战略计划特点
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战略计划特点范文第1篇
关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
战略计划特点范文第2篇
关键词：高等教育国际化；全球参与；莫纳什大学
21世纪，全球化浪潮渗透到经济、政治、文化等领域，教育全球化集中体现为高等教育的国际化。当前，大学国际化已成为众多高等院校应对全球化挑战的基本战略目标之一，并且很多大学开始在国外建立分校，高等教育迎来了发展新篇章[1]。全球化背景下，全球参与（Global Engagement）已成为高等教育国际化新的发展态势，集中表现为内涵多元化、形式多样化，向着纵深领域发展。深入探讨莫纳什大学全球参与的国际化发展战略计划与改革策略，对研究型大学通过国际化发展与管理走向世界一流具有重要现实意义。
一、莫纳什大学国际化历史演进与现实动因
（一）历史演进
莫纳什大学国际化发展历史较为久远。早期国际化注重在国内建立高校联盟及海外项目的开发。1994年，莫纳什大学积极与国内其他七所高校成立“八校联盟”（Group of Eight），在资源整合与共享基础上利用团体力量进行国际推广，以更强的国际竞争力吸引留学生，打造国际公认的精英大学联盟，建设学术共同体，扩大全球影响力。此外，为打入全球教育市场，莫纳什大学积极开展海外项目。1997年，莫纳什大学成立“莫纳什海外项目”，该项目将30多个国家的100多所大学联系起来，每学期提供100万澳元项目基金，10%的毕业生于海外完成学业[2]。其后为保障国际化战略项目稳步开展，莫纳什大学逐年增加项目经费。概言之，莫纳什大学的早期国际化战略较为单一，主要形式是国内高校联盟及海外项目的推行。
20世纪末，莫纳什大学开始转向全球海外分校及国际研究中心建设。莫纳什大学于1998年在马来西亚建立了第一所海外分校，其后相继在南非、中国、印度建立分校，以便进一步深入全球教育市场。该时期，莫纳什大学国际化进程进入快速发展时期，通过建设海外分校等途径抢占全球教育市场，成立国际研究中心，培养高层次人才。
21世纪以来，莫纳什大学以“全球参与”为目标同世界多国高校建构国际联盟网，实现强强联手。重视与发展中国家高校联合办学的同时，莫纳什大学积极与发达国家的大学建立超级联盟。2012年，莫纳什大学与英国沃尔克大学建立联盟，为学生提供国际学习机会，以提升学生参与联盟项目的能力。此外，莫纳什大学积极与各高校联盟建立合作。在澳大利亚八校联盟同中国九大高校（简称Go8-C9）签署合作事宜之际，莫纳什大学作为八校联盟成员之一同中国哈尔滨工业大学合作，共同参与2013-2014年度Go8-C术研究项目。同时，莫纳什大学积极与拉美高校合作。莫纳什大学在巴西的战略计划及影响力使得其荣获巴西科学奖的学生人数从2012年的12人增至2014年的570人，莫纳什大学则荣获由澳大利亚拉美企业委员会颁发的企业卓越奖[3]。为使毕业生能够胜任全球性工作，莫纳什大学与中东高校积极开展合作，如与沙特阿拉伯的女子学校努拉公主大学合作开发医疗健康方面的全球化课程。不难看出，在新的全球化背景下，莫纳什大学积极调整国际化发展战略目标，以培养能够胜任全球性工作的毕业生为核心，丰富师生的国际化经验。相关数据表明，2014年，莫纳什大学有2900多名学生参与国际项目，积极参与全球性事务，学校将全球参与作为新的发展使命与目标。
（二）国际化的现实动因
大学国际化进程始终伴随世界政治经济格局的变化发展而与时俱进，其中国际化的动因主要源于国家发展战略、高等教育发展客观规律、国际组织的宣传倡导等主客观因素[4]。莫纳什大学国际化战略的新发展也受到众多主客观因素的影响。
首先，经济全球化的推动。为迎接21世纪全球化的挑战，除了考虑技术因素，更重要的是观念上的转变与更新，大学应从全球视野的角度考虑未来发展[5]。经济全球化使劳动力市场变得越来越国际化，学生需要在国际化环境中学习，以适应国际化的劳动力市场[6]。换言之，世界高等教育国际化是让学生适应劳动力市场国际化的必然选择。为积极应对经全球化对高等教育的冲击，提高国际竞争力，莫纳什大学以全球参与为核心，将增强学生国际流动性作为全球参与的重要目标之一。莫纳什大学原校长伯恩（Ed Byrne）在该校与英国沃尔克大学开展全球战略合作时指出，全球化和技术变革使高等教育进入全球化市场场域，进而改变了高等教育的传统发展模式。[7]
其次，澳大利亚高等教育国家政策的影响。1970年至今，澳大利亚高等教育发展大致经历了全球化阶段、对外贸易阶段及国际化阶段三个时期。澳大利亚政府及高校从不同层面全方位推进高等教育国际化进程，其根本动力在于将高等教育市场化以获得经济增长。2001年，澳大利亚政府对高校的经费支持仅占GDP的0.8%，远低于OECD平均水平[8]，以此刺激国内高校积极寻找融资新途径，提升全球参与力。同时，为缓解国家生育率下降、人口老龄化等因素所引起的高素质人才匮乏现象，吸引国际学生成为国家获取人力资本的重要手段[9]。在政府积极倡导“国际教育贸易”“教育产业化”背景下，莫纳什大学不断探索国际化教育道路并推行了一系列国际化战略计划。2006年，莫纳什大学颁布了以国际合作为关键举措的《国际化计划：2007-2010》（The International Plan：2007-2010）。2011年，为发展成高度国际化大学，莫纳什大学制定了《莫纳什大学：第二个十年计划》（Monash University： the Next Ten Years）。2015年3月，学校制定了新五年计划――《聚焦莫纳什》（Focus Monash），以进一步加强与政府、企业、高校间合作。
最后，莫纳什大学自身发展的必然选择。20世纪80年代，为应对办学资金短缺问题，莫纳什大学采取留学生付费制度。21世纪以来，学校不断加强与跨国公司、跨国团体合作，拓展新的收入来源，不断开发非洲、中东、东欧等教育市场。相关数据显示，莫纳什大学40%的财政资金为国家政府拨款，最主要的收入来自学生学费，尤其是国际学生的学费[10]。2011年，莫纳什大学招募的国际学生为其带来约3.12亿美元收入，占全年总收入的20%。[11]
二、莫纳什大学系列国际化发展战略计划
（一）《国际化计划：2007-2010》
2006年，莫纳什大学制定并实施了《国际化计划：2007-2010》，该计划以“国际参与”为核心，通过营造国际文化氛围，提高毕业生的国际就业率，吸引高素质多样化的留学生。该计划有三大核心目标，各目标涵盖具体实施策略及可测量的预期结果。
首先，优化教师教学科研能力的同时加强与社区、国际合作伙伴的联系。一方面，优先发展多样化研究型国际合作伙伴，为不同合作伙伴建立关系数据库，制定关键绩效指标（KPIs）最大化发展战略，以提高双方沟通效率，尤其重视与全球研究型大学的深度合作。另一方面，提升学校的国际社会参与度，加强与政府、跨国公司、多边机构等的合作交流。
其次，加强各分校间的研究合作，提升国际参与度。一是建立透明、可协商的国际化治理体系。具体来说，创建有关国际问题咨询和决策的管理机构，倡导将权限下放至各海外分校，强化莫纳什学院组织、制定国际化目标的职能。二是加强本土校区和海外分校的研究合作，积极同国际合作伙伴建立高层次研究联盟，尤其与亚洲、北美、欧洲等地建立学术型国际业务，提高国际化水平和集资能力。
最后，营造国际文化氛围，增加学生国际化学习经验。在世界高等教育国际化新进展背景下，促进学生、学术及行政人员的国际流动，并将国际流动作为学生毕业设计的重要组成部分，进一步完善莫纳什大学流动计划，开设全球化课程，提高师生跨文化交流能力，提高毕业生的国际就业率。
（二）《莫纳什大学：第二个十年计划》
《莫纳什大学：第二个十年计划》既着重于未来十年的顶层设计，又详细阐释了为达到其目标的具体措施。该计划旨在利用莫纳什大学在世界各国分校的发展契机，促使其发展为高度国际化的研究型大学。
为增强莫纳什大学国际合作力与竞争力，《莫纳什大学：第二个十年计划》着眼于以下目标。一是成为亚太地区卓越之校，即充分发挥在亚太地区设立分校这一优势，并将其作为发展为亚太地区顶级大学的契机。二是创办真正的全球化大学。与世界各高校建立国际联盟将有助于吸引精英学生，引进研究项目，进一步加强与企业、政府的全球合作伙伴关系。三是成为一流研究型大学。对于如何建设一流的研究型大学，伯恩指出，要密切关注世界所面临的挑战及具有世界影响力的研究领域，尤其重视交叉学科的发展。此外，积极与地区、社区、企业合作，以解决其面临的现实问题与挑战。该计划提出，预计到2022年，莫纳什大学将成为国际一流的研究型大学。
该计划提出的具体措施主要包括五个方面。第一，提高各分校多元文化认同感，充分发挥竞争优势并将其上升到重要战略层面。充分利用本地资源开展研究项目，支持当地发展。第二，加强对亚洲的关注。目前，澳大利亚仍处于欧美主导的学术领域，亚洲的日益崛起为莫纳什大学提供了良好的发展契机。近年来，莫纳什大学不断加强与北京大学、东南大学等中国高校的合作与交流。第三，变革学生学习方式。莫纳什大学强调加强教育投资，通过合作方式改进现有教育体系，增强学生国际流动性。第四，继续加强学术研究项目。一方面招贤纳士，吸引顶级专家学者参与指导学生的学术研究，另一方面加深与英国、印度、中国等国的交流合作。在学术研究的经费投入方面，加强与企业的合作，以确保经费的充分供给。第五，完善学校体制。为实现高效率运作，必须革除学校现有体制的繁文缛节以及官僚化倾向。莫纳什大学要走在国际化研究型大学的前列，需利用先进的IT管理系统来促进目标的实现。
（三）《聚焦莫纳什》
《聚焦莫纳什》是莫纳什大学未来五年（2015-2020年）的战略计划，以发现、追求、尊重、开放、服务的理念打造一所卓越的、高度国际化的创新型大学。该战略计划强调提升莫纳什大学的科研及教育国际化发展质量和水平，扩大国际化科研的规模及网络体系，鼓励将知识创造推向市场的企业精神，进一步提高师生的创业能力（Enterprising Capability），加强与企业、政府及其他组织的深度合作。
首先，继续加强卓越科研与教育建设。一方面，确保每学期投入100万美元加强基础设施建设，并在全球招募高水平的师资队伍及高质量多元化的生源。另一方面，将现代教育技术与教育管理相融合，倡导跨学科研究。其次，建构国际化研究网络体系。首先，与国际性大学发展联盟，建立合作关系，打入全球教育研究网络体系。其次，拓宽学生国际视野及提升其胜任全球工作的能力，鼓励不同国家学生间的互动交流。再次，利用国外校友网络帮助其扩展和深化战略合作关系。最后，维持莫纳什大学现有的战略优势，进一步增强学校的国际竞争力，与政府、企业及其他组织建立持久的伙伴关系，以培养师生的创业能力，鼓励学生以项目、实习的形式直接参与到与企业、政府合作之中，l展学生的领导力及企业家精神，并确保每年至少有10%的学生能够参与到企业项目之中。[12]
三、莫纳什大学全球参与的
国际化战略计划特点分析
全球参与成为莫纳什大学国际化发展新阶段的突出特点，以系列国际化发展战略计划为指导，与世界各高校建立全球研究网络体系，实现全球参与。简言之，全球参与以开放与资源共享为前提，通过共建全球研究网络、高校联盟等途径使高校在全球教育市场达成共赢。莫纳什大学的全球参与战略计划具有以下四个特点。
（一）淞⑷球参与理念
全球化时代，高等教育国际化的核心在于人的国际化，国际参与力、全球参与已成为全球化大学的核心办学理念。一所大学只有拥有国际化的视野和国际影响力，才可能在世界上取得领先地位。莫纳什大学始终坚持成为世界一流研究型的全球化大学的办学理念，致力于培养全球领导者并实施国际化战略管理模式。
（二）师生深度参与全球性项目
当前，创新与经济增长的关键在于人员与思想的自由流动[13]。国际师资的引进，国际学生的招募是大学国际化之路的前提与基础。近年来，莫纳什大学的在校留学生人数总体呈稳步上升趋势（见图1），招收国际师生可以为本校学生提供多元化的生活与学习环境，增强学生的国际理解力。此外，莫纳什大学在招募优质生源及国际教师的同时注重来源的多样性，并鼓励本土师生深度参与全球性项目，培养师生的国际参与意识和自觉性，使本校学生具备胜任全球工作的能力。
（三）积极寻求全球战略合作与联盟
世界一流的研究型大学为达到资源共享的目的往往采取国际合作与联盟的方式实现强强联手，同时根据学校发展需求选择与重点国家或地区进行深度战略合作。莫纳什大学在其国际化战略计划中明确提出加强与世界各高校的合作联盟，尤其是与欧洲、亚洲及非洲的高校及高校联盟间的项目合作以实现共赢。
（四）探索海外分校建设
海外分校建设是高校真正走向国际化最直接的途径。最初，莫纳什大学在马来西亚创办分校时与当地的双威大学合作，共用校园设施，并在分校建设后与双威大学联盟[14]。发展至今，莫纳什大学已在全世界建立6所分校。伯恩曾指出建立海外分校需遵循的原则，包括将建立海外分校上升至长远战略计划层面，不可有殖民倾向，加强海外分校与当地政府、院校间伙伴关系的建立，对海外高校的财政期望不以营利为目的。[15]
参考文献：
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[12]Monash University. Focus Monash：Strategic Plan 2015-2020[R].Australia： Monash University Publisher， 2015.
战略计划特点范文第3篇
关键词：全面预算；控制；经济效益
中图分类号：F810.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、全面预算管理是一种战略管理
战略为预算提供依据和基础，而预算则使战略得以贯彻和实现。预算是企业及其内部各部门、各岗位未来的行动纲领，是对未来的打算。而企业的战略思想、战略目标和战略计划也是企业未来的行动纲领。只是后者是重大的、全局的、长期或较长期的、概括的行动纲领，而前者则是全面的、详细的、近期的行动纲领，并且，它采取价值形式。由此出发，预算不仅体现了企业的战略思想，更是把企业战略目标和战略计划予以延伸、拓展、细化，使之成为可操作、可实施的有效形式。但是离开了战略，预算就会失去方向，就难以确保其全局和长期指导性。
二、全面预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际
基本战略目标和战略计划具有全局性、长期性、概括性，因而也容易导致预期不准确、具体操作困难多的缺陷。通过预算的编制和执行过程，可以发现市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾；发现企业现有能力特别是财力与实现战略目标和战略计划的愿望之间矛盾；发现企业现实需要与现有条件与战略目标与战略计划的实施步骤及实现时期的矛盾。以此为基础，便可以提出战略目标、战略计划和调整建议。从这意义上讲，预算体系是企业战略实施的反馈系统。
三、全面预算管理在推行过程中存在的问题
（一）指标体系不完善
预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
（二）管理层对预算的满意程度
预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
（三）缺乏有效的激励措施
在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。
（四）对编报预算的准确度急于求高
预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：1.实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2.在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
四、全面预算管理在财务管理中的解决对策
（一）财务管理中建立以全面预算为主导的企业整体控制框架
在全面预算管理模式下，企业在明确的战略目标指引下，确定年度经营目标并组织实施。在实现与管理控制系统的对接中，建立一系列的以预算、控制、协调、考核为内容，将各个经营单位的经营目标同公司战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理的整体控制框架，以促使企业的各项经营活动更好的体现管理控制的要求，从而提高核心竞争力。
（二）建立预算管理控制制度
在全面预算管理环境中，需要制定全面预算管理制度及实施细则、全面预算编制说明及策略、全面预算编制流程及责任分工、全面预算考核指标及说明、绩效考评管理制度、企业各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程、各部门经营目标责任书、稽查管理内部控制制度、风险管理控制及合同管理控制制度、特种作业人员管理标准、管理控制报告制度等。其中全面预算管理制度及实施细则作业企业管理的基本制度，原则上不随意调整，但预算编制的策略及说明则可以根据市场的需求分析作适当调整，对预算考核指标的选取及权重的设计也可以根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。
（三）在财务管理中按预算管理流程规范成本费用预算
成本费用的控制是企业间竞争的主要内容之一，通过全面预算的开展可以有效建立成本费用管控体系。使成本费用的监控事半功倍。首先，建立适合预算管理的成本费用核算模式。以我公司为例，由于属于通信类企业，成本费用与业务量及营业收入之间具有协同效应，结合这一特点，我们主要采取了以市场为基础的资源配置方法，根据成本费用对市场的敏感度，将成本配置分为其他付现成本、专项成本、非付现成本的资源配置体系，按照集团统一的会计核算方法进行会计处理，这样使成本核算不仅能满足外部财务报表的需要，同时又能满足内部责任会计核算的需要，为开展全面预算成本费用控制工作提供了良好的核算平台。
其次按照成本习性的不同，对各项成本费用进行合理的编制分解，例如企业经常发生的修理费及低耗费用、能源类业务费、运营支撑类业务费全部按照业务收入占收比及占资产原值比确定定额、管理费用、销售费用按业务收支占比确定定额，根据销售费用的成本习性，针对销售费用按市场地域维度进行系数调节。
最后按照全面预算控制考核算管理办法，重点对成本预算差异进行分析，并提出控制措施，使日常繁杂的工作表格化，规范化，从而提高了分析质量和效率。
五、科学编制预算
实事求是，正确面对预算编制中的主要问题，坚持以战略为导向进行预算编制，规范预算执行，平衡预算差异。将成本控制手段引入到预算管理中，为公司建立以预算管理为导向的管控体系提供基础。将财务成本管理与经济效益相结合，为实现企业既定的经济效益目标提供有力保证。
战略计划特点范文第4篇
关键词：财务战略；企业管理；意义
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理涉及到企业的多个方面，如企业财务战略目标、企业总体战略以及对企业内外部环境进行分析。财务战略管理在企业管理中有着重要作用，错误的财务决策会对企业的发展造成不利影响，企业快速的发展离不开正确财务决策的支持。随着我国经济的快速发展，企业竞争也越来越激烈，为企业制定正确的财务战略也显得尤为重要。现今，一些企业在实际的经营活动中并没有清醒的认识到财务战略管理的重要性，由于其长期缺乏有效的财务战略指导使得企业资金得不到有效的运转，这在一定程度上制约了企业的快速发展。由此看来，企业的财务战略管理对于企业的发展尤为重要，制定正确的财务计划能为企业筹得更多的资金，有利于提高企业资金的利用率，从而推动企业更快更好的发展。
一、企业财务战略管理有为企业战略管理提供强有力的支持
企业财务战略的实施不仅有利于增强企业财务竞争的优势，还对企业内外部环境的分析具有重大帮助，能为企业资金的利用提供全局性和长期性的指导。企业资金流动是企业财务战略管理中的一项重要内容，这也是区别于其他各种战略的重要特点。企业财务战略实施的基础是对企业的资金流向进行分析，但是要基于企业的内外部环境进行分析，这也是财务战略分析的特点之一。保证企业资金均衡的流动从而达到企业的总体目标是企业财务战略实施的重要意义。企业在实施财务战略计划时应注重其全局性、长期性以及创造性的特点，其管理的主要内容有筹资、投资及收益分配。财务战略是企业整体战略的一个重要组成部分，为企业整体战略的制定提供了一定的依据，企业财务战略应着眼于企业长期稳定的发展，要根据企业房展方向的变动和企业经济的波动及时调整企业财务战略计划，以保证企业快速稳步的发展。
二、企业财务战略管理的实施有利于实现企业的总体战略
财务管理是企业管理的一个组成部分，与企业是从属的关系。换一种说法就是，企业财务管理的总目标就是实现企业的总目标，不管企业财务管理活动怎么变化，它要紧紧围绕企业的总目标。企业战略的实质就是为实现企业总目标，实现其经济效益而所作出的计划和策略，企业的管理战略往往会随着企业内部环境的变化或是市场的波动而做相应的调整，企业财务战略是企业实现整体目标的重要手段，它较生产管理、运营管理而言，属于“上层建筑”的范畴。只有保证企业各个战略的有利实施才能实现企业的总目标，企业战略目标的实现为企业的长远发展提供了强有力的支持。
现今企业外部环境的变动较大，企业在制定企业管理战略时要充分考虑到市场环境的变化以及企业内部经济的波动。为保证企业长久稳步的发展，企业在制定管理战略时应具有前瞻性和全局性的眼光，面对新环境的变化，不仅要考虑到企业外部的变化还要考虑到企业内部的变化。因此，在企业管理战略中，不管是财务管理还是生产管理都应将实现企业最大利益化的目标作为制定依据，即围绕企业的总目标去制定企业的各个战略，确保企业各项战略计划能更好地为实现企业总目标而服务。这种财务管理理念不同于传统的财务管理战略，强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的管理者在制定财务战略时应具备长远的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、财务战略是企业战略管理的基石
资金是企业财务战略所关注的焦点，它既对财务战略的实施有着重要影响，也为企业的发展起到了巨大的推动作用。资金能为企业战略的实施提供一定的保障，在企业财务战略实施的期间，如果缺乏一定的资金很可能影响到企业整个战略的实施。由此看来，资金作为企业战略管理的一个重要因素对于企业的长期发展都有着重要影响，财务战略能为企业战略管理的实施提供强有力的支持，企业战略也只有建立在财务战略上才得以更好地实施。企业财务战略不仅为企业的长期发展提供一定的资金保障，而且还能将财务信息很好的综合起来，为企业各个层次战略的实施提供了一定的基础。因此，一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合。财务战略管理对财务管理有着重要的指导意义，它既是企业财务战略管理的一个重要组成部分又对企业管理有着重要作用。所以说，企业财务战略具有战略管理与企业财务的双重属性，由战略管理与企业财务相融合而成，是企业管理为顺应时代潮流与经济发展的需要，公司财务战略管理是围绕公司财务战略的制定、实施以及评价与控制而展开的。
四、结束语
优胜劣汰是市场竞争的有效原则，企业想要在市场中站稳脚跟得到长期的发展就必须制定与企业实际情况相结合的企业战略，要对企业进行科学的日常管理，企业管理者要具有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。时代在发展，科技在进步，一套老套的战略始终不能适应时展的要求，这就要求企业管理者根据内外部环境的变化不断对企业的战略进行调整，使之更好的为实现企业目标所服务。如果将战略管理看作是现代企业管理的主旋律，那么企业财务管理战略就是这主旋律中不可或缺的音符。我国企业的财务战略管理与国外先进的管理理念相比还有一定的距离，其成果还相对较少，如何使企业财务战略更好的为企业管理所服务是企业管理者要一直深入研究的课题。我国企业管理者应跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，不再就财务论财务，而是就管理论财务、就战略论财务。财务管理战略与财务管理之间的关系是当前财务管理工作中亟待思考的一个问题。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
参考文献：
[1]马晓英.对战略型财务管理的思考[J].甘肃农业，2008（9）.
[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（12）.
战略计划特点范文第5篇
关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理
在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。
1 企业战略管理
1.1 战略管理的意义
作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。
在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。
1.2 以战略为基础的绩效评价体系
以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。
1.3 以战略为基础的薪酬管理体系
企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。
2 人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题
2.1 人力资源绩效评价存在的问题
2.1.1 落后的人力资源绩效评价观念
由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。
2.1.2 绩效评价过于复杂或简单
企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。
一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。
一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的问题
2.2.1 薪酬管理设计缺少战略性思考
由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。
2.2.2 薪酬制度缺乏规范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。
2.3 人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略
企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。
企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。
3 从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合
3.1 制定科学的企业战略目标
要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。
3.2 实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合
人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。
在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：
①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。
②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。
③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。
④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。
3.3 实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合
企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。
4 结语
如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。
参考文献：
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战略计划特点范文第6篇
当今社会的经济竞争异常激烈，全球经济的一体化更加剧了企业之间的竞争，企业竞争也从最简单的产品质量、价格的竞争，升级到企业的国际形象和企业品牌知名度的竞争，现在已经全面上升到企业全球战略规划的竞争。企业要想做强做大，就必须进行转型升级，在保持现有经营成果的基础上，审时度势，制定企业投融资战略，扩大企业规模，规避财务风险，最终取得竞争优势并获得成功。
二、企业财务和投融资战略现状
1.投融资战略类型
（1）快速扩张战略
企业的快速扩张融资战略是指企业的投资、融资都是以快速扩张资产规模为目的。它是企业多元化、一体化发展的战略手段，企业为了进行快速的扩张往往需要留存大量、甚至全部的利润，造成了企业的内部和外部的资金紧张，为了弥补资金缺口，企业就要进行大量的外部筹资。外部筹资来源大部分是债权融资，还有一小部分的股权融资。这种大规模的扩张是建立在高负债的基础上，为了寻求扩张后带来的高利润。快速扩张型融资战略容易导致企业的高负债率，引起资本结构的不稳定。
（2）稳健发展战略
稳健发展战略是企业把扩张建立在效益的稳步增长上，企业经营效益逐年稳步增长的同时，资产规模也在慢慢的扩大，这是一种稳健的发展战略手段，在考虑发展的同时又足够的重视风险。实行稳健发展型的企业都会尽可能的优化现有资源配置，做强核心业务，提高现有资金使用效率，扩大企业效益，将获得的利润累积后进行适当的扩张。稳健型投融资战略的特点是：适当负债、适当分配、重视收益。
（3）防御收缩战略
实施防御收缩型投融资战略是以一种防御型战略，一般是经济环境不好的情况下选择的一种战略方法。它是在预防企业出现财务危机的基础上，为了企业的生存和发展，适度地进行投融资的一种战略形式。企业把增加资金流入作为首要目标，尽可能的减少资金流出，通过精简机构，削减企业日常开支，减少库存，降低生产成本等手段，集中一切人力、物力，用于能为企业尽快带来效益的主导业务上，使主导业务更具有市场竞争力，以便企业资金加速回流。防御收缩战略有着低负债、低收益、高分配等特点。
2.投融资战略管理内容
（1）投资战略
投资战略作为企业战略规划和财务管理的重要内容，决定着企业是否能将有限的资金进行有效利用，实现企业资源合理配置，资本结构不断优化，提升竞争能力，参与社会利润的分配。投资战略需要企业规划投资方向和规模、资源优化目标、全面评估投资效益以及投资战略的实施途径。投资作为企业重要经济行为，必须要慎重行事、科学决策，既要合理地使用自有资金和资源，更要谨慎利用外来资金，保证企业资金流的顺畅运转。其主要包括各类资产的投资方向、自身资本规模比例的确定；产品升级改造或研发新产品的投资；内部或外部生产扩张投资；单独投资还是联合投资；设定风险和利润条件的投资决策等。
（2）融资战略
融资战略作为投资战略执行的前提，直接关系到企业全局战略的成败，同时，筹资活动的成本也直接影响企业经营成本和负担比例的高低，会进一步影响企业在市场上的竞争能力。大多数人会认为融资战略只是企业的资金筹措计划，并没有给予高度重视，遇到资金筹措受阻时，不能做到及时应对，导致企业一系列的战略计划无法实施。融资战略作为企业的战略规划，是企业为更好地适应未来多变的市场环境和发展规划，在资金筹措方面确定长期和系统的计划方案。其目的是降低企业资本成本，并保持资金来源的稳定和灵活，兼顾降低筹资风险。
3.发展战略和投融资战略关系
发展战略作为企业全方位、多层次、多维度的管理体系，需要各个部门及每名员工都肩负战略指标和实施使命。企业要实施战略管理，必须要求各项经营活动服从和支撑战略发展目标，财务战略作为总体战略的一部分，必须要服务于整体战略。而投融资战略隶属于财务战略，要与其它战略相协调、相对应，做好支持服务，它对企业战略的成功起到重要作用。如果企业投融资战略实施不利，会影响资金筹措和投放，企业资金流会出现运行不畅，直接导致其它战略计划无法实施和持续推进。总之，投融资战略既依附于发展战略，又会对企业发展战略起到制约和支持作用，两者相辅相成、辩证统一。
三、企业战略规划策略分析
1.战略综合规划
企业战略作为企业发展设立的长期愿景，是自上而下的全局规划，并对达成目标的实施过程进行全方位指导性的谋划，归属于企业宏观管理行为，并具有整体性、指导性、长期性、系统性、基本性等特性。企业战略作为各种战略的统称，各企业会结合自身特点和目标需求有针对性的制定规划，其中包括发展战略、投融资战略、品牌战略、产品战略等内容。企业综合战略规划的制定，要充分考虑外部环境和内部条件两个因素，对外要及时收集和掌握外部环境信息，对内要分析管理水平和人员素质，了解产供销现状以及清楚企业的行业地位，通过全面的分析对比做出合理的综合规划。
2.技术开发战略
技术开发是对企业现有产品的工艺进行升级改造或降低生产成本，从而利用高品质形成竞争优势，利用优惠的价格占领市场份额。目前，我国企业对于产品工艺的开发创造能力较弱，与发达国家相比具有较大的差距。企业的技术研发能力就是企业的核心竞争力和生命力，企业的发展战略也与企业的技术开发息息相关。对于一个有着明确战略规划的企业来说，制定技术开发方向是战略规划的重点。企业研发出来的新产品，从成熟到衰退，在激烈的市场环境下，如果没有持续地对产品工艺的再开发，就会被市场淘汰。所以，企业的战略规划里，如果没有技术开发，就无法形成竞争优势，无法保持企业在可持续发展。
3.区域战略规划
近几年，国家为了刺激经济发展，出台了“一路一带”、“东北老工业基地振兴战略”、“中部崛起战略”等一系列区域振兴计划，形成由点带面适应和引领经济新常态的重大战略举措。从而推进重点地区的一体化发展，保证国民经济稳定增长。企业的战略规划也要顺应国家战略，重点布局区域经济，统筹规划，实现新的驱动发展战略。
战略计划特点范文第7篇
一、预算控制在管理控制中的作用分析
首先，预算控制在管理控制中起到计划的作用。企业在提出长远的战略目标和发展愿景之后，需要将之转化为具体的战略计划，在战略计划的基础上进一步具体化则成为企业的预算。预算是一个将定性指标转化为定量指标的过程，它将企业的目标以财务数字或者非财务数字的形式体现出来，为企业的生产经营活动、投资活动、筹资活动和分配活动提供了具体的指标以供参考，并针对各个部门的工作任务分配相应的资金和人员，形成对企业制度的有力保障，避免责任和道德风险的发生。在预算控制之下，企业在执行预算方案的过程中完成对差异的调节和分析，指导企业在市场竞争中趋利避害。
其次，预算控制在管理控制中起到协调的作用。在编制预算的过程中，企业首先需要思考的是资源和利益之间的协调，因为预算编制并不是随心所欲的，而是需要收到有限的资源的限制的，企业的生产经营目标是追求经济效益最大化，预算管理和控制之所以是企业的重要管理工具，是因为其可以在资源和利益之间进行合理的协调和分配；另外，在执行预算的过程中，企业内部的各个要素要相互磨合、相互促进、有效沟通，这样才能够实现一直和协调，预算管理和控制可以使得各个部门、各个步骤变得融洽和协调，保障企业系统有序运行。
最后，预算控制在管理控制中起到激励的作用。预算控制本身可以对企业和员工的工作绩效和经营成果做出客观、准确的评价，如果企业的预算管理部门能够辅之以相应的物质奖励或者精神奖励，那么可以充分地将员工的工作积极性调动起来，激发员工的潜能，增强员工的工作动力，使得各个部门和各个员工的工作目标和企业的工作目标达到一致，从而使得企业的整体效率得到提高。
二、预算控制应该和企业的生产经营实际联系在一起
笔者所在的企业是通讯运营企业，预算控制应该和企业的特点联系在一起。首先，通讯产品和传统的工业产品不同，没有实物形态。通讯运营企业提供的主要产品主要有语音服务、数据服务、增值业务，这三种通讯产品都没有实物形态，预算控制的基础工作就是将电信产品进行明确的分类并进行相应的计量单位的确定，这是预算管理工作开展的基础条件；其次，通讯运营企业的生产过程和消费过程是不可分割的，通讯运营企业的生产经营过程就是企业进行服务、提品的过程，用户的消费完成，企业的生产也就完成了。因此，企业的生产、销售和消费环节是不可分割的，三者是有机统一的；第三，预算控制工作面广点多，预算组织体系非常庞大。从我国目前知名的几家电信运营商上来看，不论是一级法人还是二级法人，都要负责几百家甚至上千家的会计核算工作，预算组织体系很复杂、庞大，预算控制逐级上报和下达，预算控制往往面临着时间紧张、任务繁重的工作环境，高质量的预算控制是很有难度的，对预算的编制方法、组织体系、审批权限进行具体的分析和研究；第四，通讯运营企业具有固定成本比重较大、资金密集的特点。通讯运营企业进行网络构建需要花费大量的资金，企业形成巨大的固定资产，在运营之中固定成本比重很高，折旧成本所占的比重很高，只要收入进入到保本点之后，利润的增长幅度会远远超过收入的增长幅度，在预算控制中企业应该着重重视财务杠杆的作用。
笔者认为预算管理应该和通讯企业的实际经营状况结合在一起。通讯企业在预算管理之中应该注重长期预算和短期预算管理相结合，使得长期的发展战略和短期的经营目标实现有效衔接，目前是我国的通讯企业进行转型的关键时期，未来5-10年我国的通讯企业将进行大幅度的产品和服务转型，在人力资源和组织结构、网络和技术应有上将呈现出日新月异的发展态势，在收入结构上发生比较大的变化，通讯企业将完成由传统的通讯企业向现代的综合信息服务企业的转变，企业将朝着更加绿色、更加健康的方向去发展，为了实现这样的战略目标，通讯企业需要将长期的战略计划转化为可以量化和执行的预算指标，通过年度预算指标的制定使得企业的战略目标得以实现。。
三、当前预算控制没有发挥出应有作用的原因
从预算管理激励制度的设置来看，预算管理的执行和管理人员以及基层员工的升迁和薪酬有着紧密的联系，但是我们也要注意到当是否达到预算标准成为决定管理人员和基层员工的报酬的唯一因素时，预算松弛现象反而会经常发生，预算控制难以形成正向的激励作用，也就是说能否达到预算标准不能成为决定报酬和升迁的唯一影响因素，企业还应该考虑到非财务、非预算类指标的影响作用。
从预算执行的角度来看，预算执行中如果过分强调分权式管理方式将导致企业的预算管理流于形式；企业内部非正式组织系统的存在导致人情观念严重，厚此薄彼导致不公平现象严重；预算执行中可能缺乏有效的沟通，导致了资源配置的不恰当等等。
四、提升预算控制在管理控制中作用的措施
财务预算的执行。根据已批复的全面预算，按照预算归口管理的内容将任务分解到各部门、业务单元等并组织实施。在预算执行中要注重各预算之间的相互平衡，防止某项或某单位预算完成，而总体预算没有完成的情况。另外，预算执行单位可能会通过适度调整业务预算的目标值来保证总体目标的实现，如需要完成预算目标-收支差额，可能要调整收入预算或为了完成收入预算需要调整业务量预算。预算执行中应围绕主目标，从目标应服从于主目标，从目标的调整以实现总预算为目的，预算的主目标与从目标是相对而言的。
财务预算的控制。它主要是指在收入指标能完成的前提下，保证成本费用控制在原预算的指标范围内；或在收入预算完不成指标的情况下，通过降低费用成本来保证收支差额指标的完成、降低费用成本主要是在可控制成本范围内进行的，通常可有两种途径：一是降低费用定额；二是降低费用标准。
（作者单位：中国联合网络通信有限公司驻马店市分公司）
姓名：焦栋梁
战略计划特点范文第8篇
人是各类组织、单位和企业开展活动的主体，由于人具有灵活自由的特点，人的管理自古以来就是衡量一个组织甚至国家优劣的重要指标。对于当今时代，各类组织、单位和企业想要提高活动效率，如何提高人的主观能动性、优化人力资源配置相当重要。因此，人力资源管理称为各国探索和研究的热点问题，人力资源管理的模式划分及其在不同环境下的应用已成为组织和企业发展的研究重点。近年来，人力资源管理理论不断完善，已经成为管理学的重要组成部分，基于理论的模式划分和应用条件分析具有更强的科学依据。本文基于人力资源管理的理论维度分析，探讨了人力资源管理模式的划分;并结合企业特点，从不同的方面分析了不同人力资源管理模式的应用条件。
二、人力资源管理模式的划分基础
（一）人力资源管理理论维度分析
人力资源管理模式依据认知和理论概括的不同，造成了模式划分的理论维度不同，即划分标准不同。在国内外的研究文献中，人力资源管理模式被以不同的理论维度进行了划分。包括基于人性假设进行划分、基于人力资源的哲学分析进行划分和基于人力资源的市场视角、效用视角和资本特点进行划分。更为详细的，由于人力资源管理实践行为或者活动的结构要素主要包括：行为或者活动的目的、过程、内容与方法。且人力资源管理的目的主要包括满足组织当前的目标管理需要、满足组织未来的发展战略需要、满足政治或者行政方面的需要、满足经济与利润方面的需要。
（二）人力资源管理模式分类
基于上述的人力资源管理模式理论维度分析，模式划分可以按照管理目的、管理过程、管理内容和管理方法的不同进行划分。按照人力资源管理目的划分，人力资源管理模式可以分为职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事管理模式、综合性人力资源管理模式;按照人力资源管理过程划分，人力资源管理模式可以分为组合人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式;按照人力资源管理内容划分，人力资源管理模式可以分为内部性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、专业化人力资源管理模式、外部性人力资源管理模式。
三、人力资源管理模式的应用条件分析
（一）企业战略
人力资源的管理需要以企业的战略为导向。企业战略是企业发展的长期目标，是企业开展各项经营活动的核心，企业的各项活动都应该综合考虑企业制定的战略计划，并与其相向而行，人力资源管理也是如此。如果人力资源管理模式与企业战略不相符，那么人力资源管理不但无法提高企业运营效率，反而会拖慢企业发展的脚步，甚至扰乱企业的发展计划，产生不良的影响。因此，在制定人力资源管理模式时，要与企业经营的战略计划保持一致性。考虑企业战略长期性的特点，人力资源模式不仅要满足当前发展阶段需求，还要具有面向未来发展调整的灵活性。
（二）所有权
企业的所有权也是决定人力资源管理模式的重要因素。对于我国企业可以分为公有制和私有制，公有制企业为国企，其所有权归国家所有，私企的所有权则归个人或者公司董事会所有。对于国企的人力资源管理模式，由于国企具有一定的依赖性，使得员工对于工作的保障具有一定的期望心理，对于报酬分配则趋向于平均化，对于自身的工作习惯则趋向于稳固化，因此国企宜采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式。对于私企，由于员工对于报酬要求按劳分配，人力资源模式应趋向于竞争化，因此私企宜采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式。
（三）企业规模
企业规模的大小也是决定人力资源管理模式的重要依据。当企业规模比较小时，企业人数相对来说较少，企业内部结构也比较简单，企业风险规避能力不足，资金有限，规章制度和经营方针还没有成形。此时，人力资源管理模式较为简单，甚至无法被称为人力资源管理。随着企业的规模逐渐扩大，企业开始扩展主营业务，实行多元化生产，组织层级逐渐增多，企业开始制定较为完善的、全面的、正式的人力资源管理制度，从而使得人力资源管理有章可循。通过资源管理，能够有效的提升企业的运转效率，实现人力资源向不同部门的优化配置，促进企业向各个方向的均衡发展。值得注意的是，由于人力资源管理也需要耗费一定的企业资源，因此当企业规模较小时，对人力资源管理的需求也较小，在人力资源管理的过大投入反而得不偿失。
（四）行业特点
企业所处的行业特点在很大程度上也影响着企业人力资源管理模式。行业特点不同造成企业的经营方针和策略也各不相同，工程向企业、贸易型企业、研发型企业等之间的人力资源管理模式就各不相同，这首先是企业形态受到行业发展特点的影响，进而决定了企业人资源管理模式的不同应用。