绩效考核评分标准和细则
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绩效考核评分标准和细则范文第1篇
关键词： 石油工程公司；绩效考核；持续有效发展；绩效考核模式；绩效考核指标
1.石油工程公司绩效考核的概念
绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。石油工程公司的绩效考核选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。石油工程公司的绩效考核以效益为中心、以利润定输赢、以效益高低作为评判所有生产经营行为的基本准绳，以贡献大小作为打造一流石油工程队伍的主要标准。建立效益指标层层分解，经营压力人人共担的全员绩效考核体系、考核横向到边、纵向到人。逐级检查指导，确保利润指标分解到位，考核到位、兑现到位。
2.石油工程公司绩效考核的重要性
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。石油工程公司绩效考核是职工薪酬、干部薪酬与经济效益紧密挂钩，用效益的差异决定薪酬的差别、薪酬分配向创效单位、重点岗位、一线艰苦岗位、贡献大的人员倾斜、促使人才、人员向重点岗位、一线流动。强化激励约束机制，严考核硬兑现，调动全员增收创效的积极性，确保生产经营管理工作健康高效运行。其作用主要体现在以下几个方面：
2.1 帮助企业达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.2挖掘企业管理中的问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
2.3 促进企业与员工的成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
3.中原石油工程公司部门制的绩效考核模式
绩效考核实践普遍存在的问题：一是绩效考核与工作落实两层皮，考核与实绩脱节，为考核而考核；二是评估不准，效用不高，存在考核误差大，凭印象打分，搞形式主义；三是重考核，轻管理，缺乏科学系统的指导；四是考核评估自说自话，缺乏企业群众的评价，透明度低，缺乏完善的绩效考核体系。
针对以上存在的问题，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核办法。首先成立绩效考核委员会，其职责是制定和审定绩效考核实施细则，审定绩效考核指标和方案，研究部署绩效考核重大工作事项，定期召开考核会议，提出考核兑现方案，及时考核兑现公报。定期对考核执行情况进行总结分析，不断改进和完善考核办法。在进行考核的时候坚持公平、公正、公开的客观原则，以下阐述了部门制的考核模式和实施细则。
3.1中原石油工程公司工资分为两部分固定工资（占80%）和绩效工资（占20%），绩效工资是通过绩效予以体现，对员工进行绩效考核。合理设置绩效工资分配岗位系数，按照利润完成情况拉开分配差距。依据公式，设置各岗位浮动系数，实现同区域同行业同效益同薪酬。浮动岗位系数=1+（岗位基准系数-0.97）*利润完成率+岗位基准系数*3% 。
3.2一线基层部门的考核
3.2.1下达单井成本预算，实施单井考核，根据区域市场实际，相互借鉴，制定科学合理的单井目标成本消耗定额。
3.2.2 实行绩效工资与单井成本节超挂钩奖惩， 固定成本节超按20%-40%奖扣，变动成本节超按40%-60%奖扣，停、亏等井位期间发生的费用进下口井成本考核兑现；单井考核亏损的钻井队，从该队下口井兑现奖中偿还，最高偿还额为兑现绩效工资额的50%，直至还完。
3.2.3 质量、安全、环保等管理指标纳入单井考核，月度进行量化检查评比，量化检查评比结果同绩效工资挂钩奖惩。
3.2.4 设立特别贡献奖。从单井兑现的绩效工资提2%，由钻井队领导集体研究决定，奖励在生产、经营、安全、设备管理等工作中突出贡献的人员，在单井兑现时发放。
3.3 科研部门的考核。 科研部门的考核要建立科学合理的科研和技术服务一体化考核体系，以效益和科研项目完成率为主要月度考核政策，对做出突出贡献的科技人员实行重奖，鼓励科技创新，促进科研成果转化，增加高薪收入及回报率，实现科研成果和经济效益双提升，制定以业绩贡献为导向的计分办法。
3.4 项目部的考核。对项目部要以利润指标考核为主线，结合产值安全环保、应收账款、基层管理等指标进行量化考核奖惩。各项指标实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。单井事故经济损失除处罚直接责任人外，按事故损失额1%-2%扣罚项目负责人绩效工资。
3.5 机关部门的考核。对机关实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。
月度人均绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*60%*单位指标累计综合完成率。
科室月度人均绩效工资=月度人均绩效工资*科室系数
科室人员月度绩效工资=科室月度人均绩效工资*岗位系数
3.6 后勤服务部门的考核。下达成本控制指标，成本消耗持平或节余时执行绩效工资最低档。
后勤服务单位月度绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*40%*后勤单位指标累计综合完成率。
4.中原石油工程公司的绩效考核指标及量化评分项目
要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据，如果不重视管理信息数据的收集，数据缺乏，管理就无法进行，就会形成一个恶性循环。指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致的达成战略目标，通过对中原石油工程公司的逐层分解，需要几项关键绩效指标和对基层单位主要项目的量化评分，可以加强组织内部的基础管理。
4.1 财务考核指标。 指标包括：利润、收入、管理费用、差旅费、业务招待费、办公费、会议费、收入完成率、利润完成率、人均利润、资产回报率、应收账款。定期考核公报这些指标的计划、完成情况。尤其对收入完成率、利润完成率这二个单项指标进行排名，排名第一的分别加10分，计入单位综合得分。年度综合得分由年度检查得分（权重50%）与前三季度综合得分平均数（权重50%）两部分组成。
4.2非财务（生产）考核指标。 指标包括：万元产值综合能耗、主要设备利用率、人均利润、钻井生产时效、钻井周期、QHSE及现场管理。 定期考核公报这些指标的完成、增长（或降低）情况，计算得分情况 。
4.3 基层管理量化评分的主要项目。
中原石油工程公司开展提升基层管理工作，这项工作是以强基固本保安全为主要内容，以提升基层管理工作水平为目标，强化过程管控，完善基层管理体系，配套出台基层管理考核细则和量化评分标准，以下列出基层管理量化评分的主要项目，这些项目都按照量化评分标准计分，纳入绩效考核范围之内。
4.3.1 QHSE管理项目：包括机构与制度、检查落实、安全管理、特质设备管理、消防管理、交通管理、职业健康、环境保护、技术监督、标准化管理。
4.3.2施工现场项目：包括作业管理、制度管理、标准化管理；危害识别管理、现场培训。
4.3.3 经营管理项目：包括制度建设、绩效考核、经济运行、市场评价、招投标管理、合同管理、全面风险管理。
4.3.4 财务管理项目：包括成本管理、预算管理、资金管理、成本（费用）控制、应收账款、存货。
4.3.5 生产管理项目：包括生产时效、平均钻井周期、主要设备利用率、运行计划、生产报表、设备管理、技术创新管理。
5. 结果应用
绩效考核委员会对各单位主要经济技术指标、基层管理年度综合得分进行分组排序，编制年度绩效考核公报， 主要生产单位的前三名分别增加经营者和员工绩效工资基数30%、20%、10%， 各组最后一名的扣减经营者和员工绩效工资基数的10%。
对收入完成率、利润完成率、QHSE管理这三项专项指标， 前三名分别给予一定的奖励，对完不成任务指标的，一票否决。
6.结束语
绩效考核在中原石油工程公司日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动石油工程公司的快速发展具有很大的促进作用。在以上的考核模式、绩效指标及对基层管理量化计分的引导下，把中原石油工程公司从规模利润最大化转换为价值最大化的模式，让中原石油工程公司走上可持续发展的道路。
参考文献：
（1）熊苹.中小企业绩效管理现状对策 [J]，商业代，2006（7）
（2）齐书民.集团公司绩效考核及业绩评价.商财会2011（11）
绩效考核评分标准和细则范文第2篇
酒店中层干部绩效管理条例
一、考评原则
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率
绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。
四、绩效考核方式
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公
德。
能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。
绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，二次加3分，依此类推。
7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。
八、减分项
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的 次扣1分。
6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施
1、考评实行百分制，其中德20分，能20分，勤20分，绩40分(具体细则见附表)。总分=评估分+嘉奖分-违规分
2、考核结果处理办法：
低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
60-69分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%。
70-79分，基本达到岗位工作要求，还有提升空间。扣发其当月绩效工资30%。
80-89分，良好，能够达到岗位工作要求。
90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%，员工占20%，同级互评与自评占30%。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。
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绩效考核评分标准和细则范文第3篇
1 公开量化绩效考核
量化考核是将绩效考核建立在量化的基础上， 给每项内容细化出一些具体的内容， 每项内容划分具体的档次， 每个档次对应一个分数， 每个档次要给予文字性描述以统一标准[3]。唐唯佳等[4]将公开量化考核引入到手术室绩效考核中， 制定手术室护士综合考核评分标准， 从规章制度、职业道德、服务态度、劳动纪律、业务技能、专业理论、工作质量、工作数量、科研教育、出勤率等方面进行考核， 并且按得分的多少， 由高到低评定为四个等级， 即优、良、合格、不合格。综合量化考核结果与工资、奖金、年终评先、晋升挂钩。类似这样的公开量化考核， 是现在许多医院手术室正在应用的模式， 只是每个考核项目所占权重不一样。这种考核方法表面上看是提高了护士的工作热情， 但不是任何方面都适合用量化的方式进行衡量的，所以导致考核指标不能概括全面。
2 360度反馈法绩效考核
360度反馈法又称全视角考核， 即从所有可能的渠道收集信息， 从多个视角对员工进行综合考评并提出反馈的方法。杨淑芬等[5]将360度反馈法引入到绩效考核中， 制订考核内容与评分标准的评价表， 包括基础分、评议分、奖惩项目分， 基础分和评议分在每个月统计中分别按所占比例折算， 奖惩项目按得分多少直接记录。根据扣分标准对考核结果进行量化统计， 量化结果与奖金报酬挂钩， 与评模、晋升挂钩[5]。360度反馈法绩效考核提高了手术室手术配合质量， 增强了护士的竞争意识， 提高了医患满意度。
3 弹性排班与绩效挂钩考核
为了体现出对手术室护士人性化管理， 许多医院实行了弹性排班， 就是根据工作量的高低峰进行灵活调置工作人员， 避免出现高峰人手不足， 低峰人员空闲的情况， 这样能更好的适应手术室的工作性质[6]。何洁静将弹性排班与绩效挂钩对手术室护士进行考核， 实行8 h工作制， 每人每月工作时间超过172 h以外的工时按照1.5分/h积分，院发奖金科室进行二次分配时， 对超过的工时也有相应的奖励， 不足172 h的进行扣除。这样就增加了护士工作的积极性， 当科室工作量大时， 就容易对人员进行调配了， 不会再出现谁不愿意加班的现象。
4 平衡计分卡进行绩效考核
平衡计分卡是一整套科学的管理体系， 能通过日常管理培育核心能力， 塑造差异化优势， 突出了它的实施原则和实施过程。首先它要求科室围绕战略蓝图设计核心目标， 并建立基于平衡计分卡的战略管理体系。即：医院护理部科室， 三级管理体系。梁桂梅等[8]通过平衡计分卡的方法对手术室护士绩效进行考核， 其考核内容包括德才表现、工作数量目标、工作质量目标、学分考评标准四部分。在效益工资分配上实行多劳多得， 优劳优得， 不劳不得。平衡计分卡作为一种新理论、新方法在科学管理的应用中， 体现了管理独具的实效性、科学性、合理性。
5 激励机制法绩效考核
激励机制是管理者根据法律法规、价值取向和文化环境等， 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现， 一般情况下职工的能力可能发挥到20%～30%， 而受到充分激励后， 其能力可发挥到80%～90%， 相当于激励前的3～4倍[9]。董玲等[10]将激励机制与绩效考核相结合并运用到奖金二次分配工作中， 打破平均主义分配， 调动员工的工作热情。激励机制是管理者根据手术类型、手术风险及护理劳动强度结合人员职称、工作量进行量化分析， 实施绩效计分， 服务质量和工作效率得到有效提升。并且进行了绩效激励前后的对比， 绩效激励实施后患者对服务满意度提升， 医生对医护配合满意度提升， 护士满意度上升[10]。
6 信息化软件绩效考核
王利丽等[11]利用医院信息化平台， 采用计算机编程开发出手术室护士绩效考核软件， 此系统分为3个模块， 即人员管理、系统设置和数据管理。将手术室护理人员绩效考核指标输入系统， 并赋予相应的权重系数， 从而进行护士绩效考核统计工作。信息化软件绩效考核系统提高了患者满意度与护士职业满意度， 节约了护理管理者的统计时间， 提高了绩效考核的效率。
7 关键绩效指标法（KPI）绩效考核
关键绩效指标法（KPI）的理论基础是“二八”原理， 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理， 即一个企业在价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住了20%的关键， 就抓住了主体。“二八”原理为绩效考核指明了方向， 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上[12]。常颖[13]根据KPI原理制定了手术室护士绩效考核项目， 即工作量、工作业绩两大考评项目及相应的考核方法。督察考核小组人员根据考核细则进行检查记录， 每周早例会总结督察结果， 每月公示排名， 每月的奖金发放和督察结果排名挂钩。利用关键绩效指标法设计的绩效考核方案激励手术室护士不断提升业务素质和护理质量， 推动了手术室护理事业的发展。
8 结论
绩效考核作为一种现代管理理念， 越来越引起医院经营管理层的重视。实施绩效管理体系能够将员工的努力与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工个人的绩效来提高组织的整体绩效， 进而提高组织战略目标， 所以绩效管理具有重要的战略意义。随着我国卫生人事制度改革的逐步实施， 建立富有实效， 充分量化， 便于操作的护理人员绩效考核制度已成为医院亟待解决的问题[14]。手术室常为外科系统工作的“瓶颈”， 其工作质量和效率直接影响到全院及相关科室的床位使用率、平均住院日和床位周转次数等重要工作任务指标的完成[15]。因此， 手术室应以一流的护理质量， 严格的规章制度， 精益求精的护理技术， 满意的服务态度， 高水平的教学能力， 全心全意为患者提供最优质的服务。
参考文献
[1]潘鑫.现代手术室护理实用全书.长春：吉林科学技术出版社， 2005：424—425.
[2]武贵宝， 张晓萍.绩效考核在手术室护理质量管理中的应用.护理研究，2004，18（2B）：366.
[3]张蓉， 高莉.护理岗位实施绩效考核的效果探讨.护理研究，2007，21（2A）：309—310.
[4]唐唯佳，肖晓玲，刘厚芬.公开量化考核在手术室管理中的应用.护理学杂志，2002，17（2）：118-119.
[5]杨淑芬，贾瑞云，卫小娜，等. 360度反馈法在手术室护士绩效考核中的应用.基层医学论坛，2008，12：923-924.
[6]金玉玲.弹性排班加量化计分在手术室绩效分配的应用观察.当代护士，2005，9：87-89.
[7]何洁静.弹性排班与绩效挂钩在基层医院手术室管理的应用体会.河北医学，2009，15（8）：992-993.
[8]梁桂梅.平衡计分卡管理在手术室护理管理中的应用.中外医学研究，2011，9（19）：84.
[9]Mrayyan MT，Al-Faouri I.Nurses' career commitment and job performance： differences between intensive care units and wards. Journal of Research in Nursing， 2008，13（1）：38-51.
[10]董玲， 武海萍.绩效激励机制在手术室奖金二次分配中的应用.护理管理杂志，2011，1l（8）：607-60.
[11]王利丽，曹洁，张玲娟，等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践.中国护理管理，2011，15（11）：12-14.
[12]李玉萍， 许伟波， 彭于彪.绩效.剑.北京：清华大学出版社， 2008：100-103.
[13]常颖.关键绩效指标法在手术室护士绩效考核中的应用.吉林医学， 2012，33（7）：1534-1535.
绩效考核评分标准和细则范文第4篇
[关键词]高职；目标管理；绩效考核
目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。
一、研究背景
当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。
构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。
本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。
二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状
江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。
三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题
目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：
1、考核定位模糊、考核指标笼统
绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。
2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力
以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]
3、考核周期较长、日常考核机制不够完善
现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。
四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考
1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵
目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]
绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。
2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本
校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]
3、部门目标管理绩效考核体系构建：
（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。
（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。
（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。
（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）
[参考文献]
[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报，2010（06 ）.
绩效考核评分标准和细则范文第5篇
20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
一、考核原则
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20xx年1月起执行。
十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。
20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。
从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：
(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。
(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。
(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。
正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。
(一)以绩效改进为中心。
客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。
有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。
(二)程序公平。
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。
某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。
通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。
(三)标准公平。
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。
20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则
第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。
第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。
第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。
第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。
第二章 组织管理
第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。
第六条 市事业单位考核委员会职责：
(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;
(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;
(三)审定被考核事业单位的考核结果。
第七条 市事考办职责：
(一)拟定年度考核工作计划;
(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;
(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。
(四)审定事业单位的年度目标任务;
(五)审核被考核单位的考核等次;
(六)负责考核结果的公示、及备案;
(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;
(八)负责绩效档案的建立、管理工作;
(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。
第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。
第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。
专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。
第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。
评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：
(一)与被考核单位有直接利害关系的;
(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;
(三)其他可能影响考核结果公正的。
第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。
第三章 考核内容及程序
第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。
(一)共性指标(40分)
1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。
2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。
(二)个性指标(60分)
1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。
2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。
3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。
第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：
(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。
(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。
(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。
1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。
2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。
3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。
综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。
(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。
参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。
(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。
(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。
绩效考核评分标准和细则范文第6篇
一、加强领导，开展宣传
1、制定创建工作实施方案，成立领导小组，院长任组长。
2、护理部分两批启动“优质护理服务示范病房”，分别召开全体护士动员大会，提高认识，统一思想，积极投入到创建活动中。
3、护理部深入科室与护士座谈，将卫生部关于开展“优质护理服务示范工程”的精神进行解读，然后针对如何落实基础护理，丰富服务内涵，提高护理质量等内容进行专题讨论，护士长及护士结合本院实际，提出自己对开展护理示范病房的想法和好的建议。达到全院统一思想，转变护理服务理念的目的。
4、组织示范病房护士长及骨干外出参观学习，借鉴兄弟医院好的做法，拓宽思路，为创建工作奠定基础。组织全院临床病区护士长及护士院内交叉参观学习、经验交流，全面推进优质护理服务工作。
二、确定示范病房
1、通过各科申报，选取了护理工作量大，危重病人多的病区：内一科、内二科、普外科、骨科、儿科一病区、儿科二病区作为“优质护理服务示范病区”。
2、各病区护士长与医院签订了《“优质护理服务示范医院”工作任务责任书》。通过签订工作任务责任书、开展定期考核、实施动态管理的工作模式，达到树立一批先进典型，发挥试点病房的带动作用。
三、加强管理，强化措施
1、护理部组织全体护理人员学习“优质护理服务”知识并考核，制定创建“优质护理服务示范病房”工作细则。
2、试点病房结合科室工作特点，制定创建活动实施方案及具体工作计划。
3、制定优质护理服务住院病人满意度调查表，通过开展调查分析，找出护理工作中存在的问题及薄弱环节，积极进行整改。
4、完善基础护理质量考核评分标准，进一步细化和量化护理质量考核指标，并将考核结果与科室及护士的业绩挂钩。
5、护理部对照“陕西省优质护理服务示范医院”评审标准，开展自评自查工作，找出不足，及时按照评审标准的要求逐一完善我院护理工作，并以此为契机全面提高我院护理水平，为患者提供“优质、安全”的护理服务。
6、积极招聘护士，优先满足“护理示范病房”人力资源配置，保障基础护理有效落实。
四、突出重点，拓展内涵
1、创新模式，学习先进做法。动态调整绩效考核制度及分配方案，将护士完成护理工作的数量、质量及住院患者满意度等考核结果纳入绩效考核内容。
2、明确工作职责，实施责任护理。实行责任护士包干制，人人都是责任护士，做到人人有事做，事事有人管。
3、改革排班模式，实行弹性排班。实行无缝隙、全程责任护理。
4、根据科室护理工作量及护理人力配置情况将护士责任分组，设置责任组长、责任护士。
5、简化护理文书，缩短书写时间。制定各种表格式护理记录单，统一制定书写模板，规范全院护理文件书写，使护理文件书写更加简洁，最大限度缩短了书写时间，护士有更多的精力投入到护理服务中。
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6、更新工作流程，实现责任追究。修订护理人员分层管理职责、护理工作流程、护理质量考核标准，明确职责、落实岗位责任制。
7、夯实基础护理，提供满意服务。将护理服务内涵、服务项目进行公示，接受社会及广大患者的监督。购置基础护理服务工具，每周确定基础护理日，保障基础护理的落实。通过落实基础护理，体现护士对患者的细心照顾和关怀，融洽护患关系，提高了护理服务满意度。
五、协调职能部门，实施垂直管理
积极协调相关职能部门，成立临床支持中心。护理部积极协调总务科、药剂科、物资供应中心、检验科、器械科等护理支持系统，为创建“优质护理服务示范病区”提供有力保障。
绩效考核评分标准和细则范文第7篇
无锡市惠山区妇幼保健所，江苏无锡 214174
[摘要] 本文概述了惠山区通过加强组织领导、完善体系建设、开展项目培训、加大宣传力度、强化督导检查、深化绩效考核、设立项目经费等实施重大妇幼卫生服务项目并取得实效，并就实施过程中存在问题进行了探讨。
[
关键词 ] 公共卫生；重大妇幼卫生；妇幼保健
[中图分类号] R19
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）07（c）-0096-02
实施重大妇幼卫生服务项目是促进基本公共卫生服务均等化的重要内容，也是提高妇女儿童健康水平的重要举措。根据卫生部《关于促进基本公共卫生服务均等化的意见》卫妇社发[2009]70号文件精神，按照江苏省的统一部署，我区快速启动，强化组织领导，精心部署实施，狠抓项目落实，扎实有序推进项目工作，全力提升项目运行质量，全区妇幼保健工作得到快速发展，促进了惠山区妇幼卫生事业的可持续发展。
1组织实施
1.1加强组织领导，提高认识
各级政府高度重视，区镇两级政府分别成立了重大公共卫生项目领导小组，为项目实施提供了组织保障；区卫生局组建了实施重大公共卫生项目技术指导小组和项目管理办公室，负责项目方案的制定、检查工作的组织、协调、监督、管理及培训等，为项目实施提供了技术支持。另一方面进一步明确各相关单位的实施责任。妇幼保健所负责项目的专项培训、技术指导、质量控制、项目相关信息的收集、汇总分析和上报，及时掌握工作进度，费用的申报和拨付工作等，确保项目的顺利完成。社区卫生服务中心作为项目实施单位对照项目标准，查找项目实施中存在问题和薄弱环节，加强人员配备，完善管理制度，执行项目流程，规范检查操作，落实项目对象随访与管理；全员培训，实现项目实施人员培训的全覆盖，切实提高服务内涵质量。
1.2完善体系建设，健全网络
建立健全覆盖城乡的妇幼保健网络是做好妇幼公共卫生服务项目的保障。我区建立了以区妇幼保健所为龙头，社区卫生服务中心为基础，社区卫生服务站为补充的公共卫生服务体系和责任体系，明确了谁是工作主体，实施主体和管理主体，各司其职，为妇幼保健工作提供有力的组织保障。区妇幼保健所充分发挥业务管理和指导作用，加强群体保健科的人员配备，设3名业务能力强的专职人员负责重大公共卫生项目管理工作及技术指导；社区卫生服务中心至少配备4名专职妇儿保医生负责辖区内的妇幼公共卫生项目工作，同时加强对社区卫生服务站的业务培训、指导和督查；社区卫生服务站挑选具有乡村医师资格的女乡村医生负责本社区的妇幼公共卫生项目工作；建立健全区、街道、社区三级项目管理体系，形成了妇幼公共卫生服务的工作网络，主动开展与各级计生部门的协作，规范妇幼保健项目管理。
1.3开展项目培训，保证质量
高质量的服务是保障广大妇女免费享受到优质的公共卫生服务的前提。一方面加大对妇幼卫生人才的培养，加强公共卫生队伍建设，区人民医院和堰桥医院作为惠山区"两癌"筛查的转诊单位，选派6人到市级医院专门进修阴道镜和钼靶，各社区卫生服务中心共计12人到市级医院进修乳腺B超，为"两癌"检查提供强有力的技术保证；另一方面重视各级培训和不同人员的培训，区妇幼保健所就每个项目组织开展项目业务培训，包括各社区卫生服务中心分管领导、妇产科主任、妇儿保医生、检验科主任、B超钼靶医生等；各项目实施单位按照方案要求组织实施全员培训，并进行考试要求人人过关，确保培训取得实效，并围绕培训内容加强实践指导，通过强化现场指导，及时发现并解决存在问题，促进工作进一步规范，能力进一步提升。
1.4 加大宣传力度，营造氛围
为了提高广大妇女对重大公共卫生服务内容的知晓率，提高对医改政策的认识，提高主动接受程度，保障项目顺利实施，各单位充分利用报刊、电视、宣传栏、健康处方、讲座等形式广泛开展宣传活动，使得妇幼卫生政策、重大公共卫生服务项目及妇幼卫生保健知识深入人心，为项目实施营造了良好的社会氛围。
1.5 强化督导检查，提高水平
区妇幼保健所抽调各专业技术骨干组成督导小组，每季度对各单位项目工作的开展情况进行全面质控，并以书面形式对工作情况进行定期通报，每月召开妇产科主任及妇保医生例会及时分析、反馈重大妇幼卫生项目工作中的问题，提出整改措施，督促各单位严格按照项目实施办法规范开展工作，确保项目质量。
1.6 深化绩效考核，注重实效
绩效考核是保障重大公共卫生服务项目有效实施的措施。惠山区制定并下发了《惠山区重大妇幼卫生服务项目绩效考核方案》，区卫生、财政等部门每年对辖区内所有承担项目的定点机构进行全面绩效考核。通过听汇报、查资料、现场检查和调查问卷等形式考核项目实施的组织管理、督导质控、资金使用、服务能力和信息管理等情况，并现场登录罡正系统随机抽查10名服务对象，电话咨询项目实施情况(资金补助、服务是否满意等)，根据绩效考核方案评分标准打分，将考核结果、补助经费与单位年度考核相结合，通过实施绩效考核，提高了项目内容内涵质量，确保项目工作顺利完成。
1.7设立项目经费，专款专用
按照无锡市重大项目实施方案，区卫生局、财政局结合我区实际分别制定了重大妇幼卫生服务项目四个子项目的资金补助方案，明确了经费的拔付和规范使用，保障项目的实施。
2 成效显著
2.1农村孕产妇住院分娩补助项目
该项目于2010年4月10日起开始实时补助，并对2009年及2010年4月前分娩的农村孕产妇进行回补工作，截止2013年底，共补助了11944名农村孕产妇，补助金额达277.8万元。通过该项目实施后，农村孕产妇住院分娩率达100%。
2.2农村妇女增补叶酸预防神经管缺陷项目
该项目于2010年4月10日始实施，截止2013年底，全区共对13505名农村妇女增补叶酸，服药率达98.53%，补助金额为32.4万元。
2.3农村妇女"两癌"检查项目
该项目于2010年4月10日始实施，截止2013年底，全区共有172035名妇女接受宫颈癌筛查，查出宫颈癌52例；174659名妇女接受乳腺癌筛查，查出乳腺癌59例，检查经费为1890万元。
2.4预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播项目
该项目于2011年11月1日始实施，截止2013年底，全区共有11240名孕产妇接受免费艾滋病、梅毒和乙肝检测与咨询服务，检测率达100%，226名乙肝表面抗原阳性孕产妇所生新生儿注射免费乙肝免疫球蛋白（100国际单位）。
3 存在的问题和不足
3.1领导重视不够，专业人员配备不足
不少基层医疗机构领导重临床轻预防，对该项工作认识不充分，重视不够。不能按照《无锡市现代化社区妇儿保门诊评估标准（试行）》来配备专职妇儿保医生，使得这些岗位的医务人员超负荷工作；同时需进一步完善内部管理制度，优化分配和激励机制，促使每一位职工发挥自已的主观能动性，以利于项目工作的顺利开展。
3.2服务质量不高，项目开展有待规范
妇女增补叶酸项目服药依从性、随访率偏低；"两癌"筛查项目筛查率低；HPV标本采集欠规范；筛查质量有待进一步提高；初筛异常病例随访不到位，进一步诊治不及时；部分单位抽查真实性、规范性差，失访率高。
3.3经费相对不足，资金管理尚需规范
区级下拔的妇幼公共卫生服务专项补助资金被部分街道财政截留，抵用基层卫生服务机构工作经费；部分单位挪用妇幼公共卫生服务专项补助资金用于工作人员工资、奖金、劳务费和购买仪器设备等，未实行专账管理，部分单位未按照要求实行公示制度。
4 对于进一步加强专业队伍建设、提高服务质量、规范资金管理的策略
4.1加强妇幼卫生队伍建设
落实各级妇幼保健机构人员编制标准，对自愿到基层服务的高校毕业生在工资待遇、岗位晋升和职称评定止给予一定的优惠措施[1]；在社区卫生服务中心配备专职妇幼保健人员，夯实基层妇幼卫生服务网点；对业务素质不高，不符合条件的非专业人员进行逐步分流，建立能进能出的用人制度；按照承担的职责不同，优先保障妇幼公共卫生服务人员的合理待遇，营造吸引人才的良好的氛围。
4.2提高妇幼卫生服务水平
通过业务培训，不断加强提升业务水平[2]，推广妇幼卫生适宜技术，建立和完善妇幼卫生服务人员轮训制度。区妇幼保健所、二级综合医院、社区卫生服务中心每年要安排技术骨干至上级医疗机构进修学习，强化专业知识和操作技能，每三年内所有妇幼卫生工作人员必须进行一次轮训[3]。社区卫生服务站由社区卫生服务中心负责业务培训，每月最少进行一次集中学习。通过轮训，更新妇幼卫生服务人员知识和服务理念，提高专业技术水平。
4.3完善妇幼卫生绩效考核、规范资金管理
绩效考核方法要从原有以经济效益为主要考核指标改变为以项目完成情况、群众满意雅为考核指标，增强社会监督的比重[4]。卫生行政部门要从项目实施单位的组织管理、资金管理、工作完成质量与数量、项目实施效果等方面综合考虑考核的指标和重点，确定项目实施过程中各个指标的分值，从而合理制定绩效考核评价细则；同时要切实加强考核力度，健全考核机制，完善考核方式与方法，加强对机构及其相关工作人员的考核，考核结果要与资金拔付及机构内部收入分配相挂钩，实行多劳多得，优绩优酬，对表现突出的个人进行物质或精神奖励[5]。
4.4加大妇幼卫生宣教力度
要在健康教育的力度、广度、深度上下功夫，做到五结合，要将专业公共卫生机构与社会机构相结合；要将大规模集中宣传与常规性健康教育相结果；要将健康教育的科学性、准确性与通俗性、针对性相结合；要将传统媒体与现代化信息媒介相结合；要将传播型的教育方式与互动型的参与方式相结合，通过深入广泛的宣传，让广大妇女深知自身能够免费享有的重大妇幼公共卫生服务内容，积极营造促进基本公共卫生服务逐步均等化项目工作良好的社会舆论氛围[6]。
[
参考文献]
[1] 郑振佺,楼烨,邱鹏芳.对农村基本公共卫生服务工作的探讨[J].农村卫生，2012(5):83-85.
[2] 李青.浅谈如何做好基层基本公共卫生服务项目工作质量[J].中外医学研究，2012,10(26):149.
[3] 黄惠萍，姚元香，蔡文莲.抓住机遇 全面推进妇幼公共卫生服务项目工作[J].中国妇幼保健,2010，25（36）：5366.
[4] 段孝建.城市基本公共卫生服务项目实施过程情况分析[J].中国公共卫生，2012，28（2）：212-213.
[5] 邓品胜,黄忠文,曾凡魁.实施基本公共卫生服务项目均等化主要问题与对策[J].慢性病学杂志,2013,14（7）：557-558.
绩效考核评分标准和细则范文第8篇
关键词：节能减排；绩效评估；考核机制
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2010)12－0061－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.12.17
自2006年11月人民银行制定《中国人民银行系统节能工程实施方案》以来，人民银行系统节能工作取得了显著成效[1]。2009年人民银行总行结合分支机构非物质生产部门特性，初步建立分支机构节能减排工作考核方法，探索开展分支机构节能减排工作绩效评估与考核。为进一步落实和推进人民银行分支机构节能减排工作，切实有效加强分支机构节能减排工作管理，建立客观、公平、科学的节能减排绩效评估与考核机制成为当前央行节能减排工作面临的一项新课题。
一、央行分支机构节能减排工作考核的特点
（一）统一多层次的考核评价框架
目前人民银行总行对各分支机构节能减排工作考核内容划分为门类、大类、中类和小类4个层次，所有考核项目总分设定为100分。该统一多层次的考核框架，不仅充分体现了国务院的《公共机构节能条例》[2]和《国务院批转节能减排统计监测及考核实施方案和办法的通知》等规章制度中的主要项目，而且根据央行分支机构节能减排实际工作情况，进一步细化了部分节能项目的评分要求和依据。
（二）切合央行实际情况的节能考核目标
根据国务院提出“十一五”期间单位GDP能耗降低20%的约束性指标，人民银行总行结合2005年能耗和部分分支机构办公楼搬迁的实际情况，制定《中国人民银行系统节能工程实施方案》，提出分支机构节能减排的具体目标。一是人民银行上海总部、重庆营业管理部、呼和浩特中心支行、杭州中心支行、海口中心支行等5家分支机构在2007年能源资源消耗基础上实现2010年水、电、人均能耗和和单位面积建筑能耗分别降低12%的具体目标；二是其它分支机构在2005年能耗基础上实现2010年水、电、人均能耗和和单位面积建筑能耗分别降低20%的具体目标[3]。分类制定上述两项节能目标，保证各分支机构在不同年份能源资源消耗数据对比性，确保央行分支机构节能工作顺利推进。
（三）定性和定量相结合的评估打分机制
目前人民银行总行针对各分支机构节能减排工作考核方式以自行检查和自评打分为主。各分支机构对考核项目逐一自行检查打分，并根据评分项目事先确定的权重进行综合加权评定。从央行节能减排工作考核评估打分实际情况来看，各分支机构在评分过程中做到定性分析和定量分析的结合，不仅对已经量化指标评估打分，如“节能减排指标”大类下“人均能耗”项目的量化评分，而且对尚未量化的定性指标评估打分，如“节能减排技术和措施”大类下的“宣传活动”项目的定性评分。
二、基于现有方法的央行分支机构节能减排绩效评估与考核
鉴于目前人民银行各分支机构节能减排工作考核方式以自查自评方式为主，各分支机构上报的最终评估结果有待总行节能办进一步核实，人民银行总行尚未对外公布分支机构节能减排考核最终排名。为此，本文以人民银行海口中心支行目前节能减排的执行与评估情况为例进行说明。
（一）节能减排基础工作评估
节能减排基础工作评估是整个节能减排绩效评估和考核中考核项目最多的部分，主要侧重于“组织领导”、“节能减排目标”、“节能减排管理”以及“节能减排技术与措施”等考核项目。在此，以“组织领导”考核项目为例，海口中心支行逐步建立健全责任明确、层次分明的节能管理体系，推出和完善《中国人民银行海口中心支行系统节能工作规划》、《中国人民银行海口中心支行机关建设节约型央行机关实施方案》等多项节能举措，这些举措满足了考核项目“节能减排管理承诺和方针”、“节能减排管理建设”、“资源配置”中所有评分要求和依据，这3个项目考核评估分值均为100分。
（二）节能减排重点工作评估
从节能工作的最终实际效果来看，2009年人民银行海口中心支行有效控制了能源资源浪费现象，电耗、水耗、单位建筑能耗、人均能耗等量化指标均超额完成央行总行制定的副省级以上分支机构节能减排预定目标。一是能源资源消耗总量节能目标评估，2009年人民银行海口中心支行经过折合标准煤资源消耗总量同比下降6.81%，水资源消耗总量同比下降21.82%。二是能源资源利用效率节能目标评估，2009年海口中心支行单位面积建筑能耗经过折合标准煤资源消耗总量同比下降6.63%，人均能源消耗经过折合标准煤资源消耗总量同比下降6.38%。
（三）节能减排创新工作评估
节能减排创新工作的评估和考核重点体现在对“采暖和空调能耗”、“绿色照明”、“能源审计”和“合同能源管理”等项目的考核。从对每个项目评分结果来判断，海口中心支行在未来的节能减排创新工作方面尚具备较大提升空间。目前在4个中类评分项目中，仅有“采暖和空调能耗”1项达标，考核评估为100分。
三、当前央行分支机构节能减排工作考核中存在的问题
（一）考核执行标准不一致
央行分支机构节能减排工作考核方法以自查自评方式为主，由于对节能减排考核项目的评判标准和尺度认识不统一，各分支机构在节能减排评估过程中容易出现考核执行标准不一致，导致自查自评分数较高、主观随意较大、横向可比性差，考核结果未能客观反映央行分支机构节能减排实际情况。
（二）考核项目权重设置不够合理
节能减排工作评估和考核项目的权重设置存在一定的不合理性。当前评估和考核方法将考核项目划分为节能减排基础工作、节能减排重点工作和节能减排创新工作等三个门类，其中节能减排基础工作（制度建设和管理措施等方面）占了较大权重，节能减排重点工作（节能减排工作最终实施效果）并未得到充分体现，权重偏小。
（三）评分项目在指标量化和操作细则方面还需较大改进
现有节能减排考核部分评分项目的打分要求和评分标准较为笼统，还有待进一步量化和细化。比如，节能减排基础工作门类下的“可再生能源利用项目”的评分要求和依据是“扩大可再生能源利用，使可再生能源利用率比上一年度有提高”，评分标准未考虑进一步量化和细化为可再生能源利用率提升幅度及其对应评分数值。
（四）缺乏体现能耗重点项目的后评价机制
现有节能减排绩效评估和考核方法并没有充分体现已完成更新改造重点能耗项目的后期运行状况，缺乏对这些能耗项目的节能目标、节能效益、影响等方面的后评价机制。以人民银行海口中心支行中央空调系统为例，该中支采购新型喷雾通风无电机冷却塔，相比较于传统冷却塔使用电动风机，不仅节省电动风机所消耗的大量电能，而且节约了控制电动风机所需的电缆、配电柜、控制柜等费用支出。但当前考核机制没有将现有节电、节水状况是否与项目改造实施前的节能目标相一致等内容纳入考核范畴。
（五）考核机制没有充分考虑节能减排的改造成本
现有节能减排工作评估和考核方法主要侧重于节能减排各项措施落实情况和节能减排目标完成进度，忽略重点能耗项目节能减排改造的投入成本问题。如人民银行大多数分支机构的办公楼及设施为20世纪90年代购建，设备老化、能耗量大，央行分支机构节能减排重要举措就是利用节能产品对当前还在使用的高耗能设备进行逐步替换。但是，现有考核机制没有体现改造成本问题，通常大型设备全面更新改造（如中央空调）需要较多资金，即使是进行局部技术改造也需要较多投入。
（六）现有能耗系统利用效率的分项评估机制存在不足
现有节能减排工作评估与考核方法对现有重点能耗系统利用效率的分项考核机制存在不足，由于重点能耗设备功能和运行方式不同，能耗总量和能源节约空间存在较大差别，分项评估机制将有助于发现能耗重点项目的节能空间。但是，当前节能减排工作评估与考核方法对现有重点能耗项目节能效果的分项统计评估存在不足，如考核规定没有体现对办公设备和照明系统分项计量，无法详细评估各节能环节工作改进绩效，直接影响最终综合评估与考核结果。
（七）考核机制没有体现地域间的能耗差异
现行考核机制没有体现人民银行系统分支机构数量多和地域分布广的特点，南方和北方、东部和西部等不同地区的分支机构在能源使用种类、数量和能源利用率上存在差别，这就导致了各区域分支机构的节能方式和节能效果存在差异。如南北温差导致严寒地区的央行分支机构单位面积建筑能耗水平显著高于其它区域，东部经济发展快于西部引起东部业务量偏多带来的较大能耗，都将影响单位能耗的变化和评估结果。但目前人民银行分支机构绩效评估和考核系统中并没有充分体现各分支机构地域差异性的特征。
四、完善央行分支机构节能绩效评估与考核机制的若干建议
（一）完善现有节能减排绩效评估与考核制度
1．建立区域性“互查互评”机制。区域性“互查互评”的节能减排绩效评估与考核方式，不仅有助于提高评估考核结果的客观公平性，而且有助于各分支机构互相学习交流、推广节能减排先进经验、拓宽节能减排工作新思路。建立区域性“互查互评”方式有以下两种思路。一是以《民用建筑热工设计规范》热工分区标准为依据，划分为严寒地区、寒冷地区、夏热冬冷地区、夏热冬暖地区和温和地区等5个考核区域①。评估和考核流程由人民银行总行统一部署，授权考核辖区内各副省级城市中心支行以上分支机构交叉评估考核，评估考核结果统一上报总行[4]。二是以大区分行划分标准为依据，划分为9个考核区域，总行营业管理部、重庆营业管理部分别纳入天津分行和成都分行区域。同样，评估和考核流程由人民银行总行统一部署，授权考核辖区内各副省级城市中心支行以上分支机构交叉评估考核，评估考核结果统一上报总行。
2．增加节能减排投入成本效益的综合考查环节。在节能减排绩效评估和考核环节中增加对改造资金成本的投入收益状况的考核，建议能耗重点项目的成本效果状况使用项目改造资金投入收益比（资金投入收益比=每年能耗节约费用/项目改造资金投入总额）来衡量，资金投入收益比越大，则说明能耗重点项目改造效果越好，否则节能资金利用效率不高。同时，对已经完成技术改造的重点能耗项目，增加对节能目标、节能效益等方面的后评价。
3．合理分配考核项目权重和细化考核评分依据。适当降低节能减排评估与考核体系中“节能减排基础工作”分数权重，提升“节能减排重点工作”（即节能减排指标目标完成进度）分数权重。同时，鉴于节能减排绩效评估和考核中部分考核项目评分依据较为笼统，建议进一步量化和细化考核项目评分要求和依据，降低考核小组在评分过程中的主观因素。
4．建立健全能源资源消耗的分项统计和考核机制。建立健全能耗重点设备的能耗节能水平分项考核机制，在节能减排指标和目标完成进度考核方面，不仅按照一级指标分类制定电、水、气等能源资源节能考核目标，而且按照二级指标分类制定能源资源分项（如中央空调、电梯、照明系统、办公设备等）节能考核目标。在此基础之上，具备条件的央行分支机构按考核分项独自安装智能电表和智能水表，便于及时发现能源资源浪费的重点区域。
（二）完善节能减排信息统计系统功能
1.完善现有央行能耗统计系统功能。目前人民银行总行针对分支机构能源资源使用状况开发的能耗统计系统只是对各分支机构各种能源资源消耗数量的初步汇总，并没有对原始数据进行深度加工和统计分析，建议在该系统中增加一个操作简便的统计分析模块，即此模块根据分支机构输入的最初原始数据，自动分析和生成各项能源资源消耗所占比例、变化趋势、能源资源利用效率等图表，降低人工分析时所产生的误差。同时，该系统部分项目分类过多，如仅照明系统就包括普通白炽灯、粗管径双端荧光灯、细管径荧光灯、金属卤化物灯、高压钠灯、高压汞灯等项目，同时以上每个项目分别包括总装置功率、盏数、年均利用时间、年耗电量等内容，建议对这些项目统一能耗统计口径，便于能耗总量的统计和可操作[5]。
2.完善能源资源消耗统计员培训制度。人民银行能耗统计是节能工作的基础，是做好节能工作跟踪、指导和监督工作的依据。建议人民银行各分支机构在指定具备统计专业知识和业务能力的统计人员负责能源资源消耗原始数据采集的基础上，进一步加强统计人员在能源消耗统计知识、能源专业知识、能源法律知识、节能管理统计系统等方面的培训，确保统计数据准确计量、统计和汇总，提高能源资源统计数据质量。
3.加快推进国务院机关事务管理局能耗统计系统上线。鉴于人民银行系统县市支行数量多和地域分布广，能源资源消耗比较突出，人民银行应加速推进国务院机关事务管理局的公共机构能源资源消耗统计系统的上线工作，利用互联网将县市支行、地市中心支行、省会中心支行（分行）的能耗数据连接起来，解决下级行向上级行各种能耗数据上报问题，为人民银行系统日后节能工作的开展，提供统计和上报的信息化平台。
（三）建立健全节能减排工作监督和检查制度
1.明确节能目标及完善配套措施。各分支机构应结合自身实际情况，编制能源和资源综合利用年度计划及其配套制度，明确“十二五规划”节能量化管理目标，对节能管理的主要任务和措施进行综合布置和具体安排，把节油、节电、节水、节气作为重点工程来抓，为形成能源资源节约的约束机制提供制度保证。在现有节能减排绩效评估和考核小组基础之上，成立专家顾问组，提供技术咨询服务；建立人民银行系统能源管理技术“人才库”，运用人才库资源积极探索节能减排评估与考核新措施，将有能源管理技术和经验的人员安排在能源管理岗位。
2.完善定期和不定期监督检查管理制度。逐步建立健全有效的监督检查管理制度，设立能源资源监督检查岗位，明确工作职责，对各分支机构日常节能工作开展情况进行定期检查，发现问题及时整改，提高节能减排效率，为日后节能减排绩效评估和考核提供保障。对节能减排规章制度不健全和能耗较高的分支机构进行重点跟踪检查，督促完善节能减排规章制度，落实节能减排的具体措施。
3.加强节能目标和能耗重点项目检查制度建设。加强对分支机构上报的节能减排数据准确性、真实性、节能总体目标达到与否等情况进行全面核对和审计，对于上报的节能减排完成进度存在问题的单位应予以跟踪监督整改，并纳入当年的绩效考核。定期分析央行分支机构节能减排工作实际开展情况，通报央行分支机构能耗状况、节能改造项目实施进度等情况。采取不定期抽查方式，对分支机构重点能耗项目的运行方式进行重点监督和检查，并对不恰当的使用方式督促其整改。■
参考文献：
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