事业部改革方案
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇事业部改革方案范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
事业部改革方案范文第1篇
四大银行纷纷改革
工行改革方案显示，此次架构调整将总行部室减少至26个，利润中心增加到11个，即在已有的金融市场部、资产管理部、资产托管部等9个利润中心基础上，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门，同时新增电子银行和银行卡两个利润中心。
农行将原来的“四部五中心”调整为“三部六中心”，撤并重组5个一级部、8个二级部，增设了4个一级部，增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，搭建起大后台运营体系。
中行则撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，调整为38个一级部门，6个直属机构。
交行则推出信用卡中心、金融市场业务中心、贵金属交易中心、离岸金融业务中心、票据交易中心等5个利润中心的事业部制改革，启动理财、投行、托管、期货、私人银行等5个准事业部业务，探索推进集团式客户、省分行大客户、汽车供应链金融、便民金融服务中心（社区银行）、互联网金融等5个事业部业务。
从四大银行的改革来看，四大行均体现出了强化利润中心建设、实现扁平化管理、优化流程、注重提升风控效率的特色。
而在事业部改革方面被业界奉为圭臬的民生银行，自2007年就启动了事业部改革，2013年12月再次全面启动2.0版事业部改革，根据对其事业部制度的评估显示，通过事业部改革模式，民生银行用五年时间又创造了一家股份制银行。
2013年，民生银行集团实现营业收入1，158.86亿元，同比增加127.75亿元，增幅12.39%，其中，利息净收入830.33亿元，同比增加58.80亿元，增7.62%；非利息净收入328.53亿元，同比增加68.95亿元，增幅26.56%，非利息净收入占营业收入的比重达到28.35%，同比提高3.17个百分点。民生银行方面表示，净利润的稳步增加来自营业收入的显著增加和营运效率的不断提升。
国际模式本土化
从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。而其改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。
银行原本是“总―分―支”板块化管理的粗放机制，在这种机制下，一些银行的中、基层领导难免“屁股决定脑袋”。因为在这样的管理体制内，盈利驱动主要落在分行甚至支行层面，它们是终端执行方。而银行的总行目前能够渗透到分支行的，一般也只有信贷额度和绩效考核“两大工具”。而这两大工具由于太过笼统，所有业务的规模和利润是一揽子计算的，所以每个基层行跨年上交的下年创利指标也不过是当年业绩加成一个基数。
而事业部机制层面优势正在于：第一，形成一个新部门，将原有分散在各部门的权力适当归集；第二，以纵向的条线能力插入横向的“总―分―支”板块架构，缩短总行直接决策部门到终端客户的管理链长。这样的优势正好可以弥补当前银行板块化管理的缺陷。
放眼全球，几乎除了日本和澳洲个别地区一些大行外，诸如花旗、汇丰、渣打这样的欧美大行都齐刷刷采用事业部制。例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55%，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32%，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7%，包括Smith Barney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6%）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过Double Count的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。
改革之路依然任重道远
所有的改革都是说“改”容易说“革”难，改革意味着对原有利益架构的再平衡，也就意味着压力。
虽然近些年，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，商业银行的事业部制改革的市场环境和技术条件已经具备。国内商业银行纷纷加强条线管理，大力推进条线型事业部制改革。然而由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。结果出现“淮橘为枳”的局面。
首先就是来自分行的权利把手和制约。事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。旧有的银行“总―分―支”板块化管理机制，由于盈利的驱动主要落在了分行层面，人、财、事权趋向也就更集中到分行层面。然而，事业部的纵向管理力量的插入，使得整个业务的授权体系就会被颠覆。正是基于这方面的考虑，一些已经推行事业部制改革的银行采用了和欧美大行所不同的“矩阵式”管理框架：让实际利润中心仍落在分行层面，以博取实际接触客户的分行的积极性，总行事业部则拿条线业务相应利润“投射”的一个计价。
其次，行政级别对等问题。由于行政谈判讲究的是“对等”，如果某行曾在某地区推动一项业务，涉及向当地政府拿资源，需要通过当地行政力量协调时，过去省分行的一、二把手出面的事情，如今要让总行事业部派人推进业务，而事业部总经理又不可能事事亲为，可能会造成最后被派出的商谈人士“级别不够”，其结果也就难以撬动地方资源。这样的问题主要对大中型银行影响比较大，也成为个别银行推进改革的制约点。一名大行人士分析称：“外资银行事业部改革顺利，是因为当地市场化机制成熟，行政力量在银行业务中几乎不发挥作用，银行直接对接公司。”
再次就是新增长极的不确定性。眼下银行业的整体经营情况偏偏是业绩下滑、风险攀升，经济的换挡期、货币刺激政策的消化期、脱媒和利率市场化的加速期“三期合一”。一旦真的被独立出来，本来被众望所归的事业部“新引擎”，如果由于之前已经“漂”在外面的贷款出现坏账，则将承受很大的压力。而跨行的经验却告诉我们，越是业务瓶颈显现、风险抬头，反而越需要打破原有经营模式求生。最典型的经验就是通用汽车在上世纪20年代靠事业部改革创造了新的市场增长极一举超越福特，目前行业的普遍观点是，事业部框架下将有团队专门研究行业策略，形成对行业整体把控，更利于风控。
最后改革的根本还是为了更好的盈利，流动性和利润应如何平衡，这也是很让银行从业人士头疼的事。有从业人员提出疑问：当一些银行的金融市场业务独立成为利润中心，那部门原来所承担的流动性管理职能是否还兼负？假设这一管理职能被收至银行总行的资负部，那金融市场部是否要无条件听取资负部的流动性调配指令？如果指令动作与“赚钱”背道而驰，那金融市场“利润中心”还是否非得完成指标利润？
事业部改革方案范文第2篇
5月2日至5月6日，券商集中推荐的股票前四名为：美的集团、伊利股份、华讯方舟、万安科技，这四家公司分属上海A股和深圳A股。四家上市公司三家一季度实现收入均同比增长。美的集团积极推进国际战略化实现盈利能力的提升；伊利股份通过加强重点战略合作提高业务运营效率及市场占有率；华讯方舟在我国军队信息化建设快速发展期大力发展军事通信配套业务；万安科技通过战略合作国际领先商用系统供应商实现公司市场竞争力的进一步提升。
券商荐股
美的集团（000333.SZ）
有8家券商看好美的集团，公司是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉等。一季度公司实现营业收入383.40亿元，实现归属母公司股东净利润39.10亿元，同比增长16.91%。4月1日至4月5日，公司股价涨幅为6.94%，强于上证指数（-0.20%）。5月5日股价收于32.99元，市盈率为10.6倍。公司试行“T+3”客户订单制生产模式取得显著效果，未来将在空调等事业部进一步推广应用。经营改善预期及智能、国际化战略积极推进，长期成长空间确定。
伊利股份（600887.SH）
有6家券商看好伊利股份，公司是农业产业化龙头企业之一，公司下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，生产“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、酸奶等1000多种产品。一季报显示，公司营业收入为152.25亿元，较上年同期增2.62%。4月1日至5月5日，公司股价涨幅为6.94%，强于上证指数（-0.20%）。5月5日股价收于15.39元，市盈率为19.1倍。伊利在近年重点推进渠道精耕计划的实施，在加强与重点渠道合作伙伴的战略合作基础上，去年6月完成了互联网业务战略及电商业务优化运营规划，大幅提升电商业务运营效率，市场占有率不断提高。
华讯方舟（000687.SZ）
有6家券商看好华讯方舟，公司是我国第一座大型化学纤维联合企业，主要产品为天鹅牌粘胶长丝和熔融纺氨纶丝，是世界上最大的粘胶长丝生产厂家之一。公司一季度实现营业收入4.79亿元，同比增长227.32%。4月1日至5月5日，公司股价涨幅为14.72%，强于上证指数（-0.20%）。5月5日股价收于22.83元，市盈率为-98.1倍。公司在重组完成后，主要业务为军事通信及配套相关业务，下属子公司成都国蓉具备高新企业资质。我国军队信息化建设正处于快速发展的关键时期，公司自主研发的军事通信系列产品可广泛应用于C4ISR，公司业绩增长可期。
事业部改革方案范文第3篇
摘要：地勘单位属地化管理后，实行企业化管理模式，进行事体分体运行的改革，文章分析了财务管理遇到的一系列问题，有针对性的提出了一些建议，对如何加强地勘单位财务管理进行了探讨。
关键词 ：地勘单位；企业化经营；财务管理；思考
自1999年国务院下发《国务院办公厅关于印发地质勘查队伍管理体制改革方案的通知》后，地勘单位实施属地化管理，资金来源由中央财政拨款变为省级财政拨款、由全额拨款变为差额拨款，经费不足部分由市场创收解决。地勘单位多年以来“带事业帽子，走企业路子”的管理模式，给财务工作带来了很大的不便，一方面是财政预算、决算等事业单位财务管理，一方面是市场经济的企业财务管理，且地勘单位所办企业涉及行业多，这就对财务管理工作带来了众多挑战。山东省地矿局第六地质大队经过十多年的发展，逐步形成了以地质勘查业为主，勘察施工业为辅，制造业、房地产业为补充的格局，近几年更是成立了多个矿业投资公司，向“探采一体化”方向迈进。本文结合山东六队实际情况，对地勘单位企业化经营模式下财务管理谈一下自己的看法。
一、现阶段地勘单位管理模式
1.当前，很多地勘单位是按照国务院文件要求“对地勘队伍主要实行事业单位企业化经营管理模式”，执行的“戴事业帽子，走企业路子”的管理模式，进行事企分体运行的改革。正式职工全部为事业单位人员身份，一部分在事业主体工作，一部分在企业主体工作。
2.地勘单位事企分体运行机制落实不到位。地勘单位事业与所办企业之间有着千丝万缕的联系，尽管企业已实现了独立经营、独立核算，但在管理上只有经营权没有决策权。地勘单位不同企业之间发展并不均衡，经营上没有严格按照市场经济发展规律操作。有的企业亏损严重，但为了维持地勘队伍的稳定，职工工资等也按考核计划发放；有的企业盈利很大，却受事业单位各种监管政策限制，职工只能享受到部分发展成果，严重打击了职工工作的积极性。
3. 地勘单位所办企业多数是为了解决人员经费和公用经费不足问题，企业在用人上没有太多的选择权，部分人员距现代化企业要求差距较大，而职工都是事业人员身份，未建立市场化用人机制，因此高层次人才短缺和低端人员富余问题制约了企业的发展。
二、企业化经营管理模式下财务管理存在的问题
1.地勘单位大多实行集权式财务管理模式，全队只有一个财务部门，事业、企业会计核算均由其负责，受人员数量限制，财务人员一人多岗，审核、报账、出纳等都存在一人兼任多个法人单位相同岗位情况，这就使所办企业的财务管理失去了独立性。
2.离退休人员经费负担沉重。在离退休人员管理上，现代企业已加入社会统筹保险，不用负担职工退休后的各项费用，而地勘单位作为事业单位未加入社会统筹保险，离退休人员由单位代管，在现阶段离退休人员经费拨款不足的情况下，只能用市场经营利润来弥补。近几年随着离退休职工逐年增加，人数已与在职职工基本持平，有的已经超出甚至快达到在职职工的两倍，给地勘单位财务管理带来很大的困难。
3.地勘单位企业化经营，以二级机构或经济实体为考核单元，他们在使用全队资质、设备等时不分事业、企业，二级部门实体所使用设备，有的是事业账下政府采购的，有的是企业账下自行购买的；签订经济合同也一样，有的在事业账下，有的在企业账下，这就造成部分工资、折旧等成本费用不能如实列入项目成本，给地勘单位财务管理造成很大的不便。
4.地勘单位实施“探采一体化”是经济发展方向，为了实现这个目标需要进行企业融资、股权合作和资本运作等市场经济行为，受事业单位管理体制的束缚，地勘单位财务管理政策违纪风险逐渐加大。
三、地勘单位财务管理工作的几点建议
（一）深化改革，将事企分体运行机制落到实处1.地勘单位所办企业应成为真正“自主经营、独立核算、自负盈亏”的法人实体，不仅具有经营权，而且具有决策权。地勘单位仅作为出资人进行监管，企业内部事务均由公司经理层研究决定，不能行政干涉。职工薪酬由企业自主决定，报地勘单位批准，所定办法要符合经济发展规律，企业效益好工资才能高，企业经营不好，要按公司章程规定更换经理或破产清算、人员分流。
2.地勘单位所办企业要按各自的经营需要等设立独立的组织机构。有自己独立的财务部门，核算本公司经济业务，财务人员行政隶属关系和工资关系都在所处公司，不应兼职互补；地勘单位事业部分设立财务部，核算事业部分业务和汇总各企业报表，同时负责对各公司财务科进行业务指导和财务监督。
3.地勘单位和所办企业之间要厘清资产权属，地勘单位政府采购的各种设备，应评估后作为实物资产投入企业使用，无法作为投资投入的，应按照资产租用处理，支付租金。作为不同法人实体，必须按市场经济规律办事，不能随意借用资质签订合同，在法律许可的前提下如需借用，也要支付资质管理费用。
（二）建立完善的事业、企业经营考核机制和市场化用人机制
1.地勘单位企业化经营后，事业、企业考核重点应有所区别，事业部分要加强公益性地质项目、单位基地、离退休人员、待岗内退人员等方面的管理，严格执行事业单位管理制度，以合理使用财政资金、提交公益性地质成果和维持地勘队伍稳定为考核重点；法人企业部分要加强市场开拓和经营风险防控，执行企业管理制度，以盈利多少和资产经营情况为考核重点。
2.地勘单位在用人上应建立市场化的用人机制。事业部分保留必要的管理人员和公益性地质人员，用于事业主体部分日常运行。法人企业部分在用人上要有决定权，部分职工通过竞争上岗等方式参加工作，保留事业人员身份，如在企业不能胜任所从事工作，退回事业主体，由地勘单位根据岗位情况重新安排工作。企业经营岗位不能由地勘单位职工满足的，应通过外聘等方式，直接从社会招考，按现代企业要求签订劳动合同，外聘人员职务晋升、考评和辞退、解聘等由企业管理层决定。
（三）强化资金管理意识，选择适用的财务战略
财务管理要配合单位的发展战略，强化资金管理意识，盘活存量资金，发挥资金使用效益。推行资金预算管理，对无预算的成本不予支付，降低财务风险。对地勘单位矿山建设等资金需求量大的项目，要合理计算当年资金需求，灵活采用融资方式，降低融资成本，实现单位效益最大化。
（四）应加强管理人才的培养与引进，满足地勘单位企业化经营发展需要
地勘单位受体制束缚，高级企业管理人才匮乏，事企分体运行以来，地勘单位产业投资跨度很大，涉及行业较多，而不同行业财务管理侧重点也不同，因此应加强理论学习，提升管理水平。山东地矿已成功上市，成为全国地勘行业第一股，上市公司财务管理也将成为地勘单位财务人员学习的方向，培养和引进复合型管理人才，使地勘经济又好又快发展的需要。
参考文献：
[1]阴留军.对地勘单位事企分体运行与管理的思考和探索[J].中国国土资源经济，2012（8）.
事业部改革方案范文第4篇
关键词：中小银行；组织结构；矩阵模式；事业部制
文章编号：1003－4625(2008)04－0057－04 中图分类号：F830.2 文献标识码：A
近几年，随着我国金融改革的深入进行和金融业开放步伐的加快，银行业竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展战略的顺利实施又是所有中小银行必须解决的迫切的现实问题。
目前，部分银行借鉴国外银行的模式，在优化组织结构上已经进行了有益的探索，并取得了一些成效，但总的来说并没有达到预期的效果。这说明组织结构设计和优化是一个复杂的问题，我国银行的组织优化过程刚刚开始。
本文之所以选择中小银行作为探讨的对象，是因为相对于国有大银行，中小银行由于其灵活性。虽然容易在组织结构优化和设计上取得较快进展，但因此承担的风险也就更大，如果选择了不合适的组织结构，对其发展会产生严重负面影响。本文就此问题谈些尚不成熟的看法，希望能对我国中小银行的组织优化有所启示。
一、如何看待国外银行的组织模式
目前，对我国银行来说，要优化组织结构除了国外银行以外没有别的参照系。而国外银行的组织结构是在长时间市场竞争中形成的，是适应市场环境、监管政策变化，充分利用信息技术和管理理论发展成果，努力提高市场竞争力的产物。国外银行组织结构本身体现着在竞争中积累的经验和知识，所以对经历竞争时间不长而且要继续竞争并希望生存发展下去的我国银行来说，才有学习借鉴的价值。
但是在看待国外银行的模式时不能盲目追从，生搬硬套。
原因是：
第一，组织的变动是外部压力和内部知识积累更新相互作用的结果。
在借鉴国外模式的过程中，我们更多地关注外部压力，而忽视了组织内部知识的积累和更新，以及基于此进行的局部的渐进的改良运动，而这是一个更为复杂的内容。实际上国外银行的组织一直处在不断变化的过程中，我们观察到的经常是一段时间中的特征，而这个特征就是过去组织运动的结果。我们不能只看到结果，而不深入研究导致这个结果的细致的运动过程及其促使因素。
第二，不存在最佳的组织结构。
这意味着对每家银行来说其组织结构从来就不是最佳的，所以也就不是一成不变的，而是根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化；还意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构。观察国外银行的组织结构，我们会发现每家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品／部门来构建，有的采取矩阵式，有的采取混合型等等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。
第三，银行组织结构不是孤立存在的，而是处在与内部员工和外部环境(主要是客户、监管政策等)相互作用之中。
组织和员工及外部环境有一个相互适应的问题。国外银行的组织结构是与其员工的行为模式、客户群的特点以及监管环境相适应的。组织模式是一个载体和媒介，借此来梳理和优化以上主体相互作用的关系，以利于实现银行的发展战略。在借鉴国外银行的经验时，不能不考虑员工的行为模式、客户群的特点以及国内的监管政策。
第四，我国银行在长期的经营管理中也积累了一些适应我国国情和地方市场特点的好的经验，不能在借鉴外国模式的同时彻底否定自己。
二、我国中小银行在组织结构优化和设计中存在的问题
从目前我国银行引进的组织结构看，主要是矩阵式管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。
引进银行分为两类，一种是新成立的银行，直接引进国外银行的模式，一种是对原有的组织结构进行改革和优化。
引进的方式，要么是聘请国外著名的咨询公司，如波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司等，要么由战略投资者提供技术支持。不论是哪种银行，哪种方式，存在一个共同的特征，引发一个共同的问题，就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在“水土不服”的问题。
这是改革方案提供者不很了解中国的情况，往往低估组织优化的复杂性，简单移植国外银行的模式，而国内银行改革心切，难免辨识力受到影响。
比如有的银行引进矩阵式组织模式，期望通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统金字塔模式的管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度。
但是，事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低，成本更高，部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。
处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。于是出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。
这里面引申出两个问题，一个足大银行尤其是跨国性大银行的模式是否适合中小银行，另一个是国外银行的模式是否适合中国。
对这两个问题，我们目前不能给出确定是科学的答案，即使是将来，答案也不可能是惟一的。因为有待于实践的检验。但是我们可以进行探索性分析。仁者见仁，智者见智。
笔者认为适用于跨国大银行的矩阵式管理和产品事业部制相结合的模式不完全适合中小银行。这里的“不完全适合”，含义是矩阵式模式和产品事业部的基本理念是应该借鉴的，但是具体的组织结构和模式未必完全适用，不能照搬，一定要根据国情和行情进行改造调整。
依据管理学理论，矩阵式管理模式与产品事业部制相结合的模式更适合大企业和大集团，这时企业规模不断扩大，发展进入更多的业务领域和地域空间，面临的不确定性增加，既要围绕产品研发和销售进行资源配置和分权管理，又要加强条线的协调、配合和信息的共享和交流。对于银行来说，这种模式的顺利运转需要一定的支撑条件。
第一，需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统，使全行各部门能够充分共享各种资源。各级管理人员打开电脑，就能获得完整准确的业务信息，包括客户资料的最新信息，与银行往来记录等。同时，通讯手段要先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。
第二，要有制度化的管理流程，制定出基本覆盖管理各环节的标准化的操作流程，并能有效协调组织，在银行业务价值链的各个环节发挥战略性作用。
第三，无论是部门或业务单元还是员工个体，都要有明确的职责分工，并建立起相应的问责制和绩效考评体系。
第四，员工要具备较高的素质。对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责。
第五，全行要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。
第六，国家政策和监管制度要与之相适应。
总之，只有在企业发展到一定阶段，自发产生了分权管理和条线业务发展的需要，而且具备以上支持条件的情况下，矩阵式管理与产品事业部结合的模式才能发挥作用，有利于企业更好地整合资源，实现战略目标。
之所以说我国中小银行不完全适合这种模式，原因主要有两点：
1.中小银行不适合分权管理。
银行在发展初期，业务规模相对较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥分行熟悉各地市场的优势，提高分行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，削弱分行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势，不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
2.实行矩阵模式的支持条件不具备。
主要体现在人、管理制度、信息系统和政策环境四个方面。
首先是人的因素。矩阵式管理模式要求员工清楚整个流程的运行状况，不仅有能力完成自己的本职工作，而且能够积极主动配合其他部门，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而我国中小银行的员工多熟悉过去金字塔模式下运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。
其次，在管理制度上，我国中小银行还不熟悉矩阵模式，很难制定出适合其组织架构的完善的管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。
再次，我国银行的适应我国银行业IT建设需要和符合矩阵模式管理要求的信息管理系统的建设和完善尚处在摸索当中。
最后，在监管政策方面，矩阵管理和产品事业部模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现得更为明显。
这里需要注意的是，矩阵管理模式也有两种，一种是适应全球市场被大跨国银行的采用的管理模式，另一种是被这些银行的地区事业部采用的模式。
比如渣打香港银行也采用矩阵模式，但是局限在香港。这种适用于一个地区或城市的矩阵管理模式，尤其不适合我国那些面向全国市场的银行。因为它的总分行和我国银行的总分行概念相差甚远。国外银行的分行通常规模小，人员少、功能单一，每个分行负责营销的地区和客户有限。如渣打香港银行在香港地区有30多家分行，这些分行实际上相当于我国银行的支行，其功能类似便利店。
而我国分行类似一个地区事业部，负责整个行政区域的市场拓展、营销策划、产品销售和综合客户服务，负责对支行的管理，其作用远大于国外银行的分行。相对于全球性管理模式，适应某个城市或地区的矩阵式管理更容易采取大总行、大部门、小分行的模式以及大集中、大后台的业务流程。
我国中小银行在借鉴国外银行模式时要注意区分，如果采用了外国银行适用一域的模式，反而会起到消极作用。
三、适合我国中小银行的组织模式
对于中小银行来说，在设计优化组织结构时，应该把握矩阵和事业部模式的精髓，而不是简单套用其框架。就像设计服装，同样风格的服装对不同的人应有不同的款式，要量体裁衣。雍容华贵的服装穿在妙龄少女身上就不合适。
矩阵和事业部模式的精髓是对市场的专注，并通过扁平化管理，快速反应，灵活调控资源，适应市场的变化。如果中小银行能够把握这种精髓，根据自身特点设计优化组织结构，就会发挥组织优势，增强自身的竞争力。
笔者认为，目前适合中小银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总行业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。要弱化业务条线的垂直管理功能，加强业务指导作用，强化分行的地区事业部功能，在控制风险前提下，扩大其开展业务的权限，加大分行的相对独立性。
总行要成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行监督考核、开发新的业务产品、统一开发各种业务系统和技术平台、管理全行的数据库等，并按照经营板块、财务审计、风险控制和支持板块设立部门。业务部门可以按条线划分为公司银行部、零售银行部和投资银行部等，独立核算。
职能部门可以分为资金计划部、人力资源部、信息技术部、审计稽核、风险管理部、战略规划部、产品开发部等，同时设立后台业务处理中心。在主要经济中心城市设立分行，分行不再进行分级，都直接归总行管理。随着分行数量增加，可以设立几个区域管理中心，协助总行监管分行。分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。
分行管理支行，支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、财务、人力资源等必要部门。
该模式的总体架构是总行一分行一支行，突出分行经营职能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。
在运作上条块结合，良性互动，既加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行相对独立的战略业务实体单位作用，使分行有较大的自，能够对市场变化和客户需求灵活反应。
在组织模式上，分行行长对总行行长负责，分行行长负责日常行政管理和全面营销(或者侧重于某个条线)。分行副行长对分行行长负责，销售经理向分行副行长负责，直销员向销售经理负责。
在业务条线上，总行负责批发或零售等业务的副行长指导相应条线上分行行长(或副行长)，具体职能部门指导分行相关部门。
在考核关系上，分行行长接受总行的考核，分行副行长接受分行行长和总行业务条线的双重考核。销售经理和直销员接受分行考核。
在风险管理上，建立地区专家和行业专家相结合的审贷和风险控制机制。各分行的审贷和风险控制部门由总行审贷和风险控制部门直接管理，总行风险控制人员实行行业分工，培养成行业专家，分行风险控制人员成为地区专家。分行风险控制专家由总行派驻。
在信贷审批上，分行行长和风险官共同负责，实行双签制。风险官同意的贷款，分行行长可以否定；风险官不同意的贷款，分行行长不能同意。审贷顺序是风险官在先，贷款的最终发放必须由分行行长签字。若出现不良贷款，行长承担主要责任和最终责任，风险官承担相应责任。
在审批授权上，总行应根据客户特点给予分行一定的信贷审批权限，以提高审贷效率。
比如某银行，对公司业务一般客户，分行有5000万元的自主审批额度；其中，AAA级及以上客户，分行有6000万元的自主审批额度。对零售银行客户(个人)，分行有200万元的自主审批额度。
在业务流程上，支行只作为销售前端，分行承担部分管理职能和后台处理任务。随着分行的增加，和后台处理可以进一步集中到几个地区性的管理中心，但不是传统意义上的省级分行。总的趋势是集中、后台处理，弱化分行的管理职能，强化其销售中心和利润中心的作用。
这种模式类似目前新兴的SBU管理模式，既保留了矩阵模式的基本特点，减少了管理层级，体现了扁平化的要求，又有利于理顺分行和总行关系，调动分行的积极性，加大市场开拓力度，在有效控制风险的前提下，实现条与块的有机结合。
当银行做到一定规模，有相当数量的客户基础，分行已经在当地市场站稳脚跟以后，为进一步整合资源，就可以适当加强业务条线的作用，向产品事业部转化。
事业部改革方案范文第5篇
关键词：卫生统计；统计质量；规范；现代化管理
统计学的基础为概率论，并充分利用数学模型，对现实世界的相关数据进行收集和分析，总结并推断，对现实世界进行预测，其是一种行为科学。作为统计学的一个分支的卫生统计，是统计学和医学的交叉学科。其最终的目的是通过合理的设计对卫生医疗工作中已经发生的数据进行收集、归类、整理和应用，进而提高医疗单位现代化管理的水平，提供更加优质的服务。在医疗管理工作中，卫生统计所得到的准确的数据能为其管理提供客观的重要现实依据，数据的质量准确度对医疗单位以及卫生事业部门的公信力产生着重要的影响，严重的影响着决策以及政策执行的效果。总之，卫生统计只要在提供优质的数据的前提下，才能支持和保障医疗单位的现代化管理，才能充分体现卫生统计工作的所具备的重要价值。
一、我国目前卫生统计工作现状以及存在的问题
卫生工作具有十分重要的作用，其中信息统计是医院在工作计划制定过程中的基础，是医院管理者在进行决策的重要或者关键依据，能及时准确的反馈医院的运行状况以及常见的问题，管理者或者决策者根据数据，制定有效的合理的后期工作计划，进而提高医院的服务质量，合理的调置医院的资源，避免出现医疗纠纷，建立良好的医患关系，晚上医疗风险的防范措施。但是在实际时间过程中仍存在很多的问题，主要有以下几点：
（1） 医疗单位或者医院使用的相关报表比较多，其中主要包括季度、年度报表等，由于报表上报的时间不一，因此出现了加大的时限差，影响了数据的准确性。
（2） 随着我国经济的不断发展，医疗卫生制度也进行了相应的改革，严重的增加了医务工作者的日常工作量，另外，在日常工作中，部分人员忽略了卫生统计的重要性，报表中出现了很多错误数据，甚至数据遗漏等情况，同样也影响了统计数据的准确性。
（3） 随着现代医疗技术的不断提高，疾病的检出率不断提高，医院就诊的患者越来越多，人流量不断升高，疾病的类型也不断丰富，临床分科细化，导致门诊或者病房登记的人数急剧增加，医务人员的工作也日趋繁琐化，容易在工作中造成一定的偏差。
（4） 医务人员对于卫生统计工作的重要性认识不足，尤其是忽视了数据原始性的重要作用，仅仅对数据进行估计，为经过深入的实际调查证实，导致所得的数据失真。
（5）随着人们生活水平提高，生活方式的转变，临床急危重症患者不断增加，也会导致出现数据登记不及时或者遗漏。
二、规范和强化卫生统计工作的具体措施
1. 建立并完善卫生统计工作
医院的义务人员要积极的学习我国相关的统计法的规章制度，遵照《新统计法》规范临床工作。建立相关的明确化职责机制以及协调方法，其制度的要和医院的信息化建设及现代化管理方向相符合，设立合理的专门科室，主要负责对信息的采集以及处理，配置相关的专业人员。让整个信息采集及处理分析等各环节进行良好的处理，使整个流程都处于一条工作线上。同时，医院可以加强奖惩制度，责任落实到人，明确每个工作人员的工作目标。另外，还要建立并完善监督机制，对工作人员所统计的数据进行有效的分析和评估，并给与适当合理的建议。
2.提高工作人员的业务素质
在卫生统计工作中，除了对数据进行专门处理的相关人员之外，还包括全部的医务人员，由此，医院或者医疗机构要对相关的人员进行大规模的卫生统计学知识培训，让其认识到卫生统计的重要作用以及具体的方法，有效的提高工作人员的业务素质，培养其管理、协调以及综合分析能力。通过相关的培训和学习，工作人员能熟练的掌握相关的卫生统计学方法，能对数据进行更加科学的分析。同时，医院还可以不定期的组织相关的人员进行交流学习，扩展知识面，进行定期的讲座，让其了解更多的经验，加强自身对统计分析的观察和思考能力。此外，医院还可以经整个流程当做工作者学习提高的一个过程，让其在信息交流之间，了解到数据和科室之间的具体联系，积极的思考自主的解决疑难问题，不断的对工作经验进行总结，不断的提高自己的业务水平。
3.加强对数据的应用
在卫生统计工作不断完善过程中，对数据的充分合理应用也不可忽视，要重视对原始数据的加工，围绕医院工作的重心以及发展的需要，合理的应用数据。在将所得数据进行反馈时，充分的和本单位的实际情况进行合理结合，推行合理配套的卫生规划方法，改革方案和管理方法以及绩效评价以及质量控制等，并撰写相关的统计报告，为医院或者医疗机构的改革和发展进行有效的服务。
事业部改革方案范文第6篇
关键词：事业单位 管理体制 事业单位改革
中图分类号：C931 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-014-03
事业单位管理体制是在我国传统计划经济体制下所形成的，是国家对事业单位管理权限划分和管理资源配置的制度的总称，其优劣决定着事业单位的活力及其在社会活动中的影响力。主要包括科技事业单位管理体制、教育事业单位管理体制、文化事业单位管理体制、卫生事业单位管理体制、体育事业单位管理体制及其他有关方面的事业单位管理体制。
一、我国事业单位管理体制改革历程及深化改革的原因分析
1978年党的以来，我国开始对事业单位及其管理体制进行改革。纵观30多年的改革历程，大致可以分为四个阶段：
第一阶段：恢复与初步探索阶段（1978年-1987年）。从1978年党的开始到1987年党的十三大，其主要任务是恢复在惨遭破坏的各种制度，是事业单位改革的恢复与探索阶段。这一期间对教育、科技、文化、体育、卫生等各项事业单位的管理体制改革和人事制度改革进行了初步尝试和探索，基本理顺了高等教育和基础教育体制，调整了高等院校和科研机构设置，恢复了职称评审工作，开始推行专业技术职务聘任制；并根据“管少、管好、管住”的原则，适当下放了事业单位组织人事权限，进行了机关后勤社会化的试点，初步搞活了事业单位人事制度。这一阶段先后出台了《教育工作汇报提纲》《关于中等教育结构改革的报告》《关于普及小学教育若干问题的决定》《关于科学技术体制改革的决定》《关于卫生工作改革的若干规定的报告》《关于教育体制改革的决定》《关于艺术表演团体的改革意见》等文件，为事业单位改革提供了导向性意见。总的说来，这一阶段是处于微观层次的、初步探索的试点改革阶段。
第二阶段：实施与拓宽阶段（1987年-1992年）。从1987年党的十三大到1992年党的十四大，是事业单位管理体制改革实施与拓宽阶段。这一阶段改革的主要内容是：下放权力，扩大事业单位管理自；对国家机关所属事业单位进行了清理、整顿，并实行归口管理；建立了政府特殊津贴制度；对各类人员实行分类管理，进行工资分配制度重大改革；人才市场作为新生事物开始自下而上地涌现；进行了管理人员和专业技术人员辞职辞退制度的试点；进一步推行专业技术职务聘任制。{1}总的说来，这一阶段从中央到地方在制定、实施党政机关机构改革方案的同时，都提出了事业单位改革的意见，为今后的改革奠定了基础。
第三阶段：落实与深入发展阶段（1993年-2000年）。从1992年党的十四大召开之后到2000年，事业单位改革开始进入到落实与深入发展阶段。这一阶段主要落实了改革的一些具体举措，如下放人事、财务权力，扩大事业单位自等等，各地区、各系统的试点工作取得一定的突破性进展。这一阶段，关于科教文体卫等各项事业体制改革的方案纷纷出台，各省市地区也制定和了一系列相应的政策文件，改革得到不断推进。事业单位管理体制的改革从可能性、必要性的改革进入到实质性的实施阶段。
第四阶段：深化与逐步完善阶段（2001年至今）。2000年以来，事业单位改革的步伐明显加快。从2001年开始，事业单位管理体制改革开始进入到深化与逐步完善阶段。这一阶段改革的主要内容是，确立科学化的事业单位管理体制总体布局，推行多样化的分类管理制度，不断加大改革力度、不断丰富改革内容，整体推进事业单位人事制度、分配制度、社会保障、考核等基本配套改革。在这一阶段，我国事业单位改革与经济体制改革紧密结合，与政府机构改革紧密衔接，部分事业单位开始逐步走向市场。在这一阶段，事业单位管理体制改革得到一个跨越性的发展，由点到面、整体推进，在多方面的试点工作均取得了很大的突破性进展。
经过30多年的探索与实践，我国事业单位管理体制改革取得了很大的进展和成效，积累了许多有益的经验，在一定程度上激发了事业单位的能力与活力，但由于没有明确的改革目标以及缺乏一个整体性的改革思路，传统事业单位管理体制的许多深层次的问题并未从根本上得到解决，而且随着经济体制改革、政治体制改革和社会转型，传统事业单位管理体制的弊端日益严重，因此，进一步深化事业单位管理体制改革迫在眉睫。只有进一步深化事业单位管理体制改革，才能明确界定和划分政府、企业、事业的职、权、责，转变政府职能，真正实现政企分开、政事分开、企事分开，才能进一步解放和发展生产力，逐步建立和完善社会主义市场经济体制以及与之相适应的各方面的管理体制。
二、我国事业单位管理体制改革中存在的主要问题
从总体上看，我国事业单位改革与社会主义市场经济体制建设和各项事业的发展还不相适应，且远远滞后于政府改革与企业改革，传统事业单位管理体制的深层次问题如“政事不分”现象依然存在，人事管理机制也未落实到位，以及由此带来资源配置的非社会化等问题仍十分突出。
1.“政事不分”现象仍然存在。在我国传统计划经济体制下，国家既包办一切事业，又包办一切企业，造成了政事不分、企事不分、政企不分的管理格局。虽然经过一系列的改革，这种格局有所改观，但是“政事不分”现象仍然存在，主要表现在以下四个方面：（1）政事职权方面。由于行政系统处于主导地位，将资源供给、行政管理、经费划拨等多种职能权力集于一身，因此，一方面，行政机关可以对事业单位进行直接的管理和控制，包揽过多本应属于事业单位的职能权力；另一方面，许多事业单位也承担了大量本应属于行政机关行使的行政执法权、行政监督权等权力和职能。（2）政事组织方面。虽然，在法律上行政机关与事业单位属于两类不同的组织，但到目前为止，事业单位法人制度并未真正建立起来，也就是说事业单位并不是具有独立法人地位的社会实体，往往依附于政府及政府的各个部门。政府按自身模式创建事业单位，事业单位模仿政府机关确定自身的组织结构与运行方式，如也都具有行政级别，也设处、科、室等内部机构等。（3）政事人事管理方面。我国长期实行的是行政事业一体化的人事管理制度对事业单位工作人员进行管理。虽然在2005年颁布的《中华人民共和国公务员法》中指出要建立职位聘用制后，事业单位开始全面推行聘用制，并逐步将事业单位人事制度与机关人事制度分离开来，但行政事业人事一体化的问题，如套用行政级别对事业单位人员进行管理，事业单位领导基本由政府主管部门委任等现象仍十分突出。（4）政事产权方面。虽然经过这些年的改革，事业单位在经费方面对政府的依赖性已经逐步减小，但是目前我国事业单位经费仍约有60%来自财政全额拨款，约有20%来自财政差额拨款，各项事业经费支出占到了政府财政支出的30%以上，事业单位在财务支持方面对政府的依赖性还是很大的。
2.人事管理机制落实不到位。1998年，国务院机构改革后，全国经济体制、政治体制改革深入发展，科教文体卫等各项事业管理体制改革都取得了实质性的进展。根据事业单位的现状以及建设社会主义市场经济体制的需要，从2000年年初开始，以“脱钩、分类、放权、搞活”为基本思路、以推行聘用制度和岗位管理制度为重点的事业单位人事制度改革全面启动。
经过数十年的历程，我国事业单位改革取得了很大的成效，减轻了国家的财政负担，充分调动了各类人员的积极性和创造性，对于促进优秀人才成长，加快队伍建设，增强事业单位的活力和自我发展能力都起到了积极的推动作用。然而，事业单位至今还没有获得完整而充分的人事管理自，包括人事制度改革的自，这就削弱了它的人事制度创新能力，也就在某种程度上导致了事业单位人事制度活力不足。其次，虽然目前许多省市已经制定并出台了事业单位人事制度综合配套改革方案，但符合各类事业单位特点的人事管理制度还没有完全建立起来，有效的竞争激励机制和自我约束机制还很不健全，能上能下、能进能出的用人机制也未完全形成。如在推进分配、聘用、岗位管理等改革项目过程中，考核、工资等级、奖惩等其它环节及单项制度的配套改革没有随后跟进，一些陈旧的单项人事制度或政策仍在执行。总之，由于事业单位缺乏充分的人事改革的自，以及相应的改革配套措施及政策等问题，事业单位人事制度改革还存在一定的滞后性，人事管理机制还未落实到位。
3.资源配置的非社会化。从资源配置的角度来看，事业单位的设置以及管理都涉及到社会资源的配置问题。目前，我国事业单位资源配置的非社会化问题异常突出，主要表现在各事业单位相对封闭、机构重复设置、整体效率低下等方面。在条状分割的行政管理体制下，由于各事业单位之间互不开放、互不沟通，相互分割、相互封闭，因此在权力扩张欲望的驱动下各事业单位往往都为了自身利益各自为政，各自为“事”，并努力增设扩充机构，重复性设置非常严重。这就使应该是由国家来举办事业变成了部门办事业、地方办事业、行政办事业等“事出多门”的局面，如各种培训机构（或培训学校）和研究院所：各省市不仅有党校、行政学院，还有管理干部学院；不仅党委、政府系统有培训中心，政协系统也有；不仅经委、商委、农委、政法委有各类培训机构，工会、共青团、妇联也有；不仅劳动局、卫生局等各局有培训机构，而且各区县也有。{2}事业单位资源配置的非社会化，大大降低了事业资源的利用效率，造成极大的浪费。
三、我国事业单位管理体制改革的措施
事业单位管理体制改革是一项复杂而庞大的系统工程。2010年《政府工作报告》明确指出，我国2010年的主要任务之一是要按照政事分开、事企分开和管办分离的要求，在科学分类的基础上，积极稳妥推进事业单位改革。为保证改革的顺利实施, 针对目前我国事业单位管理体制存在的矛盾和问题，应从以下几个方面采取措施：
1.事业单位的重新分类。科学分类是实施有效治理的基础。传统的事业单位分类方法主要是按照行业分类、按照经费分类、按照级别分类、按照隶属关系以及按照经济成分分类等，改革开放后，伴随着经济体制改革、政治体制改革和社会转型，我国产生了多种新类型的事业单位，以前的分类方法不再适用。
近年来，许多学者和领导都对事业单位的重新分类进行了深入思考。黄恒学教授将我国事业单位重新定位为现代事业组织，他认为，所谓现代事业组织，是指在现代市场经济条件下，依法设立，不以营利为目的，拥有独立资产，面向社会自主从事准公共产品生产经营活动的社会基本组织形式。{3}国家发展和改革委员会经济体制综合改革司司长范恒山认为事业单位可分为三类：一是直接承担政府行政职能、为政府服务的事业单位，主要从事的是监管、资质认证、质检、鉴证及机关后勤服务等类的活动；二是承担公共事业发展职能、为社会服务的事业单位，主要从事的是科教文卫等社会事业和与公共基础设施建设、公用事业服务相关的活动；三是承担着中介沟通职能、为市场和企业服务的事业单位，主要从事的是咨询、协调一类的活动。{4}按照事业单位所承担的社会功能，中央机构编制委员会办公室副主任黄文平将其划分为承担行政职能的、从事公益服务的和从事生产经营活动的三大类。{5}丁茂战教授将其分为四种基本类型：行政执行类、纯公益类、准公益类和生产经营类。中央机构编制委员会办公室事业单位登记管理局副局长左然将其分为行政类、行政与公益混合类、公益类、经营类等四类。
在吸收理论研究成果的基础上，笔者认为，根据事业单位所承担的社会功能的不同，可将我国目前的事业单位分为行政执行类事业单位、社会公益类事业单位和生产经营类事业单位三种基本类型，其中社会公益类事业单位又可分为纯公益类事业单位和准公益类事业单位。纯公益类事业单位主要是指依法承担或经政府授权为全社会提供纯公共产品，实现社会公共需要和国家长远利益，个人消费不具有竞争性和排他性的事业单位。如义务教育、基础性研究、基本医疗卫生服务、公益性文化等机构都属于纯公益类事业单位。准公益类事业单位是指依法承担或受政府授权为部分社会群体提供准公共产品，部分群体的受益与实现公共需求和公共利益基本一致，但个人消费具有一定程度的排他性和竞争性的事业单位。如非义务阶段的教育机构、文化艺术单位、城市公用单位等。{6}对于行政执行类事业单位，只允许政府主办，经费来源完全靠财政拨款，有执法收费的单位要严格执行“收支两条线”的经费管理形式，严禁收支挂钩，行政性收费和罚没收入要全额上缴财政，人员经费和事业经费列入财政预算，其改革方向是与国家机关合并。对于生产经营类事业单位，则要将其推向市场，使其市场化、商业化。因此，改革的重点应是社会公益类事业单位。
2.理顺政事关系，重塑政府部门与事业单位的关系模式。立足政事分开原则，合理划分事业单位职能和明确政府职责是事业单位人事制度改革的重要前提。首先，要明确政府部门与事业单位的职能分工。作为举办主体的政府部门应有所为、有所不为，对于只有由政府举办才能实现社会福利最大化的绝大多数纯公益事业以及相当一部分准公益事业，政府应当积极举办；对于生产经营类事业单位，政府应将这部分事业单位推向市场，由社会力量和个人力量为主渠道来进行举办，使其实现市场化、商业化，政府只对其进行鼓励和扶持。其次，应调整政府部门与事业单位的财务关系。根据事业单位所承担的社会功能的不同，分类理顺政府部门与事业单位之间的财务关系。对于行政执行类事业单位，政府提供完全的财政支持；对于纯公益类事业单位，由于这类事业单位所提供的服务代表社会共同利益和长远利益，原则上不能用市场机制去调节，因此，政府要提供该类事业单位的发展经费；对于准公益类事业单位，则根据其能够市场化的程度来确立相应的政府补偿机制；对于完全可以市场化、商业化的生产经营类事业单位，政府应完全放手交由市场机制来调控。第三，政府部门与事业单位应建立合同契约关系来取代之前的隶属关系。通过建立这种合同契约关系，将政府对事业单位的大包大揽变为政府社会双向约束事业单位。对于由政府举办的事业单位，政府要积极行使其在产权、财权、领导任免权等方面的职能权力，同时建立科学合理的评价体系，强化对事业单位的责任约束；对于非由政府举办的事业单位，要依法赋予这些事业单位应有的自，使其成为在制度约束下自主运营、自我发展的独立法人实体。按照政事分开的原则，真正实现事业单位在市场经济条件下的主体地位。
减少政府部门对事业单位的直接干预，下放管理权限，适度借鉴或参考国外公共服务体系建设的有益经验，建立与中国社会主义市场经济体制以及各项社会事业自身发展规律相适应的现代事业制度，以达到事业举办主体多元化、公共服务资源配置社会化、公立事业组织相对独立化、事业单位人事制度科学化、事业监督管理体系有效化的理想状态。
3.完善事业单位人事制度。2000年《深化干部人事制度改革纲要》颁布实施以来，干部人事制度改革在许多方面都取得了重大进展。针对改革过程中出现的种种问题，应从以下几个方面来完善事业单位人事制度：（1）继续推行以聘用制和岗位管理制为重点的事业单位用人制度。将固定化的用人制度转变为契约化的用人制度，努力实现人事制度由传统的身份管理向岗位管理转变，积极促进市场机制在事业单位人才资源配置方面发挥基础性作用。深化以聘用制度和岗位管理制为重点的事业单位用人制度，是从根本上改变事业单位机构臃肿，人浮于事，缺乏生机与活力局面的重要手段之一。（2）建立健全符合事业单位特点的人事监督制度和宏观管理制度。加强对事业单位人事工作的监督和宏观管理，一方面可以保证事业单位在国家法律法规所规定的范围内行使用人自，另一方面也可以保障单位和职工的合法权利，便于事业单位职工参与民主管理和监督。（3）完善事业单位人事制度改革的配套政策与措施。任何组织都是由具有规律化的交互作用或相互依赖的要素组成的有机整体，只有系统诸要素相互关联和分工合作才能达成组织的整体目标。因此，事业单位人事制度的改革离不开相关配套措施的支持。第一，通过渐进方式使事业单位劳动力队伍趋向合理化；第二，注重事业单位人事制度单项环节改革间的协同推进；第三，建立健全事业单位人事法律法规体系；第四，优化事业单位人事制度改革的心理环境。
4.建立健全社会保障体系。面对在将事业单位推向市场和社会的改革过程中所存在的人员的大量流动现象，如何安置分流人员成为事业单位改革的关键问题，解决好分流人员的社会保障问题是实现分流人员合理安置的首要保证。只有建立起完善的社会保障体系，才能真正把“单位人”变成“社会人”，逐步实现人才资源的社会化配置。建立健全医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险等社会保障制度，并使这些制度真正发挥作用，是解决分流人员流动的“后顾之忧”、保证出口畅通的重要手段。
应该认识到，建立完善的社会保障体系需要相当长的一段时间。在努力完善社会保障体系的同时，必须实行多层次、多形式的分流人员安置制度，坚持以内部消化为主；其次，要制定切实可行的政策，建立未聘人员档案管理制度等，以促进行业内外流动；第三，积极为妥善安置未聘人员创造各种可能的条件，如建立专门的分流人员安置指导机构，组织定向培训，引导鼓励分流人员走向企业、走向基层、走向农村等，为他们提供大量的帮助与指导，改善其知识结构，合理引导鼓励使他们在新的领域发挥作用。
注释：
{1}成思危主编.中国事业单位改革――模式选择与分类引导[M].民主与建设出版社，2000年版，第96页
{2}李鸥.事业单位改革与管理[M].天津大学出版社，2007年版，第34页
{3}黄恒学.中国事业管理体制改革研究[M].清华大学出版社，1998年版，第155页
{4}范恒山.关于事业单位改革的思考[J].中国经济时报，2004.4.12
{5}黄文平在2006年9月25日“公益机构改革与发展国际研讨会”上的主旨发言
{6}丁茂战主编.我国政府社会事业治理制度改革研究[M].中国经济出版社，2006年版，第232页
参考文献：
1.何振一.深化文教事业财政体制改革的理论初探.总结经验积极探索加快文教行政财务改革步伐[M].中国财政经济出版社，1994
2.左然.构建中国特色的现代事业制度――论事业单位改革方向、目标模式及路径选择[M].中国行政管理，2009(1)
3.张成福,孙柏瑛主编.社会变迁与政府创新.中国政府改革30年[M].中国人民大学出版社，2009
4.范恒山.事业单位改革:国际经验与中国探索[M].中国财政经济出版社，2004
5.吴知论.事业单位三分法及改革对策[J].中国行政管理，2003（2）
6.葛延风.事业单位体制改革中需研究解决的几个原则性问题[J].管理世界，2003(1)
7.赵立波.我国公共事业体制转型初论[J].中国海洋大学学报，2005(6)
8.(美)E・S・萨瓦斯.民营化与公私部门的伙伴关系[M].中国人民大学出版，2003
9.丁茂战主编.我国政府社会事业治理制度[M].中国经济出版社，2006
10.符钢战.关于中国事业部门体制转型问题研究[J].管理世界，2005(2)
11.曲巍等.事业单位管理体制创新的制度经济学分析[J].社会科学家，2004(9)
12.陈振明.政府再造―西方“新公共管理运动”述评[M].中国人民大学出版，2003
13.Barry Bozeman. All Organizations Are Public:Bridging Public and Private Organizational Theories[M].London:Jossey-Bass Publishers,1987
14.Berman,Evan M.Productivity in public and Nonprofit Organizations: Strategies and techniques[M].London:SAGE Publictions,1998
15.Edwards,R.L.,Yankey,J.A. and Altpeter, M.A.Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations[M].Washington D.C.: NASW Press,1998
事业部改革方案范文第7篇
----其实，比筹资更令人瞩目的是联通作为一家特大型电信企业的崛起。伴随着一年来艰苦而且敏感的“中中外”谈判过程，联通的整个重组过程颇为“神秘”，鲜有向外界的整体曝光。直至此次公开招股上市，人们才得以从联通的管理层构成、资产组合、治理结构、市场战略等诸多方面，观察这支电信业新军的全貌。
----在中国“入世”（WTO）步步逼近之时，中国电信业从垄断到竞争格局的转型格外引人关注。昔日的垄断者“中国电信”在确定纵向分切方案之后，至今年4月算是完成了自身的分治重组。如今在中国电信市场上，中国电信(经营长途和市内电话等业务)、中国移动(经营移动业务等)、中国联通(经营全面电信运营业务)、中国网通(经营IP电话业务等)、中国吉通(经营IP电话业务等)五家电信公司并存；与此同时，有能力承载电信营运业务的铁道网和广电网，特别是随着网络业勃兴和科技进步价值凸显的广电有线电视网，也以种种方式向通信业务“靠拢”。至此，中国电信业终于挥别垄断，初步形成了竞争性格局。
移动双寡头
----在人们的一般印象中，联通的业务以移动电话业务见长，但即使在移动业务领域，也不过是在与中国电信巨人进行微弱的抗争。到1998年底，联通在移动领域的用户只有百万余，很明显地不是对手。当时联通一位负责人在接受《财经》采访时曾相当悲观地表示，如果竞争份额达不到10％，就无法构成竞争。
----联通的崛起主要是从去年开始的，至1999年底，其移动电话业务用户达到415万户，市场份额达到14.2％。今年以来，这家公司的用户继续以每月上百万的速度递增，此次上市时向投资人承诺的目标是年底前占市场份额的22％。
----移动通信毫无疑问是电信业务中增长潜力较大、利润较为丰厚的领域，也是目前管制较为严格的领域。除联通外，目前在电信业拥有移动牌照的还有更为强大的中国移动和尚未形成经营规模的中国卫星通信公司。
卫星通信公司因为尚未经营移动业务，其牌照不构成任何潜在竞争机会。目前中国移动通信市场仍是“双寡头竞争”局面。
----“双寡头竞争”毕竟是有限竞争，但有分析表明，电信主管部门很可能在未来半年至一年内发出一至两张新的移动牌照，目前拥有固定电话业务经营权的中国电信也可能杀入移动领域。届时，移动领域的竞争会更为激烈。
----除了内部改革呼声与外部“入世”压力的双重催动，在新经济带动下的科技进步也是中国电信业放松管制的重要动力之一。在观察未来移动电话的竞争格局时，第三代移动电话（3G）的牌照发放方法将成为一个焦点。观察家指出，如果未来3G牌照的发放在更大范围内进行，甚至以竞标的方式进行，中国移动通信领域方有希望出现高度竞争的局面。
长话群雄并起
----移动领域仍是有限竞争，但在过去的一年中，往昔最为消费者诟病的长途电话领域，已经发生了重大变化，中经公司执行总经理杨昌伯认为虽未达到“完全竞争（fully competitive）”，但已可称之为“高度竞争(highly competitive)”。
----有心人早已发现，中国电信在春节期间的“长话优惠”一直保留到了现在。这当然不是传统的垄断经营者慈悲大发，而是市场竞争的残酷性显示了作用。电信市场上长途电话领域的竞争，是随着IP电话的蓬勃兴起而加剧的。因为眼下角逐长话项目的不仅仅有使用传统的PSTN方式(即通过电路交换)的中国电信和中国联通，同时还有五张IP电话牌照，分属于中国联通、网通、吉通、中国移动、中国电信。“异质竞争”曾经是当年电信改革设计者们的一种说法，但其兑现的速度之快，却是事先未曾逆料的。由于IP技术商业化的进程迅猛，有专家认为，即使传统PSTN方式的长话费用在半年内降价50％也并不为过。
----中国的长话市场是一块超过500亿元人民币的特大蛋糕。1999年，中国国内长途业务量达到585亿分钟，而国际长途(包括港澳台)长途业务量也达到了17亿分钟，这个数字还在按照20％的年均增长率迅速调整。眼下，在IP电话业务中，联通一马当先，占据了一半的市场。在PSTN长途电话领域，中国电信仍然占有绝对优势，而联通的长期目标是20％。
----与长途电话领域不同，市内固定电话领域目前虽然有中国电信与中国联通两家持牌，但中国电信占绝对优势的“准垄断局面”可能还会持续下去。分析家称，这种情形除了历史的惯性，还主要是由于本地电话业务被认为并不赚钱，因此联通的战略取向更倾向于抓大客户，所谓“以20％的客户来创造80％的收入”。当然，目前市场上普遍关注着联通与广电部门正在洽谈的合作，事实上为其低成本进入本地业务寻求着更佳途径。据悉，目前联通在大连已与当地有线电视签订协议，借助广电网连接入户。
数据通信争执牛耳
----较之移动电话、固定电话等基础电信业务，时下热门的增值电信业务领域，实际情形要复杂得多。专家们普遍认为，作为这一领域增长最为迅速的数据通信领域，竞争已经相当广泛地存在。只是在最新崛起、资本密集度要求较高的数据租线业务领域，竞争还是有限的。
----研究资料显示，租线市场在1999年的规模只有50亿元人民币。但有关方面预测，在未来的五年内，数据租线市场平均增长率将达到50％。在这一市场上，联通与中国电信(固网)正在斗法，而加速修建宽带网的网通被认为会在近期加入战局。据悉，目前中国联通在网络整体性、制式统一程度以及技术方面占有一定优势，而中国电信则在网络密度方面领先。因此一些分析人士认为，在争夺大客户方面，中国电信的优势其实更大一些。尽管如此，中国联通还是拉到了像先锋公司、LG公司、教育科研网等大客户，而在其总工刘韵洁的口袋里，据说还有着大批的待选目标。
----其实真正完全放开的只有寻呼市场，这一市场竞争之充分，已经到了大规模收购和倒闭的阶段。拥有超过4000万用户的联通国信寻呼无疑是这一市场的执牛耳者，但是这一产业已日渐斜阳。对此，一个可行的计划是，发展双向寻呼，使之成为个人数据服务的工具。
----不难看出，联通在大多数领域都站在了挑战者甚至是唯一的挑战者的位置上。除了政策性的扶持外，这种地位很大程度上得益于它矢志兴建的骨干网。
网络为王
----随着竞争的深化，作为综合业务运行平台的基础网地位日渐突出，而电信运营商们一直讳莫如深的网络竞争也逐渐被公之于众。
----仅仅在一年多以前，在中国电信业是否需要若干基础骨干网的问题上，专家学者中曾有一场轰动一时的大争论。“防止重复建设”一派的看法一度颇占上风。1999年2月，电信业改革方案尘埃落定之初，信息产业部长吴基传在接受《财经》采访时曾表示：“中国大地上只能有一层物理网”，亦即由中国电信遍布大江南北、八横八纵的光纤骨干网为主，加上部分广电、铁道专网联接而成的国家整体干线网络。
----市场的力量总是更为强大。“一网”还是“多网”的论争，似乎是在1999年沉寂下来的，而正是在这一年，一场“只做不说”的铺网战役在中国大地悄然推开。
----到今年6月，成立刚满一年的中国网通公司已经不再在是否自建骨干网问题上含糊其辞。该公司明确表示，将于今年10月完成东部17主要城市的IP骨干网。在这里，IP指的当然不是人们熟悉的IP电话，而是在光纤上直接采用IP技术实现宽带通信。这是目前最前沿的通信技术之一，而网通公司的目标是“成为一个综合性电信运营商”――网通总工程师杨志伟有此说。
----在广电系统，全国性有线电视光缆骨干网6月下旬起已在全国14个大城市开通。虽然广电业务与电信业务由于政策所限不得相互进入，但谁都知道广电系统决不会满足于对于利润滚滚的电信业务“只看不做”。而有线电视系统的庞大家庭用户群，正是中国电信的竞争对手们所觊觎的战略资源。
----在迅速出现的竞争格局中，联通的变化最令竞争者瞩目。1999年始，联通开始真正拥有了属于自己的骨干网，其包有聚乙烯套管的光缆在省际公路和铁路的两侧延伸，穿梭在沿海地区发达地区的大城市之间，至今年6月上市前总长度达到1.8万公里，连接25个城市。这个自愈能力极强的环状网络在大多数路线上的传输容量为2.5Gbs（每秒2500兆字节），而在中国南部沿海地区的传输容量则高达10Gbs。在这个网络平台上，可以架设满足从长途到移动业务的各种网络设备，以充分发挥联通牌照最全的优势。
----有网走遍天下，联通的各种业务牌照开始进入市场阶段。1999年底，联通的数据业务已在50个城市展开，到今年年底据说将扩展到220个城市。在IP电话方面，1999年联通已经通话1.4亿分钟，而这个数字占了中国IP电话市场的一半以上。
----目前联通已获得了骨干网的运营许可，而且可以根据业务量选择铺设区域。这条骨干网将在今年年底完成第二期工程，届时将有180个城市被串联起来，除、青海、新疆等地外，联通将基本实现有效覆盖。这是一个离中国电信八横八纵的主干网最近的竞争对手。一位接近联通的银行界人士称，联通目前租用中国电信网络的费用仅占其总成本的2％。到今年底，这一数字将几近于零。
呼唤新机制
----在竞争格局初显之后，市场上各个对手之间的竞争必然地包括了机制的竞争。分析家认为，在当前中国电信业的五大公司中，中国电信和中国移动虽具显著的市场优势，但也有较为沉重的体制包袱；网通的体制优势比较显著，但尚不是电信巨人们的对手。而昔日被指称具有“分权型国企病”的联通藉此次上市重组的推动，在朝向现代企业制度的转型方面已经迈出了具有实质意义的步伐。
----1994年由电子部等十五家股东出资成立的联通，由于股东分散，企业缺乏整体性、一致性，更像一个“部分高于总体”的聚合体――在一个大牌照之下，各地的子公司享有人事、财务等相当的自治权。其违规操作的40多个“中中外”项目，更加剧了公司的分散化特征。有鉴于此，中国联通股份有限公司董事长杨贤足意识到，“公司治理结构的价值是不可估量的”。
----自1999年始，联通进行了大开大阖的重组。随着国有股注资(包括中国最大的寻呼企业――国信寻呼的拨入以及财政部划拨的50亿元资本金)的完成，原15家股东变成了仅占二成股本的纯粹财务投资者。因而，不仅各地分公司的权限全部上收，原纵向分割的电力、铁道和第一(中信)分公司也被取缔。相比至今尚未触及“多级法人制”的中国电信，联通无疑在制度上占了先机。
----“我们现在是一个集中、统一、高效的企业。”杨贤足此话看似普通，却包含深意。重组后的联通终于回到一级法人的道路上来，分公司就是分公司，包括人事权在内的重大问题决策权都在总部掌握。高效还包括了有效的激励约束机制。据该公司招股期间披露，包括董事会成员、部门及省公司领导在内的共200人拿到了价值相当于10亿人民币的期权。上市公司董事会的总体年薪加起来超过了1000万元。此外，公司还安排了员工储蓄参股计划。按此计划，员工可把月工资的一定百分比（不超过40％），存入公司为员工设立的两年期储蓄账户，期满时收益按一定方式计算给付。
----较之中国移动（香港）在上市时主要选择财务型策略投资人的作法，联通在此次招股时发出了寻找境外战略投资者的明确信号。李嘉诚旗下的和记黄埔率先入局，除在联通上市公司持股外，还与联通签署了技术合作协议。消息人士称，目前联通还在积极寻求欧洲与美国的电信运营业战略投资者，洽谈正在进行中。
事业部改革方案范文第8篇
关键词：商业银行；运营流程；流程再造
目前，世界经济已经迅速趋向于一体化发展模式，银行间的竞争也愈演愈烈，我国国内银行业务办理效率低下、客户满意度不高、服务质量较差的不足逐渐凸显，这反映出我国国内商业银行的运营流程已经落后于银行业的迅猛发展，无法满足客户需求，其核心竞争力较弱。本文通过分析商业银行在实施柜面业务时的现状，指出当前商业银行业务流程中存在的问题以及不足之处，并有针对性地提出解决方案，对于实现商业银行运营流程再造的顺利实施，提高商业银行的竞争力都具有极为重要的意义
1.商业银行运营模式现状
管理形式我国的商业银行多为总分行结构，其组织架构中，总行机关的管理形式为直线职能制，而总行与分行间的管理形式则为事业部制，其结构呈典型的金字塔状。这种组织架构源自我国四大国有商业银行建立的初期阶段，其目的主要为了适应当时所实施的计划经济体制，依照行政区划以及政府层次序列设置分支机构，其与行政体制相融合的特征较为明显。采用这样的管理制度适应规模经营的需要，能够从更大范围内实行资金调配，降低管理运营风险。目前，从资产规模、信贷规模、网点分布、贷款对象等方面观察，我国各商业银行仍然具备这种典型的集中性行业结构特征，已经日渐凸显出与当前市场经济体制不相协调的弊端，且因管理层次较多，管理难度较大。
随着信息技术的迅猛发展，传统的运营模式、业务流程已经无法有效应对市场竞争，不能完全胜任风险管理以及行业发展。银行管理层逐渐认识到，通过运用信息技术转变、重造业务流程以及运营模式才能最大程度地提升商业银行的核心竞争力。随着客户对服务及银行产品需求的增加，我国国内的商业银行也不断地转型和发展，着手进行了业务流程及运营模式的改革，采取建立全行统一信息数据库、使用统一的系统作业平台当方式，在各级银行设立后台中心，将部分业务不同程度地集中起来进行处理，显示出良好的发展势头。
2.目前运营流程再造中所存在的不足
2.1 柜员负责整个流程，实行网点全功能作用，重前台而轻后台
传统的运营模式通常采用“单点作业”的模式，柜员面临较大压力，处理业务效率低下。由于柜员不但要处理大量的柜面服务工作，还同时负责后台操作，这种繁重的工作方式，必然造成业务处理效率低下，客户等待时间过长，容易造成客户满意度的下降，从而影响银行的竞争力。而网点由于负责办理操作性工作，工作量较大，往往无法顺利完成转型，从传统结算型的网点转变为服务营销型网点。此外，一旦约束前台柜员作业的制度失效，风险预防及控制的难度立即增大，容易出现各种隐患。
目前所进行的改革方案，主要体现在采用串行作业方式，将后台集中化，把传统由前台负责的业务转移到后台负责，这种改革方法实际上仍然属于传统作业方法的进一步延续，并非真正意义上的运营流程再造，无法满足商业银行工业化运营模式的再造需求。
2.2 无法满足多样化业务流程，无法实现以客户为中心的服务宗旨
商业银行传统的高度统一化标准化业务操作流程已经无法适应客户的日益增长的金融需求，既无法实现集中管理客户信息及交易信息，又缺少灵活配置产品参数以便快速实现产品创新的能力，仅仅是单纯依据业务金额数量为不同流程节点授予相应的操作权限，无法统一管理产品信息，且无法实现整体规划银行产品的目标。
2.3后台运营的集约化比率较小
集约化产品集中操作的笔数与管辖机构全部产品的总笔数之间的比值被称为集约化比率，其数据能够直观地衡量出集中作业的效果。目前，我国商业银行的后台集约化作业模式仍然处于摸索阶段，业务量较为有限，这种不饱和的业务量导致前台集中专职柜员的设备软硬件及系统作业渠道资源均出现闲置浪费的情况，而后台的中心团队则因而无法体现出工厂化、流水化、模块化作业的优势，反而因为团队配置，造成编制及运营成本的浪费。
2.4 考核制度的不合理性
当商业银行的业务集中系统完成上线后，均利用报表系统进行业务数据的统计，对于无法使用报表系统统计的数据，则由总行的项目组及数据处理中心负责统计，并进行分行集中业务指标的考核，其指标包括业务回打率、差错率以及自动验印通过率。然而在实际操作过程中，存在着部分业务指标并不属于分行业务职责范围的问题，例如，在考核业务回打率时，若属印鉴不符或余额不足等异常原因，则不属于前台初审的职责内容，若完全依照报表的统计数据，则有失公允；而仅仅考核前台的业务差错率，而未进行后台实错处理情况的考核，片面追求差错上报率，则无法有效提高业务处理质量。此外，若疏于对业务处理效率的考核，未将分行业务集中处理系统的指标列入分行运营管理层的考核范围，则无法提高分行管理层的重视程度，致使业务开展较为缓慢。
3.运营里程再造的建议
3.1理顺并合理设计业务处理流程
应对当前银行业务处理流程进行一次整理整顿，将前后台业务职责范围进行严格划分，将二者业务分离开来。例如：前台负责业务受理、现金收付、真伪鉴定、出票汇票等，应在具体的银行网点操作完成，而信息录入、审、资金的汇划及清算等业务则应由后台负责，应在后台集中开展处理。
3.2成立起全行性或区域性的后台业务处理中心
全行性或区域性后台业务处理中心的设立，是为了便于信息的录入审核、资金的汇划清算等业务能够在后台进行集中处理。若属于全国性的大规模商业银行，或区域性的商业银行，则应考虑建立起区域性后台业务处理中心，若属于城市型的商业银行，则应建立全行性后台业务处理中心。
3.3以客户为中心，确立多样化业务流程
商业银行在运营流程再造过程中，其核心问题应为如何迅速变大众化、统一性的服务机制为有差别的个性化服务机制。例如，以轻重缓急标准将业务优先级别调整设置成特急专用绿色通道、加急以及普通等不同级别，以便系统能够据此对业务进行管理，将业务项目进行合理的排队及调配。或者全面认知收集每一位客户资料，为客户量身定制个性化产品及服务内容，并对客户的利润贡献度进行统计和追踪，同时，根据客户各自不同的等级及贡献度等，制定差异化的产品价格等。
3.4采用远程集中授权制度
对于具体业务的处理，可根据相关运营系统完成分类后，将相关信息传输到后台远程集中授权，而商业银行核心系统也应做出相应的修改，对前台操作者进行级别划分，对营业网点的操作权限进行准确规定，将前台操作人员及营业网点的操作权限进行准确划分并分类管理，从而减小人力资源成本及管理成本。
3.5 建立起准确有效的考核制度
明确指定考核指标，并对考核指标的职责范围进行准确划分，分析制约考核指标的业务及系统因素，确保考核指标的公正性，以便正确反映分行的业务质量。同时，应分别加强总行数据处理中心、分行业务处理中心及网点柜员业务处理时效的考核，确保业务处理的及时性，提高工作效率的同时，减轻系统容量压力，提高系统处理业务的速度。同时，总行应将业务实错处理的指标纳入考核之中，预防出现空操作风险。（作者单位：浦发银行紫荆山路支行）
参考文献
[1]何涛.基于约束理论的商业银行业务流程再造研究[J].财会研究，2011（12）：73-77.
[2]张同建，李迅.国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示[J].技术经济与管理研究，2009（06）： 104-107.