今后的发展起到至关重要的作用，所以将低碳理念植入到企业运营过程中的各个环境中去。如美国Con－way运输公司通过培训驾驶员以掌握节油技巧，从而降低车队运行速度，以及采用翻新汽车拖架、设计运输网络等方式以降低碳排放。再如大型零售商沃尔玛，通过优化网络设计，实现回程载货、拼装集运，从而减少运输里程数和碳足迹；沃尔玛的配送中心全部采用新型节能灯，比普通灯可节约20％～30％的能源，仓库自然采光并安装空调热能循环利用系统。
三、促进食品冷链物流低碳运营管理的对策与建议
基于中国食品冷链物流低碳运营管理存在的问题以及发达国家的相关经验，笔者提出以下对策与建议，以改善中国食品冷链物流低碳运营管理情况。
1．运用价值工程方法来降低运营成本
价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程已经在物流成本控制方面有较为广泛的应用，食品冷链物流作为附加值较高的物流业务，降低其运营成本具有重要意义。将价值工程方法引入到冷冻加工、冷冻储藏、冷冻运输和冷藏销售等环节中进行价值分析，从而找出降低食品冷链物流的运输成本、仓储成本、惩罚成本和管理成本等运营成本的有效途径。
2．拓展价值工程公式以推进低碳运营管理
价值工程的拓展公式是指将碳排量代替价值工程基本公式中的寿命周期成本，从而探求出如何以最低的碳排量，可靠地实现必要功能，最终提升产业价值。食品冷链物流的各个环节都是由制冷设备的“硬件”和管理方面的“软件”构成的，两个方面都应该采取有效的节能措施。因此，应将价值工程拓展公式分别从这两个方面进行价值分析，寻求出低碳运营的有效方法。由于价值工程基本公式、价值工程拓展公式是分别从寿命周期成本、碳排量的角度来对研究对象进行价值分析的，难免会出现结论的矛盾性。所以引入碳交易的概念，将寿命周期成本和碳排量有效结合在一起形成综合比较模式，从而得出实现食品冷链物流低碳运营的最优策略。
3．建设食品冷链物流能耗标准和法规
为了保障食品冷链物流运营过程中的低碳化，政府应当建立制冷设备能耗标准、冷库建设单位认证标准和冷藏运输车工艺标准等体系，从源头保证冷藏物流设施设备的能源利用率。同时，可采取财政补贴、税收减免、金融优惠等方式引导食品冷链物流企业向低碳物流方向发展。除此之外，食品冷链物流企业也要制定设备的操作规程、预冷制度和人员生活用电标准等规章制度，只有政府和企业共同努力，才能尽快加强和完善食品冷链物流低碳运营管理。
4．建立食品绿色物流体系
巨大的能源消耗不仅使食品冷链物流企业产生了巨大的运营成本，还对环境产生了严重的影响，所以建立食品绿色物流体系刻不容缓。一是食品生产企业应积极、主动地向郊区扩展生产基地，逐步建立并发展订单农业。二是从分散加工转变为专业集中加工，并集中处理加工过程中产生的废弃物，以减少环境污染。三是开辟公路、铁路、航空及水路常年性食品运输通道，并按照经济合理的原则将其连接起来构建高效率、低污染、低成本的绿色运输网络和联运系统。
5．推广利用冷链设施与低碳物流技术
食品冷链物流企业应充分利用已有冷链设备与设施，增加其利用率，并引进国外先进的冷链设备与设施。除此之外，还应大力推广低碳物流技术，比如，大力发展“低碳交通”，大力推广使用节能汽车、新能源汽车以及利用射频识别（RFID）技术和物联网等技术来改善交通拥堵问题，从而降低机动车污染，实现治堵和治污双赢的目的。
6．发展第三方食品冷链物流企业
随着人们对食品质量和安全需求的增加，显然只靠农户自身的传统运输储存配送方式是远远不够的，更无法适应当今物流形式对低碳经济的要求。从食品冷链物流业的发展趋势、市场导向和企业长期发展来看，专业的第三方食品冷链物流企业将会是冷链物流市场竞争的主体。它不仅可以在包装、运输等各个环节减少消耗，提高运营效率，克服资源浪费、上下游环节不畅通等弊端，还可以更快更好地满足消费者对食品的需求，降低社会总成本，整合物流资源。
7．低碳应追溯到食品的源头
为了更好地加强食品冷链物流低碳运营管理，低碳效应应该追溯到食品的生产之初。高碳食品生产模式所引发的食品污染是导致食品质量安全问题以及生态环境恶化的主要原因，为了保障食品质量和农业生态环境，应以使用生物有机肥为主，在食品生产过程中，时刻以保护生态环境为宗旨，从发达国家引进先进的生物技术创新低碳系统，从而减少碳排量。
四、结论
物流运营计划范文第5篇
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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物流运营计划范文第6篇
关键词：汽车工厂群、平面布置设计、冲压自制件库
近年来，在物流与供应链系统中对汽车制造业入厂物流系统研究较多，其目标是合理布局供需系统，以缩短装配厂与零部件厂之间的距离，探索符合企业自身实际的运作模式。
同时，行业内对汽车整车厂内部库区的最佳平面布置规划设计研究较少。事实上，汽车工厂群中早期合理的物流库区平面布置规划设计对缩短后期的物流转运距离、降低运输成本、提高作业效率具有不可低估的作用。以汽车冲压自制件库为例，在实际运作中由于日产能和焊装车间需求等约束，有时不得不出现几个冲压件库间倒运模具和制件的情况。
汽车工厂群中物流库区运作
汽车制造企业的物流与供应链系统主要是由入厂物流、厂内运输、装卸搬运、厂内储存、包装、出厂物流和物流信息等环节组成，图1是某汽车制造企业的物流与供应链体系框架。
从图中可以看出，生产物流(厂内物流)是企业物流的关键环节，但由于生产计划和需求的不确定、不稳定的库存件质量和诸多变化的环境等因素，使得生产物流及其库区布置设计变得非常复杂和难以量化。从汽车工厂群规划设计角度而言，工艺规划是龙头和方向，物流是支柱，车间内物流规划是与整个生产工艺过程相伴的，可以说是生产工艺过程的一部分，而厂区物流规划则需要考虑厂际间转运物流和库区的优化布置等情况。合理的冲压自制件库区平面布置设计需要根据换模时间、单品种冲压自制件经济批量等因素综合考虑，例如，某公司冲压自制件库区的冲压件仓储周期为2～3天，仓库类型为地面库，采用专用工位器具和通用料箱三层码放方式进行仓储，并根据返修率设置适当大小的冲压自制件返修区和模具修理间。工厂平面布置的总体规划设计
①物流系统分析
冲压自制件库区是为满足冲压件物流在时间与空间上转移的需要。某些先进的汽车制造企业采用筐式物流或自动化输送链将冲压自制件直接配送到焊装生产线上的相应工位，但为了应对返修率高和计划的不均衡，在实际生产中设置合理的冲压自制件库存尤为重要。
对于冲压自制件转运至焊装车间(冲压车间、焊装车间厂房未相连的情况)，对于自营物流中的取货制和送货制存在一些争论。从生产物流与调度的角度而言，应根据焊装车间准确的生产计划采取送货制的拉动式看板物流配送模式，使得在已设立冲压自制件库的情况下，尽量将焊装工位线边的库存降到最低或者为“零”，再根据计划和冲压件库区盘点情况，结合压力机、模具的产能，合理安排冲压自制件的生产与物流转运。
实行电子看板配送制是减少冲压自制件库存最有效的途径，因为和入厂物流或第三方物流公司相比，公司内的冲压车间与焊装车间在空间距离上拥有绝对优势，焊装车间计划的调整和物流看板的变动，可以让冲压车间立即获得信息，缩短了信息响应的时间，从而大大提高冲压自制件看板物流的反应速度和准确率。对于焊装车间计划准确率高和执行力好的生产线，可以采取排序物流。
②平面布置设计
汽车工厂群中冲压自制件库间的平面布置设计，属于总图和物流应用技术范畴，需要充分考虑几个工厂间的距离、出厂和入厂的签单手续时间、质量检验环节等，规划出合理的运输节拍和适量的物流车辆的投入，可以降低焊装车间内物流仓库和冲压自制件库两边的库存量。总之，合理的冲压自制件库间的平面布置优化设计方案，对降低后期运行中的物流成本和返修率具有重大的影响。
汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计按照目标数量大致可以分为：单目标平面布置设计模型(连续空间)、多目标平面布置设计模型(离散空间)，一般适用于解决新建车间、新建工厂平面布置优化的小规模方案求解。当汽车工厂群中设施数目增多时，计算量急剧增加，此时应采用渐推法，目的是找到一个与最优解接近的次最优解。
应用实例
本文以某汽车制造企业4个工厂中4个冲压自制件库平面布置为例，说明汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计的方法与思路，并借助渐推法寻找最优的库间平面布局排列方案。
该汽车制造企业现有4个工厂，每个工厂都单独设计和建造了冲压车间、冲压件库区、焊装车间、涂装车间和总装车间，同一工厂的4个专业车间内部物料传输是通过通廊和机械化悬链实现的，不同工厂间物料的运输主要通过卡车转运。由于产能和计划调整等原因，4个单独的冲压车间和冲压自制件库间都频繁地转运冲压自制件。4个独立的冲压自制件库的位置及物流路线如图2所示。
工厂规划设计人员会同物流与供应链管理部门，开始对冲压自制件库间转运的物流量和运输距离进行测量，拟对新工厂群中冲压自制件库间的平面位置进行重新排列，以得到最佳的冲压自制件库规划设计平面布置方案，减少后期运行中的冲压自制件转运距离和物流转运卡车数量。根据公司各个车型生产计划和冲压模具产能的资料分折，结合转运物流路线图，得到各冲压自制件库间的距离和转运物流量测量结果的汇总，如表1所示。
其中，4个冲压自制件库区编号为A、B、C、D，场址位置为1、2、3、4。采用渐推法求总运输量(物流量×距离)最小情况下的平面布置方案。先将A、B、C、D布置到场址1、2、3、4作为初始平面布置方案，其总运输量为1272264。
在此方案基础上，库区位置两两互换，计算其运输量。经计算得到在总运输量(物流量×距离)最小情况下的最优平面布置方案为
上述多个冲压自制件库平面布置设计方案是在一定目标下的最优或较优方案。但在实际运作中，由于排产计划和转运物流量的变化，不能把一次的静态布置看成是最终结果，最优的多物流库区间的平面布置规划设计方案，应适应汽车制造业中长期发展战略规划的需要，同时满足自身市场的变化，具有很好的动态柔性。
总平面动态分析设计应以产品预测和工艺布置为先导，单体设施的可扩展性与汽车工厂群中物流库区总体布置的可调整性相结合，在充分优化的基础上，考量单体扩展协调后提出具有动态柔性合理的物流库区平面布置规划设计方案。
物流运营计划范文第7篇
1集团化企业内部物流管理的鲜明表象
因为集团化企业本身就具有产品及服务多元、规模大、涉及领域众多的特点，所以其内部的物流管理也具有自己鲜明的特点：
1.1物流管理呈现联合化、规模化
因为集团化的企业其实就是一个以各种形式存在的、涉猎多个领域的“经济实体的联合体”“，联合体”采用一定的方式把内部所有经济实体自己拥有的资源汇集、整合在一起，进而实现物流资源的共享，打造具有更大规模的、更为节约资源的物流模式。
1.2管理更加困难、管理的思路更开阔、方法更多样
因为集团化企业的物流管理是“联合体”内的大多数，甚至是所有经济都参与的活动，这种管理活动无论是广度、还是深度都是空前的，所以必定带来管理上难度的加大；同时因为它涉及到多个经济实体，也会从各个实体的运营中和资源整合中学习到新的管理方法或者打开新的管理、运营思路。
2集团化企业内部物流管理的瓶颈所在
2.1物流管理水平低，操作方法不够规范
很多集团化企业的供应计划和生产、销售环节严重脱节，原材料的采购方法和方式落后，物流管理方法缺乏规范。集团化企业的内部传递信息、技术处理与物流合理化的需求有很大的差距，严重限制了企业内部物流管理水平的提升。采购活动的不规范，层层建库使原材料、产品积压现象非常严重，同时，因为多种其他原因造成了材料和产品进行多次的中转和运输，使很多集团内部的企业支出了大量的额外运费。
2.2没有信息的交换平台，物流管理的信息化程度较低
尽管少数大型集团企业通过采用ERP系统，实现了集团内部总体的计划上报、审核批准、采购以及物资供应的微机管理和内部信息、现有库存资源的共享。但是还有很多集团企业的物流管理缺少相应的信息交换平台，还在采用较为落后的信息技术管理手段，信息技术水平比较低。还有一部分集团化企业已经对原来的物流管理方式进行转换，但是因为设备以及人员培训的投入费用较高，出现了被动地应用微机管理物资的情况。
2.3集团化企业内部的物流管理体制还没有得到完善
尽管一些集团化企业设立了一整套较为科学有效的物流管理办法“，集中采购——统一结算——直达配送”的物流运营模式已经初步建立，但是由于集团化企业受传统的计划经济体制影响比较严重，让很多的集团化企业还保留着原有的“大而全”“、小而全”的经营管理和组织模式，无论是原材料的采购，还是产品的销售，企业的物流管理活动仍然依靠各自企业内部的自我服务来进行和完成，这些并没有得到物流管理者的注意，企业在降低物流成本和提高物流效率上缺乏内在动力源。
2.4集团化企业物流管理运作体系不够科学
物流管理的整体规划缺乏科学性，物流经历的战线长，配送效率较低，物流管理漏洞多，尤其是物资需求的计划性太弱，进行无计划的采购或者计划性不足，先采购后补申请的问题较为普遍，这样严重影响了批量采购效益与配送效率，而且也造成了物流管理环节上的疏漏。
2.5库存物品的仓储管理比较落后
一些集团化企业在库存物品的保管、保养和回收复用方面已经取得了诸多成功的经验，取得了良好的效果，在品质方面也有了较好的管理基础，然而在库房的布局、货品的存放、装卸搬运等环节仍然存在着很多不合理的情况。库存管理上仍运用传统的储备资金管理方法，根本没有办法对实际库存动态进行及时地、准确地反映。正因为这种传统的仓储管理方式在短期内很难得到彻底改善，物资的存放、装卸搬运等环节仍然会存在很多不合理的情况，严重阻碍了现代集团化企业物流管理方式的引进，进而影响物流管理水平的提高。
2.6集团化企业内部中高级物流管理专业人才匮乏
一些集团化企业由于严重的人员以及其他负担，企业自行培养物流人员的力度不够，使得物流管理人员队伍建设比较落后，物流员工的整体素质较低，进而导致物流管理的工作质量比较差。同时又因为我国开设物流专业的院校比较少，导致中高级物流管理的专业化人才非常稀缺。以上诸多因素使得集团化企业物流管理创新的动力严重不足。
3我国的集团化企业内部物流管理的盲点所在
3.1很多的集团化企业内部物流管理还停留在各个经济实体自我服务的阶段
在西方发达国家，集团化的物流管理实现了外部一体化，同时逐步迈向网络一体化。经济学家在不断的探索、研究中看到：集团物流一体化过程中的一个或者多个环节有很多时候也是其他物流系统的重要方面，也就是说，以物流为纽带，各个经济体之间形成了一个庞大的网络系统。这种网络系统是集团化企业内部物流一体化的高级阶段，也是物流一体化的将来的发展目标，而我国的集团化企业就缺少这种物流网络。
3.2领先的信息与网络技术还没有得到大规模的应用
很多西方国家在集团化企业内部的物流管理中通过运用领先的信息与网络技术，将全世界的优势资源做进一步的整理、优化，使其为自己的集团所利用，达到了资源共享、节约成本开支、提高物流效果的目的。而在我国，这些先进的信息技术在集团化企业内部物流管理中很少有应用。比如说，我国的物流成本水平(物流总费用/GDP)是18.4%,而美国只有8%；我国的商品周转期通常是35日，但是在国外一般都在10天以下。我国集团化企业内部物流管理的这些差距都是没有利用先进信息技术、无法实现资源共享造成的。
4我国的集团化企业内部物流管理的革新措施
4.1最主要的措施就是内部建立物流信息集成系统
集团化企业模式一般采用集中采购、集中销售，有利于发挥集团企业的整体化优势。但是，正是因为集团化企业的管理是一个非常复杂的系统性工程，每一个生产企业与销售企业以及采购企业都形成了一种比较特殊的集团内物流信息的交换，这对整个集团的信息化提出了重大挑战。因为集团化的每个企业内部、企业之间都存在极其密切的合作关系，各个企业之间的物流信息交换非常频繁，在客观上就要求进一步提高集团内各个企业的物流信息进行交互的工作效率。但是在实际运营过程中，集团企业内部的每一个企业很可能还在沿用原有的企业物流信息管理系统。一般的情况下，每个企业的信息系统都是不同的；即便是信息系统是一样的，也都是在独立进行工作，没有实现联网运作。究竟该如何实现集团化企业内部的物流信息的公用、交互和集成，高效率地处理集团内企业之间各个生产企业与采购企业的物流信息，逐步提升企业内部物流信息进行交互的工作效果和效率，已经成为集团化企业物流管理中所面临的重要课题。
4.2辅助其他措施
4.2.1树立比较先进的企业管理理念，进一步规范物流管理
我国大多数集团化企业都需重新评估其现有物流战略是否能够充分适应自身的运营环境和市场目标，不要让集团本身或内部企业在物流管理方面的不规范阻碍或削减集团整体发展进程，不然势必形成恶性循环。
4.2.2构建物流管理的费用考核体系
物流费用是任何企业物流管理的核心内容，集团化企业更是如此。从物流费用上进行管理和控制，也会“迫使”集团内部各个企业逐步认识并实现信息、资源共享以及物流操作等方面的联动性，从而对增强集团化企业内部物流一体化及市场竞争力产生重大影响。那么如何对集团化企业内部物流管理费用进行控制呢？最立竿见影的措施便是对集团内部各企业构建一套较为科学的物流费用考核体系。
4.2.3建立适合现代企业管理要求的物流体系
关键是用“整体”的观点来构建物流体系。集团化企业的物流体系不仅涉及计划、采购、仓储、运输以及销售等众多环节，更是牵连其内部各个企业，如若各企业的物流战略、目标存在分歧或者在物流操作上各自为战，就很难保持集团化企业的稳定性和强势性。现代企业管理要求其物流管理的整体规划务必科学化，运输、仓储等环节管理优化、历时精短，配送效率提高，尤其是物资需求的计划性要强，避免在物流成本上的此消彼长，而且也要根据相关信息预测物流变化及需求，规避物流管理环节上的疏漏。
4.2.4加强物流管理知识的培训，强化物流管理人才的培养
物流运营计划范文第8篇
关键词：中小企业；选择方式；物流管理模式；优化路径
国内民营中小企业在市场中占据的比重越来越大，不仅仅为社会市场经济贸易发展提供了坚实的基础动力，也有效解决了一部分就业问题。近几年，全球经济一体化项目在不断推进，发展成为了世界性的主题，要想提升企业的核心竞争力，就要针对具体问题建构具体的管控措施，这其中，物流市场发展迅猛，需要相关中小企业管理人员给予高度重视。
一、中小企业物流管理模式选择分析
在管理模式建构过程中，要对中小企业进行综合管控。选择物流基础模式要将自营物流模式、第三方物流运作模式以及物流联营模式有机的融合在一起，从而真正实现生产销售以及财务管控要求，确保整体物流管理结构贴合实际需求。成本控制要结合实际经营水平和运行维度，在管控模式中将运输费用、人员管理费用等要素进行优化，从而满足企业的实际需求。企业要在实际管控过程中针对具体问题进行集中处理，确保物流模式和企业运营管理模式之间形成完整贴合的运营管理模型，真正以提升能力为目标，从资源配置模型出发，深度处理模式的选择机制。特别要注意的是，在物流管理模式选择过程中，相关项目管理人员也要针对企业物流战略结构和运行维度进行集中处理，减少物流占用资本、降低物流运行成本以及改进物流客户服务项目，真正实现相关运营方案的最优化[1]。
二、中小企业优化物流管理模式的路径分析
1、中小企业要积极提升物流组织结构的运行效率
在信息高速发展的进程中，企业要结合自身发展情况，建构更加有效且贴合常规化运行模式的管控要求，积极拓展市场调研，对销售市场的变化进行集中管控，不仅要对实际市场需求和预测机制进行集中处理，也要针对销售计划和生产计划进行综合管控。在实际工作管理模式优化过程中，要对物流各个环节进行单独的划分和独立整合，确保采购部门、运输部门、网络管理部门以及仓储管理部门之间能形成有效的互动协调管控关系，不同的任务由不同的责任团体集中管理，一定程度上保证利益最大化以及费用最低化。只有建立完整的信息化处理框架，并且保证整体规划项目贴合实际需求，才能更好的提升组织结构实际运行效率。
2、中小企业要积极改进物流业务流程
在开展物流业务的过程中，中小企业相关管理人员要针对具体问题建构具体管控措施，确保管理模型和管理理念贴合实际市场需求，并且要在实际工作开展过程中积极寻求突破，从进程的量化管理到实质性管理，优化整体物流业务流程的实效性。另外，中小企业的管理人员需要制定具有实效性的管控计划和管理标准，对改进措施进行集中关注，确保动态化运行的业务流程，只有从业务流程项目的实际运行效果出发，建构最关键的实施标准，才能一定程度上促进运行效率的最优化，并且满足降低企业物流成本的需求。值得一提的是，在实际管理过程中，中小企业也要结合实际情况和发展要求，建立动态化的人才培训模式，确保企业的市场竞争力得到有效升级，从根本上提高物流管理项目的科学性和人才发展的结构要求。只有从根本上解决人才缺失和技能缺失的问题，才能真正升级管控的实际效果。
3、中小企业要集中优化配送模式
在中小企业实际运营过程中，业务管理人员要结合市场需求和企业自身发展诉求，跳脱出传统企业管理和运营模式的束缚，积极落实长效发展机制。中小企业在新时代始终处于微利时代，无法继续运行传统的大幅度降低成本获得竞争优势的方法，只有对各项运行模型进行精细化管控，有效优化配送方式，才能更好的发挥配送模式的有效性。企业要针对具体问题进行综合处理和集中管控，确保物流管理部门能发挥其职能特征，进一步提升整体项目处理的能力，为企业发挥物流管理优势建构更加有效的系统化管控经验，真正升级信息管理项目和配送方式之间的融合机制。另外，企业在实际发展进程中，要积极落实管理新技术，提高管控结构和管理信息的电算化程度，确保物流运行模式化贴合实际需求[2]。
4、中小企业要有效发展第三方物流优势
第三方物流主要是指的就是在企业实际发展进程中，物流项目开展由中间商提供的服务项目能在一定的期限内为企业提供所需物流服务。这就导致很多中小企业在管理模式力图建构“自办物流”而由于中小企业自身发展结构和运行实力并不理想，会出现严重的资源浪费现象，中小企业无法在实际管理过程中发挥自身的实际水平和运作能力，竞争力较低，也就只能将物流项目转接到第三方物流企业身上，能一定程度上提高物流仓储、物流运输、物流包装、物流装卸等项目的运行水平，有效的节省开支，确保人力资源、物力资源以及财力资源能得到有效的优化，并且积极创建更加有效的市场竞争力。在运行第三当物流优势的过程中，企业要从自身发展诉求出发，建构更加有效的管控机制，确保企业物流经营模式能符合运行趋势，创设集约化操作改进输送系统和流转系统，真正提升整体末端物流配送的有效性，并且实现经济效益和社会效益的双赢，减少库存的基础上，进一步提升交付效率，确保成本得到有效节约[3]。
三、结束语
总而言之，在中小企业物流项目顺利运行过程中，企业要积极落实物流战略结构，确保产品成本组成和物流模式贴合实际需求，并积极落实企业物流平衡的健康运行措施，保证企业物流模式获得最优化发展效果。中小企业要对成本、效率和物流系统等进行集中管控，从自身发展需求和运行趋势出发，进一步提高整体管控模式的有效性。
参考文献
[1]汪发现.基于互联网思维的中小企业物流管理策略研究[J].企业改革与管理,2016,15(04):38-38.
[2]赵国运.探讨网络环境下的中小企业物流管理的决策模式[J].生产力研究,2016,15(09):258-259.