现场生产计划管理
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现场生产计划管理范文第1篇
关键词：大检修；扁平化；生产计划；管理
中图分类号：G47文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-12-0-02
一、引言：大检修及扁平化模式现状
实行“大检修”管理之后，江苏省电力检修分公司苏州检修分部现有检修人员162人，运行人员187人，管理及其他人员27人。担负着苏州大市地区9座500kV变电站，72座220kV变电站及其相关220kV及以上电压等级线路的周期性修试、缺陷消除、故障抢修、大修技改、基建配合等多项生产性任务。面对的设备广、专业多、工作类型广泛。人员数量和日益增加的设备之间的矛盾越发明显。实行“扁平化”管理之后，撤销了原工段一级管理层，在部门领导的统一部署下，各项工作的重点衍生向生产计划和专业管理。针对以上管理模式的变革，为了更好的完成好各项生产任务，生产计划组作为一个生产调度和安排中心，需要在上报和下达计划之余更多的参与生产管理，协调组织工作。
二、关于生产计划管理
任何一个企业，为了更好的发展都需要有目标和远景。而各种目标需要通过一系列的计划来实现。电力企业检修部门如果不能安排好生产计划，除了影响常规的设备维护工作，也不利于抢修消缺和基建启动等工作的开展，造成的影响会涉及供电企业各部门。为此，检修部门要重视生产计划管理工作，综合设备状况，人员数量，建设步伐，编制合理的生产计划，完成好上级交付的各项检修任务。
三、大检修及扁平化模式下生产计划管理的重点
（一）大力发展状态检修
单纯以时间为周期的定期检修模式是一种被动性检修，即我们通常所说的计划检修。计划检修所消耗的人力和物力是巨大的，随着社会的进步与发展，继续以周期性检修模式来安排生产计划，将产生检修不足的负效应，使各班组疲于应付各类工作，使一些设备的缺陷未能及时得到处理，其结果是造成大量无为检修力量和检修财力的投入和损失。
所谓状态检修就是根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业。实施状态检修，就是围绕降低设备维护成本，提高设备利用率和提高检修的预见性、预控性。
虽然我们开展状态检修已经有一段时间了，尤其在保护设备的检修状况上有了不少经验的总结和积累，但是从推广力度来说还稍显不够，尤其在一次设备的检修策略上还是以设备周期为主要参考依据。
因此在“大检修”时代，生产计划管理工作要在大力发展状态检修形势下，以消除设备缺陷为工作重点，结合大修、技改项目，合理安排周期性计划检修工作。
（二）通过运维一体化推进，统筹协调生产计划
大检修之后，人员紧张日益明显，“运维一体化”可从某种程度上缓解部分矛盾。所谓的“运维一体化”有一个将500kV、220kV运维人员进行跨电压等级融合的过程。之后需要检修人员和运行人员加强融合，进行特定的跨工种的简单工作，以此来提高工作效率。随着“运维一体化”工作的逐步推进，生产计划管理在工作安排上也要转变思路，从原来的单一以检修人员角度出发考虑问题，转变为从全局角度来进行统筹安排。充分考虑班组人员情况，对有人员事、病假，或大规模组织培训的时候，都应该及时主动进行计划调整。
（三）充分发挥生产计划组的组织、协调核心作用
计划管理可采用宏观和微观两部分管理。宏观主要指对生产计划的总体把握。分为近期计划和远期计划；远期计划包括三年计划、五年计划，从总体上把握企业的发展趋势。近期计划有年度计划、月度计划乃至于周计划，用来把握当前的工作重点。
微观计划主要是对某些具体工作的计划，如220kV保护更换，可以从停电范围，工作时间，每日完成情况等来安排，通过与其他类似工作的对比，来评估某个工程进度情况，计划执行情况。
扁平化管理后，撤销了工段层面的管理者，生产计划组作为一个核心组织要收集各口子的工作，编制规范的生产计划，对各项工作的设备、时间、班组、负责人进行合理安排。为保证供电可靠性和优质服务，在安排生产计划特别是停电计划时要考虑减少重复停电和安排好结合工作。基建部门的工作涉及新设备投运启动多数要停电拆断或搭接，工作时间会比较长。检修部门的周期性预试甚至于修理技改工作如果正好涉及相关的停电且时间上大致能吻合，则应考虑结合安排。配电部门的外部电缆割接和线路改道可能是市政工程或用户工程的配套和相关，由于牵涉负荷转移，检修工作的低压设备停电、主变停电、低压母线停电等也应该结合同时或穿行，一方面减少了配电线路的重复停电，另一方面可以减少配调操作，便于运方调整。
生产计划人员要积极思考如何提升检修效率现有局面，在人力资源配置、生产计划安排、班组承载力分析上潜心研究和发现问题，有针对、有特色地解决问题。
（四）加强计划管理的严肃性、可行性、权威性、绩效性
1、严肃性
之所以制定计划就是要为生产工作提供指导和依据，便于部门和班组的工作安排，所有计划管理要严肃、认真、到位，不能计划赶不上变化，也不能有计划等于没计划。所以计划的编制者和计划的执行者要对所有的计划负责。不停电计划可安年度为单位制定每月工作，停电计划以年度为依据每月进行平衡和协调。
2、可行性
制定的计划是用来执行的，所以计划的编制首先要考虑可执行性。可执行性包括：工作是否安全，工作人员是否足够，工作能否满足车辆调度安排，例如：进行10kV开关柜内的流变更换工作，由于流变是安装的开关柜后仓出线电缆上面的，所以需要线路停电。如果开关是砖墙结构的，流变更换除了线路需要停电，上方的旁母刀闸也有影响，在安排这类工作时还要增加旁母停电。总之，计划的执行要结合现场实际和工作内容进行安排。
3、权威性
制定的计划是权威的，一旦公布了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，就要遵照执行。若有工作由于物资未到货或者图纸未设计等原因需要延期的，要在月度汇报表格中说明原因。如原年度生产计划中未列的计划，由于临时性增补或家族性反措需要增加的，则也应在汇报表格中进行说明。只有保证了计划的权威性，才能切切实实以计划保障安全，以计划控制进度，以计划完成目标。
4、绩效性
制定的计划除了指导生产工作的完成，同时也希望能通过合理的生产计划安排来提高工作效率。所以计划的绩效性是计划隐性的却是最有价值的特点。例如有项生产工作需要涉及到检修班和继保班两个班组，那么最高效的安排就是准备一次停电计划，给两个班组安排同一辆车，共同去现场完成工作。但是如果其中某个班组的材料还未到货，那么该项工作就不必先急着安排，可以暂缓。但如果涉及消缺工作不能拖延，则只能先行安排，分开实施。那么就有肯能会有二次停电，需要二个车辆台班。从经济效率指标来看就有不同的结果了。当然现场情况各有不同，每天都会有新的发展和变化，高效的计划管理就是要能从生产、停电、操作、可靠等各个方面综合考虑，用最经济的，最合适的方法安排好每一项生产任务。
现场生产计划管理范文第2篇
中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）通过导入并推行ZPS（ZTE Production System）生产，有效地降低库存，缩短生产过程周期，同时充分暴露生产过程中的各种问题和顽症，有效推动业务单位的流程和模式优化，提升内部生产运营管理和外部快速响应能力。
1.中兴通讯ZPS生产导入
契机
随着全球经济和行业竞争环境的变化，中兴通讯面临巨大的成本竞争压力。要想取得竞争优势，就必须练就过硬的生产运营管理能力，不断缩短制造过程周期，降低生产经营过程中的库存，以此来降低整个生产运营成本。
为适应这种经营形式的变化，从2010年起中兴通讯开始推行精益生产。2010年及2011年精益生产的重点都放在对生产现场等方面的改善，使整个生产现场的管理能力得到明显提升；2012年在前期现场改善能力的积累下，开始推行ZPS生产方式，主要是建立一体化的排产模式，通过客户需求计划拉动产品生产，并进一步向前由生产计划拉动供应商的进料，全面优化生产计划端到端流程，缩短生产过程周期，降低全程库存。
2.精益生产概述
精益生产（Lean Production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。其主要特征是对市场变化的快速反应能力，同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。
精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。
一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。
七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。
七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。
拉式生产为精益生产的一种实现和思想。它指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前道部门和工序发出生产指令。与传统基于MRP分解的推式生产不同，拉式生产是精确地按照实际需求使用量精确生产，因而拉式生产能有效降低各工序和环节的等待浪费和库存。
在拉式生产方式中，整个信息流和物流是相辅相成的，有信息流的传递就一定伴随着物流的流动，只不过二者是反向的。采用拉式生产方式，供应链中的信息传递大多采用看板系统，能保证信息的及时准确传递；生产指令往往只下达于最后工序，向前的信息传递采用看板进行拉动。
3.ZPS生产在中兴通讯公司中的应用
计划作为供应链的中枢神经，承担着公司供应链最核心的库存和交付绩效指标实现，是整体SOP计划落地、供货计划实施的主体，是交付计划、生产计划、采购计划组织、协调、控制的关键主体。长期以来，粗放封闭的计划管理模式、经验主义的计划管理方法使得计划的作用没有有效发挥，各个层面的计划相互脱节、相互剥离，导致计划可视化差、可控性弱、绩效水平低，库存高居不下的同时交付能力却没有有效提升。面对复杂的内外环境，结合精益生产契机，从单板生产计划管理着手，打破组织部门壁垒和障碍，构建生产计划管理的PDCA循环和学习型组织氛围，不断自我超越，以期找到库存周转、生产均衡和交付提升的平衡杠杆，实现全流程供应链成本的降低和客户交付能力的提升。ZPS生产应运而生。
如何将精益生产普遍理论和公司现状有机结合，构建符合ZTE现状和发展需求的ZPS生产模式，成为计划需要研究解决的重要课题。
通过大量基础数据分析，根据中兴通讯自身产品的生产特点，创造性地采用如下的思路来推行ZPS生产：首先，通过对单板、标模、材料等的属性分析，在整机/部件内部、整机和部件之间以及生产和材料之间建立差异化的计划模式；接着，通过选择产品试点差异化的计划模式，降低库存，缩短生产周期，总结出生产计划端到端流程的作业模式并横推到其他产品；最后，引入商用APS系统，将拉式生产的生产计划端到端流程进行固化。
通过ZPS生产，能够减少生产过程中的在制库存。所有的工序只有在下工序有需求时才进行生产，生产完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制库存就维持在最低水平。同时，没有多余的库存，也就不会产生呆滞风险，因此推行ZPS生产，能够很好地控制呆滞风险。
采用ZPS生产方式，物品在生产过程中大都处于流动之中，极少有物流的停滞，能够有效缩短整个生产过程周期。企业经营管理活动中，实际物品的流动就是资金的流动，整个物品的流动化水平提升，表明企业的资金周转加快，能够提升企业的经营利润。同时，生产的流动化水平提升，各生产制程段的周期缩短，也能更好地应对日益增长的快速交付需求。
在ZPS生产方式中，一旦某一环节出现异常，则对整个供应链产生影响，因此能够将供应链中隐藏的问题彻底暴露出来。传统的生产方式是生产过程中出现异常，就用库存去应对，因此整个生产系统就失去了持续改善的动力，生产运营管理能力得不到提升。通过推行ZPS生产，推动整个系统的持续改善，来提升整个生产运营管理的能力。
4.ZPS生产的持续探索
“在对的时间，做对的事情”，这才产生价值。ZPS生产正是贯彻这样一种理念，改变了整个生产运营管理的观念，能更好地优化生产运营管理的每个流程，创建一个高效低成本的生产与物流运作管理系统。
为了更好地推行ZPS生产方式，中兴通讯成立了涵盖计划、采购、生产、交付等业务单位的ZPS推进部，来统筹从合同排产准入到整机入库的生产计划端到端流程运作，实现差异化的计划模式。减少产品的预测生产比例，加大订单拉动和后补充生产比例，由合同计划来拉动产品生产，减少了生产在制库存，极大降低了库存呆滞风险。
通过ZPS生产项目的持续推进，在整个团队成员的努力下，已初步取得了一定的成果。从2012年1～9月份的趋势来看，半成品库存周转速度提升了60.9%；同时，生产过程周期也压缩了49.1%。可以说在保证交付的情况下，极大地降低了生产运营成本。
另外，通过推行ZPS生产，可针对一些顽症集中资源进行攻关解决。在ZPS生产这种方式下，在制程中出现问题需要立即解决，推动整个系统的快速响应。
现场生产计划管理范文第3篇
制造企业物流管理面临的问题
1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。
全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。
2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。
物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。
3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。
企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。
4，ERP系统功能不完善，系统操作不规范。
目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。
5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。
部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。
提高制造企业物流管理水平的对策
1，构建高效的物料控制组织体系
构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。
(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即Sou rcing与采购跟催业务，即Purchasing归采购部管理。
这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。
建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。
几点说明：
①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。
②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。
③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。
(2)物控组织机构设置
物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。
2，实施物流运作管理一体化
物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：
(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化
所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。
(2)物料库存的一体化管理
传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。
所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。
(3)仓储与生产现场物料一体化管理
传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。
实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。
因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。
3，建立物流配送体系
(1)物料配送的概念
物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。
(2)领料、遥料、配送利与弊
①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。
②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。
③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。
(3)物料配送操作
物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。
①主生产计划和作业计划信息到仓库。
②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。
③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。
生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。
4，整合供应商，改进供货方式
(1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory，简称VMI)供货方式
VMI是指供应商为满足客户JIT供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。
(2)推行供应商直送工位的JIT供货方式
JIT供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户JIT生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。
现场生产计划管理范文第4篇
关键词：管理模式；粗放式管理；精益管理；推动式；拉动式
我国传统的生产管理模式，是在学习前苏联生产管理模式的基础上建立发展起来的，历经50余年，虽然很多企业也在不断的学习、探讨一些先进的生产管理模式，但是，总的来讲并没有太大实质性变化，缺乏创新思维、商业意识，与一些发达国家相比，生产管理观念、生产方式、管理方式还是相对落后的，还没有完全走出从“单一品种大批量”向“多品种、小批量”生产方式的转变，对市场、成本、客户、供应链的认识和重视程度不够，生产管理模式还处在粗放型管理阶段，无法与社会经济快速发展相适应。
一、现阶段我国传统的生产管理模式的表现
传统的生产管理的任务是指运用计划、组织、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照经济的方式生产出某种社会需要的质优价廉的产品。其生产管理的组织机构是金字塔型的多级管理，一般都是直线职能制和事业部制形式；产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行；企业主要采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式；生产过程允许仓库内有一定的库存量，制造过程中允许有一定的废品，从而提高生产成本。但是存在着以下弊端：
(一)生产计划与作业计划相脱节
在生产计划的编制过程中，企业是以产品为单位进行的，而企业内部各生产阶段的“物流”和“信息流”是以零件为单位的。企业的生产计划按产品为单位下达到各生产工序，即有关车间。生产车间则根据企业生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划，由于各生产车间的生产工艺和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同，其结果是工序间生产量的不平衡。这样协调各车间生产，组织零部件配套工作便落在了生产调度部门身上，因此，生产调度对于全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用，而生产调度的工作多数是建立在零部件配套“救火式”工作，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度，这种模式属于“推动式”计划管理模式。
(二)“推动式”计划管理模式使生产环节周转库存大量增加
以企业主体产品计划为推动，各零部件生部门都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，缺少有效的计划控制和生产协同，各生产工序的零件产出必然会形成“快”和“慢”。产出快的零部件进入库存，形成在制；产出慢的零部件形成短缺件、影响配套装配。周转库存在大量增加，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
(三)“推动式”计划管理模式缺乏弹性。市场反应能力低
由于传统生产管理模式是以产品为单位，按合份编制生产计划的。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上生产系统周转速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果为适应市场需求。频繁调整生产计划，其后果更不堪设想，往往会使整个生产陷入混乱状态，使本来计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。
二、市场变化对企业传统生产管理提出新的挑战
随着改革开放的持续深入，市场经济得到快速发展，市场需求日趋多变，产品更新换代速度加快：一方面，产品设计活动不断向市场调查、技术预测、生产系统集成设计、用户需求分析的方向延伸、发展；另一方面，由于市场需求的变化，生产管理的职能范畴已不局限于生产系统的内部运行管理，而必须紧密与市场、利润、顾客相连。具体表现在以下几个方面：
(一)大部分商品已由卖方市场转变为买方市场。产品的生命周期越来越短，产品的更新换代速度加快
现阶段，我国大部分商品已从计划经济时期的供不应求转变成了今天供大于求，形成了全方位的买方市场，甚至过剩。科学技术日新月异，知识更新突飞猛进，工业产品的更新换代出现了前所未有变化，尤其是IC技术的广泛应用，导致了IT产品、数码类产品的飞速发展。
(二)客户对产品需求的个性多变，使得企业的生产批量越来越小
随着社会进步、生活水平提高，消费者的价值观不断变化，追求个性化已经逐渐成为潮流。这种对产品需求的多样化，使得企业从“单一品种大批量”生产转向“多品种、小批量”生产，即：由存货销售转变成订单生产。
(三)企业之间的竞争加剧，企业由原来的封闭系统转变为开发系统
企业间的竞争前期主要集中在价格和质量上，但是，随着全球经济一体化进程的加快，企业所面临的竞争环境将更加严峻，企业将全方位参与产品市场、资本市场、技术市场、原料市场和人才市场的竞争。
三、生产管理模式从推动式向拉动式的转变
传统的生产管理模式是建立在卖方市场的计划经济时期，社会需求量大，而生产的产品远远不能满足社会发展的需要，是“推动式”管理模式。随着市场经济的快速发展，企业的生产经营管理也发生了巨变：产品的生产周期越来越短，客户需求越来越多样性，产品更新加快，开发周期缩短，质量要求提高，产品成本不断降低，售后服务日趋完善。如何建立起高效、低成本的生产管理模式快速满足客户需求成为每个制造企业必须面对的问题，必须更新观念，创新生产管理，管理模式需要由推动式向拉动式转变，即以满足客户需求为牵引，以订单拉动企业内部生产管理。具体措施如下：
(一)实现由计划管理向订单管理模式的转变
推动式管理是以企业计划为驱动，逐层自行分解作业计划推动企业的生产，而拉动式管理是以客户需求为目标、以订单为牵引拉动供应链协同生产，即各部门围绕客户订单开展生产管理，包括设计、采购、制造、包装、运输等。这就要求企业必须建立起销一体化的供应链管理体系，以销售为中心，将工程设计、采购、生产、质量、调试等融为一体，组建快速反应、多变动态的管理组织或团队，进而提高劳动生产率、缩短生产周期。
(二)借助信息化管理拉动协同、高效、低成本
随着信息化的快速发展，信息化技术在生产管理的运用越来越广泛，包括计算机辅助设计系统(CAD)、资源管理系统(ERP)、预算管理系统等，CAD系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点，实现设计与生产加工相同步，从而大大缩短了整个生产周期；ERP系统是根据市场需求和客户订单对产品进行分解，列出物料清单和不同的需求时间，从而使生产计划更加准确、精确，降低存货成本，实现企业资源的高效协同。
四、精益生产管理在制造企业的运用
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是以顾客为中心，以流程为导向，其核心是消除浪费，包括过量生产、等待、搬运、库存、动作等，它需要通过如下管理方式的运用实现：
(一)准时制(Just in Time，IIT)生产
准时制生产是一种全方位的系统管理工程。在需要的时间，按需要的数量生产所需要的产品(或零部件)的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将存货积压减少到最低限度，从而提高企业的生产效益。准时制生产可以归纳为六种管理方法即生产管理、质量控制、劳动组织、工具管理、设备管理和现场5S管理和一种管理体制即以生产现场为中心，以生产工人为主体和以车间主任为领导核心的现场生产组织管理模式的综合，从而实现生产体系的高效运转和现场问题的迅速解决。
(二)“零缺陷”质量管理
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
(三)零库存
零库存是以仓库储存形式的某种或某类物品的储存数量为“零”，即不保持库存。零库存可以免去因存货有可能引发的一系列问题，如仓库建设、管理、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用资金及库存物的老化、变质、损失等。零库存的主要形式：供应商管理库存(VMI)、供应商托管、协作分包、准时供应等。
(四)标准作业
现场生产计划管理范文第5篇
“凡事预则立，不预则废”。根据公司战略发展规划，结合客户对产品质量的要求，分析、总结2017年度生产与质量工作的得失，按照“创新与务实，突出重点”的原则，特编制2018年度的工作规划内容如下：
一，教育培训
教育培训的主要内容是“理念、责任心与方法”，力求通过培训自觉为提高产品质量与生产效率而努力工作。
1，将“第一次就将事情做好”的理念，自觉地贯穿在全员意识中。
针对生产管理的五大要素（人、机、料、法、环），相对而言，非标产品的特点，决定了在产品生产、质量控制的全过程中，“人”与“法”两大因素尤为重要；而单件小批生产的特点，又决定了生产效率的提升主要是依托于浪费的减少，减少了浪费就是最大限度地提高了生产效率。
通过实现“第一次就将事情做好”来提升产品质量与生产效率，是AGV产品生产的最大“捷径”。
按产品图纸生产、施工，这是最基本的要求，杜绝低级、重复质量问题的发生是其基本体现。
消除“欲速则不达”，减少返工作业。
2，贯彻“精雕细琢，追求产品质量零缺陷”理念。
AGV作为新生行业，尚处高速发展阶段，既有不足更是契机，谁都有可能登上行业至高点，豪无疑问产品质量是其重要支撑之一（营销、研发等），只有产品质量过硬，契机就会成为现实。
广泛比拟，AGV也是机动车，在目前行业缺泛标准的情况下，可以借鉴（非照搬）机动车的做法，从标准着手组织生产与质量控制，也是一种有效的办法。如：参照机动车的标准编制企业标准等。
培养员工从“自己使用的角度考虑”的工作习惯，对待产品生产与质量控制，为客户提供满意或超出期望值的产品。
3，紧盯“源头”，体现“谁生产/制造/施工，谁负责”的“终极”工作准则。
一般来说，装配类产品质量的源头主要有两个，即：设计、供方。
作为生产部门，其质量控制的重点是务必严格按产品图纸等技术标准组织生产，密切关注设计与供方产品质量状况，为“源头”控制提供数据，及时、准确地将生产过程发现的质量问题反馈到职能部门实施改进，防止问题的再次发生。
同时，在生产组织的全过程中，务必树立“产品实现的终点，在客户在市场”的观念，以通过落实“谁生产/制造/施工，谁负责”的工作准则，体现工作绩效。
4，选择运用适合产品特点的质量管理方法，产品质量状况要让数据说话。
针对市场反馈、制造与施工过程发生的质量问题，选择运用PDCA、QC分析图表等手法，对案例所涉及的产品标准、产品设计、生产工艺、装配质量、施工质量等进行系统分析。
通过培训，掌握质量分析与改进的基本方法与技能。
二，基础工作建设
基础工作建设的目的是“炼内功，优化机制”，为企业发展提供保障。
1，对产品进行分类，实施产品状态管理。
对于成熟产品，设想根据产品结构形式进行分类，有重点才有优势，为产品设计模块化、生产装配流程化、检验评审规范化等提供条件与保障。
根据“AGV产品通用技术条件”等标准，为装配工艺规程、成车检验规程的实施提供依据。
2，编制装配工艺规程，指导装配作业。
根据车型类别，编制装配工艺规程（通用），明确标示关重岗位与装配质量、技术要求，指导规范生产作业。
努力保障产品的生产一致性。
3，编制成车检验规程，确保产品出厂符合标准要求。
按车型类别，编制成车检验规程（通用），明确安全、性能、位置（尺寸）、外观等质量要求。
强化产品的符合性检查，对出厂产品进行全数例行检验后，才能出厂。
4，创造条件，领先行业探讨建立AGV生产计划管理系统。
为适应市场激烈竞争的需要，如何确保交期、保证质量、降低成本、提高企业竞争力，是企业必须面对和解决的问题。否则，必将被市场逐渐淘汰。
对于订单式的非标产品，为实现从报价、接单、生产任务下达，设计、工艺、采购、生产、外协、质量、库存、装配调试、发货、施工、项目管理等全过程的衔接与管理，随着企业的发展与壮大，生产管理系统的建立健全，也应该纳入到议事日程。
当前，生产管理的重点是强化生产全过程的计划管理，尤其是跨部门的时间节点的衔接等。
接下来，可以创造条件适时使用一些管理系统，如：E39，TOC等，实现从人治到机制管理的转变。“幸运就是准备遇到机会”。
5，重视班组建设，形成良好工作氛围。
班组是企业管理的最基本单元，班组建设是制造企业尤其非标生产企业的永恒主题，与产品质量、生产效率、人员管理、安全生产等密切相关。
目前，班组早会已成惯例，主题是生产任务的布置与安全提示等。
下步工作重点是班组园地建设。人（最复杂的动物），通过参与预望获取认同，提高凝聚力，正能量等。
三，生产（施工）计划管理
生产（施工）管理的核心内容是“规范化与计划性”，通过计划的组织实施，将生产全过程的链环串连起来，从而确保产品出货的及时性。
1，探讨试行“项目小组制”的装配模式。
因为产品非标，且生产一线员工的技能也有熟练与兴趣之差异，设想在配电、装配过程中实施“项目小组制”，即：确定小组“带头人”，负责项目的具体装配作业、进度督促与产品质量控制。
可以采用一些小激励，激励员工的技能水平提升，营造人人争当“带头人”的工作氛围。
2，严格实行生产计划管理，减少浪费。
目前，每天的生产推进会议已经如期组织召开，但从结果来看，存在跨部门业务与时间节点衔接的问题，对会议主题内容的会前准备、会后落实检查等，与订单要求相差较大。
设想设置计划专员岗位（1人，专职），编制“生产计划推进表”，对产品的各个生产环节进行相应能力与时间节点分析。同时，负责对生产计划的核查、督促等工作，为公司生产管理提供准确、快捷的信息资料。
3，严格实施施工计划管理，降低费用。
首先，实施项目负责制。对待本项目施工的相关产品标准、技术状态、技术设变、施工现场等问题，均由项目负责人协调处理，包括跨部门信息沟通、工作联络、异常处理、项目总结等。
其次，严格实行施工方案与计划管理。项目实施前，详细分析论证施工方案，对施工的现场、物料、工具、系统等进行全面策划与准备后，才组织施工作业。同时，编制“施工计划推进表”，对项目的各个施工环节进行相应分析，并确定时间节点（日资企业做得好）。
4，进行柔性生产线技术改造，改善生产条件。
引入精益生产理念与遵循5S作业要求，满足单件小批量生产的特点，减少员工作业强度，美化作业环境，营造员工良好作业性情。
如：工作平台，标准零件与工具货架等运用（参观窗口，企业形像）。
四，过程质量控制
过程产品质量控制的重点是“健全质量体系，不折不扣执行标准”，当前，体系退市相对薄弱，努力通过提升产品质量，降低市场投诉与陪产时间。
1，优化过程控制手段，初步建立质量检验规范
组建检测室，发挥已有检测设备功能，建立较高精度的检测能力（0级平台、跳动仪等）。
对涉及后工序作业、产品质量提升的机加件、外协等进行抽检，努力提前发现问题（含潜在）。
2，设置关重岗位，建立巡检制度。
建立巡查制度，有效贯彻落实“第一次就将事情做好”的原则。
设想设置质量专员岗位（1-2人，专职），根据装配工艺规程与成车检验评审规程的要求，对作业岗位进行巡视检查，尤其是关重岗位的检查。
明确巡检要求（频次、内容等），严格产品终检与评审，对出厂产品检验负责，务必将质量问题堵在厂内（将问题点曝光）。
3，健全产品评审制度，保证生产一致性。
建立“首台样车生产的鉴定评审制度”（按项目，订单数量≥10台时），根据项目技术协议编制“ 项目首台样车评审表”，只有样车的鉴定与评审通过后，才能组织后续产品生产（机加除外）。
样车的鉴定与评审，对产品生产的效率与质量影响巨大，尤其是产品的生产一致性更为突出，此项工作务必取得突破。
4，健全质量信息反馈机制，建立持续质量改进机制。
产品质量改进无止境。产品的提升需要策划、落实、检查、总结的过程（PDCA循环），更需要坚定信念持之以恒，一天做一件事不难，难的是长期做一件事。
对于生产过程中发生的涉及设计、材料、外协、装配等质量问题，以及市场反馈的质量问题，经过梳理采用书面反馈或改进计划的形式，要求相关部门进行改进，制定相应临时与长期对策，防止问题的两次发生。
同时，关注变化点，实现产品状态的有效管控。密切关注产品状态、标准与要求、供方、人员等变化情况，并作好相应记录，为检验与评审、工程施工等跟进与追溯提供指导。
5，科学管理，实施月度质量分析报告制度。
针对每月生产、施工的产品质量状况，组织进行相应综合分析，及时总结、教育、提升。
同时，对生产、施工过程中发生的典型质量问题，进行有效“典型案例分析”并通报全公司，如：烟台退回12台车案例。
五，综合管理
制造工程中心的综合管理水平的提升，与企业竞争力密切相关。
1，全员参与，有效推广提案改善活动。
以班组为形式，激励员工参与公司管理、技术、品质等工作的积极性，自觉对产品设计、产品质量、工艺规程、施工规程、节能降耗等环节，组织进行改进活动，激发员工潜能和工作主动性。
对改善活动的成绩优秀者，给予精神与物资奖励。
2，加强生产现场管理，开展“创优评先”活动。
通过不断挖掘员工工作潜能，提高员工工作主动性，营造车间“树典型，评先进”的互助创先的氛围，计划从2018年2月份起开展“生产之星，质量之星，进步之星”的创优评先活动。
3，以市场为关注焦点，建立质量目标管理机制。
逐步实现质量管理指标化、数据化、目标化管理，如：客户投诉下降，产品评审问题减少，陪产时间减少等。
同时，初步建立质量考核机制，编制公司质量奖惩制度（有奖有罚），对于因责任心而导致低级、重复问题发生并流入市场的，采用降级、降薪、调岗等手段，强化全员责任意识。
质量指标：市场投诉率下降80%。
4，优化生产目标管理体系，实现效率与质量两不误。
2018年度生产目标：一次合格完成率95%（项目），生产能力均衡，人员分配等。
初步建立生产考核机制，编制公司生产管理制度，对于因责任心而导致生产计划没有完成的，将进行相应考核。
生产指标：客户准交率提高80%
5，贯彻落实公司七大会议精神，改善工作质量。
公司七大会议，是一个整体，是公司当前各项工作的集中体现，其中涉及制造工程中心组织召开的有4项，即：生产进度推进会，出货评审会，工程方案评审会，工程进度推进会。
要求充分利用好七大会议的机会与平台，务必作好会议准备，通过严谨、细致、高标准的会议质量，保障各项工作的有效开展。
六，总体工作目标
现场生产计划管理范文第6篇
关键词：服务营销 服务模式 业务流程
0 引言
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务营销同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。
营销服务类公司由于其特殊性，在进行业务服务时经常会存在各种各样的问题[1]。这些问题如不得到有效解决，则会给公司的效益和信誉产生较大的影响。本文以服务GTSP[2]为例，研究了营销服务类公司M的GTSP业务服务模式的设计流程。首先，通过调查M公司现状得出服务GTSP主要存在的问题，并采用头脑风暴法[3]分析论证这些问题的原因。其次，针对问题分析，通过可行性分析及制定并实施相关对策完成了GTSP业务服务模式设计。最后，从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了设计的业务服务模式的有效性。
1 现状调查
根据GTSP反馈，2006年3～6月为GTSP提供服务过程中，M公司的GTSP业务主要存在以下两个问题：
1.1 延迟交货。3月20日和3月22日订单，要求交货期为3月31日和4月3日，实际交货完成在4月7日和4月10日，延期达7天之久。3月20日发货，找一个成品卷用时30分钟，导致送货延迟1小时。3～6月M公司延迟交货具体情况如表1所示。
1.2 品质不符。2006年3～6月M公司配送给GTSP的材料因品质问题退货率居高不下，主要体现在包装不合要求、尺寸超差、表面划伤等问题上。具体数据如表2所示。
GTSP高度关注QCDS（质量、成本、交付、安全），M公司虽有多年服务家电用户的经验，但若以原有服务家电用户的方式、方法及经验远远满足不了汽车用户，尤其是像这类要求苛刻的用户。然而M公司的GTSP业务的QCDS（质量Q、成本C、交付D、安全S）中就有两项不能满足要求，同时又出现了交付、品质、异材管理、加工委外、突发事件等新的问题。GTSP对M公司的服务现状表示强烈不满，怀疑M公司是否具备服务GTSP的能力。
为提高质量管理水平，构建核心服务能力，提升公司整体素质，赢得服务GTSP的资格，M公司于2006年3月成立了“汽车用户服务组”，并以建立完善的GTSP汽车业务服务模式为奋斗目标。
2 原因分析
针对现状，汽车用户服务组借助头脑风暴法，采用系统图的方式对公司延迟交货和品质不符导致客户不满意的原因进行分析，总结出7条末端原因，具体如图1所示。
根据现实的生产状况，汽车用户服务组对图1分析所得的7条末端原因进行要因论证，具体情况如表3所示。论证结果发现，7条末端原因均是要因，假若其中的某一个问题没能得到解决，必将导致客户不满。因此，公司的这7点不足是改善的关键之所在。
3 GTSP业务服务模式改善
3.1 可行性分析
为确保GTSP业务服务模式得以改善，首先进行改善的可行性分析，具体如下：
①服务经验丰富。公司一直秉持着服务至优、顾客至上的理念，曾为多家家电用户（如美芝、三菱电机、珠海凌达、七喜电脑）提供优质服务，有丰富的服务经验。并且公司05、06年客户评价良好，客户月度评价均在85分以上。这为服务新客户提供有力的支持和坚定的信心。
②设备精良。公司重金进口日本制造的大纵剪、大横剪和台湾制造小纵剪、小横剪共四条剪切线，并拥有3台剪板机。公司设备齐全且运行状况良好，为减少生产故障、提高生产效率、完成客户的海量订单提供充足的设备条件。
③员工积极向上、管理者经验丰富。公司共拥有员工110名，其中大专以上学历31名，占公司总人数的28％；拥有一批干劲十足、工作热情的年轻人，公司员工平均年龄30岁。公司建立一种奋进向上的企业文化，员工支持并积极融入企业文化，把自己当做企业的主人翁，时刻为公司着想。公司不仅原有一批深入了解公司业务并拥有富有经验管理人员，又引进一批具有为汽车用户提供服务的丰富经验的管理者，作为公司的中坚力量，他们担任着引领公司变革和激励员工的重要角色，他们毫无怨言的为公司奉献自己的力量。
④形势逼迫。要么失去客户、失去市场，要么采取行动，当前紧迫的形势容不得我们有过多的时间思考和迟疑，公司可以做到，必须做到。
综上所述，公司具备接受挑战并为客户提供满意服务的能力，赢取丰田业务，达成既定目标势在必得。
3.2 对策制定
针对以上要因，汽车用户服务组分别制定了对策、对策目标，以尽快解决公司现存问题，提高丰田对公司的满意度和坚定继续合作的信心。制定的对策如下：
①针对计划管理不当的问题，对策为改善计划管理，对计划进行跟踪，以形成周、月计划，指导调度生产。具体的措施为：获取客户内示；编制软件对计划进行管理；制定计划管理办法。
②针对产能不足的问题，对策为执行业务分流，回绝部分业务，提高生产效率，提升员工技能，以实现汽车用户材料最晚在发货前一天能加工出来。具体措施为：制定委外加工管理办法；制定委外加工应急预案；回绝小时产量低的业务；设置计划/实绩现场看板；推进生产人员柔性调配；员工能力资格培训。
③针对装车延时的问题，对策为缩短找货、核对时间，明确发货流程，以实现准时发货，从空车进厂到装完车出厂控制在2小时内。具体措施为：调整库位信息使其与实际相对应；对要发货提前核对并标识；编制发货流程。
④针对无应急预案的问题，对策为编制应急预案，以应对突发事件。具体措施为：根据可能发生的情况，编制运输应急预案。
3.3 对策实施
①改善计划管理，对计划进行跟踪。与客户沟通，获取客户内示计划，编制业务辅助系统将客户内示计划转化成订单数量，指导公司生产计划排产。同时采用《计划进度管理表》对生产计划量进行跟踪，确认月初计划量完成情况，指导后期生产计划安排，另根据此表也可对业务员计划质量进行考核。生产计划采用单卷发行方式，即一个卷采用一张计划单。生产计划单上标明母卷信息、成品信息、质量检查记录、组刀记录、加工工时等信息，将生产指示与质量记录集于一张纸上，防止异材混入，便于质量追溯。根据上述生产计划管理方法，形成《生产计划管理办法》，要求按时间结点形成月计划、周计划。
②业务分流，回绝部分业务。公司产能有限，为了充分发挥公司产能，将部分规格难加工、小时产量低的业务进行回绝。另将部分材料加工委托其他公司进行加工，业务进行分流。相应编制《委外加工流程》、《委外加工应急预案》等文件，指导委外加工。根据不同客户材料品种及质量要求，确定相对固定的委外加工单位，在文件中进行明示，以确保委外加工业务响应及时且保证加工质量。
③提高加工效率，提升员工技能。提供加工效率，在现场设置计划/实绩现场看板，推进生产人员柔性调配（按机组最高人均产量原则进行调配）。提升员工技能、员工培训方面，采用《教育指导要领及熟练程度检查表》，针对不同岗位员工，从基础知识、业务技能、岗位操作要点等方面定期对员工进行检查、考核。考核分四个等级，分别是不符合、能在指导下操作\运用、能独立操作、能指导他人。
④缩短找货、核对时间，制定发货流程。为缩短找货、核对时间，首先对成品库重新进行了规划调整，确保系统内信息与现场实物信息对应一致。另对即将发货的材料，在对单后在材料上放立标识牌，以缩短吊装时找货时间。同时根据GTSP发货特殊要求，编制《GTSP成品出库管理办法》，对客户特殊要求进行明确。另，制定《汽车板运输管理规定》，明确运输装车要求、装车/发车时间结点要求等，确保运输安全及时间保证。
⑤编制应急预案。对运输过程中可能出现的意外及事故进行预测，与运输供应商进行探讨，并制定相应的应对措施，编制《运输应急预案》，以确保运输途中紧急事故的迅速处理，保证对客户交货期。
⑥制定客户加工基准书。为了明确客户需求，将客户需求有效传递到生产现场，编制了客户加工基准书。客户加工基准书保护顾客质量、技术需求及包装要求等内容。客户加工基准书以客户零件号为准，针对每一个零件号制定加工基准书。
⑦修订检测文件。编制《QC项目作业表》，明确生产过程中的质量控制点，告诉员工应该做什么、怎么做、怎么判断、记录在何处等，充分体现了“5W1H”的思想。制定质量地图，体现了业务与TS16949质量管理体系间的关系。
⑧纠正预防的改善。纠正预防实施后，常伴随着培训、文件修改等，但以往纠正预防措施单中不能体现这一步骤，因此对纠正预防措施处理单进行了修改，新的纠正预防措施处理单中，增加了培训记录及文件修改记录。另增加了紧急处理措施，以记录出现问题后，紧急处理的情况。另也采用8D报告，对问题点进行分析处理。
4 效果检查
M公司的汽车用户服务组以QCDS（质量、成本、交付、安全）为关注要点，经历转变观念，探索经验，反省错误，提升能力和改变人员素质等等磨砺，逐渐形成了简单、有效、务实的业务体系（或称管理模式）；使公司管理经历脱胎换骨的改造，并成功地完成了既定目标，最终赢得了汽车用户——GTSP的认可。
4.1 产品交付
通过改善业务服务模式，产品交付的速度得到较大的提升，改善前和改善后的延误情况如表4所示。
4.2 产品质量
通过改善业务服务模式，产品的加工成材率得到明显提高，送货不良率得到大幅降低。改善前和改善后的产品质量变化情况如表5所示。
4.3 公司效益
通过措施的有效实施，M公司整体素质得到提升，质量意识得到加强。公司的服务体系得到广大客户的认可，为M公司TS16949体系的推进及今后为汽车用户提供服务奠定了扎实的基础，同时客户满意度也得到一定提升。改善前与改善后相比，公司最大的效益是重新赢取了GTSP这个客户。根据GTSP规划，每年在M公司加工钢材为50400吨。每吨加工费平均按320元计算，则公司每年从丰田汽车获得的收益为1612万元。
5 结论
本文通过以服务GTSP为例，研究了营销服务类公司M的业务服务模式的改善流程，并从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了改善的业务服务模式的有效性，为营销服务类公司改善业务服务模式提供了一定的借鉴。当前的GTSP业务流程取得了较好的成果，但是公司需要编制《GTSP业务指导手册》，对操作措施、方法进行固化；开展培训，让员工充分理解，以使GTSP业务流程得到巩固，保证长久有效。同时，汽车用户要求精确配送服务，实施看板交货。为了保证及时交货，公司必需配备适当库存，对材料库存时间加以严格控制，以防材料失效。因此，公司下一步需要对库存量及库存时间的确定与管理进行加强控制。
参考文献：
[1]金立印.企业声誉、行业普及率与服务保证有效性——消费者响应视角的实验研究[J].管理世界，2009，(7):115-125.
[2]广汽丰通钢业有限公司.广汽丰通钢业有限公司GTSP业务服务模式手册[R].2007.
现场生产计划管理范文第7篇
关键词：热处理车间 管理系统 B/S模式 软件构件库
中图分类号：TU991 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）03（c）0141-01
随着机械制造企业的发展，企业资源计划管理层同热处理车间的底层控制之间存在一定的脱节现象，企业对于热处理车间的管理存在管理不到位的情况，需要建立一个新的管理系统加强企业企业计划管理层同热处理车间之间的联系，该文的研究者根据自身的从业经验并借助web技术、 面向对象的技术和基于构件的软件复用技术，建立了一个新的管理系统通过该系统能够充分的掌握热处理车间运行的具体状态能够比较精确的掌握设备运行的整个状态过程同时完成技术数据的记录，使得上层管理系统能够获得更过的数据信息成分掌握热处理车间的运行状态并根据具体情况适时的热处理车间进行调整以提高热处理车间的生产效率。
1 系统结构设计
热处理车间管理系统在企业的管理系统中占有重要地位，它的系统构件库一般会借助面向对象的方法进行设计，采用的面向对象语言主要包括NET、Delphi、 Java。热处理车间的在数据的收集，记录，传输的过程中必须保持实时，就是将采集的数据第一时间传输到数据库中，因此系统数据管理中一般采用的是实时数据库同关系数据库进行联合的数据管理方法。在企业网络系统中通过系统管控计算机和监控计算机组成一个工业局域网，系统监控计算机采用主从式通信方式将定时进行监控检测巡回，实时的同热处理车间内部的温控设备进行数据通信收集热处理车间内部的炉温温度值，控温运行状态标志，控温阶段标志，报警状态标志等相应的数据信息在第一时间传输到监控计算机的实时数据库中。此时的管控计算机通过局域网络将监控计算机提供的相依结果进行分类统计，存储管理，通过分析上传的数据结果管控计算机将会做出执行命令。对于管控计算机它也可以直接将上传的数据进行分析直接控制监控计算机进行数据分类。热处理车间系统采集的数据分析的结果以及通过结果进行的命令的下达这些操作的过程也可以同公司的管理系统进行对接实现数据信息的资源共享。管控计算机将公司所需要的数据编辑成表格然后上传到ERP 服器。企业车间的系统本身并不是独立的封闭而是同其他的企业之间存在一定的联系的，数据信息库是共享的保证企业之间的协同合作，最大化的利用数据信息，以保证商业目标的实现。
2 系统功能设计
后台车间的管理系统是一个总系统将车间的内部管理的各个部分都包括进来，主要有系统管理模块，技术管理模块，生产管理模块，财务管理模块，生产能力综合评测模块，计划管理模块、库存管理模块等等。上述模块都是有后台车间管理系统进行统一的管理。
2.1 系统管理
对于系统管理它主要由用户管理和数据管理两方面组成，用户管理要求在不同的权限和不同功能模块之间进行用户注册，注销，用户权限管理。数据管理则是要求基础数据的采集，设置，初始化，备份，恢复等需要同系统数据进行交换。
2.2 综合信息查询
系统的综合信息查询将涵盖了企业生产管理的方方面面的信息查询包括，生产综合信息查询，企业人事劳资信息查询，以及企业的销售信息查询等等。综合信息查询系统是企业信息的总库将企业内部情况进行综合的管理。为企业管理决策提供有利的信息数据支持，保证了企业的决策管理的正确性。
2.3 生产管理子系统
在整个生产管理系统中子系统的管理起到了关键的作用。将计划调度，作业管理，质量管理三部分都囊括了。计划调度包括生产计划的制定，物料、设备、能源、人员工时需求计划，库存、热处理设备状态、车间工作人员的查询、提示以及生产计划安排表的制订。作业管理包括任务的下达、生产准备和现场时实监控，并将工时、能耗、产量等报表现实和打印出来。质量管理包括质量跟踪统计、质量分析和质量检测报告等。
2.4 技术管理子系统
技术管理部分包括工艺管理、设备管理和资料管理。工艺管理包括热处理工艺的制定、查询和编辑等。设备管理包括设备的运行情况、设备的维修管理、设备的保养和设备信息的综合查询。资料管理包括资料的存储和查询。
2.5 财务管理模块
财务管理包括原辅料成本核算、设备使用、折旧、维修核算、能耗核算（水、电、 气、油）、工时定额、人员工资核算以及产值核算。
2.6 库存管理模块
库存管理包括原辅料库存管理、工具及工装库存管理、设备备件及零件库存管理、成品库存管理等。
3 现场实时控制系统
运行于系统监控机上的监控模块实现工业现场运行状态的实时监控与系统调节，在Widows系统下采用面向对象的语言，通过鼠标直接点击操作，具有直观、 操作方便等特点。其功能包括：定时巡回与下位智能温控仪表和高精度智能温度采集模块通信，读取现场炉温和状态数据。对现场数据进行数字滤波、错误判定等一系列处理，实时在线显示所有工业现场的炉温、 控制阶段标志、运行状态，并可以显示实时运行的控温曲线和工艺曲线，各控制阶段的曲线用不同的颜色进行区别。现场数据进行实时记录、储存、分析和计算。
软件复用是在软件开发中避免重复劳动的解决方案。该系统主要采用微软的.N ET面向对象的技术，由于不同的软件开发人员所擅长的程序设计语言不同，为了充分利用技术资源，该系统的组件采用多种不同的面向对象的语言。如Delphi、VB，NET等，但主要采用NET语言，开发出一些通用的系统构件。
4 结语
总而言之，文章研究热力车间管理系统自设的特点以及必须具有的功能将热处理车间系统同企业的管理系统形成一个有效的连接，实现数据信息的传输，为企业的决策提供数据支持，同时又由于热处理车间系统本身自带的管控计算机系统能够在出现问题后立即进行问题的解决或是发出警报及时进行通知。热处理车间管理系统使企业管理发展的基础系统，保证其正常运行对于企业的经济利益有着重要的联系。
参考文献
[1] 任守刚，王宁生，蔡宗琰，等.基于人工神经网络的网络化制造执行系统软件构件库构件提取方法研究[J].中国机械工程，2004（12）：1059―1062.
[2] 贾宏宇.基于构件/构架复用技术的工控软件的研究[J].计算机工程与应用， 2002（1）：130―132.
现场生产计划管理范文第8篇
关键词：数据采集系统；卷烟生产；生产计划；生产过程
中图分类号：TP274.2
随着现代科学技术的进步以及企业经营规模的日益扩展，烟草行业正在越来越普遍的引入自动化和智能化生产操作与业务开展系统。自动化的管理系统，能够保障生产计划有条不紊的进行，为业务开展提供高效率保障，全面提高企业经营的社会和经济效益。近年来，随着烟草经营行业所面临的环境转变以及现代信息技术在各行各业中的普及化应用，现代化的信息采集和数据处理系统在逐渐的被引入到烟草生产行业，企业在实际生产经营中将原有的信息采集和处理系统进行升级，在利用数据采集系统对生产规划进行统筹管理的基础上，集成生产车间机械设备的生产数据，建立相应的信息处理数据库，为企业经营决策的制定提供科学保障，同时也为MES系统提供良好的数据支撑。在全球步入信息化管理的新时代，烟草行业引入数据采集系统能够实现科学的企业的生产规划管理、实时的了解车间生产数据、实现员工档案的信息化管理、降低企业生活成本，从而提高企业的核心竞争力，以实现可持续性发展。
1 生产计划数据管理设计方法与处理流程
生产计划管理的目标实现企业年度、季度、月度卷烟厂生产计划的统筹规划与生产调整，并结合国家烟草局和省级局的宏观调整政策制定相应的匹配性生产制度。具体的数据采集系统采用如下设计方法：
（1）根据国家烟草专卖局和地方管理局制定的年度、季度生产规划方案来指导并调整地方烟草企业的生产计划指标和控制指标，并将相应的生产数据录入国家烟草专卖局生产计划数据库。
（2）烟草生产规划数据库系统应与国家生产规划数据库建立信息通讯上的实时性连接，在国家生产规划更新后，通过网络传输信息及时调整烟草企业生产规划方案，并将数据写入烟厂计划指标库。
（3）烟厂通过国家烟草专卖局应用服务器申领的段码量受制约于烟厂生产计划指标，经检验合格后，系统自动分配码段，并将其发放到烟厂生产管理数据库。
（4）烟厂在进行日常生产排产时，严格按照通过审批的烟厂生产规划来指导生产，只有排产内容经过生产计划控制校验后，才能将排产码段分配到相应的打码机。
2 卷烟生产过程中的数据采集系统
2.1 系统的总体架构
卷烟生产过程中的数据采集系统的对象为卷包车间，通过对卷包车间相关设备进行数据采集，统筹管理卷包车间的现场生产、设备运行、质量控制和生产监控四个方面，同时建立于MES系统、物流运输等第三方系统的数据交换与信息共享机制。
2.2 数据采集的主要范围
卷包车间的数据采集和信息处理设备种类广泛，涉及到卷烟生产的每个环节，具体设备包括卷烟机、成型机、发射机、残烟机、封箱机、质检设备等，每种设备又包含不同的型号，所以实现生产过程的数据采集是一项工作量巨大、且信息处理繁琐的工作。为了方便工作人员操作以及提供工作效率，有必要针对不同的设备采用相通性较高的终端操作界面。此外，采集系统应将与生产相关的辅设备纳入数据参考范围。
2.3 数据采集系统各设备数据采集的关键技术
2.3.1 PROTOS70卷烟机组的数据采集方案
PROTOS70卷烟机组的数据采集系统有SRM系统负责，在具体统一化配置调整中，可将SRM系统升级为HJYSRM系统，其系统显示走终端采用的是西门子的PCBOX620，操作系统采用WINDOWS操作平台，为数据采集提供极高的可操作性和设备之间的数据共享性，通过可兼容数据接口的植入，通过TCP/IP数据传输协议与终端63161端口实现数据传输与交换，这样便能实现系统对卷烟机数据的录入与分析处理。对于PROTOS70卷接机组，数据采集软件直接安装在用户操作WINDOWS系统终端，无需新增其他硬件设备，数据采集软件通过以太网接口与车间以太网进行连接，实现信息数据的双向通信。
2.3.2 ZJ112卷烟机组数据采集方案
ZJ112是我国生产制造的新型卷接机组，其电控系统亦是国内公司独立开发，采用S7PLC控制，其采用的数据采集控制系统与PROTOS70卷烟机原理相似，可以设置同样的技术处理方案。
2.3.3 ZB47包装机组数据采集方案
ZB47是目前卷烟厂采用的新一代包装机组，其电控部分采用的是MICROII系统，其设备在设计上具有完整的数据采集功能。在系统设计上，ZB47包装机组内包含有两个主站（CNT），并且设置了以太网接口在OPC上，这就极大的提高了数据采集的方便性，不必像传统的GDX1/X2，需要借助GD-LAN来采集原始数据信息。另一方面，ZB47包装机组搭载的是WINDOWS操作系统，数据存储系统采用的是ORCAL数据库系统。在实现数据采集系统的可操作时，有两种可供选择的方案，一为对其数据库表结构进行信息处理分析，进而筛选有用数据服务于数据采集系统；另一种方案为增设相关的数据接口，通过接口软件来处理信息数据，进而读取机器信息。两种方案各有优缺点，第一种方案能够实现信息采集速率的高效化，所需的信息处理中间环节少，缺点为容易出现因结构分析不正确而造成的数据偏差；第二种方案信息采集的可靠性较高，缺点在于因为中间操作环节的增设，如果接口软件出现问题往往导致数据不能正常上传。
2.3.4 质检仪器数据采集方案
卷包车间质检仪器一般包括质检室内综合检测台、机台现场安装的在线检测仪器以及机台现场安装的电子秤等设备。电子秤一般带有RS/232接口，增加光电隔离装置，由机台数采站通过RS/232接口与之相连，可实现烟支重量数据的采集。对于质检室内的检测仪器，目前一般是英国莫林斯公司生产的QTM系列烟支综合测试台。经过查阅资料，其数据接口为一个25针的串口。按其针脚定义找出RS、TS、GND三根线，转换成通用的9针串口，通过RS/232接口卡与现场工作站连接，实现质检仪器的数据采集。机台现场的在线质检仪器一般为近年安装使用，其数据可以直接通过以太网接口写人数据库中实现数据的采集。
参考文献：
[1]饶运清.MES――面向制造车间的实时信息系统[J].信息技术，2002（02）.
[2]罗卫东.烟草行业现代企业制度建设问题分析与思路探究[D].西南财经大学，2011.