战略管理的概念
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战略管理的概念范文第1篇
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
战略管理的概念范文第2篇
一、 医院战略管理会计的概念和特点
1. 医院战略管理会计的概念
医院战略管理会计是以一个全局观的整体战略。它不但要求要考虑医院内部的各个部门的管理会计和各种财务信息,而且还要综合考虑医院外部的各种信息和非财务信息。注重的是医院自身在整个行业中的地位和发展前景,力求在医院建立财务预警分析系统,提供全面的多元化信息而形成的现代医疗管理会计、企业战略定位和医院战略管理三位一体的新兴的交叉科学。
2. 医院战略管理会计的特点
首先医院战略管理会计具有外向性。有别于传统的管理会计对医院内部进行的财务管理控制,医院战略管理会计更加注重的是医院本身以外的各种与战略管理会计相关的信息。它除了要注重医院本身内部管理会计,还要涉及医院生存环境,医院竞争对象,医院服务对象的几个主体情况。作为医院的战略管理会计部门应该充分考虑这几个主体设立发展战略目标,要将三者以特有的方式有机地结合起来。其次,医院战略管理会计具有长期性。战略管理是对一定时期医院管理会计的一种长远的战略计划,是医院未来的发展方向。所以医院的战略管理会计要放远目光,注重医院的持久竞争优势的取得和保持,不能仅仅只看重眼前的短期利益和忽视长远战略目标。医院的战略管理会计具有较强的动态性、应变性以及方法的灵活性。再次,医院战略管理会计具有整体性。作为医院的长期战略目标,要实现这个目标必须全盘考虑医院的整体战略管理活动,医院的各个环节各个部门都要认识到战略管理会计目标的重要性,要把医院的整体利益放在第一位同时兼顾各部门利益,要重视社会效益以及管理水平。要尽量回避医院经营可能遇到的风险,通过不断进取增加医院的盈利能力。
二、 医院战略管理会计的工作范围
1. 预测和决策
医院战略管理的最基本的任务就是为医院做好风险预测和为决策提供信息。战略管理会计要为医院策划未来的经济管理活动服务。为了医院将来能够在竞争中取得主动权和获取最大的经济利益,医院战略管理会计最主要的任务就是确保医院的各项经济资源能够得到最经济、最合理、最有效的配置。利用已有的包括医院自身的财务管理信息和外部各种信息为医院未来制定最优化的方案。
2. 规划和控制
医院要运用管理会计的控制职能,对日常的经济活动采取有效地控制。医院战略管理会计最主要的规划控制方法就是通过分析医院过去年度的各种经济活动信息,制定控制现时经济活动的规划方案。明确医院各职能部门经济责任,对各科室的经营业绩进行正确的评价、考核和奖惩,及时正确调整和完善为医院制定的发展规划,建立一个动态的评价体系保证规划的科学性。
三、 现阶段医院战略管理会计存在的问题
1. 医院战略管理会计理论普及程度不高
战略管理会计源自西方,在20世纪80年代才被引进我国。在我国的会计工作者的培养课程中也有设置了会计管理的课程。但是医院战略管理会计相对来说还是近年来出现的新名词,普及程度并不高。虽然一些医院进行了战略管理会计的应用也取得了很好的效果,但是到目前为止还没有形成一套较为完善的理论体系,这样也增加了战略管理会计理论的普及。还有不同的医院有自身特点,还没有找到一套可以普及的理论体系。
2. 医院管理水平不能满足进行战略管理会计的需求
虽然我国对医疗体制进行改革,让医院走上市场化经营的道路。但是在管理水平上并没有达到企业化管理的水平,仍然带有行政管理的气息,大多医院内部管理模式仍然没有改变。而进行战略管理会计的最基本保障就是企业化管理制度。一切以企业利益最大化为目标进行的战略谋划。在会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容等方面都有硬性的要求,医院管理水平的落后必然会影响战略管理会计在医院的普及与应用。
3. 医院的经营管理者缺乏正确的价值取向
我国大多的医疗机构大多由行政部门主管,医院领导的任免都是由上级行政部门决定。这样可能导致医院经营管理者处于自身利益的考虑注重的是自己任期内的短期效益而忽视医院长远发展的长期效益。这与战略管理的长期性事相违背的。有些决策管理意识差的管理者把自身价值取向放在医院整体价值取向之上,影响了医院的长期利益。
4. 医院战略管理会计人才匮乏
医院战略管理会计所涉及的知识非常广泛, 除了要具有会计知识与医学知识以外, 还涉及到经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化知识等等。这就要求医院从事战略管理会计工作的会计人员具有很高的知识水平和工作经验。但是, 就我国目前的情况来看, 虽然部分医院的经营决策者的素质有了很大的提高, 但是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来, 没有充分认识到战略管理会计的重要性, 对其还没有什么具体的认识, 缺乏超前的意识, 这样也就不能促使医院的管理人员和会计人员进行学习, 广泛开展研究。另外, 我国的会计教育水平还是比较低的, 会计人员及其他管理人员的素质还不能适应战略管理会计的要求。
四、运用战略管理会计理论指导医院发展的策略。
1. 恰当评估医院在市场上的定位
在对自身充分认识的基础上建立的医院战略管理才有实际的应用价值。医院应该充分认识到自身的不足之处和优势所在,寻找与竞争对手的差距,自身在竞争中拥有的优势,这样才能找到较为合理的市场定位。在战略管理会计策略的制定上才能做到合理性,保证战略的可行性。通过不断的改进措施增强自身的竞争力,最终向战略目标迈进。
2. 制定医院长期的战略发展目标
我国医疗体制的改革使得医院的生存环境产生了很大的改变。医院在明确了自身的市场定位的情况下,制定一套适合自身的长期发展战略目标。要明确医院今后的发展方向,对医院的部门设置和硬件设施进行规划改造。有计划地引进医疗项目,进行技术创新升级,制定合理的人才战略储备和市场占领开拓。
3. 促进医院传统财务管理与战略管理会计的有机结合
医院财务管理是医院内部的管理系统,旨在提高医院的内部管理效率。战略管理注重的是医院外部市场和竞争对手的管理系统。两者的侧重点不同,但是却是相联系的两个系统。应该建立起二者相沟通的桥梁,将两者有机地结合起来,共同为医院的战略管理服务。
4. 围绕市场为导向的理念发展战略管理会计
市场化环境下,医院的战略管理会计应该紧紧围绕市场进行战略规划。首先要研究市场,充分认识市场,这样才能争取竞争中的主动权。如果医院的战略管理目标脱离市场实际情况那么必然会导致医院经营的失误。只有进一步开展管理创新、经营思路创新才能适应市场的发展,提升医院的竞争力。
5. 加强战略管理会计人员的素质建设
会计工作由核算会计向管理会计转变,与传统的核算会计相比管理会计对会计人员的素质提出了更高的要求。而战略管理会计不但要了解医院内部管理会计的所有知识,对医院外部的经营环境也要有清醒的认识,对人才的要求也就更高。医院要加强战略管理会计人员的素质建设,对内为内部会计人员增开战略管理培训课程,增强他们的战略管理意识。同时对外要引进具有战略管理的会计师。确保内部会计人员能够满足医院对战略管理会计的要求。
综上所述,医院的战略管理决定了医院的未来发展方向,医院的战略管理会计在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起到了重要的作用。还没有进行战略管理会计的医院应该充分认识到战略管理会计的重要性,将战略管理会计思想引进到医院的管理工作中去,使医院的会计职能上升到综合管理的高度,从科学理论体系和技术方法上参与到医院经营管理的全过程,提升医院的核心竞争力,实现医院的长期战略目标。
参考文献:
[1]闫健红.树立战略管理会计观念适应医疗卫生体制改革. 商业会计, 2009年5月
[2]吕国元.战略管理会计在医院管理会计中的应用及意义.医院管理论坛, 2007年2月
[3]姜鹏.医院战略管理会计发展展望.中国乡镇企业会计, 2009年10月
战略管理的概念范文第3篇
[关键词]企业；财务战略管理；优化措施
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.058
市场化经济的不断发展，使得企业间竞争不断加强，每个企业的发展都面临着一系列内部和外部环境所发生的变化，而企业的发展与变化存在着密不可分的关系，若脱离了变化，企业将无法在市场经济中独立立足。财务战略管理能够作为企业根基的一个重要部分，为企业实现其自身的进步、发展提供了强大的动力，还能够保证企业在市场经济发展中的有效竞争力。因此，实行有效的财务战略管理就成为现代企业繁荣发展的首要问题。
1 企业财务战略管理的概念
1.1 概念
企业财务战略管理就是在分析相关宏观经济环境和企业发展趋势的基础上，根据相关的财务战略的指导，对企业的资源进行整体规划，包括从资源筹集到资源配置的全过程，是一个兼具全局性和长远性的管理活动，从这个意义上看，企业财务战略管理直接关系到企业的资源优化配置，对企业的可持续发展产生了重大的影响。伴随着现代经济的迅速发展，企业财务管理也不仅仅是在企业经营管理中负责配角，而是成为了企业战略管理体系中的重要组成部分，并且与企业总的战略步调相一致，为企业管理的战略目标能够顺利达成，提供坚实的基础。企业在制定财务管理战略时要考虑全局性和长期性，根据企业的长远发展目标来制定，对企业进行各项具体财务分配，制订采购和生产计划都起着重要的指导作用。财务战略方案制订的优劣，都将对企业未来的财务活动产生重大影响。由于企业所处的环境不同，因此所面临的风险程度也就不尽相同，财务战略的内容也会有着不同的侧重点。于是如何理性地规划和选择企业财务战略就成为企业在财务决策中走向成熟的一个重要标志。
1.2 特征
企业财务战略管理就是战略管理理论在财务管理上的应用，既展示了战略管理的基本思想，又体现了企业财务管理的基本原则，它具有以下三个方面的特征：一是动态性，作为企业财务战略管理的逻辑起点――战略目标和财务目标的确立具有动态性，其受约束的理财环境也具有相应的动态性；二是全局性，财务战略管理是对企业的资源进行整体规划，包括从资源筹集到资源配置的全过程，涉及范围广泛；三是长远性，财务战略管理制定的是一个长远的目标，以充分发挥财务管理的风险预警功能，从而提高企业的可持续发展能力。
2 企业财务战略管理的主要内容
2.1 投资战略管理
与筹资战略相反，企业的投资战略是针对一定时间内企业的资金的去向进行的重要规划，包括对企业资金投资的规模、目标、领域、方式等相关问题，一般来说，企业投资目标包括高收益性、低风险性、发展性等。企业在进行投资规模、投资领域以及投资方式的安排时要注意适度性和协同性原则，既要让投资战略与企业的发展需求相适应，又要与企业的风险承受能力相协调。
2.2 筹资战略管理
筹资战略就是企业根据外在的宏观经济走势和内在的企业发展现状及趋势，并在企业整体发展目标的指导下，对企业资金的来源进行相应的、系统的、全局的规划，这种规划包括筹资规模、筹资基本原则、筹资方式、相关风险等重要问题。在进行筹资战略管理时应该遵循一定的原则，包括：成本收益原则、规模效益原则、稳定性原则等。
2.3 收益分配战略管理
收益分配战略是针对企业的收益的规划，也是企业的利益协调机制，是企业根据相应的发展战略实现企业收益在利益相关者（包括企业股东、债权人、员工等）之间进行科学的分配，以促进企业可持续发展。收益分配战略中，股利分配是一个重要问题，是否发放股利、发放多少以及何时增发都是其需要解决的问题，同时还要兼顾股东利益和股价稳定，因而科学有效的股利分配政策是收益分配战略管理的重点所在。
3 企业财务战略管理的具体路径
3.1 财务战略管理目标的确定
明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先要对企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。其次就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面着手，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。
3.2 企业财务战略管理的计划
在企业财务战略管理目标确定以后，企业就要根据目标来制订财务战略管理计划，计划要具有可操作性，企业财务战略计划不能够停留在大面上的阶段，而是要更加具体，能够有效地被执行。在企业财务战略管理实施计划的具体内容方面，就是要在不同的阶段，制定财务战略管理的具体目标，举例而言，在筹资战略目标方面，每一个阶段完成多少筹资额，具体筹资方式是什么，筹资成本控制在多少等，只有对这些内容全部明晰化，才能够更好地去执行计划。
3.3 企业财务战略管理的实施
在企业财务战略管理实施中，为了确保计划得到较好的执行，需要构建完善的信息沟通交流渠道，财务战略管理实施中的各种信息都能够及时地反馈到财务战略管理小组，财务战略管理小组对收集到的财务战略管理信息进行综合评价以后，对于企业财务战略管理的进一步实施做出调整完善。此外还要采取有效的措施加强财务管理工作人员的能力，构建完善的激励约束机制，确保财务管理人员有能力、有责任来根据计划要求完成好分内工作。
4 优化企业财务战略管理的措施
4.1 提高企业财务战略管理意识
企业财务管理中必须提高管理人员的战略意识，加强企业文化建设，在财务管理部门树立高度的责任感和奉献思想，管理人员能够在考虑企业大局的基础上做出详细的管理策略，并有针对性地按照管理策略来执行，而且保证这种管理体系与全局相融合，又保持相对的独立性，避免虎头蛇尾式的管理，制定要有计划和针对性，落实要有力度，有决心，以企业的发展作为自己工作的责任和义务，从而更好地发挥财务管理部门在企业发展过程中的职能作用。
4.2 制订企业战略目标
在企业发展初期，自发性战略规划既有必要性，又有适用性。但是，当企业度过了生存阶段并获得了发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在，结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并打造核心竞争能力。其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
4.3 强化企业财务战略管理制度
作为企业财务管理人员需要全面统筹预算和管理，通过这种方式促进企业财务资金健康的运转，提高资金的集中性和可利用性，从而在企业遇到可发展的时机时，提供坚强的资金后盾，避免企业资金周转困难，影响规模的扩大和机会的争取，同时，对于企业财务战略管理结果要制定有效的激励措施，利用激励手段，不断调整和改进工作方法，调动管理内在潜力，从而促进企业财务管理水平的提高。
4.4 强化财务战略实施监督，落实财务战略管理
战略管理要求企业全体员工以获得竞争优势为主要宗旨，以战略管理为核心要点，以处理好短期、长期利益和整体、局部利益以及企业、社会利益为最终目标，从而为财务战略管理提供最优质服务。现今，我国多数企业并未制定科学合理的财务战略，有些即使制定了也并未落实到位，这并不符合当前新形势。因此，企业通过建立合理的监督和预警系统，完善财务战略管理奖励机制来强化对财务战略是否实施到位的监督，并且将财务战略管理工作落实到位。
参考文献：
[1]杨凯.现代企业财务战略管理的研究分析[J].中国商贸，2013（14）.
战略管理的概念范文第4篇
作者简介：
经济学博士，管理学博士后，现为南京大学商学院教授、博士生导师。研究方向：管理会计，财务与资产运作。
在全球经济一体化，盈利模式微利化、市场竞争激烈化的环境下，通过综合考虑企业的各种具体情况，从利益、制度、文化等多个层面实现管理会计理论的“整合”研究，提高管理会计技术与方法的现实针对性和决策有用性，是当前管理会计研究的一个重要课题。文化管理（Culture Management）已成为战略管理会计中的一项重要工具。文化管理在战略管理会计中的推广应用，为管理会计的创新与发展提供了一种新的思路。
一、文化及企业文化的特征
文化管理的前提是要认识文化的内涵以及企业文化的特征。文化的本质是价值观体系，无论是行为规范还是器物工具，都是某种价值观体系的利用与实现，是其物化形式或现实载体。
1．文化的不同视角
文化具有极为广泛的内涵与外延，从经济学与管理学的角度考察和认识文化，大致可以概括为如下几种观点。
一是将文化归入“非正式制度”范畴，认为文化是影响交易成本的一个变量。诺斯是按照这一思路进行研究的代表，尽管他较为成功地解释了制度变迁，但是他的“意识形态理论”并没有真正确立。这一思路的困难在于文化并不是制度，交易成本范式并不适合分析文化变迁。
二是采取博弈论的分析方法，认为文化变迁是人们多次博弈的结果。例如，埃维纳•格雷夫通过对马格里布人与热那亚人组织发展差异的深入分析，强调了影响行为的价值观的重要性。但博弈理论的自身缺陷制约了研究的深入，因为多次博弈的结果是多个均衡点的存在，而且博弈论的结果基本上是无法进行实证检验的。
三是从认知科学的角度来分析文化变迁。倡导这一潮流的仍然是诺斯，他认为，“将认知科学――制度方法运用于历史，给出了赋予经济史和现今各经济体间迥异绩效以意义的希望。”无疑，探索人类认知与学习的规律对于理解文化现象是有益的，但仅依靠心理学或脑神经科学的研究似乎已经偏离了经济学分析的范畴。
四是将文化归属或等同于知识，试图利用知识理论来解释文化。随着基于人力资本的“新增长理论”的发展，学者们越来越倾向于利用知识来解释经济增长。但对于知识因素的分析面临着重大的困难，迄今尚未给出准确的定义。
在上述研究中，最具有启发性的贡献是道格拉斯•C•诺斯作出的。他通过对意识形态的深入分析，一定程度上解释了文化现象 。诺斯认识到，“一种实证的意识形态理论对于进一步发展交易费用分析是必不可少的。约束性的最大化模型因限于规章及其实施的制约，留下了一个只能通过调节伦理道德准则的力量来缩小的很大的后遗症，伦理道德准则决定着个人作为搭便车者从事活动所需要的费用。”他认为，意识形态是一种节约认识世界的费用的工具，是减少提供其他制度安排服务费用的最重要的制度安排，所以为了使意识形态有效率，它必须相当好地合乎个人对世界的认识。
2．企业文化及其特征
一般企业文化的创立过程分为六个阶段，即：调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。建立企业的特定文化就要发挥其在战略管理中的作用，而企业文化在其发挥作用时，需要一定的物质基础。如，要把文化深入到每一个员工的心里，增强员工的归属感。对此，必须加强文化管理，将企业的价值意识借助于各种手段灌输给员工或潜移默化地对员工进行培训。企业成功的关键因素是企业文化能在公司每个角落贯彻和执行，将员工的思想行为方式纳入到企业文化理念和行为规范中来。这不同于人力资源培训，人力资源培训只是对员工知识、能力的培训，只是提高了员工的工作素质；而文化管理除培训之外，还包括企业的精神、观念及行为活动。通过文化管理使员工感受到企业在尽心尽力为他们创造发展机会，这是体现企业文化的重要形式。企业文化产生作用的主要特点是陶冶和熏染，这也区别于物质性工作、制度性工作中带有强制性和约束性的特点。在各个企业的日常运行中，企业文化管理是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企业内部沟通及其载体，使企业员工达成精神层面的充分交流。为此，一方面要对企业内外部环境进行调整、创新，树立企业精神，从制度上、员工精神上使企业精神焕然一新；另一方面，创造良好的外部环境（包括民族文化环境、政治经济环境、市场环境），通过塑造企业良好的形象并且对外表达，不断增强企业文化的资本含量。
文化管理是对企业意识形态进行的管理。Joynt和Warner认为：“文化能对管理和组织行为产生重大影响。从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境（如果存在的话）。”在中国特殊的企业环境下，企业文化特征具体可以表现为如下几点：
（1）中国人倾向于远离权力中心，从而导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。
（2）中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受模糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人的主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致“人治”大于“法治”。
（3）中国企业表现出很强的集体主义，个人倾向于从道德的角度来解释他们与组织的关系，并且可能对组织产生一种心理承诺和忠诚度，这一点在国有企业尤为明显。
二、文化管理对战略管理会计的影响
美国哈佛大学教授安德罗斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工行为联系起来。文化作为一种非正式制度，它对于调动员工积极性，传播企业思想，扩大知识共享等具有积极的作用。
1．文化管理推动着企业内部控制制度的完善
文化价值源于诚信。阿罗曾经指出：：“信任及类似的价值观，忠诚、讲真话等等，都是商品，它们具有真正实际的经济价值，他们提高制度的运行效率，从而使人们能够生产更多的产品或任何人所重视的东西。”诺斯也深刻地看到文化起着一种类似“资本存货”的作用，是人们为了更节约更快速地行事而储备的。这表明，为了提高企业效益，减少成本耗费，以诚信为本的文化管理在日益激烈的市场竞争中显得尤为重要。对此，在文化管理的推动下，企业以成本控制为重点的内部控制制度得到了进一步的建立与健全。当前和今后很长一个时期，文化管理的重点是要建立全方位的内部控制体系，通过战略管理的手段将管理会计的控制系统深入到企业乃至与企业相关的社会各个领域。这是由内控发展的形势决定的，现阶段以腐败为代表的极端文化，已成为一种投资回报式的思维理念悄然植入人们的心中，并形成会计活动中的一种失控态势。譬如，企业经营者在权力的运用过程中，不是积极地服务于管理职能，而是处处牟取个人或小集团的利益，并有向利益最大化发展的倾向。文化管理一方面要在提高企业诚信度上下功夫，另一方面要促进企业内部控制制度的进一步扩展与完善。诚信度低在会计中的表现是：（1）应收款比率居高不下。在发达的市场经济条件中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0.25～0.5%，而在我国，这一比率高达5%以上，且呈现逐年增长的势头。（2）商业欺诈超常增加。商业欺诈年增长比率已超过30%，据中国消费者协会统计，全国每年有68.4%的消费者受到商业欺诈行为的侵害。（3）逃废银行债务成为一种时尚。据报载，河北某县205家改制企业中，竟有167家以各种名目和手段逃废银行债务，涉及本息3.2亿多元。据2005年中国人民银行广州分行公开曝光的粤、桂、琼三省首批认定的逃废银行债务企业就达105家，涉及贷款本息近60亿。为提高企业的诚信度，文化建设是关键。文化管理有助于人们从价值观体系、思想意识形态上着眼于防范未来，通过构建有效的战略管理会计控制体系提升企业的竞争能力。
2．文化管理的优劣影响企业资本经营决策的成败
按经济学的基本假设，人是自私的且会在一定约束条件下追求自身的利益最大化。我们认为，人类接受某种文化或价值观体系是因为这种文化本身具有给予其拥有者或享用者使用价值的特性。从满足人类需要来说，文化为人们提供了一个认知世界的价值观体系，这个体系将一切事物和行为的价值进行排序，为我们作出选择提供了极大的便捷，减少了人们判断决策的代价 。在全球经济一体化的情况下，战略管理会计在实施资本经营战略过程中，如果不注重文化管理的优化与完善，将有可能导致整个企业战略决策的失败。上世纪80年代日本是世界制造业中心，日本人也开始高调收购美国的资产，其中包括Firestone轮胎公司和好莱坞的哥伦比亚影业公司。但是几乎没有一桩收购案能给日本买方带来预想的收益，大部分日本公司在美国的收购都以惨败告终，Firestone公司和哥伦比亚的收购最后分别损失了10亿美元和32亿美元。并购后的公司没有认真执行优势整合的战略，也缺乏严格治理监督和财务控制，这是收购失败的一些原因。但是，最为重要的原因还是在于合并双方不能克服国民和企业层面的文化差异。通过文化管理，在企业战略决策中充分考虑合并双方的文化差异，是企业战略决策会计的一种重要选择。比如，企业在进行资本经营过程中先收购文化距离较近的公司，随后在具备了一定的兼并收购能力的基础后，再扩大到文化差异大的地区或国家等。
3．战略管理会计要强调“中庸之道”
作为强调和谐理念的“中庸之道”，在战略管理会计实践中的主要表现是，无论是在资源的企业个体生产过程中还是在资源的集团内部分配过程中，企业至少在公开场合中，都力求与同一层次中的其他成员在占有资源的数量和质量上中庸式地趋于一致，既不求过多地领先于其他企业，也尽量不过多地落后于其他企业。从产品生产的角度讲，财产物资等工具性资源的生产与口碑声望等象征性资源的生产，两者并没有严格的界限，而都可以统归为一种实现自我或自我表现的过程。在企业预算战略规划过程中，企业道德（过于保守、不愿意积极进取的预算战略规划选择）或能力（预算规划宏大，而现实表现过低）等方面反映出来的一些企业个体存在的不足，无疑会为众人看不起，很容易被边缘化；但过于出众的企业则更加危险，更可能遭到排挤打击，“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等正是这种文化心理的集中体现。“中庸之道” 的企业战略管理会计（如预算、目标成本管理等），就是要在实践既“克已”，又“克公”，凡事与其他部门保持相当的一致性（协调、沟通），通过适度地压缩自我、隐藏自我来维系自身与众人关系的相对和谐，使企业在集团中获得好的声誉。中华文化强调的“人缘”就是要有“中庸之道”的精髓。对资源的“不争”、“忍让”、“以和为贵”即是一种基于战略的以长远利益为目标的“争”的方式，长期压缩自我、隐藏自我的处世待人方式本质上也是一种保护自我、赢得资源的策略。从工具性资源的角度而言，这点似乎是不言自喻的，长期的隐忍可能在一些关键性的时刻取得极大的工具性收益，而从象征性资源角度来看，当我们评价某人“不为名不为利”的时候，其实他已经获得了最好的“名”，甚至可能是名利双收。战略管理会计的“中庸之道”是企业可持续发展的精神保证。
三、知识文化、知识管理与战略管理会计的扩展
哈耶克认为：“文化既不是自然的也不是人为的，既不是通过遗传承继下来的，也不是经由理性设计出来的。文化乃是一种习得的行为规则构成的传统。”这说明，文化本身也是演进的，文化的多样性是必然的。强调文化的多样性是世界文化发展的基础。在经济全球化条件下，战略管理会计更要重视文化的多样性与差异性。保护文化多样性的前提是认识与尊重文化的多样性、差异性。文化的多样性有助于促进企业的可持续发展。一个优秀的企业文化往往取决于它是否有机会吸取邻近企业及社会集团的经验。
在知识文化与管理方面，经济学家们偏好于对经济增长问题作出解释，会计学家则偏重于知识文化与知识管理。鉴于我国企业文化的特征，企业在选择文化管理的方式或手段时，可以从知识文化入手，通过知识管理与创新，在企业内部形成一种有助于企业上下沟通、消除企业作风的文化管理意识；同时，在风险防范的基础上加大技术开发与创新力度，树立良好的道德风范，积极履行企业社会责任。战略管理会计强调的知识文化，是基于知识创造、知识转化与知识管理的分析视角。
1．企业知识文化的特点
企业获取的知识，可以分为有形知识（explicit knowledge）和无形知识(tacit knowledge)。“有形知识是能够用文字或数字表达，用严密的数据、方程式，显性化程序、方法，普遍的原则等形态，方便地传播、共享的知识”；“无形知识是指它仅为极少数的人所拥有，难以形式化，难以向他人传播并共享的知识”。人们基于主观的洞察、直接感觉、衡量，将这种知识形式融入自身的观念之中，尤其是无形知识往往是通过个人的行动、经验，理想、价值观、情感等而融入人们的知识范畴之中的。这种无形与有形的知识在企业这种组织形式中是相互作用的，这种相互作用被称为知识转换。知识转换从文化管理的视角来考察，具有如下四个特征：
（1）共同化。随着经验的积累、作业组织模式的形成以及技能等无形资产扩展，以及新型的师徒制度、办公自动化等有力地促进了知识的共享。
（2）外在化。将无形知识以明确的方式揭示出来，或者通过创新的知识传授及相互交流而产生的知识外溢等促进企业知识文化的外在化，这一点在企业集群区域的文化管理中最为明确。学习与交流对文化管理是有效的，它有助于促进我国企业组织形式的变革，减少企业最高领导者决策失误带来的损失，这尤其适合于我国国有企业文化改革的现实。
（3）融合化。将各环节有机融合构成一个知识体系，包括融合不同的有形知识及促进新的有形知识的形成等；从微观角度分析企业管理、经营、生产等环节，融合体现了文化管理对企业环节经营的重要性，即知识管理可以通过文化形式的具体化（操作化）来实现知识的传播，同时知识还有助于促进信息技术的整合。
（4）内在化。主要表现为有形知识与无形知识的一体化；学习型组织对于知识文化的内在化具有重要作用。
以上四种知识转换方式，使无形知识与有形知识不断地交织而相互循环，并借助于这些方式由组织创造出更高、更新的知识。这种组织的知识创造形式被定义为知识模式。对此，人们可以从组织的知识创造视角来认识知识文化创造的内涵。组织的知识创造路径一旦被确立，为实施这种路径的管理就十分必要，这就是知识文化管理。其关键是借助于创造性丰富的个人，围绕知识创造提供更良好的条件。知识文化管理可以理解为是对组织的知识创造的目标环境进行整合的产物。因此，即便具备了组织创造知识的目标环境，若没有组织成员的积极行动，组织的知识创造也是不能进行的。这一点就是强调战略管理会计中文化管理的必要性所在，因为管理会计的文化管理十分重视“人本管理”。
完善的组织是通过企业领先战略对组织结构的再造而形成的。通常的组织结构往往是在计划体制与市场体制两极之间摇摆不定的产物，这尤其以我国的国有企业为典型。从知识创造的视角观察，两者并非是相互排他的体制。他们之间是可以互补的，认识这一点很重要。这是因为计划体制能发挥融合化和内在化的效果，市场体制适应共同化和外在化的特性。换句话讲，前者适应于知识的利用与蓄积，后者在知识的共享和创造上效果明显。基于这种思考，完善的组织是计划体制与市场体制相互补充的组织结构。相当于计划体制的是企业内部的经营系统机制，相当于市场体制的是各种项目组织机制，经营系统机制与项目组织机制有机融合构成了基于知识标准（基准）的机制。其形成机理是，知识标准机制是依据上述两个机制创造出来的知识再分类、再构造的产物。但是，知识标准机制作为现实的组织实体并不存在，它内含于企业经营系统、组织文化，或者技术之中。就这点而言，经营系统机制与项目组织机制是有差异的。
2．基于知识管理的战略管理会计控制机制扩展
为了实现组织的知识创造，在整合的组织环境下，将知识体系与组织成员结合起来是必要的。即对组织成员的知识体系的控制引伸出来的概念是必要的，这种概念的作用能达到战略管理会计控制体系提升的目的与效果。这是因为，战略管理会计控制体系的功能在于依据组织目标的理念将组织成员的行动连贯起来，实现企业价值的最大化。下面，依据知识创造理念来探讨如何恰当地设计和应用战略管理会计的控制体系。
诚如前述，组织的知识创造需要重视组织成员的内在作用，即尊重成员的主观能动性。为此，确认组织成员的自我评价，实现组织成员自我功能的发挥是十分必要的。对此，控制与自主性之间就需要加以协调。因此，扩展控制概念的内涵，就可以减少协调的成本。这种扩展的控制概念有经营权控制机制（Diagnostic Control Systems）、剩余权控制机制（Boundary Systems）和信任机制（Beliefs Systems）、交互式控制机制（Interactive Control Systems）等。经营权控制机制是狭义的控制概念，即针对计划进度，说明目标实现的程度；剩余权控制机制是新时期探索激励约束制度建设的控制概念，组织的上层管理者明确地设计一种能让组织成员接受与理解的价值观和方向。剩余权控制机制决定规则的制定，是规范行为的控制系统，剩余权控制机制中的“剩余”概念有助于创新；同时，还可以防止组织成员行为的过激，起到了制约组织行为的功能作用。信任机制是组织的上层管理者向下层管理者传递决策信息时，以战略的不确定性为焦点，依据个人的领导魅力，增强企业凝聚力，通过学习与沟通来把握竞争的威胁与机会。交互式控制机制是指借助于共享与竞争相关的信息，试图通过理解上层管理者的组织目标来最终达到期望的行动。这样，被扩展的控制系统促进了概念的融合化，并被再造与运用。战略管理会计的控制体系必须重视组织成员的权限与责任会计体系的构建。知识管理是适应完善的组织所必需的，战略管理会计控制体系必须强化文化管理的设计。
在完善的组织中，识别出组织成员究竟属于经营系统机制，还是项目组织机制，在知识创造中尤为关键。由于经营系统机制与项目组织机制在业务内容上有所差异，使得所获取的知识也就不同，知识创造的方法也表现出不尽相同。因此，建立在经营系统机制基础上的控制系统与建立在项目组织机制基础上的控制系统进行分类设计应该说是可行的。同时，将两者综合，从全社会管理控制系统中去加以考虑，我们认为也是恰当的。这是因为组织的知识创造路径是围绕知识这三个机制来回运转的，控制系统若不是从全社会整体的视角加以整合，企业发展的生命周期就会受到影响。因此，首先要探讨各机制适合于哪种控制系统。由于经营系统控制具有基本的计划体制的特性，所以经营权控制机制被认为是适当的。项目组织机制因为具有市场体制的特性，剩余权控制机制可能是适合的。知识基准机制不具有具体的组织结构实体，是包含在企业经营及企业文化之中的，因此知识基准机制相对地适合于信任机制和交互式控制机制。这方面的关系图1所示：
当经营权与剩余权整合为组织目标时，组织成员的活动能够遵循目标并加以实现。因此，战略管理会计的控制系统具有综合性，即各种各样的控制系统的目标以及剩余权，通过整合加以设定是可能的。因为组织目标是基于企业文化或理念，以及有关竞争的共同认识而决定的。因此，应将经营权控制机制中的经营权和剩余权控制机制中的剩余权基于企业文化或理念之上，并在有关竞争的共同认识方面加以设定，以保持各种各样的经营权及剩余权之间的整合性。这种思维状态下的控制系统如图2所示。
3．知识创造与战略管理会计的功能扩展
在知识创造中，战略管理会计体系的贡献可以通过以下几个方面表现出来：
第一，通过战略管理会计控制系统贡献于知识创造――间接作用。战略管理会计的许多方法是作为控制系统的规则来体现的。因此，战略管理会计对组织的知识创造的贡献，可以认为是通过综合的控制系统来实现的，这些贡献可以说是面向知识创造的间接贡献。传统管理会计中的各种方法，譬如预算管理、标准成本计算制度等，一旦灵活地投入运用，就能够在目标的实现及业绩的考评等方面产生明显的效果。同时，借助于作业成本管理、资源消耗会计，以及平衡计分卡、经济增加值等现代的管理会计方法，能够进一步提升战略管理会计的控制系统，在企业的业绩考评上可以使企业的绩效与薪酬更加紧密地联结，实现员工激励的目的。
剩余权控制是与经营权控制相反的控制系统，就目前的情况看，战略管理会计体系与剩余权控制机制的互补性不高。即战略管理会计体系尚没开发出能适应剩余权控制机制的方法。因此，当剩余权控制需要量化，特别是采用货币来表示的时候，迫切需要战略管理会计体系的支持。即构建服务于剩余权控制机制的战略管理会计体系是十分必要的。如图2所示，这两种控制系统，在信任机制以及交互式控制机制的结合下，形成了一套融合的战略管理会计控制系统。此时，信任机制以及交互式控制机制成为经营权设定或剩余权设定的出发点，在这一框架体系中，尤其是当经营权或剩余权用货币值设定的情况下，战略管理会计体系是不可或缺的。因此，综合的控制系统采用货币值反映经营权或剩余权时，战略管理会计体系是不可或缺的。
为发挥战略管理会计控制系统更积极、更重要的作用，必须在控制系统中融入企业文化、价值与理念这些抽象的概念，以实现战略管理会计目标的创新或转换。在这个过程中，企业文化、价值、知识等这些抽象的概念和具体的经营权或剩余权的整合是必要的。企业内部有关各种经营权或剩余权统一的寸度仅限于企业范围，在此范围中将企业文化、价值这些抽象的概念用更具体的控制权或剩余权加以融合并展开（具有一定的操作性），在这一点上，笔者认为战略管理会计体系是重要的。进一步而言，组织的知识创造对于企业来讲，最终必须形成并产生出经济价值。也就是说，如果组织的知识创造不能产生经济价值，组织的知识创造对于竞争力的贡献就不存在。因此，当组织成员与组织的知识创造结合的时候，必须拥有经济价值观念，经济价值促进了企业的计量与揭示，借助于经济价值观念也能够看出战略管理会计的重要性。
第二，通过战略管理会计手段贡献于知识创造――直接作用。战略管理会计体系通过综合的管理控制系统对知识创造的贡献是间接的，而作为知识创造的手段，战略管理会计具有直接的贡献。譬如，成本企画在产品的设计阶段，围绕降低目标展开的成本管理，因其在产品设计阶段导入了成本概念，诱发了组织的柔性，提高了管理效率。对此，成本企画的管理会计手段对管理控制所产生的作用，不仅仅是间接的贡献，由于它将设计与成本管理融合，使其转化为知识创造的手段直接对知识创造作出了贡献。此外，采用ABC法的企业，有关作业活动与成本的关系问题的展开与深入，促进了组织成员对成本管理的了解。因此，ABC法本身就具有在组织成员间促进知识的共享与创造的功能（Birkett，1995）。进一步讲，会计信息在交流传播的同时，使参与交流的人们之间，不单纯是获取会计信息，通过围绕这些会计信息的解释或一体化能够增进各自的知识。这种形式的会计信息交流与传播被称为会计沟通（Accounting Talk），它有助于促进组织成员间的知识创造与共享（Ahrens,1997）。
成本企画，ABC以及会计沟通（Accounting Talk）等的例子，说明综合的控制系统不只是借助于会计管理方法，而是对组织的知识创造的直接贡献。着眼于这样的直接贡献，战略管理会计方法自然成为了知识创造的手段。
第三，直接与间接的融合――提升知识管理。如上所述，战略管理会计对知识创造的贡献可分为两类，一类是基于组织成员结合观点上的贡献（通过管理控制的间接贡献），另一类是作为知识创造手段的贡献（直接贡献）。战略管理会计作为一种技术与方法体系，对知识创造具有很高的有用性，它能将这两类贡献以相互补充的形式加以综合。成本企画在诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的知识创造将组织成员结合起来。战略管理会计在综合的控制系统中所起的作用是通过设定的控制权或剩余权来达到的。因此，战略管理会计控制系统能够从被设定的经营权或剩余权中诱导出基于成本企画的目标成本。换言之，将组织成员的行动以灵活的形式加以利用的控制权和剩余权，也是一种作为组织柔性被使用的东西。进一步讲，依据成本企画诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的文化管理将组织成员结合起来。
此外，用会计沟通（Accounting Talk）获取的会计信息，在战略管理会计控制系统中可以借助于经营权或剩余权的形式加以说明。此时，不仅局限于经营权或剩余权，还促进了在这些背景下的企业文化、理念、有关竞争的信息共享。由于企业文化、理念、有关竞争的信息共享与信任机制、交互式控制机制具有同样的效果，所以会计沟通（Accounting Talk）这种知识创造手段作为战略管理会计控制系统的功能起到了积极的作用。换言之，依据会计沟通（Accounting Talk）诱发组织知识创造的同时，能够将组织成员融合于组织的知识创造之中。在这种情况下，知识创造手段的经营方法和综合的控制系统进行了有机的结合，即战略管理会计控制系统实现了知识创造手段和控制方法或手段的一体化。这种一体化，通过控制系统的间接贡献和作为知识创造手段的直接贡献，在互补的方式下融合起来。因此，借助于控制权或剩余权若能将知识创造的手段和管理控制的方法或手段融合的话，战略管理会计系统作为组织的知识创造，可以说具有很高的有用性。
四、结束语
战略管理的概念范文第5篇
1.课程性质与作用
学习本课程是为了介绍企业管理的理论和方法，全面分析企业管理相关岗位所需的能力和素质，使学生初步具备现代企业管理能力，为学生熟悉和贴近企业、毕业后能为企业所用，奠定良好基础。本课程面向财经类高等职业院校开设，主要培养在中小企业独立从事企业管理工作的高层次职业人才。
2.课程设计的理念与思路
本课程的设计理念遵从职业教育以就业为导向，以培养高技能人才为目标的宗旨，从现代企业管理的现状与发展出发，以学生未来就业的岗位技能要求为中心，构建多个教学子项目。每个以项目、任务为中心的教学单元都在学习理论知识的基础上结合实践操作，目标明确。教学过程采用“理实一体化”模式，其中理论知识是学生职业能力所必须的知识点，做到边讲边练，边练边学，做到“学中做，做中学”，提高学生的学习兴趣，加强学生可持续能力的培养。
二、现代企业管理课程目标
1.知识目标
1.1认识现代企业，了解企业管理。现代企业制度：掌握企业的概念和特点，企业的类型；掌握企业管理的概念、性质和职能；掌握现代企业制度的基本含义和特点，我国现代企业制度的基本组织形式；了解企业管理的发展历程。2.企业经营战略管理：掌握企业经营战略管理的概念、特点和流程；熟悉企业制定经营战略的重要性和必要性。3.企业经营决策与控制：掌握企业经营决策、计划和组织的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。4.现代企业营销管理：掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略，明确市场营销管理在企业生存和发展中的重要作用。
2.职业技能目标
2.1通过现代企业的学习，会区分什么是企业，会辨别企业类型，会分析和解释企业管理的功能。通过管理基础知识学习，会用管理知识分析、解释企业的管理活动。2.通过企业经营战略管理的学习，会分析、解释企业经营战略管理的流程及各环节的重点。3.通过企业经营决策与控制的学习，能够进行一些简单问题的决策，能够编制经营计划。4.通过企业营销管理的学习，能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
三、教学设计与课时分配
教学内容分四个部分：项目一主要内容是认识企业，了解企业管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。主要教学内容包括：现代企业制度、组织结构；现代企业管理基本原理。通过学习达到的知识目标是：使学生理解企业的概念和特征；熟悉现代企业制度的内涵及其相互关系；掌握现代企业的组织结构形式及其建立原则；理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理。职业技能目标是：能依据企业的情况，设计组织机构形式。项目二主要研究现代企业战略管理，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：认识企业战略管理；分析企业环境；企业战略的类型；制定企业战略。通过本项目的学习达到以下知识目标：使学生了解企业战略的概念、内容、特点和制定过程；掌握企业环境的构成要素；熟悉企业的总体战略和竞争战略。达到的职业技能目标是：能进行企业环境分析；能制定和实施企业战略。项目三的主要研究现代企业经营决策与控制，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：企业经营决策；制定与实施企业经营计划。通过本项目的学习达到的知识目标是：使学生了解企业经营决策与计划的类型、企业的发展趋势；掌握企业经营决策的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。职业技能目标是：能够进行一些简单问题的决策；能够编制经营计划。项目四主要研究现代企业营销管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。项目主要教学内容是：市场营销管理概述；现代企业市场营销组合策略。通过学习达到的知识目标是：使学生能够正确了解市场营销观念的历史演变，市场营销管理过程；掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略；通过学习达到的职业技能目标是：能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
四、现代企业管理课程实施建议
1.教材选用
本课程目前使用李渠建主编、北京邮电大学出版社出版的《新编现代企业管理》。本教材内容全面丰富、理论阐释科学、体现了最新科研成果，是比较适用的教材之一。
2.教学建议
为体现《现代企业管理》课程在教学方法上的特殊性，特作如下建议：
2.1现代企业管理作为财会专业的专业基础课，内容涵盖企业管理的各个方面。教师在教学过程中不必追求“专”与“精”，要尽可能扩大学生知识面，为学习其他专业课程打下基础。2.教师应首先把学生培养成一个被管理者，引导学生了解企业管理全流程，为就业做好准备。3.教师应指导学生完整地完成模块化任务，并将有关理论与实操技术与职业道德和职业情感有机融合。
战略管理的概念范文第6篇
本文首先阐述了关于对战略管理会计定义的一些观点，指出了这些观点之间的共同点；其次，分析了战略管理会计与传统管理会计的关系，提出了战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容的观点；最后，对发展我国战略管理会计提出了一些建议：加强对战略管理会计理论和方法的研究；要注重对战略管理会计中的案例的研究；加强对战略管理会计知识的普及；建立战略管理会计信息系统。
【关键词】
战略管理会计；传统管理会计；建议
一、战略管理会计的简述
在战略管理成为企业管理中心的今天，传统管理会计已不能满足战略管理的要求。为了适应战略管理的要求，管理会计必须向前发展，这是历史的必然。1981年，英国学者Simmonds发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计”的概念。之后，他又在一系列研究中强调了管理会计与战略管理结合的重要性。战略管理会计概念的提出，标志着管理会计在适应企业管理要求的道路上开始了又一次跨越式的发展。20世纪90年代后，战略管理会计成为会计界的一个热门话题。下面是一些学者的观点：
1、Simmonds的观点
Simmonds是首先提出战略管理会计概念的学者。他对战略管理会计的定义是：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据，以发展和监督企业的战略。”他认为战略管理会计是管理会计未来的发展方向，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。
2、Wilson的观点
美国会计学者Wilson在其所著的《战略管理会计》一书中将战略管理会计定义为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。”Wilson主要强调的是战略管理会计的外部指向和前瞻性。
3、Bromwich的观点
1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中认为战略管理会计是管理会计的发展，而不是分支，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。“战略管理会计收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”
4、王化成的观点
中国人民大学教授王化成在1997年发表的《试论战略管理会计》一文中，提出：“战略管理会计是以企业价值最大化为目标，运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。”
由上可见，这些定义都有一个共同点，就是体现了战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重企业长期的发展，从而为企业的战略管理与决策提供信息。
二、战略管理会计与传统管理会计的关系
1、战略管理会计与传统管理会计的区别
既然战略管理会计是在传统管理会计的基础上发展而来的，本人认为有必要将战略管理会计和传统管理会计进行比较，以便发现战略管理会计与传统管理会计的区别所在。
（1）两者的服务对象不同。战略管理会计服务于企业高层的战略管理者，帮助企业高层管理者确定企业的战略目标和实现战略目标的策略；传统管理会计则主要服务于企业的运营管理和生产作业管理，是在企业战略已定的前提下，帮助企业提高效律和效果。
（2）两者关注的时空范围不同。战略管理会计将视觉更多地投向了影响企业的外部环境中去，提高宏观环境、行业环境及主要竞争对手的信息，它突破了传统管理会计在时间上的局限性，着重从长期竞争地位的变化来确立企业优势，以实现企业长期的战略目标；而传统管理会计只注重企业内部生存空间，忽视企业发展战略的外部因素，所提供的信息通常局限于本企业的内部信息，它主要研究企业短期内的盈利能力，而不重视企业的长期竞争优势。
（3）两者管理价值活动的内容不同。战略管理会计是一种全方位全过程的管理，既重视生产制造，又重视其他价值活动，如人力资源管理、技术管理等活动；而传统管理会计主要侧重于企业生产过程的控制。
（4）两者提供的信息类型不同。战略管理会计将非财务信息与财务信息并重，提供了大量的非财务信息，如客户信息、行业竞争信息等；而传统管理会计虽然也提供一些极其有限的非财务信息，但它过份关注于财务信息，如销售指标和盈利指标等。
（5）两者的方法不同。战略管理会计因为很多情况不能量化，需要大量采用定性分析的方法并在较大的程度上依靠主观判断，它服务于企业战略管理，所以采用了大量独特的技术方法，如各种战略选者方法、价值分析、作业成本分析、平衡计分卡等；而传统管理会计主要采用了定量分析的方法，以历史数据为依据，根据数学公式进行预测决策分析。
2、战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充
经过上述的比较，可以发现传统管理会计已经不能满足企业战略管理的要求，这就导致了一个问题的出现：管理会计到底应该从传统的基础上稳步推进发展，还是要进行全面的创新？对于这个问题，国外学者争论不休，基本可分为两大派别：
（1）传统管理会计学派：以美国斯坦福大学的Horngren教授、哈佛大学的Anthony教授和英国曼彻斯特大学的Scapens教授为主要代表人物，他们主张管理会计的发展是“一切以成本为中心，将数量方法及其它先进的管理方法，如将战略成本管理方法引入管理会计系统，在传统的基础上稳步推进管理会计的发展”。
（2）创新管理会计学派：以哈佛大学的Kaplan教授和太平洋路德大学的Thomas Johnson教授为代表人物，主张“以全方位创新为目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代管理会计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效”。
根据以上学者的主张，作者认为战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容。传统管理会计注重于企业内部的效率，服务于企业短期目标及其实现途径的确定、控制和评价；战略管理会计则是站在企业战略管理的高度上，思考企业内部与外部的关系，利用可持续发展思想来指导自己的决策行动，着眼于企业长期发展和全局利益的最大化，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充，它们共同构成了与现代企业管理相匹配的完整的现代管理会计系统。
三、发展我国战略管理会计的建议
既然战略管理会计在企业战略管理中的发挥着重要的作用，而我国战略管理会计的发展又处于比较落后的阶段，这对我国企业的发展是不利的。所以有必要提出发展我国战略管理会计的一些建议：
1、加强对战略管理会计理论和方法的研究
我国现在对战略管理会计的研究都是在西方战略管理会计的基础上进行的，研究的都是西方的那一套模式。但中国的国情，特别是中国企业的管理模式跟西方有很大的区别，西方的战略管理会计在中国的企业很难得到普遍的应用，所以我国战略管理会计的研究应该立足于中国企业的具体情况。对于战略管理会计所应用到的技术方法，不要过分追求高深莫测的数学模型，要注重方法的可操作性。
2、要注重对战略管理会计中的案例的研究
在西方战略管理会计的研究中，案例研究是一个重要的组成部分，是探索理论与实际操作是否相结合的重要手段之一。通过案例研究，不仅可以发挥某个案例的示范或警示作用，还可以不断推动理论研究向更深层次的方向发展。我国在实施战略管理会计的过程中也有很多成功的案例，应当充分重视这些案例，并对其进行研究。通过对案例的分析，可以为更多的企业应用战略管理会计方法提供参考。
3、加强对战略管理会计知识的普及
我国现在大多数高等院校的会计专业都开设了管理会计这门课程，但是对于非会计专业的学生则很少给予教育推广。管理会计是一种管理的工具，所以其他非会计专业的经管类专业也应该开设管理会计这门课，而且应该关注其中的发展，特别是对战略管理会计这一新理论新知识的讲授。另外，要注重对企业管理人员和财务人员的培训，加强其对战略管理会计的认识，让他们在实际工作中自觉地运用战略管理会计。
4、建立战略管理会计信息系统
如上所述，战略管理会计既包括财务信息，也包括非财务信息。虽然我国现在有很多企业已经实行会计电算化，但是仅限于记账、算账、报账等工作，由此得来的财务报告所包含的也只有财务信息。而战略管理会计中所使用的非财务信息，如市场占有率、组织机构设置、产品开发、生产的弹性、顾客的满意度、产品质量等信息在此基础上很难得到，而且对这些信息的加工和处理，依赖手工操作是很难完成的。所以为了充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息系统，培养自己的战略管理会计人才。
【参考文献】
[1]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]陈东.战略管理会计的发展和综述[J].商业经济，2011（4）.
[3]桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究[J].财会通信（综合版），2011（6）.
战略管理的概念范文第7篇
【关键词】商业银行 战略管理 有效性措施
引言
近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。
一、战略管理概述
战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。
战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：
(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。
(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。
(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。
(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。
商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。
二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题
（一） 战略管理体系还处于初级阶段
虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者等，不利于商业银行的自身发展。
（二） 战略管理的理念比较陈旧
近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。
一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。
三、加强商业银行战略管理的有效性措施
（一）采用科学的战略管理办法
目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有QSPM矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。
运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，
（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化
商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。
（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变
商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：
(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。
(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。
(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。
(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。
(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。
(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。
四、结语
面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。
参考文献
[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[J].理论纵横.2003(5).
[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[J].金融教学与研究.2002(5).
[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[J].经营管理.2007(4).
[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[J].经济论坛.2007(16).
[5].邹兴军.我国商业银行发展战略管理模式探讨[J].金融管理.2006(5).
[6].潘新民.现代商业银行管理中需要关注的几个问题[J].行长论坛.2004(7).
战略管理的概念范文第8篇
关键词：战略管理，战略实施，意义，作用
一、相关概念界定
（一）高校战略管理
高校战略管理，是高校管理者为谋求学校的可持续发展，在对高校外部环境与高校内部资源能力进行系统分析的基础上，对高校战略目标拟定、战略决策实施、战略实施监控的动态管理过程。
高校战略管理的过程包括：第一，战略分析。战略分析是战略决策者利用已掌握的知识、经验和手段，对战略对象各要素的未来发展趋势、战略对象环境的未来变化预先做出科学的分析或判断。第二，战略规划。战略规划是战略决策者通过对组织内、外部环境的审慎分析，明确组织的使命与愿景，确立发展目标，并为实现这些目标进行战略决策和战略制定的过程。第三，战略实施。战略实施是将战略规划文本转化为具体行动并达到战略目标的过程，是战略管理的关键。第四，战略评估。战略评估是指以战略制定和战略实施的过程及绩效为对象，通过对影响、反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。
（二）战略实施
所谓高校发展战略实施，是指学校贯彻发展规划的指导思想，将发展规划转化为办学绩效，从而确保学校发展目标实现的过程，是战略管理的关键环节。高校战略实施是对高校战略规划文本的贯彻和执行，将制定的战略规划转化为现实绩效，旨在推动高校的健康、可持续发展。从某种意义上说，战略实施的成效直接决定着战略管理的成败。
二、战略实施在高校战略管理中的意义和作用
（一）战略实施的意义
彼德・德鲁克指出：“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”[1]与战略规划相比，战略实施是一个涉及面更广的复杂过程，具体表现在：战略规划是在行动之前部署力量，是一个思维过程，只需要协调少数人；战略实施则是在行动中管理和运用力量，是一个行动过程，需要更广泛的与行动者之间的协调来完成之前的战略规划。[2]与战略实施相比，战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，其本质是对战略实施的评估，离开了战略实施，也谈不上战略评估。在战略管理中，战略实施可以说是整个战略管理的关键环节，根据对战略实施的战略评估反馈来调整战略管理的每一个过程，以保证战略实施的顺利进行并最终完成战略目标。可见，战略实施的成效直接影响高校的战略发展水平，战略实施是战略管理的关键环节，直接关系到学校管理的成败。
（二）战略实施的作用
战略实施，是为了在不断调整中完成战略规划而采取的措施。它的作用就是把战略规划切实执行。其作用在于：第一，明确在高校内部各个部门之间怎样对已有的资源进行配置与利用；明确需获取的外部资源有哪些及应当怎样使用，从而使高校战略规划得以实行；第二，明确需对组织结构做的调整有哪些，从而使既定的战略规划得以实行；第三，明确该如何应对利益的再分配与高校文化之间发生的冲突，而高校文化管理又该怎样进行，才能保障高校战略规划的顺利实行；第四，动态监控高校各个部门的战略规划完成情况。
三、高校战略实施目前存在的问题
（一）行政权力过大有碍战略实施
普遍存在于我国高校的“行政化”倾向，干扰着学校战略规划的实施。无论是战略的实施还是战略的评估和调整，往往是学校领导说了算，导致学校战略规划在学校改革与发展的推动作用依校领导甚至个别人的好恶而定，这样的战略难以付诸实践，战略实施也就成了一纸空文。
（二）在战略管理过程中轻视战略实施
我国一些高校虽然有规划但实施起来困难重重，导致这些问题的原因有两个方面：第一，重视制定，忽视实施。部分学校领导认为制定战略就是撰写战略方案，而自己缺乏对学校长远发展的深入思考，更不可能对战略的实施有全面的部署，战略目标就很难实现。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划即战术来实现战略目标。
四、高校战略实施的保障措施
（一）分解目任务，明确各自责任
在战略实施中，首先要分解任务，将五年规划的目标任务分解到年度，制定年度工作计划；将学校的年度任务分解到院系，年初部署，年终检查考核，明确各自责任，推进落实。同时实行院系目标责任制。年初，各院系制定年度工作计划，学校领导和各职能部门的负责人组成几个小组，分别到各院系共同讨论，报学校批准后，校长和院长签订责任书。年终，学校领导带队到各院系检查目标责任落实的情况，而且院系领导考核与院系目标责任考核紧密结合起来
（二）优化资源配置，保证战略重点
战略实施中的一个十分重要的问题，就是要保证战略重点。卡内基梅隆大学校长赛耶特指出：“我们必须发现我们有优势的地方，发现他们的比较优势并且集中于这些目标”。[3]任何一所学校的资源都是有限的。因此，对战略重点要增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。校长最大的权力就是资源配置权，因此校长要通过优化资源配置来保证学校战略重点。
（三）调整组织结构，推动战略实施
学校的组织结构必须适应战略实施的需要。要调整组织结构，以推动战略实施。第一，要建立学校精简高效的决策机构，既集体领导又分工负责，及时解决战略实施过程中的问题，推进战略实施。第二，要调整职能部门，加强教学、科研、人事及为学校获取资源部门的力量，在关键点上要恰当地增设机构，保证战略重点。第三，要根据战略规划和实施的需要，调整院系设置。
（四）完善相应的评估制度，加强执行力
现在的学校和院系领导，必须花大量的时间处理各种行政事务，一年下来，十分忙碌，但有关学校发展的大事却没有精力处理。解决这一问题，一方面要提高领导艺术和战略领导能力，同时要有相应的制度来保证。以往比较忽视的是评估制度，评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。因此，应该着重强调完善评估制度，首先，要建立战略评估制度；其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。通过评估制度的完善和切实执行，推动各级领导集中精力思考学校、学科专业发展的大事，增强执行力，促进学校发展。
（五）加强战略领导，推进战略管理
高校战略管理的成功与高水平的战略领导有密不可分的关系，高水平的战略领导必须有战略眼光、战略思维和战略勇气。[4]此外，加强战略领导还应注意两个方面的问题，一是建立好的制度、机制，让高水平人才脱颖而出；二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导水平。
参考文献：
[1] L・拜亚斯.战略管理：规划实施―概念与案例[M].北京：机械工业出版社，1998.
[2] 刘向兵.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报，2004（5）.