公司内部沟通管理制度
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公司内部沟通管理制度范文第1篇
国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著成效。但同时，由于保险公司数量增加、规模扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。
在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司市场经营目标。
保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。
保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。
三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。
从管理层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。
四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量
首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80%以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。
其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。
保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。
第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。
第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。
银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。
六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。
公司内部沟通管理制度范文第2篇
关键词：集团公司;财务管理;内部控制
内部控制是企业管理的重要组成部分，它对企业资产的安全完整、会计资料的真实有效等都有着重要的作用。集团公司作为一种特殊的经济主体，更是需要加强企业的内部控制制度建设，只有这样，才能实现企业集团日常经营运作的顺畅，才能保证公司经营目标的实现。目前集团的内部控制体系管理还不完善，因此此加快建立健全集团公司财务管理的内部控制管理体系就显得尤为迫切和重要。
一、加强财务管理内部控制的意义
1.加强内部控制，有利于集团公司顺利实现经营目标。内部控制作为企业规范自身行为的手段，它通过制定相关规章制度来明确集团公司内部部门的权利与责任，规范各种手续、流程的实施过程，为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境，保证集团公司经营目标的顺利实现。
2.加强内部控制，有利于加强集团公司内部沟通。企业的信息系统是集团公司内部控制制度建设的一部分，良好的信息系统可以使每位员工都明确的了解自己所承担的岗位责任，了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样，集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式，加强企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。
二、加强内部控制的措施
千里之堤溃于蚁穴，任何微小的疏漏都可能给集团公司带来不可估量的损失，因此加强企业集团公司的财务管理的内部控制需要多管齐下，从人员、制度和审计出发，努力做到全面、周详。
1.人员监控，集团公司通过对子公司人员的管理，宋影响子公司的生产经营及财务活动。
(1)实行财务人员的垂直管理。子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人负责子公司的会计核算和财务管理，参与子公司经营决策，执行母公司财务管理制度。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，同时加强专业化管理，提高财务信息质量。
(2)集团公司建立财务负责人的例会制度。各子公司财务负责人定期参加集团召开的例会，及时与集团公司管理者沟通情况，并积极落实分配的任务。这种例会制度可以加强对财务负责人的指导与监督，既能制止违章行为，又能使子公司的运营情况及时的反映给管理层，给管理层决策提供强有力的支持。
2.制度监控，由于企业集团组织形式的特殊性，企业集团应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范集团内部各层次企业的财务管理工作。
(1)建立统一的财务会计制度。集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点制定合理的、操作性强的财务会计制度，统一财务核算口径与方法，统一设计规范的内部报表格式，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。以便于集团财务全面汇总企业集团的整体财务状况，满足管理层使用的需要。
(2)建立有效的财务信息控制系统。内部控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标必须对各子公司进行跟踪监控并不断调整偏差。因此，母子公司之间财务信息是否畅通关系到整个内部控制系统的运行效率。
(3)建立内部结算中心制度。资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控,实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户,杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外,统一通过往来汇集到集团公司的银行账户,充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用,既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能,又提高了资金的使用效益。
(4)建立集团公司内部财务监测预警机制。集团公司的财务管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析评价，尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确的分析判断，以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发生的损失。
3.审计监控，企业集团财务管理内部层次多，财务关系复杂，需要运用内部审计手段，强化企业集团内部的财务监督。
(1)加强审计组织管理。除聘请外部审计外，集团公司内部还应设立独立的内审组织，集团内部的财务监督工作主要由集团公司审计部门统一组织。将内部审计机构交由董事会或总经理直接领导，以保证审计监督的力度；配备足够的符合条件的审计人员，对审计人员进行统一的培训指导；制定内部审计工作制度，把审计工作纳入规范化的轨道。
(2)明确审计重点、改进审计方法。检查各项管理制度的执行情况，实施针对性的专项审计，对经营管理中的重大弱点问题提出改进意见，为企业领导提供决策依据。根据集团公司点多面广的实际，强化抽样审计和经常性审计的作用，将经常性财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计结合起来，使各成员企业始终处于受控状态，坚持以审计结果为依据，对各成员企业的财务活动进行重新规范、考核和评价。
参考文献：
公司内部沟通管理制度范文第3篇
【关键词】上市公司；内部控制；建议
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
一、我国上市公司内部控制管理存在的问题
作为社会公众企业的上市公司，承载着股东财富增值的期望，承担着众多的社会责任，加上监管部门要求下的信息透明，以及市场约束力的增强，使企业内部面临着较多管理上的重点和难点。近几年，我国上市公司在内部控制体系的实施及评价等方面都有了积极的发展，如大部分上市公司在金融危机的形势下，提高了对内部控制和风险管理的重视程度，组织了内部控制的梳理工作，有针对性地加强管理；企业风险防范认识进一步加深；越来越多的上市公司开始编制并披露内控评价报告，推动内控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我国上市公司内控管理现状而言，普遍存在以下问题：
（一）内部控制环境不完善
在企业内部控制五要素中，内部环境是企业实施内部控制的基础，良好的内部环境对于内部控制的有效实施起到了非常重要的作用。目前中国上市公司根据《公司法》和《证券法》设立了股东大会、董事会、监事会以及一些专门的委员会，制定了相应的议事规程，但是由于股权高度集中和国有资产所有者缺位，内部人控制现象普遍存在，弱化了董事会、监事会的监督作用，公司治理结构不适当。另外，企业组织结构、企业文化和人力资源政策等方面的缺陷，也不利于内部控制发挥作用。
（二）风险意识薄弱
目前，我国大多数上市公司经营管理水平低，风险意识不高，风险管理机制不健全。主要表现在：缺少科学有效的风险评估机制，风险控制方法落后，多数企业的内部控制侧重于事中和事后控制，而对风险的事前预测和控制涉及较少。随着中国经济的发展，公司间的竞争越来越激烈，公司将面对更大的环境变化和生存风险。然而，从中国上市公司的现状来看，普遍存在着对形势和市场认识不足、过于自信与乐观以及想当然的盲目扩张现象，其风险意识没有提到应有的高度，更缺乏有效的辨认、分析和管理风险的机制，导致不少上市公司应变能力和抗风险能力较差。
（三）缺乏有效沟通，信息流通不畅
目前，中国大部分上市公司或多或少存在着公司内部、与监管部门之间信息沟通不畅的现象。具体表现在信息的上下向沟通中，普遍存在信息传递过程迟缓，信息在层层传达时发生歪曲，甚至遗失等现象；而且由于信息反馈机制不完善，上向沟通受阻，使上层管理者无法迅速获得第一手信息；由于下向沟通不及时，使得上层决策者以及管理者的最新信息没有及时传递到每一位员工，使公司决策没有及时得到落实。
（四）监督机制不健全
在当前经济发展阶段，中国大部分上市公司没有真正建立监督部门，上市公司中的监事会也没有起到其应有的作用，大部分上市公司的监事会成员没有达到应有的职业素养和专业素质的要求，甚至一部分监事会成员都是由公司管理层领导兼任，这样就从根本上限制了其作用的发挥，还有一些上市公司只是让内部审计部门充当监事会的作用，他们的监督作用也是微乎其微。
二、对于加强我国上市公司内部控制管理的建议及思考
（一）建立有效的企业法人治理结构，形成明确的权利制衡关系
一是改进“三权”制衡的体系，明确股东大会和董事会以及监事会的权力；二是切实保障两权分离。我国法律应该严格限制董事会与经理层的重合，并且应将重合的比例限制在一定的比例之内，同时也应该加强董事会的建设；三是加强董事会在内部控制体系中的作用。
（二）加强风险管理
强化风险管理，是现代企业内部控制的一个重要内容，对于上市公司而言，由于所有权与经营权分离、股权集中度较高，其风险管理也就显得更为重要。首先，上市公司的所有员工都必须树立风险意识，只有意识到了风险，才会主动加强内部控制，采取措施控制风险。其次，上市公司在经营过程中应加强风险管理，建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制，并且在技术上制定风险回避、风险转移和风险分散等管理策略，以有效防范和控制风险。同时，还要合理客观地评估企业现状和风险。上市公司更应密切关注内控指引的建设与更新，以正确把握政策要求，减少不必要的成本。同时，还要通过建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，来及时发现已存在的或潜在的风险。
(三)完善信息沟通系统
1、政府部门应积极以制度形式建立健全强制实行内部控制信息披露的准则和指南，规范上市公司内部控制信息披露的内容和格式，明确谁为内部控制信息负责和出台相应的处罚措施。
2、企业内部也应建立完整的内部控制制度体系和清晰的业务流程，合理地对公司各个职能部门和人员进行责任分工、控制和考核，对每一个部门的责任和利益明确界定，防止权力重叠，也避免出现权力真空。通过汇编内部管理制度、业务流程图、权限指引等，促进企业各层级员工明确机构设置和职责分工，正确行使职权。开设信息反馈渠道，确保员工在工作中遇到的问题可以及时报告和解决。
（四）对于上市公司制造虚假会计信息的行为加大处罚力度
企业应当增加制造虚假会计信息的一个成本，国家应加大对会计师事务所的处罚力度，使得注册会计师能够更为谨慎地执业，并保持执业的规范性和独立性。
参考文献
[1]梁冰.上市公司应积极执行内部控制基本规范[J].铜陵职业技术学院学报,2008(4).
公司内部沟通管理制度范文第4篇
关键词：内部控制 扭亏为盈 内部建设
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0139-02
甲公司在2006年至2007年在客户与市场份额没有发生改变的前提下却因内部管理问题导致公司高达2000多万元债权至今无法回收，若据此可能造成的损失，已足以让当时时点的公司资不抵债。于是2007年下半年上级组织更换法人代表及经营管理层，在新的管理层和全体员工的积极努力下实现了一个华丽的转身，将当时已濒临困境的甲公司带上了一条迅猛的发展之路，在短短的4年多期间，甲公司在消化了当时的债权潜亏2000多万元的基础上，同时还实现了近5000万的利润和迅速增长的资产规模，目前正在积极筹划上市。但是随着公司经营规模的迅速扩大，内部管理也显现严重不足，为了避免再次因缺乏内部风险控制导致企业陷入危机，内部控制管理也就成为公司的紧迫之需，我们在此从内部控制管理的角度出发，提出几点建议供类似企业借鉴。
甲公司目前存在的主要问题有从下几方面。
（1）公司迅猛发展与公司整体业务流程链条的合理性问题。
随着公司业务规模的日益扩大，公司原有的从生产、发货、运输、仓库管理、票据流转、结算与收入确认等诸多问题上都存在需要改进和加强的地方，否则将日益出现脱节和管理不到位，从而给资产的安全带来极大的隐患。
（2）公司迅猛发展与财务管理的前瞻性及资金统筹问题。
随着公司规模的日益扩大，资金需求量大，现已达到授信额度10亿，因此资金的统筹安排与资金计划信息的及时性矛盾越来越突出。
（3）资产管理不到位。
随着甲公司规模的不断扩大，各分、子（合资）公司及库区增多，人员增加，公司的固定资产、低值易耗品或者新增，或者搬移，原有简单的资产管理制度已不能滿足公司发展的需要，公司也没有及时建立起相应的国有资产管理制度并付之行动。而存货，则进出仓制度不健全，实物的进出仓与货物发票相分离，导致业务人员手上的存货数据与财务账本库存货物的数量、仓库存货数量不吻合。
（4）公司制度建设及人员问题。
包括合同管理制度、员工薪酬福利制度、用品采购及领用制度、财务管理制度等等没有形成条例，随意性大。公司对员工的发展没有远景规划，人员调用随意性强，导致工作人员责任心与风险意识薄弱。
（5）各分、子（合资）公司的管理问题。
实际销售情况、实际收款及欠款情况上报不及时；合同管理不规范；公司总部对下属各分、子（合资）公司资金信息不能及时获得；各分、子（合资）公司互相联系少，沟通少；各分、子（合资）公司没有建立相应的指标管理制度以及预算、决算编制等等问题。
针对甲公司存在内控缺陷的问题，公司应组织各相关职能部门、各分、子（合资）公司负责人进行学习，按照各自的管理职责和权限进行对照整改，各职能部门和各分、子（合资）公司应建立、完善相应控制文档，把内控缺陷整改工作落实到具体岗位，针对公司的现状，我们认为公司目前最主要要从以下几个方面入手。
（1）加强公司业务流程建设。
这包括从两个方面着手：一是重新规划公司的整体业务流程，设计合理的生产、发货、运输、单据流转流程，从而从整个物流、票据传递方面完善内控管理，避免资产安全隐患。二是加大公司业务的信息化管理建设，规模越大，单纯的依靠人工或半人工的管理模式已无法满足业务管理的需要。
（2）在公司内部推行三项计划编制工作。
其主要做法是：由销售部门（含各子、分公司）编制提交销售供货计划及收款计划，由所有需要对外付款部门编制提交付款计划。销售部门（含各子、分公司）的三项计划于每月底编制，下月5日之前统一提交上报公司领导，经公司领导统筹安排后分发相关执行部门执行；每月办公会检视上月计划的执行情况。对于大宗临时用款计划可另行直接由公司财务上报总经理统筹安排资金；同时每月底销售部门（含各子、分公司）编制每月每个客户实际销售情况表、实际收款及实际欠款情况表，三项计划的编制及推行的益处如下。
①有利于公司领导决策层动态总揽公司各区域、各子（合资）公司每月经营销售情况、收/付款情况及资金需求情况。
②有利于公司资金的统筹安排，加速审批流程，提高时效性，减少部门间摩擦，更重要的是可以加强资金管理的计划性，加速资金周转，提高资金的利用效益。
③通过收款计划以及执行情况检视，有利于加强公司应收款的管理，加速应收款的回笼，减少资金占用，提高资金周转率，降低应收款风险。
④各相关执行部门透过对三项计划及实际执行情况的结果反馈也有利于及时发现问题，总结经验，加强薄弱环节的管理及改进。
（3）加强资产管理，建立与公司运营模式相适应的资产管理制度。
①关于固定资产及低耗易耗品的管理。随着公司规模的不断扩大，分、子（合资）公司及库区增多，人员增加，公司的固定资产、低值易耗品或者新增，或者搬移，建议在包含各子、分（合资）公司以及各个库区的全局范围内对公司的固定资产进行一次全面的固定资产及低值易耗品的实物盘点清查工作，对新增或正常使用的由资产管理部门建立固定资产卡片（低耗易耗品清单）并建立责任人制度，并对已报废或毁损、盘盈、盘亏资产由资产管理部门汇总上报审批处置，经审批后交财务进行账务资产处置；同时对以后新增的固定资产及低耗易耗品均应建立固定资产卡片及低耗易耗品领用手册，明确并跟踪变动及相关责任人。
②关于存货的管理。每次的进出库均应有相应的单据提交财务部作为财务的进出仓账务处理依据。对于采购发票单据已到的，连同采购发票单据一起送交财务作为进仓入账依据，对于发票未到的根据实际入库单进行暂估入账处理。出库方面，区分情况而定：对于月结客户，根据双方的结算报告作为出库及签收单据；对于市政零售整批结算的出仓单根据按客户打印的并由业务部门签字确认的汇总仓库出仓单（如有结算报告也可用结算报告替代），市政零售项下分批结算的出仓单则根据业务部门按照实际结算情况自行填制汇总的阶段性出仓单作为出仓依据；同时通过一段时间的清理，通过信息网络，逐渐建立起存货的业务、财务、仓库三方信息实时查询、核实牵制的管理模式。
（4）完善公司内部管理制度与人员进出调配机制。
根据《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引制定适合公司管理需要的包括合同管理、员工薪酬福利、用品采购及领用、财务管理等各项制度；根据公司的远期规划制定相应的人员储备规划，加强企业的文化建设，加强人员的责任心及风险意识。
（5）公司加强对各分、子（合资）公司的管理。
①要求各分、子（合资）公司参照总部做法每月定期上报三项计划，以便加强经营管理和应收款管理。
②要求各分、子（合资）公司每月6日前报送各公司实际销售情况表、实际收款及欠款情况表，以便比对计划的执行情况，及时发现问题解决问题。
③要求各分、子公司定期上报现金、银行存款明细表，了解各公司的动态资金情况，以加强资金的统筹安排，提高资金的利用率。
④加强各归口部门沟通，加强相互间的联系，加强各公司的合同管理。
公司内部沟通管理制度范文第5篇
关键词:会计信息重构;集团;绩效考核
一、集团公司进行绩效考核遇到的问题
企业财务战略的制定，是企业整个战略制定的重中之重，如果企业的财务战略在制定和执行的过程中都比较良好，企业才能够保障其在进行经济活动的情况下，进一步提升企业经营的经济运行的质量，促进企业的可持续性发展。企业的财务战略制定，是指企业在立足于增强企业核心竞争力，实现企业整体战略布局的思考立场，通过详细的研究并分析挖掘企业内外的环境因素，针对企业的财务性活动，开展全局性、长期性以及创新性的筹划工作，并且逐步针对其尚待解决的难题进行改进和保障企业经营活动的实施。因此，企业的财务战略构建是极其重要的。伴随着现代企业经营与管理环境的快速变化以及企业经营战略管理的有序推行，企业的财务管理者在制定企业财务管理制度时需要拥有一定的基础，其制定的前提便是企业科学且合理化的日常经营，此外还需要企业的经营管理者拥有深度的战略策略眼光和制定长期运行的战略思想。
二、集团公司会计信息重构的方法
(一)弱化集团公司决策层的管理动机
首先，站在企业内部的会计制度的角度来考虑的话，可以从两个方面来推动企业建设行之有效的内部激励和约束机制。一方面，通过合理的评价企业内部的管理者在其人力资源方面的价值.另一方面，在保障企业内部监管有效运行的基础上，关于企业决策层的在管理上的一些不合理行为应当进行一定的约束，适当地降低管理者在权责利实施中的不对称程度，以减轻对企业内部员工的控制问题。第二，基于来自集团公司外部的利益者角度来讲，也可以从两个方面考虑如何将公司管理者的管理动机进行弱化：一方面，通过建立信誉比较良好的关于投资决策分析以及相关信息咨询方面的专业机构，投资方能够在这类专业机构的帮助下逐步提高对企业财务报表等信息的判断；另一方面，进一步加快对集团公司在控制权、经理人等方面的市场化培育，通过加强对公司外部的监督和控制，逐步完善集团公司的并购接管制度。
(二)科学设置集团公司的财务组织结构
首先，关于集权与分权两者之间的关系，要合理的进行权衡。首先明白集团公司对于分公司或者子公司的控制形式而言，只有两种形式，即“集权”与“分权”，这两种模式各有个的特点，同时其优势和不足也同时存在，企业需要注意权衡。其次，明确母（分）公司功能定位，建立相应的控股模式。在企业集团各个不同的发展阶段，要因时制宜的采取不同的与该阶段特点相适应的控股模式，比如财务控股、战略控股、服务控股和管理控股等。最后，对企业集团各个层级和部门的职权进行明确划分。根据集团公司的管理战略的需要来进行各个不同层级的职权划分。一般而言，母公司的财务组织结构可被划分为四个层次：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。
三、集团公司会计信息重构的措施
(一)完善业务流程与管理制度，使内部控制落到实处
进一步完善企业集团的业务流程以及管理制度，保障企业的内部控制能够落到实处。从集团公司的母、子公司以及国外分公司等设定的战略目标及规划出发，应当全面的站在企业战略以及策略和企业经营管理等方面进行思考，从而可建立较为全面且相对完整的经济循环流程。
(二)加强集团公司内部审计，强化监督制约
集团公司的内部审计工作主要是通过比较系统且规范化的手段，全面开展针对风险管理、风险内控及风险预防治理的工作流程评价，进而可以协同的达到企业整合管理的现阶段目标。进一步强化企业集团的内部审计工作，形成对企业内控的监督制约效应。一方面，通过加强内审工作，可以通过全面的且比较直接地方式，来客观的反映并控制集团公司整体经济运行的过程及成果；另一方面，有效利用企业集团对财务预算管理、企业内部监管的评价，进一步实现对整个企业在经营管理中开展的任何经营管理活动的控制。
(三)搭建便于公司内部进行信息沟通的渠道
借助关于财务应用的信息技术手段，搭建便于公司内部进行信息沟通的渠道。公司在构建和运行财务工程体系的基础是以信息处理与大数据处理等做为支撑技术，通过企业资源计划系统（EnterpriseResourcePlanning）的运行，进行全面的数据信息整合以及进一步针对财务、业务的处理流程进行规范，集成化管理公司的资金流、信息流以及物流等运作过程，最终能够实现企业集团完成构成整个企业集团级别的决策支持类型的资源管理运行系统，既能够帮助企业集团进行系统化以及精细化的管理，同时还能够有效提升企业的核心竞争力。
四、结束语
集团公司的绩效考核过程中需要加强对会计信息的重构，通过这一举措，能够有效的促进企业对外的会计信息更加透明化，同时集团公司内部的信息沟通会更加顺畅，所获得的信息也会更加对称，在这一情况下能够充分调动集团公司的利益相关者能够积极的参与到公司治理的过程中来，促进公司的持续发展。
参考文献：
[1]毛华扬.重构会计信息系统内控[J].中国会计报.2014(08):5-10.
公司内部沟通管理制度范文第6篇
一、“五个创新”夯实内审转型新平台
结合公司转型升级、变革创新后所面临的新形势、新要求，公司内审在省政府、省审计厅对内审工作要求指引下，积极谋求内审转型升级，通过“五个创新”基础建设，夯实了内部审计工作新平台。
1.积极推行内审程序“三公开”，提升内审权威性和公正性
按照政府部门“依法行政、政务公开”要求积极稳步持续推进内部审计“三公开”程序的执行，通过内部审计项目“进点公开、过程公开、结果公开”实施，确保审计项目独立完整地开展，强化了集团内部审计的权威性和客观公正性。
2.强化管理制度和风控流程梳理，完善重要环节风控机制
面对新阶段、新体制、新机制，为推进公司战略有效落地，内部审计加强了管理制度和风险控制流程梳理，一是按照“废、改、立”程序推动公司职能部门对不合时宜的制度及时进行废止、修订；二是从规范体制、机制、制度等方面着于，推动被审单位建立健全内控制度；三是开展效能监察项目，堵塞被审单位内部经营管理和大型项目建设漏洞，完善重要环节的风险控制机制。
3.探索内部审计项目经理负责制，促进内审工作规范化
在审计工作方式上探索了内部项目经理负责制，一是组建以审计骨干人员为首、相关专业人员参与的审计小组，有效地凋动和利用各方力量来开展审计工作，二是在审计项目实施过程中，项目经理加强了过程控制，切实提高了审计质量和工作效率。
4.强化内部审计职能的转变，推进内审持续转型
为确保公司良性运行和健康发展，内部审计紧跟公司战略明确定位，强化内审职能转变，突出了内审：一是要从查错防弊向价值管理转变，二是要从财务稽核向管理审计转变，三是要从监督控制向评价服务转变.四是要从事后监督向事前控制、事中参与转变，通过这几点转变，进一步推动了内审转型升级。
5.明确内部审计工作重心，充分发挥内审“治未病”功能
以服务科学发展的理念对接公司新形势下新的工作要求，围绕公司战略转型，内部审计工作重点也从传统的“财务收支审计、离任经济责任审计、年度经济责任结果考核审计”转变为以“突出效益为先、强化风险管控、优化监督服务”的价值管理审计、任中经济责任审计、热点项目审计，着重关注经营管理程序的合规性和经营效益性、内部控制的健全性和有效性、重大建设项目过程跟踪控制等。
二、“五位一体”构建大监督格局
作为省属国有企业中第一家向所有下属企业下派专职监事的集团公司，巨化白2012年9月成立了五个下派监事组以来，建立了纪检、监察、审计、法务、下派监事“五位一体”的大监督格局，公司纪委、监察审计法务部和下派监事组合署办公，开启了新型内部监督机制的探索实践。公司内部审计利用大监督平台，构建了监督检查计划互相协凋、监督检查项目互相协助、监督检查信息互相通报、监督检查成果共同分享和监督检查问题协同促改的大监督运行机制，通过上下联动、条块结合和内外协同，形成监督合力，促进大监督体系凝聚力和战斗力的提升，更好地发挥了内部审计的战斗堡垒作用。
1.基于内审职能组织实施专项审计项目
公司内部审计立足工审计职责，组织实施经济责任审计项目、内部控制管理审计项目、工程建设项目全过程跟踪管理审计项目及重点项目审计凋查等，鉴定了经营者履职情况，促进单位内部管理水的平提升，强化了项目建设阳光化管理。
2.充分发挥纪委审计“排头兵”的作用
公司内部审计除实施好年度计划审计项目外，充分发挥审计“排头兵”的作用，与纪检条线工作紧密结合，相互促进，一是配合纪检检查计划做好项目凋研审查，二是针对审计项目中发现的违规违纪问题及时提交纪委，南纪委负责督办整改。
3.围绕公司重点项目，融合监察做好工：程效能监察工作
针对公司关注的重点工程建设项目，与监察合作开展工程效能监察工作，并在项目实施过程中，通过运用专业审计分析方法，按有序的审计流程进行审查，逐步促进重点建设项目形成了流程完善、操作规范的管理体系。
4.与法务建立协同工作机制，互动支撑开展项目审计
公司内部审计在开展审计项目过程中，专门抽调法务人员补充到审计项目组，充分运用了法务人员的专业能力，协助公司内部审计实施项目，提升了审计项目组的法务审计能力。
5.审计结果通报下派监事，形成齐抓共改督办机制
除了在项目实施过程中，吸收公司下派监事参与审计，并利用下派监事常驻被审单位过程中发现的苗头性问题成果外。另外，针对审计发现问题，建立与下派监事信息互通共享机制，合力督促，提升问题整改力度。
三、“五个抓手”开展内审重点工作
公司内审以“五个抓手”精准定位，提出了内审工作必须围绕企业战略，注重企业治理，突出效益为先，强化风险管控，优化监督服务才能在推进企业健康发展中发挥积极作用。
1.以集团战略为抓于开展管理审计项目
为配合公司“转型升级、创新发展”战略目标顺利推进，针对公司关注的低效资产，从资源占用及有效回报角度出发，由监审部牵头，组织相关部门在集团内部有日的、有针对性地开展困难企业审计诊断和管理调研，共同查找亏损企业内部控制和经营管理等方面的不足和差距，并提出了改进要求和下一步发展定位的建议。
2.以风险控制为抓于实施风控专项审计
一是抓好管理流程审计，重点检查各单位关键管理流程健全性和规范性，最大限度防范控制风险的发生；二是关注高风险投资决策审计，不仅要检查各项重大项目决策审批程序是否到位，更注重总结和推广最佳实践，使公司投资管理丰富实践经验成为共享的无形资产。
3.以公司重点工作为抓于开展重点项目审计
针对公司经营管理的重点、难点问题及职工关心的热点问题积极有针对性地开展专项审计调查项目，站在集团层面更高层次对公司整体运行决策和庞大的分子公司细枝末节的经营管理进行了整体化、系统化地审核，实时运用内部审计体检治病、无病健身的职能，发挥了健康体检在预防保健中的重要作用。
4.以经济责任履职为抓于开展经济责任审计
一是根据浙江省《领导干部经济责任审计工作指导意见》“离任必审”的精神要求，对公司内部企业主要负责人开展离任经济责任审计，不仅核实经营者任期经济指标完成情况，更注重企业项目建设、资产管理、投资行为等各个方面，对部分涉及经济损失、违规操作等追责事项进行反复、认真地调查核实，并分析原因，提出改进建议；二是开展任中经济责任项目，与经营者面对面交流，直接将企业经营管理薄弱环节反馈给任期经营者，帮助在职经营者提升经营管理水平。
5.以服务协助为抓于开展计划外审计专项调查
内部审计注重自身转型升级，在职能上更重视从审查、监督向评价、咨询、服务等方面拓展，坚持“监督是手段、服务是宗旨”的理念积极开展工作，对年度计划外项目，建立了内部审计例外项目绿色审计通道，对内部职能部门和分子公司委托的特殊项目，在办理例外审计项目审批程序后予以专事专办，及时跟进协助予以配合，提高了审计服务基层的效果。
四、“五个步骤”综合利用审计成果
公司内审通过“五个步骤”理顺并强化了审计成果的综合利用机制，实现了内部审计闭环管理，有效破解审计质量“最后一公里”问题。
1.及时传递，建立定期报告机制
对审计中发现的重大事项、管理流程薄弱环节、基层亟需解决的问题与困难等进行及时系统上报，便工公司及时根据内部审计结果进行研究决策，畅通了综合利用审计成果的渠道。
2.惩防整治，建立问责问效机制
将审计成果运用与经营者的绩效考核挂钩机制，对审计中发现的问题较多、性质较为严重的领导干部，区分情况进行诫勉谈话，促进了内审权威性的提升，增强了内部审计发现问题的整改力度。
3.动态跟踪，建立检查督办机制
对在审计中发现的重大项目、主要问题特事特办，一是下发审计整改通知书；二是成立督办工作组进驻被审计单位；三是与下派监事联动，将审计问题整改落实到被审单位下派监事组，该系列整改方式为挽回公司效益、防范经营风险、优化内控管理打下了基础。
4.重视整改，建立整改汇报机制
要求被审计单位对审计反映问题必须限期整改，并将整改结果书面汇报监审部，详细说明整改情况，同时对重大审计项目开展审计回访，实地查验整改效果。
5.提升层次，畅通成果运用机制
认真抓好审计成果应用与转化工作，按照闭环管理原则，对审计中发现的内部单位的共性问题，经过认真梳理，督促职能部门出台相关管理制度，并在集团层面督促各单位进行系统化地整改，对个性问题，及时督促被审单位进行整改。
五、“五个加强”实现审计管理地位提升
1.加强审计环境优化，夯实审计基础
首先，公司领导重视并大力支持审计工作，内部审计机构由公司董事会垂直领导，董事会下设审计与风险管理委员会，拥有审计事项决策权；其次，机构独立，审计部门由原先在财务部下设审计室调整为设立监察审计法务部，与公司纪委合署办公；再次，公司在审计人员配备、设备添置、经费开支等方面全力支持内部审计工作，为审计工作营造了良好的工作环境。
2.加强审计方法创新，提高审计质量
公司内审首创“中医诊疗六步”法、“物理共振”法、“螺旋式提升”法，通过“中医诊疗六步”法运用工项目实施过程，提升了项目质量；通过“物理共振”法运用，达到内审与被审单位目标协调一致，提高了被审计单位对内审工作的认知，促使被审单位由被动审计转变为主动要求审计；通过“螺旋式提升”法运用，最大限度地发挥了审计成效，实现了审计成果闭环管理。
3.加强审计流程改进，做实审计工作
公司内审理顺审计步骤，重新修订审计室职责、审计人员职责及岗位说明书，以业务流程图同化审计项目实施程序，在此基础上对各细节进行推敲，更加注重审计底稿的规范性、重要环节审计程序的执行，使得审计工作规范性进一步提高。
4.加强审计理念升级，提升审计层次
通过实践锻炼，公司审计的三种能力显著提高：一是宏观思维一审计工作方向和趋势，二是战略意识一战略决定高度，审计关注企业发展战略，三是沟通协调一沟通被审计对象、促使审计成果被使用者理解，提升了审计价值。
公司内部沟通管理制度范文第7篇
鲁商置业股份有限公司业务范围包括房地产开发销售、物业服务、空调工程设计施工与安装、工业园区经营管理等。2015年营收58.6亿元、净利润1.1亿元、加权平均净资产收益率5.41%；实际控制人为山东省国资委。
为提高公司决策和运作的独立性，董事会五名成员中，控股股东提名董事两名，外部董事一名，独立董事两名（其中一名为会计专业人士），全部具有硕士以上学历，均具有成熟的企业经营、资本运营、金融、财务方面的专业背景，并在相关领域积累了丰富的经验。独立董事和非控股股东代表占董事会成员的比例达60%，增强了董事会决策的科学性与独立性。独立董事均由董事会提名，并经上交所对其独立性审核无异议后，经股东大会以累计投票制选举产生，选聘程序合法。2016年9月，股东大会通过了关于公司非公开发行股票的相关议案，募集资金20亿元。通过资本运作和定向增发的方式优化和完善股权结构，使公司向更健康的层面发展。
2016年6月，经董事会审议通过《关于修改信息披露管理制度的议案》，根据上海证券交易所《信息披露暂缓与豁免业务指引》和《公司章程》等相关文件的规定，公司结合自身情况，对《信息披露管理制度》进行修订，新增“第七章信息暂缓与豁免披露事项及流程”的相关内容。
针对公司下属项目公司多，分布地域广等特点，建立了重大信息内部报告机制，以证监局、交易所的信息披露和公告格式及公司《重大信息内部报告制度》榛础，制订了项目公司股东会、董事会、监事会运作模版，根据披露的不同内容制订了贷款、担保、代建、租赁、关联交易、诉讼等重大信息披露模版，加强了公司内部信息的沟通，为保证信息披露的质量奠定了基础。
在信息披露过程中建立实施“预先沟通机制”和“留痕机制”。预先沟通机制就是对重大事项或无先例事项要及时与监管部门沟通；主动与保荐机构、律师事务所、会计师事务所交流；加强和控股股东联系，获得大股东的大力支持，以确保信息披露的准确，合规。留痕机制就是对于公司重大事件，要建立签字制度，披露过程中做到各个环节留痕。
公司内部沟通管理制度范文第8篇
(一)财务预算管理体制有待进一步健全
完善的预算管理体系是保证公司顺利实现各项发展计划、合理配置资金、促进企业进一步发展的重要保证，同时也是公司财务管理工作水平的具体体现。目前我国的保险公司的机构组成十分复杂，各个部门设置的是否规范合理还有待进一步考证，层级机构的复杂性使得财务管理工作的难度大大增加，公司各个职能部门之间的信息沟通不畅等因素直接导致了财务预算管理工作无法有效地开展，公司在发展的过程中无法建立起一套完善的财务预算管理体系，在很大程度上制约了公司财务管理水平的提高。
(二)财务管理制度不完善
当前我国保险公司的财务管理部门在财务管理工作中，财务报告制度与财务检查制度都存在着不同程度的缺陷。保险业务中产生的一些单据以及凭证的管理十分混乱，作为保险公司进行财务管理工作的原始凭据，其管理上存在的问题直接导致了公司财务管理水平的低下；其次，各种财务信息的真实性还存在着很大的问题，财务报告甚至没有经过会计工作人员的独立审计，在进行财务管理工作中还未形成有效的财务监督体系，从而使得公司的财务管理工作整体水平不高。
(三)保险公司内部各部分之间的职责分工不明确
受到传统的公司运营模式的影响，当前很多保险公司在部门设置的过程中还存在着很多不合理的地方，各个部门之间的分工也不是很明确，致使公司的财务部门与业务部门之间因为各自的权责不明而无法形成合力，很难把公司的财务管理工作落实到公司运行的各个工作环节之中。对于保险公司来说，各个职能部门之间的任务分配以及部门的绩效考核等都是有上一级的管理部门来统一安排的，并没有对各自的权利责任进行明确的划分，致使公司发展的目标没有真正融入到公司的各个部门的工作之中，同时业务部门进一步扩大自身的业务范围，往往采用重量轻质的发展经营模式，致使财务部门的规范和调节职能不能得到有效的发挥。
二、推动保险公司财务管理工作质量提高的具体措施分析
(一)进一步完善公司的预算管理体系
保险公司在发展的过程中一项最重要的工作就是公司的资金管理工作，资金管理的水平不仅仅是公司财务管理水平的一个重要体现，同时对于提高公司的经济效益，实现公司的长远发展具有重要的意义。因此，保险公司在发展的过程中必须建立起一套完善的资金预算管理体系，加强公司对于资金使用和管理的水平，降低公司的运营成本，进而提升公司的经济效益。在进一步完善公司预算管理体系的进程中，首先要编制出科学规范的预算表，进一步推动预算审批制度的实施，同时加强对于资金预算管理工作的监督。此外，还要加强对于公司预算执行情况的动态监控，规范公司的各类支出，将预算工作落实在公司运营的各个环节之中。
(二)提高公司财务管理人员的素质和水平
作为直接从事保险公司财务管理工作的人员，公司要加强对于相关的财务管理人员的职业道德教育和专业技能的培训，使得公司财务管理人员的能力和水平不断提高，在公司财务管理工作中能够充分发挥自己的作用，同时依据公司自身的实际情况来引进高水平的财务管理人才，为财务管理工作提供优质的人力资源保障。
(三)明确各部门的职责，进一步完善财务管理制度
针对当前保险公司各部门之间的权利职责还没有明确划分的现状，公司要不断完善自身的管理体系，科学合理地进行人员和部门的设置，对于各个部门的职责进行明确的划分，进一步推动财务管理工作在各个部门之间的落实工作。同时公司要进一步完善财务管理制度，加强公司内部控制，依据公司实际的财务管理工作的需要来对公司的组织架构进行合理的优化。再者，要进一步完善公司的财务风险管理体系。对于一些潜在的风险能够及时的发现并采取有效的规避措施，将企业面临的财务风险降到最低；最后，要进一步完善公司的财务管理监督体系，通过科学合理的监督体系来进一步规范公司的财务管理工作，提高公司财务管理的水平。
三、结束语