国有企业全面预算管理办法
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国有企业全面预算管理办法范文第1篇
一、国有企业实行全面预算管理的意义
（一）全面预算的含义
全面预算管理，是指企业通过预算将企业内部的各单位、各部门的财务及非财务资源进行集中性考核，控制和分配，对企业的内部资源加以整合，协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是对企业相关投资、融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排；通过科学的预测，以价值的形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，兼具控制、激励、评价等功能为一体的，确保实现企业生产经营目标的管理体制，也是贯穿于企业经营全过程的全方位的全员参与的管理活动。
（二）国有企业实行全面预算管理的意义
从宏观的角度讲，国有企业实施全面预算管理，是国家在国有资产管理过程中不可或缺的重要手段，是国有资本预算体系中重要一环。它不仅能为国资委履行出资人职责提供保障，还为国有资产收益分配提供依据。通过实行全面预算，国有企业监管部门能够充分了解国有资产的运行状况，掌握国有企业的经营成果和财务状况，有效加强了国有企业的收益管理和国有资产的保值增值。同时，国资委可以借助企业的预算报表信息，把握宏观调控投资的方向，调整产业布局。从微观的角度来讲，全面预算是现代管理体系的重要组成部分，企业预算的有效实施，可以为本部及其所属单位确定具体可行的努力目标，为全体员工建立共同遵守的行为规范。科学合理的预算效果是企业进行战略管理的基准和参照，也是企业业绩评价的数据基础和比较对象，可以说，全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算的有效实施，有利于国有企业实施内部控制和风险管理。随着市场竞争日益激烈，经营风险不断加大，加强企业自身管理水平，提升市场竞争能力和抗风险能力成为国有企业新时期的新课题。这时全面预算管理以其综合、高效以及对生产经营全覆盖的优势，果断成为国有企业实行内部管理和实现经营目标的核心管理方法和手段。全面预算的有效实施，还为国有企业实现经营目标提供给力支撑。国有企业实行全面预算管理是从自身整体出发，将预算管理贯穿到国有企业经营管理活动的整个过程，通过科学的预测和决策，对企业内各个部门的经济活动加以调整与考评，对企业的战略目标进行评估与修正，以达到成本的良好控制，经营管理风险的有效降低和企业资源的高效利用，最终使国有企业的战略目标得以实现。
二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）重视有余、认识不足
我国大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将全面预算纳入到企业综合管理体系之中，但实际工作中的执行效果却不明显。究其原因，有不少企业仅仅是为了在自身的企业管理水平方面得到上级单位的认可才制定实施的预算管理，貌似了解预算的重要程度，但因缺乏正确的预算理念和科学先进的预算知识，对预算管理的认识就停留在了表面上。经常是缺乏较为完整的预算体系观念，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，这样因为缺乏整合思想的预算管理经常导致各个部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带。还有些企业秉承了计划经济的影响，很自然地把预算管理与财务计划混为一谈，或者直接认为预算就是管理者和财务人员的事，把全面预算视为会计工具，当成单纯的财务预算和控制费用的手段。如果实行的效果不佳，就是领导没有管理好，财务工作没有做到位，根本不会意识到自己的部门也是全面预算管理体系的一个小单元，这些都将导致预算实行的效果达不到初衷，收效甚微。
（二）缺少健全的预算管理组织体系
目前，已经实行全面预算管理的国有企业中，有大部分企业都把这项工作交给财务部门或是计划部门，而没有设立专门的预算管理机构，没有形成一支具有专业理论知识和实践经验的预算管理队伍，没有相对完整的预算管理制度。不设立专职的预算管理部门，只通过财务核算数据体现预算的执行情况，很容易形成财务或计划部门独自为伍的状态，不仅影响各部门的预算收集的准确性，还为预算控制带来偏差；而缺少制度的约束下，有些企业在编制预算时，十分简单随意，不同层次的管理者为了争取到对本部门有利的预算指标，讨价还价，故意宽松预算，像是销售预算从低预测，费用预算从高预测，年终决策时，既可以确保销售预算的超额完成，还可以实现费用预算的节约有效。不仅给管理者留下了好印象，还让自己的业绩评价得到高分。或者还有一种观点叫“用满预算”，因为有些管理者认为，如果当年的预算没有用完，未来的预算就会被削减，为了避免未来被削减，他们会巧妙地将申报的预算用满为止。可见企业的预算工作没有组织上的保障，就没有一个权威机构来进行协调和仲裁预算管理在日常实施中出现的部门整合的问题和矛盾，预算工作没有制度的约束，各项预算指标就无法客观公正；组织与制度的松散，就使得预算管理缺乏应有的高度，只能束之高阁，不能落地生根。
（三）编制与战略脱节、基础信息质量偏低
现阶段多数情况下，国有企业的管理者并未在预算的编制过程中投入过多的热情，预算的编制工作多是由财务人员或其他与企业内核算相关的基层人员完成的，这些人员对企业的长期发展战略没有清晰完整的了解，对预算的指标没有市场的经验，多是在本企业以前年度的基础数据上修改调整后得到的数字，并采用较为单一的定期预算、固定预算等编制方法，这样编制出的预算，一方面缺乏长远的视角，各期编制的预算衔接性差，分解的月份预算无助于企业经营目标的实现，一方面，基础信息质量偏低，经不起市场的考验校正，使得企业的预算管理从一开始就出现偏差，与市场不相容，进而后期也难以推行，事后的考评更是无从谈起。
（四）事中控制不力，事后考评不严
全面预算管理作为一种科学的管理方法，不仅助推企业的发展，挖掘企业的潜在能力，也让企业管理的缺点一显无余。我国的国有企业，在实施预算管理的过程中，经常出现期初严格认真，期中灵活宽松，期末不了了之。预算过程中很多时候都难逃“文件硬，执行软”的宿命，没有有力的执行，更没有给力的制约和监督。预算的调整缺乏有效的制约，经常是“问题战胜了方案”，超预算或是无预算的项目可能因为预算调整权的宽松而照样开展，视冗长的预算制度如不见。预算执行后，奖励容易，处罚难，考核机制几乎形同虚设，被考核者往往强调客观因素的影响，故意回避自身的主观原因。考核者则因为国企自身业绩考核的复合性而难以“客观公正”，结果就是预算管理的约束，从事中到事后，从考核到被考核，形同虚设，长期以往与企业的预算管理初衷相差甚远。
三、改善国有企业全面预算管理的几点建议
（一）以战略为纲，强调全员参与
要使全面预算管理在国有企业中发挥出真正的效果，前提一定是先转变国企人员对预算管理的陈旧认识，从管理者开始，对此项工作有足够的重视，正确的认识，坚决不能与计划经济混为一谈，更不能错误的认为预算管理只是财务部门的事情，要将全面预算管理与企业战略紧密结合起来，在企业中建立以战略为导向的全面预算管理，充分发挥出预算管理作为连接企业整体发展战略和日常运营的桥梁作用。根据企业的战略地图，制定企业长、短期计划，给各部门制定预算目标值，并下发给各部门，使各部门明确企业的长期发展目标和自己的任务规划。然后通过制定科学合理的预算管理办法，有效激发全员参与的热情，要让企业的各个部门通力合作，充分认识到自己部门在预算管理中的不可缺少性，创造出从上到下，积极参与的良好氛围，使得预算实行效果的优劣直接影响企业的每一个人的理念深入人心，最终达到“我为企业办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱”每个员工都成竹在胸，为预算的良好实行有一个科学的理念引导。
（二）完善预算管理体系，健全预算管理机构
要保证全面预算管理工作在国有企业顺利有效地开展，企业内部一定要建立一套科学完善的预算管理体系。这个体系的完善包括机构的完善和制度的完善两个层面。第一层面，预算组织体系由决策机构、日常工作机构和执行单位三部分组成。企业可通过建立预算管理委员会来组织预算的主导工作，同时设立预算管理、审计、考核等专职预算管理人员，与各责任中心的基层预算人员组成的多层次职能预算网络，为预算的实施做好组织的准备。第二层面，建立配套的预算管理制度，以全面预算制度为主体，包括编制、执行控制、修正调整、分析、考评以及预算人员管理等具体的实施细则和办法，从制度上，对各项经济事项进行全面具体的规定，以便为预算的后续执行提供强有力的支撑。比如制度规定，如果预算目标过低，轻易完成者，给予惩罚；而对在正常预算目标额度以上完成者，为促进其取得更好的成绩，给予鼓励，发挥制度激励与员工能动性的有效结合，使员工参与预算有度可量，有文可依，使企业预算能按照统一的标准运行，避免因制度不明、规范不清而导致的各类问题，提高预算执行的效率和效果。
（三）改进方法，提高预算信息质量
“欲工其事，先利其器”，要做好预算工作，前期的编制及方法至关重要。目前，国有企业中的预算编制方法大多是在以前年度历史数据的基础上采用固定预算、增量或减量预算，这些方法编制较为简单，但准确性和适应性较差。要克服这一缺点，使预算的编制与国有企业的业务类型、经营特点相适应，编制的数据指标对企业具有较高的操作性与合理性，一方面企业预算的编制一定要以市场为基础做功课，在充分分析预测市场的前提下编制预算，使制定的预算数据指标涵盖正常的波动空间，具有必要的弹性，经得起市场的考验。另一方面企业要充分了解各种预算编制方法及其特点，再结合企业自身经营特点、管理要求等，采用适合的某种方法编制预算，或新方法与传统方法相结合的编制法，比如，增量与零基的结合；固定与弹性的结合；定期与滚动的结合等。在此基础上，将企业划分为责任中心，建立责任会计制度，使预算与责任会计挂钩。各责任中心成为执行预算并承担相应责任的最小单位，不同的责任中心有不同的评价指标，各责任中心根据自身类别编制预算，预算的编制从下到上分级汇总，预算的审核从上到下逐级审核。通过科学编制、全员参与，激励全体员工有效执行，提高预算的质量，并使得企业各期的预算前后能顺利衔接起来，避免预算工作的盲目性，为企业经营目标的实现提供保障。
（四）加强精益管理，提高预算实效性
全面预算管理是一个系统性的管理工作，它要求预算企业的各种业务开展必须规范，流程必须科学。加强精益管理，一方面，国有企业要根据自身业务类型特点、管理基础与要求，从采购、生产、销售等各个环节加强基础管理工作。树立用数字说话，用流程办事，靠制度管人的预算管理理念，以提升经济效益为出发点，精细每一个核心环节和控制点，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，激励出员工的主人翁精神，促使员工以最积极的状态将企业的战略目标内化为自己的任务和奋斗目标，并为之努力工作，实现以人为本，以精益为纲，以最小资源投入为企业创造出尽可能多的价值。另一方面精益管理下的全面预算必须落实严格的考核机制。“在管理中，没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼”没有考核，预算的实效性就是一纸空文。通过公正严谨的奖惩办法，肯定成绩，指出问题，分析原因，改进效率，这可以从另一个角度，调动员工的热情，激励员工为了实现预算管理的目标而共同努力。
四、总结
总而言之，全面预算管理对国有企业加强内部控制，提高管理水平，提升市场竞争能力等方面都起着不可忽视的作用。但因实行的时间尚短，国有企业的全面预算管理还需要不断根据经济运行状况进行调整，规避不足，探索创新，在实践的过程中，总结经验，学习和借鉴先进的方法及相关问题解决机制，结合我国的国情，改善和完善我国国有企业的全面预算管理体制，以促进国有企业更快更好地发展。
作者：张爽 单位：北京地下铁道车辆技术研究所
参考文献：
国有企业全面预算管理办法范文第2篇
一、我国企业集团财务管控的发展历程
我国企业集团起步于20世纪80年代，到90年代有关国有企业财务管控的理论才陆续出现。为了适应建立现代化制度的需要，促进企业集团的发展，国家制定了一系列财务管理方面改革的政策措施和原则要求，包括国务院的《关于扩大国营企业经营管理自主权的若干规定》等5个文件，国资委对部分企业集团进行全面预算管理试点，国有企业集团依据《会计法》建立总会计师制度，中国人民银行批准具备条件的企业集团成立财务公司等。国有集团企业积极借鉴国外先进经验，结合我国经济特点，逐步建立以资本为纽带的产权关系，建立健全法人治理结构，从传统的管理会计逐步实现全面预算管理，全面事项电算化和信息化，逐步形成具有我国特色的集团财务管控体系。
二、国有企业集团财务管控的现状
国有企业集团受计划经济的影响，使得公司有着浓厚的行政管理的特征。随着集团公司现代转型的发展，财务管控已不再适应新形势的变化，与市场经济的企业化管理要求也存在较大差距。
（一）财务考核体系不健全
由于大多数国有集团公司没有完全摆脱政企不分的管理模式，重大经济决策上的权、责、利制衡机制存在严重的缺陷。集团公司的激励机制仅限于考核并不科学的国有资产增值保值的指标，而忽视企业利益最大化。成员企业及其经营者管理目标的“逆向性”选择矛盾严重，积极性、创造性与责任感亟待提高。同时，我国现行企业考核指标过多依赖于财务指标，使得子公司经营者过于应付指标数据，导致追求短期行为，忽视企业的长期利益和可持续发展能力。
（二）资金集中管理松散
企业集团由于资产规模大，资本链条长，管理跨度大，普遍存在着对资金管理不到位。由于集团内各公司行业不同，规模不同，筹集资金的能力不同，导致各公司之间资金分布可能很不均衡。有的公司有大量资金暂时闲置，收取理财利息，有的公司却严重资金短缺，或筹集高成本资金。由于集团统一调配资金的能力较弱，造成资金的使用效率不高，大大增加了集团的资金成本，也加大了财务风险。
（三）预算管理意识不强
随着集团管理的不断发展和进步，国有企业集团逐渐认识到了预算管理的重要性，也结合自身实际情况制定了相应的预算管理制度，要求子公司依据预算管理制度编制了财务预算。但由于集团上下普遍对预算理解不深、重视程度不足，预算编制往往仅成为财务部门的职责，导致预算编制时指标设定不科学，不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解，更缺少对预算执行过程实施有效的监控。
（四）内部审计体制不完善
根据研究调查显示，由于许多集团公司没有建立完善的内部审计制度，或虽有制度但受到机构设置限制，内部审计缺乏独立性，审计范围多数仅限于简单的财务收支审计，未涉及经营管理过程中的风险防范，且审计人员普遍专业能力不足，审计质量不高。上述各种原因导致内部审计在集团管理中的监督、控制作用未能有效发挥，从而进一步导致集团企业收益下降和资金流失。
（五）财务信息系统不健全
许多集团都是多元化发展战略，子公司之间行业差别巨大，各公司独立核算，导致各子公司上报的财务信息标准不统一，信息不完备，减弱了集团掌握子公司财务状况的实效性，也增加了集团进行财务分析的成本。此外，下属公司与母公司是相对独立的法人地位，不同的利益主体，接受独立的考核体系，不可避免地出现局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员面临着独立性的压力，故难以保证财务信息的独立性。
三、企业集团财务管控的模式选择分析
企业集团财务管控的核心内容是控制权和决策权的划分问题。根据企业集团财务管控对于集权和分权的划分，企业财务管控的模式可分为集权式、分权式和相融式三种。
（一）集权式的财务管控
这种模式是将企业集团财务控制的决策权高度集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
（二）分权式的财务管控
这种模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
（三）相融式的财务管控
绝对的集权和绝对的分权是没有的，这种模式就是集权下的分权。母公司制定统一的管理制度，各子公司遵照执行，但可以根据自身的经营特点进行补充，充分发挥各自生产经营的积极性。
集权、分权是企业财务管控的一个难点，控制得当，母公司可以在把握整个集团重大风险的同时调动子公司的积极性，减少分散的潜在财务风险，创造巨大的规模效益，实现集团总体利益最大化。集权和分权度的把控，应根据每个集团的实际情况，充分考虑股权的集中度、集团的规模、子公司性质、母公司经营者风格等因素。
最优的财务管理模式是采用集权与分权相结合的模式，即“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”，最大限度地发挥集团的规模效应和协同效应。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
四、提升企业集团财务管控的建议
针对国有集团现阶段财务管控中存在的问题，结合相融式的财务管控模式，国有企业可考虑在以下几方面加强财务管控的力度：
（一）建立科学合理的考核激励指标体系
集团设计对子公司的考核激励指标时，不能生搬硬套，应充分考虑子公司的性质，是否承担政策性任务等实际情况划分为市场化公司、公益性公司，再结合各自公司的发展阶段、行业特点、经营环境、管理者特质等具体情况具体设计。考核指标的选取应以能反映集团的战略意图、发展方向为目标，不简单以财务指标为核心内容，引导子公司经营者重视公司的长期发展能力得应已能力，避免短期行为。
（二）加强资金的统一管理
加强资金在集团内的流动性，提高资金的使用效率，降低资金成本是集团资金管理的核心内容。对外部而言，为了统筹规划集团资金，增强集团与商业银行的议价能力，共享商业银行的金融服务，子公司的融资业务需要在集团统一指导下独自进行，融资业务和开立银行账户必须报集团审批；对内部而言，集团应通过资金计划及时掌握子公司的现金流情况；子公司大额资金必须服从集团的统一调剂，以平衡集团内部资金余缺，挖掘沉淀资金。同时，为了调动子公司的积极性，集团应加强内部资金结算管理，在子公司考核中增加资金贡献度等考核指标。做到既有集权又有分权，既达到资金充分流动的目的，又不挫伤子公司在资金管理中的主动性。
（三）推行集团全面预算管理
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，也是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团预算管理应大力推行全面预算管理，紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
（四）提高集团风险管理能力
对于国有企业集团而言，加强内部审计是基础管理和内部控制的关键环节。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题，了解企业经营管理水平及经营现状，证实企业经营成果和财务成果。一是要建立健全内部审计管理体系，为加强集团监管提供保障；二是要确保内部审计的落实，这是夯实并推进集团财务控制的有效手段。只有让内部审计参与到各子公司的生产经营全过程，充分发挥内部审计的监督、控制作用，才能最大限度地提高集团的风险管理能力。
（五）建立统一的财务会计管理体系
集团负责财务会计管理体系的建设和运行，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体包括以下方面：建立健全集团统一的财务管理办法；制定集团统一的财务与会计政策，制定统一的财务报告管理办法；实行子公司财务负责人委派办法，统一管理集团外派的财务人员；搭建集团统一的会计电算化网络系统，实现财务信息的共享和及时掌控，提高整体的财务管理水平；检查监督子公司的财务会计工作，及时掌握和分析各单位的经营情况和财务状况。
国有企业全面预算管理办法范文第3篇
关键词：国有工业；财务管理；体制；现状分析；未来发展
财务管理体制是企业管理财务活动的内容、组织和制度的总称，是企业完成理财工作、处理财务关系、实现财务目标的载体。财务管理体制包括了国家于企业之间的采取管理体制和企业内部财务管理体制两部分，社会主义市场经济的建立域发展，现代企业制度的实施和完善，都要求国家给予企业更好的经营自，这也使得企业必须注重财务管理体制的建立和完善。本文就主要对我国国有工业企业财务管理体制的现状进行有的分析，并且提出了相应的改进措施。
一、国有工业企业财务管理体制现状
随着市场经济的高速发展，工业企业财务管理体制已经跟不上时代的步伐，不能为工业企业的发展贡献力量了。我国的国有工业企业由于国家政策和物力、财力、人力的扶持，保持着稳定的业务来源和经济效益，国内同行业中，处于领先位置。但是正是这种“养尊处优”，致使国有工业企业严重缺乏竞争力。单位领导干部对于财务工作也不够重视，内部的管理非常的薄弱，始终没有建立起很完善的内部控制和制约的机制。国有工业企业往来的业务十分的稳定是优势同时也是劣势。单位内部工作人员安逸的心态导致日常工作的随意性。对于日常的财务审计工作，工作人员并不能认识到自己经济责任的重大。因此随着时代的发展，工业企业的经济管理体制的弊端日益的显现，成为工业企业发展的障碍。
二、国有工业企业财务管理存在的主要问题
1.监督机制不完善。从我国目前的国有工业企业内部的管理来看，内部监督机制不健全，内部监督部门未能发挥应有的作用，对于正常的监督工作很难正常的开展。究其主要的原因，主要有：首先，国有企业内部领导管理层自认权利过大，责任重大，并不接受监督部门的监督；其次，国有工业企业是国家重点扶持的企业，对于人力、物力、财力、科技的投入都是最多、最好的，造成了内部领导对内部的监督工作非常的不重视，使整个企业对内部监督部门的工作不重视、不支持，造成监督部门在企业内部的地位下降；最后，在国有工业企业内部有相当的一部分的工作人员业务素质并不高，在有某些领导“任人唯亲”，听不进逆耳忠言，这样就加重了监督部门地位的下降。监督部门作为对整个企业的监管，只有充分的发挥其应有的作用，才能使企业走上正常运行的轨道。
2.财务管理体制不健全，财务预算控制难度大。在我国的大部分的国有企业都有自己的财务管理办法，工业区企业更是不能例外，但是工业企业的财务管理办法普遍存在侧重会计基础工作，而忽视对预算和资产的管理，和财务分析等财务管理中重要的只能，特别是在预算管理中。在我国的共有工业企业中，是集市场职能和行政职能于一身的，很多时候国有企业的市场经济行为要受到其相关国资委和政府的影响，资产的流动性较大，预算控制的难度也就相对较大。因此在我国一些国有企业中直接放弃了预算控制，使得财务管理的效果大打折扣。同时作为财务预算的基础，财务预测有效性的缺乏也进一步加大了财务预算的控制难度，这样的情况长期下去，很有可能会造成国有资产的流失。
3.财务人员专业素质较低，风险意识薄弱。国有企业的部门财务人员的专业知识并没有达到能够胜任此职位的能力，在国有企业中，传统的人人方式存在很大的“任人唯亲”的成分，而不是“任贤任能”，财务管理人员的专业素质较低直接造成了国有企业账务的混乱，这对企业的发展是及其不利的。再有国有企业的所有制的优势感造成了企业人员风险意识的淡薄，自知有了国家做后盾，国有企业财务管理人员对于国有企业资产流失的重视程度严重的不足。企业内部缺乏财务风险管理机制，对于风险的投资管理涉及的很少，风险意识的淡薄造成了众多的国有企业财务管理失控。
三、国有工业企业财务管理体制改进的主要措施
1.树立市场经济财务管理新观念。随着我国的国民经济的增长，国有企业在经济的我国经济的发展中以及带动其他性质企业的发展过程中，起到了重要的作用。我国的国有企业尤其是像工业企业这种重工业企业，在市场竞争中占据着重要的地位，因此国有企业必须要抛开对政府的“依赖”，“走出来”参与社会主义市场的竞争和考研，强化竞争意识和风险意识，树立财务管理的新观念，改变给企业发展带来负面作用的就财务管理体制，适应时代和企业自身发展的需要，建立新的财务管理体制。
2.实施全面的预算管理。国有企业应该在充分了解以往公司财务历史的基础上，全面了解公司总部及其下属的子公司未来项目规划情况，对于封死未来业务进行科学合理的预测。在有效的财务预测的基础上以目标利润为前提，编制企业的全面的费用预算，成本预算和利润预算。并且要根据实际情况，进行预算的月度分解，并且针对每一个月的实际情况进行合理的分析，找到问题原因和管理的薄弱环节所在，及时的采用有效的措施应对。此外，为了有效的减轻预算管理的风险性，国有企业也可以组织财务管理人员到相关的机构进行进修和学习预算管理。
3.提高财务管理人员的业务水平。人才，是企业最大的资本。对于工业企业来说，专业知识尤为的重要，尤其是财务管理的专业知识。企业只有足够的重视专业技术人才的培养，才能将生产经营业务做大，才能将财务管理工作做好。对于国有企业内部的领导和人员，本身在进企业的时候就是专业不对口，对企业从事的也不不熟悉。对于这些员工，就要定期的对员工加强培训，只有不断的提高员工的素质，让她们真正的了解和熟悉行业和业务的基础知识，才能把自己的工作做好，做到位，才能为企业未来的发展，贡献自己的力量。
综上所述，本文主要对我国国有工业企业的发展现状、存在的主要分析及针对问题的解决措施，进行了探究。可见在我国的国有工业企业中由于国家各种扶持，造成了工业区内部财务管理过程中各种问题突出，并且日益“威胁”着工业企业的发展壮大。因此，只有以市场为导向，改善国有企业财务管理的体制，才能提高国有企业的经济效益和未来稳定的持续发展。（作者单位：重庆市渝永耐火材料有限公司）
参考文献：
国有企业全面预算管理办法范文第4篇
(一)监狱企业财务活动缺乏具体制度指引
监狱体制改革后,监狱企业作为特殊的国有企业,主要目标是体现社会职能,为监狱改造罪犯服务,同时要讲经济效益,具体目标可总结为维稳、矫正、习艺、服务和发展。监狱体制改革财务管理办法规定监狱企业执行《企业财务通则》和国家统一的企业会计制度,但由于监狱企业目标的特殊性,其生产经营组织形式与一般企业不同,如主要承接来料加工劳务,组织罪犯劳动习艺,依法对罪犯实行劳动改造等。监狱企业国有资产的管理、经营绩效和服务监狱改造职能的考核评价、罪犯劳动习艺标准及报酬补偿、特殊事项的会计处理等均缺乏具体的制度指引。
(二)监狱经费预算管理机制不健全,财政动态保障不到位,绩效管理缺失
监狱体制改革后,国家规定财政部门对监狱实行统一的行政单位预算管理办法,履职所需经费纳入财政预算予以全额保障。但由于长期以来监狱经费由省级地方财政保障,各省财政水平发展不平衡,造成保障标准不明确、不统一,定额标准不符合实际,甚至既定的标准保障不到位,经费正常增长机制缺失。如国家规定罪犯服刑期间有病应及时治疗,但对服刑期间医疗保障的范围、标准和治疗程度未做明确界定,导致罪犯医药费财政保障标准低,无法满足罪犯诉求,使监狱执法处于尴尬局面。另外,监狱项目经费预算下达不切合实际,实施过程管理粗放,未建立预算绩效考核评价机制。
(三)会计核算基础不适应监狱发展需要,会计报告和特殊经济事项处理亟待规范
1997年监狱财务会计制度出台后,国家财政预算和监狱管理体制发生了根本变化,原有核算基础和会计报告制度已不适应新形势需要。表现在:一是制度规定监狱单位会计核算以收付实现制为基础,不能全面反应监狱资产、负债和净资产情况,比如质保金扣留、罪犯生活物资消耗、结转和结余的处理等。二是对代管罪犯个人钱物、罪犯生活服务和监狱机关服务等经济业务的会计处理和财务管理未做明确规定。三是部监狱管理局监狱会计报告与财政部门决算报告编制口径不一致,人为增加财务人员工作负担,同时据现有会计核算编制的会计报表不能全面反应监狱所有资产负债和净资产情况,未能全面体现监狱受托管理责任。
(四)资产核算和管理需要加强和完善
一是监狱资产管理体制不健全,监狱资产配置范围和配置标准不明确,造成监狱需求和财政保障矛盾逐年突显。二是国有资产监督管理机制不到位,造成监狱资产管理中重钱不重物思想严重,对实物资产的管理不到位,三是监狱固定资产分类标准和使用年限不明确,不便于固定资产日常管理。四是固定资产标准界定不合理,金额标准仍偏低(新《行政单位财务规则》规定一般资产1000元,专用资产1500元)、年限标准一刀切为1年以下不够科学。如虽达到金额标准且使用年限1年以上的易损件、单项未达到金额标准但批量达到的小型管理用具等,实务中不作固定资产核算不符制度,作为固定资产损坏后又无法报废,容易形成人为管理漏洞。
二、加强和完善监狱财务会计制度建设的对策措施
(一)探索建立监狱企业财务制度指南
由于监狱企业生产经营组织形式,管理目标和受托责任有别于一般的国有企业,有必要在《企业财务通则》和会计准则框架下制订具体的财务制度指南。一是建立完善监狱企业资本营运体制,健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代企业产权制度,明确企业国有资产的保值增值责任。二是建立资金筹措制度,明确资金筹措的方向,引导合理的资产负债结构,有效防范财务风险。三是建立成本核算和控制制度,明确成本开支范围,确保成本费用与监狱执法成本严格分开。四是建立经营绩效评价和考核制度,设置若干经济指标和社会指标进行绩效考核评价,规范考核和奖惩管理人员。同时建立健全罪犯低工资报酬和劳动保护制度,适应罪犯劳动习艺和改造需要。五是建立财务收益分配制度,经营成果除国家分红外可提取部分监狱事业基金,用于补充监狱项目经费缺口。六是建立财务信息管理制度,对会计信息实施质量控制,充分利用现代信息技术逐步实现财务业务一体化,规范监狱企业特殊业务事项的会计处理办法。七是建立财务监督制度,健全企业内部控制制度,确保生产经营各环节不相容职务的适度分离。
(二)建立健全预算管理和财政保障机制
一是预算管理办法由原来的“全额管理、预算包干”改为“依法全额保障,定额、定向拨款,超支不补,结转结余按规定留用”。二是规范财政保障标准和范围,正常经费拨款定额参照同级同类司法机关标准制订,省级财政无法全额保障的由中央财政转移支付弥补。三是建立项目经费预算管理机制,对非日常项目经费实行项目库管理,建立项目经费监狱申报、省监狱管理局审核立项、财政审批下达、限期实施、限期验收结算和绩效考核评价机制,减少项目资金结转结余冗量,提高使用效益。四是建立财政保障标准定期调研和调整机制,至少每三年调整一次定额标准,对监狱体制机制改革、政策调整等新增因素应及时予以保障。
(三)改革会计核算基础和财务会计报告制度
一是改革现有以收付实现制度为基础的会计核算办法,引入修正权责发生制作为会计核算基础,对监狱资产、负债和净资产按权责发生制进行核算,确保全面客观反应监狱资产负债情况,加强监狱债务管理和风险防范;对收入、支出按收付实现制进行核算,与财政预算管理配套。二是按照即将出台的《行政单位会计制度》和财政部门预(决)算要求健全监狱财务报告内容,充实监狱基础数据报表,国家监狱管理局报表应当与财政部门决算报表口径一致。三是结合监狱工作实际,在国家规定财务分析指标基础上健全体现监狱特色的监狱财务分析评价指标体系,发挥监狱财务分析支持管理决策的作用,充分体现监狱单位受托管理责任。
(四)规范监狱特殊经事项的核算和管理
一是规范监狱代管资产的管理。监狱作为特殊的司法行政单位,除自身使用和管理的资产外还存在代罪犯管理的个人零花钱、劳动薪酬和物品。这部分资产产权归罪犯个人所有,监狱依法代管,代管资金应当实行“专户存储,专帐核算,单独管理”,利息收益应当归罪犯个人所有。为确保核算和管理正规化,确实保证罪犯财产权不受侵犯,应当在年度报表的资产负债表中单独列项反应代管资产金额。二是规范服务项目核算和管理。监狱体制改革后,监狱社会服务机构与监狱彻底分离,但与罪犯执法息息相关的监狱医院和罪犯生活服务部无法分离,并将长期存在。这部分服务项目与行政单位核算对象区别较大,应当按照医院会计制度和商业零售会计核算办法单独建帐核算,收益编入年度预算,弥补监狱经费不足。
(五)建立健全监狱资产管理制度
国有企业全面预算管理办法范文第5篇
关键词：国有企业集团 资金管理 对策
1、我国国有企业集团资金管理存在的问题分析
1.1、资金管理无章可循或是有章无序
目前，依然有部分企业集团尚未建立健全财务预算制度，有些企业虽然制定了预算制度，但形同虚设，没有严格执行预算制度，致使预算失去了其原本的约束作用，无法成为企业组织生产经营活动有利的法定依据。另一方面，部分企业集团的资金收支缺乏统一的规划与管控，现金流量严重失衡。
1.2、管理层认识不够，资金管控失效
资金的集中管理优势显而易见，而绝大部分管理人员对此认识程度远远不够，而实际上，资金有效的集中管理对于大型企业集团的兴衰成败起着重要作用。
在传统的财务管理模式下，多数企业集团长期采取资金分散的管理模式，下属二级企业独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于下属企业，或是资金在体外循环，削弱了集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属企业的投融资、对外担保、利润分配等重大财务决策、资金流向都难以掌控。
1.3、资金分散占用，下属企业抵触资金集中管理
我国国有企业集团大多数存在着多层级法人体系，而且下属企业的独立性较强，由此而形成的多头开户，导致了资金的分散占用，大量资金沉淀于下属企业，难以形成集团整体的规模效益。另外，由于企业集团内部发展的不平衡性，必然会存在这样一种情况：有些子公司富余大量的资金，而且没有很好的投资渠道，反而会增加盲目投资的风险；有些企业却又短缺资金，为筹集资金而不得不向银行支付高额的利息而贷款，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团的财务费用居高不下，增加了财务运营成本。
集团下属企业对资金集中管理的主动性不强，现金余额的上收，在一定程度上打击了下属企业财务管理人员的积极性，集团各所属企业从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，因此资金集中管理工作成效不佳，资金集中程度不高。
1.4、资金管理模式落后，软硬件条件不到位
目前，有很多企业集团依然沿用传统的财务管理模式，依靠财务报表和口头汇报的形式来反映企业财务、经营情况，但是由于会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，很难提供及时的信息；另外，会计报表只披露了数量信息而没有提供相关质量信息，集团总部没法有效地掌控相关的细节情况，因而无法做出准确的决策。因此，在传统的财务管理模式下，集团总部对资金的管控经常会失效，无法优化配置企业的资金，也无法有效处理沉淀资金。还有些企业集闭虽然制定了资金管理制度，但是因为缺乏有效的管理手段而无法将之变为现实。还有，资金集中管理需要一批高素质、高水平、经验丰富的资金管理人才；资金集中管理需要一套完备的资金管理系统和现代化网络技术的支持；还要有规范的、适合企业自身管理需要的资金管理制度。
1.5、异地公司的资金管理控制还很薄弱
目前，许多实施资金集中管理的集团公司，也仅仅局限于集团本部及其所在地区的下属企业，对于异地投资企业的资金管理控制还很薄弱，导致对异地资金的信息无法及时掌握，调度比较困难，资金调度时间较长，在异地企业发生临时资金紧张时无法做到相互调剂，异地企业和集团总部之间的地域差大大降低了资金的使用效率。
2、国有企业集团加强资金管理对策
2.1、提高集团管理层的认识
国有企业集团高层管理人员要提高资金集中管理的认识，加大执行力度，破除畏难情绪；集团下属企业管理人员应以集团整体利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。集团企业各级领导对资金集中管理方式达成共识，发挥集中管理资金的核心职能，充分利用集团内部现金流量，实现集团内部资金有偿调剂，优化资源配置。
2.2、分步骤实施资金集中管理
首先，有选择、有步骤地实施集团资金集中管理，先根据股权结构，对集团全资子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、参股公司）进行细分，由紧至松地制定相应的资金管理办法。在第一个阶段，集团对有一定的现金流，但没有重要银行信贷关系的全资子公司进行资金集中管理，其业务资金要求集中在集团指定的银行进行操作。在第二个阶段，对集团的主体资金进行集中管理，主要管理拥有大量沉淀资金，并与银行有重要信贷关系的下属企业，要求下属企业应注销其原有银行账户，并在集团统一指定的银行开设账户，进行业务交易资金往来。暂定不需要实施资金集中管理的下属企业可按照原的资金管理方式进行操作，但是集团总部必须随时关注这些企业的资金运用情况。最后，在第三阶段，将集团全部的资金纳入集中管理范围，在这个阶段，将对所有的成员企业进行资金集中管理，进行统一调配，对日常资金运营进行实时监控。
2.3、统一账户与统一结算
资金的统一结算是实施有效的资金集中管理的基础。统一账户则是统一结算的前提。为了加强企业集团资金集中的管理，集团必须实行“统一管理、统一计划、统一平衡、统一调度”的制度，集团需要先审核下属企业上缴的各项资金、集团安排的各项资金支出后再实施。并且这些均要纳入集团总部的资金预算体系中。针对企业集团目前各所属企业银行账户较多，资金管理松散的状况，集团首先要求下属企业对各自的银行账户进行一次全面的清理，逐步将一些长期不使用和较少利用的“关系”账户进行注销，将闲散的资金归集。其次，集团要求各所属企业在集团资金平台合作银行统一开设银行账户，并与集团的资金平台对接。最后，集团财务部内专设资金管理人员或单设资金管理中心，负责对整个集团的资金平台系统进行跟踪和维护，通过资金平台能够实时观察下属企业银行账户的资金收入、使用和结余情况。在此基础上企业集团应逐步推行资金统一结算管理模式。
2.4、与全面预算管理有机结合
在资金集中管理过程中，应该把资金管理与预算管理有机地结合起来。资金的收支应始终以“预算指标”为依据；资金的调配、资金的平衡管理、投融资管理等都应该以“预算管理”为主线。同时，集团还应该按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，优化配置资金的用途，提高集团资金的使用效率。针对部分企业集团目前资金沉淀量较大，内部资金闲置与短缺无法调节的状况，集团应推行全面预算管理制度，要求所属企业加强财务预算的同时，特别强调资金预算管理，并将资金预算管理和集团资金管理平台结合起来。在资金集中管理的模式下，集团以“全面预算管理”的资金流量指标为依据汇总编制年度资金计划，每月要求所属企业编制现金流量表的预算，集团财务部根据所属企业上报的资金预算，将各公司闲置的资金，通过集团资金平台系统，以内部借款的形式归集到集团的“现金池”内，由集团统一进行调配和管理。另外，对需要使用资金的企业或重点项目公司，集团财务部将根据将现金流量预算和资金业务申请表，将“现金池”的资金，以内部贷款的形式发放到该企业或项目公司。
2.5、完善资金集中管理风险控制
企业集团的资金管理无论集中前还是集中后，风险控制都是集团资金管理中心日常工作的重点。集团总部资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度，有效降低财务风险，促进集团加强对下属企业的资金控制和管理。
参考文献：
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[4]李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.
[5]谢西兰.财务公司在企业资金管理中的作用[J].中国商界，2010（9）.
国有企业全面预算管理办法范文第6篇
国有企业由于长期受计划经济体制的影响，风险意识方面相对比较薄弱。随着市场经济体制的日益完善，国有企业了保证长期健康的发展，必须牢固树立风险意识，努力增强应对风险的能力。在当前市场经济下，国有财务人员需要职业判断的业务事项不断变化增多，只有加强职业道德和提高专业水平，才能做好相应风险防范与控制工作。本文试对财务风险的形成原因进行解剖，然后针对性地提出风险防范与控制的措施，最终目标是降低企业的风险从而保证企业获得长期有效的发展。
关键词：
财务人员；风险；防范；控制
以风险管理为导向是企业日常业务处理和会计控制发展的必然趋势，而业务处理和会计发展都离不开财务人员的影响。市场环境不断变化，经济事项的不确定性因素在加大，财务人员需要职业判断的事项也不断增多。全面分析财务风险产生的原因，增强财务风险控制和防范的能力，提高在市场中的竞争能力，对企业来说显得尤为重要。
一、国有企业财务风险的形成原因
(一)财务会计基础比较薄弱，数据敏感度不够老财务人员的会计基础非常扎实，对借贷理论和勾稽关系运用的很严密。着眼于细节处，用内控的角度处理实务。日常的工作多以核算为主，财务分析涉及较少。随着财务信息化软件的普及，计算机核算代替了手工核算，财务人员无需把大量的精力应付在日常的核算工作，多需要在核算的基础上做好相应的财务分析，找出内控的不足，进行改正。由于不需要进行具体的核算工作，就是按照运用既定的借贷理论去处理日常业务，对数据内部的勾稽关系缺乏一定的了解，往往不愿意更深入地去了解相应的业务原理。对数据缺乏一定的敏感性，只追求获得结果，不追求获得结果是否准确。比如：支付相关费用，取得内部用款申请后就直接列支到费用中，不追踪收款单位发票开具与否；收取一张客户支票，不管这张支票是远期还是近期，支票到期是否可以获得兑付等。
(二)财务管理水平偏低，不能适应现代企业的发展当年，国民经济整体的形势在不断变化，国家信贷、外汇政策、汇率和通货等，都成为影响企业财务的重要因素。国有企业对由于对外部环境变化的不利因素敏感度不够或者没有进行科学有效地预见，相对财务管理基础偏弱，对市场的适应能力有些不足，反应比较落后，隐藏了很多的风险。比如：对产品毛利降低进行分析，不分是售价变动还是成本变动的原因，感性判断为成本增加，原因笼统描述为领料成本扩大，至于为何扩大，就表述为产品更新版本等原因，并不区分是材料成本浪费还是技术造成领料成本提高；为了解决生产周转资金需求，公司进行了短期贷款，但短期贷款节节高，导致资产负债率偏高，财务风险偏大等。
(三)内控制度不健全，执行不到位企业内控控制体系是为了合理保证企业经营活动的效益性等而建立。领导层从一开始就不重视内控体系的顶层设计，往往是为了应对上级或者外审机构的检查才建立起来，公司所有的业务环节不一定全被覆盖到，业务处理过程中就怕流程多，能够简化进行简化审批流程；虽然搭建了内控制度，从内容上看也是非常严谨的，但如同虚设，走形式，执行率不高。在缺乏规定流程情况下，业务照常进行。比如：用款申请单上缺乏部门领导签字就付款；采购入库单上制单员和复核员为同一人；岗位职责中，出纳负责取得银行对账单，核对银行日记账，并编制银行余额未达事项的调节表；带款提货时，仅凭内部用款申请就付款，没有及时取得采购合同等。
(四)风险意识不强，重视程度不够企业虽然认识到经营过程中存在风险，但对风险的重要性了解不足，对风险的后果认识不足。(1)资金风险方面：为了保证企业全年的经营净现金流指标，在应收账款和存货都居高不下情况下，每个月度依旧采取量入为出原则，导致应付账款升高，时间较长账龄的应付款增大，企业面临诉讼的纠纷事件也猛然上升；随着应收账款的提高，由于没有及时建立客户信用等级档案，容易造成大量的应收账款长期无法收回，可能是3年以上，也可能是5年以上，只能成为坏账。同时因为证据不足，该应收账款只能全额计提坏账，不能核销，长期挂账，成为企业发展的不利因素；(2)税务风险方面：国有制造企业成为很多地方的纳税大户，增值税等纳税额很高。日常业务处理过程中，企业人员接触的就是开具发票，收取发票和抵扣发票等，鉴于增值税发票的可抵扣性，给客户开具增值税发票和收取供应商发票是比较常见的业务。但时常发现有：企业把发票快递或者其他方式给客户，但客户说没有收到，而企业也没有留下快递或者发出的依据；供应商发票虽然开具给企业，但一直保留在采购员手上，如果采购员一更替，容易造成该发票由于过期而无法抵扣；供应商开具发票，并把采购发票快递给原先业务人员，但企业对接的业务人员已经辞职；进口元器件，由于无须马上支付款项而暂时没有认证抵扣海关增值税票，直到超过抵扣期导致无法抵扣，而且金额较大。
二、财务人员风险防范和控制应采取的措施
(一)夯实会计基础工作国有企业财务人员，大多为80.90年代的青年，会计基础比较薄弱，可通过几方面打好基础：1.从原始数据的制证、凭证的复核、记账、结账、对账、银行余额调节表的核对一直到会计报表的编制等每项工作，都要做到准确性第一、及时性第二。只有数据工作做扎实了，建立在这个基础上的分析报告才会客观可信。2.围绕规章制度和日常容易出错业务，可采用定期答卷考、抽查考的方式来进行，增强财务人员的业务基础。3.现在财务人员都是工作急需情况下上岗，对生产制造业务流程很不熟悉，处理业务过程中容易按照人家怎么说就怎么做，一旦情况变化就不知所措。可采用不定期去车间、生产部门和经营部门实习，了解业务流程，尤其对采购、成本和销售岗位财务人员都有很大帮助。4.企业准则在不断更新，外部环境也在不断变化，对财务人员的要求也在不断提高，财务人员可通过外部培训方式提高财务人员技能，从而应对日益复杂的业务。
(二)加强内控制度建设，提升财务管理水平，实现管理创效益做好公司层面和业务层面内控制度的顶层设计，打造自下而上和自上而下的内控体系，加强内部管理，从制度上加强财务风险的控制和规范。1.建立完整的会计制度：全面预算管理办法、票据交接管理办法、资金管理办法、差旅及报销管理制度、会计核算办法、、内控基本规范-销售与收款、内控基本规范-采购与付款、内控基本规范-固定资产管理、内控基本规范-成本费用、内控基本规范-存货、内控基本规范-税务管理等。只有不断补充完善制度，财务工作开展才能得到保障。2.建立和规范财务风险分析制度，包括年度梳理各类分析，月度风险小汇总、季度风险大汇总、季度经济活动及风险分析、年度财务风险及总结报告，对各类风险进行跟踪分析，包括强弱程度、建立风险库等。3.加强资金管理，确保资金用之有效财务人员日常业务中要考虑资金使用过程中可能会出现的风险因素，对预算外使用的资金，一定要在合理评估的前提下，符合一定的审批流程，从而保证企业资金管理在合理有效的范围内使用；对于长期应收应付款，要重点管控，并合理利用银行信用，不影响生产周转，尽快资金回笼；实行收支两条线，在年度预算情况下，编制季度、月度资金计划，及时反映资金动态，对偏差度较大项目及时纠正预防。4.加强预算管理，确保获得预期收益全面预算是提高管理效率的一大工具。按照成本效益原则编制预算，体现可控性，预算目标要进行分解，并落实到部门，提高执行效率。多角度，多层面对预算执行情况进行分析、监督和考核，提高预算执行率，提高企业的应对能力；按照效益优先的原则对预算方案，区分轻重缓急，区分优先原则，分解落实进行，确保费用发生的合理。5.加强成本费用控制，提高效益区别以前从采购环节才考虑成本的控制，采用产品成本全生命周期的理念，从设计开始就重视成本的控制，运用现代化的管理手段，推进目标成本和责任成本，提高企业的效益；月度、季度分析比较实际成本与目标成本之间的差距，寻找是量还是价造成的原因，提出改进方案；按照会计准则确认收入和成本，规避财务风险。
(三)建立企业财务风险预警机制，培养加大财务人员的风险意识，从而成功实现风险分散和转移企业很多业务环节存在着财务风险，包括任何一个工作失误也会带来财务风险，企业需要建立全面系统的财务风险预警机制。(1)在人员配置上：企业财务人员需要对潜在的风险进行分析和预防；培养负责的员工，调动相应的主观能动性，是风险控制和防范的关键；建立一套客观公正的绩效考评制度，鼓励职工对企业存在的风险点提出自己的想法和建议，极好增强员工的风险意识。(2)在数据利用上：以企业预算、生产经营计划及财务数据为依据，利用财经理论，采用数学模型等方法，通过计算机对大量数据的处理，采用横比、纵比等方式，对于异常值及时进行预警。这些指标也可包括两部分：采用定量指标为主，定性指标作为补充的方式，对指标定期不定期进行分解和测算，一旦发现有异常情况可及时采取措施，避免和减少企业损失。
(四)财务人员要廉洁自律，提高职业责任心市场竞争给企业带来很多商机和挑战，财务人员也面临着一系列诚信问题。作为财务风险的直接面对者，要能够抵制各种腐朽思想，加强道德建设；要诚实守信、爱岗敬业，加强自身岗位的优越感。要通过国家法律和财经法规及会计理论知识的学习，增大自身的约束，提高自身的自律；要站在内控的角度，宏观去分析经济数据后面存在的潜赢或者潜亏，提出风险规避措施，提高企业的效益；要加强后续教育学习，通过新知识的不断补充和财务人员的相互学习，增强财务人员的职业道德和责任感，从而实现推动企业发展这一目标。
参考文献：
[1]李敏.会计控制与风险管理[M].上海财经大学出版社，财经类，2015，9(30).
国有企业全面预算管理办法范文第7篇
［关键词］ 平衡积分卡 国企 绩效 战略管理
要了解平衡积分卡在国企中的运用，首先要了解该法的来历。平衡计分卡是在1992 年由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿两人首次提出, 最初是被用于企业的绩效考核, 后又被广泛用于企业的绩效管理。1996 年,在经过几年深入的研究后, 平衡计分卡被发现对企业的战略管理有明显的效果, 能够解决战略实施中的许多关键问题。此后, 平衡计分卡的研究和应用主要是围绕如何利用平衡计分卡以帮助企业更加有效地实施战略管理。目前, 平衡计分卡主要是作为一种战略管理工具被广大企业所重视并不断的采用。
一、平衡记分卡在中国企业中的运用条件和重点分析
1.国有企业平衡计分卡应用条件
在改革开放的今天，我们已经逐渐认识到平衡计分卡给企业自身发展带来的利益和企业自身素质及竞争力的提高。但我们要注意到，任何事物的引入都是有一定的条件的，国企以及任何企业在引入的方面要做到在合适的时机即条件成熟时引入才能到达预期效果。主要的条件可以简述如下：
第一，企业愿景明确、使命清晰、战略具体。只有当企业具备上述条件, 才能将企业战略与部门乃至员工的阶段性目标有机结合, 引导员工完成各自目标最终保证公司战略的达成。
第二，企业管理水平已有一定基础, 目标能够层层分解。平衡计分卡的使用需要较好的管理平台。这一方面在于平衡计分卡的管理和评判依据是可衡量的数据或文字表述。平衡计分卡落实到位的分解方法就是通过目标的层层分解来完成的。
第三，管理层及员工有较强的变革愿望与观念。采用平衡计分卡就意味着某种程度的变革。而在变革的三步曲破旧、推动、立新, 难度最大是第三步。破旧与推动需要认识和勇气, 而立新更需要的是精神与毅力。
以上三点是企业在把握采用平衡记分卡管理绩效的时机需要注意的几点，总而言之，在管理上创新不同于技术上的创新，更多的是一种精神上的创新，只有时机和想法成熟的时候，才能达到预期的效果。
2.我国国有企业平衡计分卡运用重点
在具体实施中，需要注意一些使用的要点，毕竟它是一种对于中国企业来讲一种新的绩效管理模式，只有把握要点才能良好的运用。平衡计分卡的实施没有固定的模板，国有企业也是有很多不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同，具体实施的方法肯定也不同。总结了几点如下：（1）战略目标要清晰明了，能够被分解为定量和定性的关键绩效指标，并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。这样，战略目标可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被实现。当然，没有战略也可以开发平衡计分卡，但是这样的话它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统，与一个真正意义上的平衡计分卡所带来的效益相差比较远。（2） 结合企业实际，量身定做。任何组织要使用平衡计分卡的话，都必须针对我国自身企业的情况量体裁衣，只能借鉴而不能照搬。（3） 企业应具有健全的、与实施平衡计分卡相配套的其他制度。首先，高层应给予充分的重视并亲身参与其中，给予大力支持；其次，赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力，以确保信息收集准确，工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。（4）坚持全员参与的原则。平衡计分卡从战略的角度出发，关系到企业的方方面面，涉及各个子系统和分支系统，离不开企业全体员工的参与。（5）加强对员工的教育，努力达到内部的有效沟通，减少横向壁垒。企业要加强对员工的教育，努力减少横向壁垒，让每一位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施和关键绩效指标以及与他们自身的利害关系，使他们都清楚地了解企业对他们的绩效期望，从而确保员工行为与企业的战略目标高度一致。（6）进一步提高过国企会计的信息质量。企业绩效评估的质量高低取决于评估基础数据的质量。而目前，国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决，从而影响到企业实施平衡计分卡的效果。所以在操作时，要对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，真实反映企业绩效，同时促进会计信息质量的提高。（7） 将社会负担纳入评估体系。我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要承担安排就业、基础教育、提供社会等社会义务，因此，评估体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外，平衡计分卡也应注意企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评估，来考察企业的安全和环保意识。
二、我国国有企业平衡计分卡使用存在问题分析
平衡记分卡于2001年传入我国后，不少企业就开始采用这种全新的战略支持系统，由于国情的不同以及企业自身素质的差异，平衡记分卡在中国企业的应用有着不同的方式，不同的企业领导者对于平衡记分卡有着不同的理解，导致执行时会有很大不同。
比起西方国家，我国的国有企业目前在建立科学完善的绩效评估体系做的还有些不完善。主要体现在以下几个方面：
第一，目前企业预算采取以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易导致企业未来发展方向向坏的方向发展。
第二，以财务指标为中心的绩效评估易造成评估结果的片面性，即易使企业经营者过分注重短期的财务结果，对其经营行为产生不良的影响，同时可能引起企业经营管理人员操纵财务数据的强烈冲动。
第三，财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，使得其无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关数据，使指标值与企业实际运营情况有一定差距。
第四，对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够，导致企业对客户、市场和企业职工的忽视，说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术而不是长期的战略。
第五，企业在执行的力度方面做的还不够，这一点体现在员工对政策的理解，企业如果不能把理念很好的贯彻下去，所讲的绩效也无从谈起，即在战略的制定和落实方面有很大的差异。
三、我国国企运用平衡计分卡实例分析
本文以我集团公司为例，说明平衡计分卡的具体应用及取得的成效。
2002年民航体制改革，航空公司、机场、空管分立，于2004年4月26日成立了云南机场集团公司，进入了以公司治理结构为主的改革之路。建立了以集团公司的使命、愿景、核心价值观、理念、原则、企业意识、员工行为准则、发展战略为内容的企业文化。于2006年再次改革，成立了云南机场集团有限责任公司，完全实行公司法人治理结构。集团领导高瞻远瞩，从战略导向出发，不断完善公司治理结构、董事会和监事会运行机制，引入先进的管理办法，持续开展战备研究，及时调整机构设置和职能配置，不断优化完善现行薪酬福利制度、职业通道规定和绩效管理体系，建立适应市场的竞争需要的员工激励与约束机制，实行全面预算管理。在2006年开始实行“三标一体”管理体系的基础上，于2008年实施用平衡计分卡考核评价业绩，使集团发展进入了全新的阶段。在未实行平衡计分卡考核前，集团的各项工作考核都是分块的，以财务考核为主，安全、人力资源管理、运行服务等单独考核，未能形成整体。现在运用平衡计分卡后，结合行业特点，从财务表现、经营管理、安全服务、学习与创新等四个方面对组织绩效进行考核，总裁特别奖励作为加分项，固定资产完成率、内部审计作为扣分项，建立了全面的考核体系。同时，根据集团下各机场所处发展阶段不同、水平不同的实际情况，在财务表现占总体考核指标的权重上进行了调整，相对具有优势资源的机场权重较高，其他资源较贫乏的机场权重较低，这样不搞一刀切，符合各机场实际，增强了各机场的积极性。同时引导各部门除注重财务指标外，还注重经营管理、安全服务目标、人才培养、长远发展等企业目标及职业健康和环境保护等社会责任。在企业管理中起到了积极作用，主要表现在：
第一，绩效考核与战略目标紧扣，为实现战略目标提供了保障；第二，考评指标内容更加全面，使业务发展方向健全；第三，考评指标值设定合理，贴近实际情况，区别不同情况设定，能调动各积极性；第四，绩效考核过程有员工广泛参与，这样使员工的积极性提高，进一步提高企业经营效率；第五，避免了只注重财务指标带来的短期行为。
总体来说，引入平衡计分卡后，运用平衡计分卡制定了一系列绩效考核具体对策，做到了建立平衡计分卡的关键绩效指标体系，识别关键成功因素，并注重关键绩效指标的开发与筛选，确定员工考核的关键绩效指标体系。通过绩效考核的组织与实施，采取年度报告等形式敦促各个实施单位完成目标任务；在绩效考核的反馈与奖惩上，做到及时使优秀员工得到应有的奖励。根据平衡计分卡最终运用效果来看，员工的绩效得到如实反映，其工作积极性也得到明显提高，对组织忠诚度也更高。
我集团公司在运用平衡计分卡考核业绩时，对其实施条件和重点问题都给予了关注，并积极完美战略体系、全面预算管理、建立信息平台，加强对员工的企业文化宣传，所以取得了较好的成果。
四、完善我国国有企业运用平衡计分卡的原则和对策分析
总结起来，平衡计分法无非是帮助企业取得良好发展的一种方法，使用起来，特别是对于我们的国企，要注意以下几个方面的改善：
1.加强对员工的教育
国有企业要努力加强对企业员工的教育，在企业内部，尽量减少横向壁垒，努力增强沟通的有效性。国有企业实施平衡计分卡，其对国有企业来说将是一个前所未有的变革和创新，在实施的过程中，也将会涉及到对许多利益的分配，必然会遭遇到一些阻力，其主要的阻力在于平衡计分卡的执行方面，一些利益受到损害的员工甚至因为对改革抱有不满情绪，而对其实施产生抵触情绪。
国有企业在面对这样问题的时候，首先应该加强对员工的教育，使员工对组织发展愿景进行清晰了解的基础上，明白自身利害关系，使国有企业员工对组织的绩效期望有更为深入的了解，从而保持企业员工的行为和组织发展战略保持高度的一致性。
2.建立统一的奖惩制度
国有企业在实施平衡计分卡的过程中，也要能够建立一个不分管理者还是普通员工的一视同仁的奖惩制度，要能够使其在实施的过程中，使员工都能够从组织的角度去考虑组织发展问题，例如美国石油巨头――美孚公司的运用司机在运送油的过程中，主动了解客户的满意度以及客户的需求变化，然后向公司进行汇报，因为在这个公司内部，其收入和整个公司的经营业绩相互挂钩，这就使得该公司通过统一的奖惩制度，使该公司在实施的过程中，平衡计分卡制度实施和公司员工利益直接联系起来了。
3.重视平衡计分卡的可行性
将战略落实为每个人的日常工作，企业要通过各种渠道使员工理解企业的战略，企业可以把战略细分为细小的具体的方面，以让员工更好的有效的去执行，也可以采取战略宣传手册等手段，使思想切切实实能落到实处；将战略编程持续的循环过程，要将预算和战略相结合，并且在企业内部建立分析和咨询系统，还要将强战略学习。
4.加强宣传
国有企业要在实施平衡计分卡的过程中，加强对其宣传，从而在整个企业内部形成一种良好的实施氛围，特别是在平衡计分卡实施的过程中，将涉及到组织内部的各个方面问题，也将会关系到组织内部的各个子系统以及分支系统之间的相互联系，所以要使平衡计分卡得到真正实施，就离不开国有企业全体员工的广泛参与，并且国有企业在平衡计分卡实施的过程中，也要能够制定相应的制度得到确定这种参与度。
五、总结
目前，国有企业改革正在向各个方向纵横发展，对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践，可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法，能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力，从而成为辅助我国国有企业改革和发展的有力工具。
参考文献：
[1]陈 超:平衡计分卡――从绩效评估向战略管理演变[J]. 航天工业管理，2004 ,(5)
[2](美)卡普兰 (美)阿特金森著,吕长江译. 高级管理会计[M].大连:东北财经大学出版社, 2007年版
[3]王素莲 柯大钢:关于财务伦理范式的探讨[J].财政研究,2006,(5)
[4]陈 宁:论基于平衡计分卡的全面预算管理[J].集团经济研究.2004,(11)
国有企业全面预算管理办法范文第8篇
主要目标是：全面深化国资监管体制改革，实现经营性国资监管集中统一全覆盖；大力推进政企分开，基本完成党政机关、承担行政职能的事业单位与下属企业脱钩；实现资产处置变现2亿元，融资引资30亿元，国有资本预算净收益1000万元；突出抓好五矿金铜等一批产业项目和来雁新城等一批城建项目建设；全面完成全市国有、集体企业改制扫尾、社会职能移交工作；主动清理及解决一批改制历史遗留问题，重点化解突出矛盾；充分发挥国有资本引领和带动作用，促进经济社会全面协调可持续发展。
重点做好以下几项工作：
一、全面深化国资监管体制改革
（一）坚持市场化改革方向，以出资关系为基础加快理顺政府和国有企业的关系。全面清理经营性国有资产，通过破产退出、划转移交等方式，大力推进政企分开、政资分开，基本完成党政机关、承担行政职能的事业单位与下属企业脱钩。
（二）推动构建国资监管大格局。积极探索经营性国有资产集中统一监管的有效形式，着力解决经营性国有资产多头监管、重复监管，配置不合理，效率低下等突出问题，进一步转变政府职能，建设公共服务型政府。
二、建立层次清晰、结构合理、职责明确、监管到位的国资监管基础工作体系
（三）强化重大事项管理。完善、规范、推行重大事项报告制度。严格落实市纪委对重大事项必须申报的有关规定。
（四）规范对已改制企业资产、人员的管理。完善资产清理、移交程序，制定资产、人员管理办法，加大资本运作力度，推动存量资产重组整合。
（五）规范投融资管理。对企业重大投融资事项执行企业提出—专家评审—国资委审核—市政府批准的工作程序。
（六）加强产权和预算管理。做好国有出资企业产权登记工作；对决策参与权受限、国资收益不高的国有小股权，适时实行战略性退出；强化国有资本经营预算制度，根据全市经济社会发展总体安排和国有资本战略布局，完善覆盖全部经营性国有企业、分级管理的国有资本经营预算制度，加强国有资本收益收缴工作。
（七）创新业绩考核体系。进一步完善薪酬管理、业绩考核机制，实行企业经营层业绩考核、薪酬奖惩兑现与企业国有资产保值增值贡献率、市政府重点工作推进、企业安全稳定相挂钩；试点设立薪酬发放专户，对所考核的企业领导班子及董事、监事、财务总监等派出人员薪酬实行专户专发。
（八）突出以管资本为主，在明确国资监管机构职责职能定位的基础上，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司。支持国有资本与创业投资基金、产业投资基金、政府引导基金等各类资本设立股权投资基金，参与国有企业重组整合、战略投资和创新发展。
（九）依法完善董事、监事、财务总监管理办法，加强监事会制度建设。建立董事、监事、财务总监选聘、培训、评价和管理机制，规范人员选派程序；按外派与内设相结合的原则，依法派驻或推荐监事会，加强审计督查，开展专项检查，抓好整改责任落实。
（十）优化国有资产监管方式方法，建立国有企业分类指导、评价、考核等监管制度。依法制定或参与制定公司章程，加强战略管理、发展目标、布局结构、公司治理、考核分配和风险控制等管理，进一步简政放权，减少审批事项，不干预企业法人财产权和经营自，服务企业改革发展。
（十一）探索适应县域经济社会发展特点、提高国有资源配置效率、发挥国有经济引领带动作用为目标的县级国资监管模式。
三、推进国有企业现代制度建设
（十三）在依法监管的基础上，明确国有企业功能定位并实施分类管理，按公益、功能、竞争三个类别对国有企业实行分类管理。公益类企业要采用国有独资或国有绝对控股公司组织形式，实现公共政策性目标为主，引入行业监督和社会评价。功能类企业要保持国有独资或国有控股，完成战略任务或重大专项为主要目标，兼顾经济效益。竞争类企业要以企业经济效益最大化为主要目标，承担社会责任。
（十四）完善法人治理结构。在国有独资企业中全面推广实施外部董事制度；逐步落实董事会业绩考核、薪酬管理和经理层选聘等职权；加强对董、监事会和董、监事的年度考核、任期考核和重大事项专项考核；完善问责制度，形成责权利对等的运行机制；对国有控股、参股等混合所有制企业要按照法律法规及公司章程的要求规范董、监事会建设；要加强职工董事、职工监事制度建设，发挥职工董事、职工监事在规范国有企业公司治理中的作用。
四、优化国有资本的资源配置
（十五）大力推进产权多元化，试点推进混合所有制改革，根据不同国有企业的功能定位、地位作用、运营质量，确定合适的国有股权比例。加快南岳电控股改，推动IPO上市工作；大力支持紫光古汉进一步开拓市场，强化内部管理，恢复在证券市场直接融资的功能。
（十六）抓好弘湘公司湘江流域重金属污染专项治理二期债券发行、来雁公司国开行棚改专项贷款出账等工作。
（十七）开展多种形式的银企对接合作，强化产业和金融协同发展，促进产融结合，增强国有企业的投融资能力，确保年内融资到位30亿元以上。
（十八）加大资产处置力度。探索股权运作融资，适时变现处置弘湘国投收储资产，实现处置变现2亿元以上。
五、推动产业加快发展
（十九）加快重点项目建设。支持来雁公司融资引资，强力推进中国五矿金铜项目、汽车零部件产业园、来雁新城建设、幸福河改造、107国道改造等重点项目建设。
（二十）推进产业整合重组。加快整合各类创业基地，依托存量国有资产，着重策划和包装一批产业项目，重点引进央企、大型民企、国内外其他优势企业，引资重组界牌、白纲、衡拖、建湘等有优势生产要素的改制企业，确保产能存续和企业发展。
（二十一）加快汽车零配件产业园建设。引导汽车零配件产业集聚，规模发展，力争年内园区建设初具规模。推进中小企业退城进园、原址退二进三。
六、全面完成企业改制扫尾工作
（二十二）加快资产归集。完成所有已改制企业，设备、厂房等资产移交弘正公司。
（二十三）加快社会职能移交。完成所有已改制企业社区移交、党员移交等工作。
（二十四）加快企业改制扫尾。按照条件成熟一家，改制一家的原则，完成市属国有、集体企业扫尾工作。
（二十五）借助弘湘公司平台，统一归集资产融资，包干调剂，处理化解一批重点突出的改制企业遗留问题。
七、大力提升党群工作水平
（二十六）创新维稳体制机制。主动清理历史积案，落实主体责任，实行一包一负责制，与政法、公安、等部门密切配合，形成合力，确保稳定大局。
（二十七）深入推进厂务公开、党务公开。进一步完善厂务公开、党务公开制度，扩大公开范围，引导职工民主参与企业管理，切实保障职工的知情权、参与权、表达权和监督权。
（二十八）大力加强人才队伍建设。鼓励在职人员参加学历提升和继续再教育；探索成立国资人才基金，重点用于优秀企业经营人才的引进激励、特困厂长帮扶、老企业家慰问；加大市场化、竞争性选人用人力度，探索推行契约化、任期制、淘汰制管理。