企业战略管理的理论
企业战略管理的理论范文第1篇
关键词：企业战略管理理论；嬗变过程；新趋势
一、企业战略管理理论的成果
企业战略管理理论的发展经历了较为曲折的过程，于20世纪60年代开始兴起，20世纪70年代得到发展，20世纪80年代受到冷落，20世纪90年代重新被重视，21世纪是战略管理理论发展的新起点。
发展初期，主要与市场营销理论混杂在一起被研究，研究内容主要是企业如何占领市场、开拓市场等问题。这个时期产生了很多的战略思想，但还没有形成完整的理论体系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年发表的《战略与结构》，Kenneth R. Andrews等人1965年发表的《业务政策：教材与案例》，H. lgor Ansoff在1965年发表的《公司战略》，George A. Steiner 在1969年发表的《最高管理层规划》，这些著作开辟了战略管理理论的先河。
20世纪70年代，以现代管理学之父Peter F. Drucker为主要代表，Drucker在1973年发表的《管理：任务、责任与实践》一书中，系统地纠正了战略管理理论的错误思想以及在实践中的错误观念，并深刻地剖析了战略的本质。
20世纪80年代，Michael E. Porter 的思想占主导地位，分别于1980年发表了《竞争战略》、1985年发表了《竞争优势》、1990年发表了《国家竞争优势》，提出了“五力模型”、三大竞争战略、价值链等重要战略理论，使得战略管理理论得到升华。
20世纪90年代，是百花争鸣的时代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企业的核心竞争力》，James F. Moore在1993年发表了 《竞争的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《战略规划的兴衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德鲁克管理》，这些作品弥补了之前学长的不足，推动了战略管理理论的进一步发展。
21世纪，是新发展的时代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《执行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《战略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，这些学者将战略管理理论与实践相结合，使战略管理理论日趋走向成熟。
二、企业战略管理理论的嬗变
企业战略管理理论自产生以来，根据研究主题和出发点的变化，先后形成了四种管理范式。
1.“三安”范式
（1） 理论内容。“三安”范式强调资源配置，研究的核心是企业内部资源与外部环境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵。SWOT分析是对企业内外部环境进行细致分析，识别企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，从而得出SO、WO、ST、WT四种战略，使企业能够扬长避短、趋利避害，合理配置企业资源，选择合适的战略。波士顿矩阵是将企业的产品分为明星类产品、现金牛类产品、问号类产品、瘦狗类产品四种，根据四种产品制定不同的战略。安索夫矩阵通过产品、市场的组合，得出四种不同的组合方式，分别是产品和现有市场、现有产品和新市场、新产品和现有市场、新产品和新市场，针对这四种产品/市场组合，提供市场渗透、市场开发、产品开发、多角化四种对应战略。
（2）局限性。虽然“三安”范式在研究企业战略时考虑了与外部环境的匹配，但是它具有一定的缺点：第一，研究过程中强调环境具有可预测性，而实际上环境往往是复杂多变的；第二，企业需要有明确的战略目标，而现实中企业的目标通常是模糊不确定的，第三，强调企业在市场上是游戏规则的接受者，而不注重企业竞争优势的培养，也不注重创新。
2.环境适应范式
1973年石油危机爆发，世界经济环境出现动荡，“三安”范式被打破，环境适应范式产生。该范式以环境的不确定性为研究基础，强调管理的“动态变化”。
（1）理论内容。主要代表思想有逻辑渐进主义、学习模型、适应进化论。
逻辑渐进主义是由J.B. Quinn提出，他认为企业管理者在制定公司战略时，并不是一次性确定企业的战略，而是会自觉探索未来环境的变化，不断地修正企业战略。
学习模型是由William Giles 通过对壳牌公司的研究而提出的，他指出战略制定过程是学习的过程。P. Senge 对该理论进一步研究，提出了“学习型组织”理论。指出企业需要通过学习以适应外部环境的变化，这种学习不仅仅是企业为了满足生存的需要，而是要形成一种文化，使得企业具备随着环境变化而及时改变的能力。
适应进化论以A.D. Chandler & Henry Mintzberg观点为代表，Chandler认为企业战略应该与外部环境相适应，组织结构则随着企业战略的改变而改变。Mintzberg认为企业在应对外界环境变化时，采取的一系列的措施概况总结后即为企业的战略。
（2）管理分析工具及局限性。环境适应范式的工具主要有SMFA法和战略不确定性评估矩阵。SMFA法包括审视（Scanning）、预警（Monitoring）、预测（Forecasting）、评估（Assessing），强调动态变化。战略不确定性评估矩阵涵盖紧迫性和重要性两个维度，四个事件，用以对环境的评价。
该范式具有一定的缺点：第一，该范式生态类比色彩浓重，将企业战略看作是在某种环境下生存的一种动物，这将产生一种思想悖论；第二，该学派的战略思想被人们所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而变得操作性不强；第三，环境适应范式过于强调组织对环境的适应性，却没有突出企业如何进行行业竞争、如何形成竞争优势、如何采取竞争对策等问题。
3.产业组织范式
20世纪70、80年代，全球经济形势发生了很大的变化：市场结构趋于集中化；相比经济、政治环境的力量，产业组织的力量更大；行业内的一些大企业逐渐垄断市场，出现了垄断竞争；产业呈现出技术密集、资本密集的特点，进入壁垒加大；比较有吸引力的产业往往会造就企业的成功。在这些改变的推动下，很多学者的研究重点逐渐向“竞争”转变。
（1）理论内容。产业组织范式的核心思想主要是将企业战略与行业环境联系起来，行业结构在一定程度上决定了企业的竞争范围，进而决定企业未来的获利水平，企业需要获得在行业内的竞争优势，而竞争优势的决定因素主要有企业地位、盈利能力两个。
（2）管理分析模型及局限性。该范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的竞争战略三种。
SCP分析模型是由美国学者Joe S. Bain等人提出的，是一个既深入分析了具体环节、又构建了完整的“市场结构-市场行为-市场绩效”分析框架的模型。其基本含义是市场结构影响企业的行为，企业不同的行为又影响着企业的绩效。
PIMS分析模型含义是指战略对企业利润的影响，这种模型通过多年对2000多家企业的研究发现，企业的经营绩效受到战略要素的影响很大，有80%可以由这些战略要素进行解释。
波特的竞争战略模型由著名的竞争三部曲组成，战略管理理论主要有：第一，五力模型，分析了行业中决定企业竞争规模的五种力量，包括现有竞争者、买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁。第二，三种战略思想，分别包含了三种不同的战略思路，即低成本战略、差异化战略、专一化战略。第三，价值链理论，将企业活动进行战略分解，这些活动构成了企业价值链。
该范式主要存在以下局限：第一，该范式认为市场集中度高可以给企业带来高利润，而这项观点受到一些学者的反驳，认为行业集中度高步是企业绩效好的原因，而是结果；第二，该范式将战略分析的重心放在了产业上，过于注重对行业的研究，而忽略了对企业内部因素的分析。
4.资源能力范式
资源能力范式注重考虑企业绩效受企业内部因素的影响，认为企业独特的资源能够为企业带来竞争优势，进而促进企业发展。
（1）理论内容。该理论假设企业资源具有异质性、稀缺性，理论框架是“资源-战略-绩效”，核心思想是解释了资源的差异带来的战略的不同，战略的不同对企业绩效的影响。企业的竞争优势主要源自企业内部的无形资产、知识技能等异质资源，企业之所以能够具有持久的竞争优势，主要是因为企业的资源不可以被模仿、很难被替代。
（2）战略管理理论及局限性。该范式下常见的管理理论有Peteraf的四种竞争战略、核心能力理论、动态能力理论、软实力理论。
Peteraf的四种竞争战略包括资源异质性竞争战略、事前限制竞争战略、事后限制竞争战略、不完全流动性战略。该理论存在一定的局限性，主要是人们无法准确估计企业的哪一种资源或者资源组合能够对企业的业绩有重要影响，也没有对外部环境进行分析，且仅提供了一个研究方向，而没有提供分析工具。
核心能力理论有知识论、资源论、能力论、要素论，知识论的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心竞争力的概念是由提出，指出判断企业是否具有核心竞争力的标准是被市场认可、为顾客带来特别利益、难以被竞争者模仿；资源论的代表是Wernerfelt & Penrose ，他们认为核心竞争力是企业的一种特殊资源；能力论则认为核心竞争力由企业的一些列能力组合而成；要素论则认为核心竞争力是由企业的技术、组织、渠道等一些要素组成。
动态能力理论的主要观点有整合观、惯例观、资源观等，并提出了阶层分类模型、双重过程模型、组织学习模型等，分析路径是行业外部环境分析―内部环境分析―制定战略―执行战略―积累资源―获取竞争优势―提高企业绩效。该理论主要认为企业持续的竞争优势主要源自动态能力，为企业获得竞争优势提供了创新思维，但是该理论使用的前提是外部环境被假设为动荡的，而一定时间内外部环境有可能是相对稳定的。
软实力理论由约瑟夫提出，后由一些学者进行探讨，指出企业的软实力资源主要包括人力、文化、信息、学习力等。软实力理论是一个能力框架，能够对现有战略管理理论进行整合，更具有科学性及合理性，但该理论发展还不成熟，还有待学者进一步的研究。
三、企业战略管理理论的新趋势
随着经济全球化的到来，外部环境的变化更加剧烈，内部因素的战略优势也更加难以确定，市场导向的变化，使得战略管理理论将会出现新的趋势，主要表现在以下方面。
第一，全面化。由于企业未来的竞争不仅仅是国内的竞争，还将参与到全球竞争中去；面临的竞争不仅来自行业内，还有可能来自其他行业。企业在制定战略时，必须具有全球观，考虑其他行业的竞争威胁。因此，战略管理理论内容也将更加全面化。
第二，动态化。由于全球经济一体化导致市场竞争更加剧烈，企业外部环境变化多端，这就要求战略管理理论要有动态的视角，不仅关注企业内部因素，还要时刻关注外部环境变化，并注重二者的结合。
第三，整合性。未来战略管理理论将对过去代表性的战略理论观点进行整合，形成一个完整的战略管理理论系统，充分满足不同企业对战略管理的不同需要。
参考文献：
[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM
anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.
企业战略管理的理论范文第2篇
一、时间是一个重要的成本动因
管理会计主要是通过作业成本计算（abc）和作业基础管理（abm）来进行时间管理的。abm是abc的进一步发展，它主要是为应对适时生产系统（jit）对管理会计提出的严峻挑战，以abc为基础和中介，利用大量的非成本尺度（noncost metrics）将abc与产品设计、时间优化、柔性管理（flexible management）和jit等先进的管理思想和方法联系起来，借以改进和完善企业作业链，优化企业价值链，最终达到降低作业成本、增加顾客价值的目标。abm认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬等。因此，abm使得管理会计认为，要加强成本管理就必须运用时间优化原理进行时间管理。
abm认为，一项增值作业的前提是在增加产品最终价值的时间内进行的。因此，作业的增值性分析，必然涉及到作业的时间效率分析。任何产品在适时生产系统中自收到客户发出的订单开始，到客户收到产品为止（即客户响应时间），大致由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。其中，只有加工时间和检验时间属于增加产品最终价值的时间，其余均为不增加产品最终价值的时间。因此，abm关于将作业区分为增值作业与非增值作业的原理，可以进一步表述为：客户响应时间＝增加价值的时间＋不增加价值的时间。
管理会计通过对客户响应时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（bar coding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取。读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过abm和abc，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题的方法以及重点改进的方向。具体地说，就是通过作业分析（activity analysis），abm可以确认非增值作业，在此基础上采取措施降低甚至消除一部分客户响应时间，进而降低甚至消除一部分非增值作业的成本。abc则既可通过确认那些耗用时间和资金的非增值作业来帮助降低客户响应时间，也可通过持续改进（continuous improvement）来提高增值作业的效率。所以，当增值作业的效率被改进或当非增值作业被消除时，生产时间及相应的成本就会随之下降。
二、时间管理是实施企业战略的重要手段
管理会计认为，时间管理是实施企业战略的重要手段。企业战略管理是为适应二十世纪六七十年代以来激烈竞争的市场环境而发展起来的管理思想，它从分析企业内部和外部的环境入手，借以确定企业战略目标的制定和实现，并在必要时进行战略调整。战略管理思想认为，企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个科学的企业战略。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。在管理会计中，非财务业绩评价正是作为链接企业战略和员工的具体工作的纽带而出现的。所谓非财务业绩评价，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。非财务业绩评价指标的设立，必须充分结合公司的目标、使命和发展战略。这是因为，一个评价和考核指标应该激发什么行为和这个指标将激发什么行为等问题，都直接与公司的目标、使命和发展战略有关。显然，只有全面权衡了各个指标与企业发展战略的关系、每个指标可能的行为导向等因素之后，才能科学地确定评价指标，引导和激励员工作出企业期望的行为选择。另一方面，根据非财务业绩评价指标的设计思想，企业必须针对不同的岗位设计相应的考核、评价指标，以便将员工的注意力引导到他们能够控制的日常业务上，从而克服财务业绩评价指标不易与员工本职工作直接相联系的不足。因此，非财务业绩评价既是实施企业战略目标和战略计划、监控和评价战略业绩的重要手段，又是使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。非财务业绩评价方法涉及到大量的时间评价指标。
三、时间是反映企业经营效率和效益的综合指标
管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向，缩短循环时间或提高顾客反应速度，就可增加企业销售数量或降低成本费用，或者两者兼而有之，从而提高企业的获利能力和竞争能力。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。譬如，当存货的库存时间很长时，企业的循环时间也必然随之加大；储存时间长，也意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度使得资金占用成本、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额和销售收入等等都隐藏在循环时间之中。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是提高企业经营效率与效益的关键，企业掌握了它就等于牵住了生产经营的“牛鼻子”，就能“纲举目张”，事半功倍。因此企业战略管理使得管理会计要求把改进循环时间看作是企业的所有工作质量改进过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。
综上所述，西方管理会计的时间管理观认为，时间是一个重要的成本动因，时间管理是实施企业战略的重要手段，时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标，因而管理会计必须对产品寿命周期、新产品开发时间、客户响应时间以及其他有关重要循环时间指标进行科学的计划、计量、控制与评价。笔者认为，西方管理会计的时间管理观对于我国管理会计理论和实务的发展也具有较大的参考价值，值得我们结合实际加以研究借鉴。
【参考文献】
[1]［美］罗伯特。s.卡普兰，安东尼。a.阿特金森，著。吕长江，译。高级管理会计[m].沈阳：东北财经大学出版社，1999.618
[2]余绪缨。管理会计学[m].北京：中国人民大学出版杜，1999.450-463
企业战略管理的理论范文第3篇
「关键词企业战略/战略管理/理论学派
「正文
企业战略概念的演变
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（michael porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。
企业战略管理理论的流派
1.设计学派
1962年，钱德勒（chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的swot（strength、weakness、opportunity and threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是swot模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。
2.计划学派
计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。
不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。
在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（steiner）、艾考夫（ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（pims）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。
3.学习学派
计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：
（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。
（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。
（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。
（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。
总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。
4.定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（mason）和贝恩（bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。
相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。
5.资源学派
早在1937年，科斯（coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（cool）和申德尔（schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（prahald）和哈默（hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。
作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。
此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。
随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。
对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。
但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示：（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。
「参考文献
1.《historical evolution of strategic management》， petermckierman， dartmouth， publishing company， 1996.
2.《the rise and fall of strategic planning》， henrymintzberg， prentice hall， 1994.
3.《西方管理思想史》，孙耀君，山西经济出版社，1987.
4.《竞争战略》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
5.《竞争优势》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
企业战略管理的理论范文第4篇
【关键词】战略人力资源 企业竞争力 企业绩效
一、企业战略人力资源管理的作用
产生于20世纪80年代的战略人力资源管理理论，被西方企业界的管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。按照Wright&McMahan的定义，战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义。
1、提高企业经营绩效。企业的绩效是通过有效地为顾客提品和服务体现出来的，其载体就是企业的员工队伍，所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
2、获取企业持续竞争优势。企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合，必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功，这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。
3、服务企业战略。企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理系统与企业的业务发展总战略及竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力和环境适应能力，从而有助于实现企业的战略目标。
二、战略人力资源管理与现代企业绩效
大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性。越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。
1、人力资本理论。人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，应将对员工培训、保留、激励的成本看作投资于组织的人力资本。物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。人力资本理论为理解战略人力资源管理与组织绩效的关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本提升组织生产率。基于人力资本理论，研究者将人力资本看成战略人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动作出解释。
2、行为理论。行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为，角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。行为理论为理解战略人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为，为员工提供机会以实现预期行为，保证员工具有必备的胜任能力，激励员工朝组织需要的方向努力。
3、资源理论。基于资源理论，人力资源被看作企业的战略性资源，能通过有效的人力资源管理得到培育，从而实现企业的高绩效。基于资源理论的战略人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点，为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他战略人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力，稀缺性资源保证了其不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果。基于资源理论研究战略人力资源管理与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制。
三、战略人力资源管理与现代企业竞争优势
竞争优势始终是战略管理研究的核心，而战略人力资源管理也以实现企业的持续竞争优势为目标。在战略人力资源管理系统中，可以从个体层面、企业层面来考察人力资源管理，最后实现个体层面和企业层面的统一。
1、个体层面的人力资源管理以员工个体为中心展开。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段――招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则包括培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。可以把个体层面的人力资源管理划分为两个方面的职能，即能力管理和行为管理。能力管理要实现能力目标， 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。能力管理包括两方面的内容：一是能力获取管理，即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源；二是能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内。行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度，即培养员工对企业的认同感、归属感，提高员工对企业的满意程度，培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标进行，从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。
2、企业层面的人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营战略展开。企业层面的人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势上确定企业的经营战略，提高企业效率、效益和竞争力。其主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。
战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略、企业内部结构之间的协调一致。战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略相互依存的关系，认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，企业战略的形成与实施有赖于企业员工的知识、技能、信念和行为，因此企业制定经营战略时，应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致，以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理各环节之间的一致性（包括战略匹配和战略弹性）。
企业层面的人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分，是为实现企业战略目标服务的，因此必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度，即人力资源的效益，也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。
3、企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一，并形成企业的持续竞争优势，首先需要实现企业与员工的价值整合，即价值观的统一。知识经济时代，实施企业与员工的价值整合，让员工融入企业文化，就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。其次要实现企业与员工的利益整合。实施利益整合，形成企业与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的绩效考核模型和薪酬评价体系，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价要与企业的战略目标和企业文化保持一致，同时要能够随环境的变化而不断完善。最后，应实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配。这是企业与员工走向全方位整合的重要一步，是吸引和留住优秀人才的前提，也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中，知识型员工是主体，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。因此，要达到员工与企业职位的整合，必须重新设计工作任务，进行透彻的职务分析，通过多种渠道科学地招聘员工，并进行适当的培训。
四、结论
人力作为一种资源，具备有价值、不完全模仿和不完全替代的性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。同时，人力资源管理对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角，可以研究上述因素协同作用时的影响机制。
【参考文献】
[1] Wright，P.M.，Dunford,B.B.，&Snell，S.A.，Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Management，27，2001.
[2] Wright，P.M.&Mcmahan，G.C.，Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management,18，1992.
企业战略管理的理论范文第5篇
关键词：文化 战略管理 儒家文化
国际上有关战略管理的研究主要有10大学派，其中的文化学派是主流学派之一。进入21世纪后，文化更是受到前所未有的关注，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。文化是重要的战略，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略；当企业战略与文化相一致时，自觉的文化将构成强大的核心竞争力，使企业具有长期的竞争优势；当企业战略与现有的文化相背离时，适应市场竞争环境的正确战略也会在实施阶段夭折。
儒家文化是我国传统的主体文化，以其独特的价值理念和伦理内涵，展现了其与现代经济发展相适应的一面。我国战略管理的理论体系大多是引进外国的经验，本文希望在吸收国外现有成果的基础上，结合我国国情，运用儒家文化精华，来分析战略管理中的文化因素，探索有中国特色的战略管理理论体系与实践模式。
管理文化与战略管理的关系
（一）文化的内涵
文化的定义很多，广义上来说，文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征总和，包括物质文化、精神文化和制度文化。物质文化是文化的表层结构，精神文化和制度文化则是文化的深层结构，但是应该看到精神文化和制度文化才是根植在人们心底潜意识的影响人们心智模式的根本动力，正是基于此才形成了表层的显现的物质文化；因此文化特别是民族文化是一个民族多数成员共享的、可学习的一系列相互联系的符号，这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就有与其他民族不同的解决办法。
在企业层面，文化同样影响着企业战略的制订和执行。企业战略管理理论把文化分为内部文化和外部文化。首先，民族文化和行业文化（还应包括地域文化、宗教文化等）等外部文化将对个人，包括企业主要管理人员和股东的希望产生重要的影响，这种影响形成于企业内每一个人的成长历程；具体到我国则表现为，儒家文化中“仁”、“礼”、“中庸”的思想是每一个企业员工排除能力之外做人做事的根本原则；这种“为人”原则影响着以后的“做事”原则，也就是企业的内部文化，内部文化是指企业多数成员共享的基本假设和信仰，它在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择，也正是这种层层递进的文化力量影响甚至决定着企业战略的制订以及执行结果。
（二）文化是重要的战略资源
进入21世纪后，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。一个文化主导的世界已经出现，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略。自觉的文化是强大的核心竞争力，各企业所面对的外部环境从客观上说是相同的，由于企业的文化特质不尽一致，它们所能发现并匹配的市场机会也不相同，这些差异促成了企业市场地位的差异。
巴内（1991）对企业战略性资源制定了四个标准，分别是：价值性、稀缺性、不可模仿性与替代性。从长远来看，能给企业在面临竞争时提供最大持久利益的、最佳的保护应该是来自无形的关系、体制、技巧和知识等方面，而这就是文化的内容。文化是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的重要的战略资源，这是因为文化具有四个特点。第一，文化往往是独特的、难以模仿的，是一个企业长期所形成的，文化中包含的模棱两可的原因使其很难理解，难以复制。第二，文化战略使全体员工普遍一致的向着一种共同的目标自觉前进，使员工由他律走向自律、由管理走向自觉，把工作视为乐趣，公司的目标成为员工的目标，从而公司战略性的发展成为全体员工的共同目标。第三，文化战略能使员工渐渐将企业的文化系统规则转化成个人的自觉，形成学习型组织。第四，文化战略是以人为本，将人放在了最重要的位置，并以达到员工、组织、社会的和谐作为战略的一个主要指标，促进公司和社会的发展。
尽管企业文化及其特质能够形成在某一行业的战略优势，但并非所有的文化都能给企业带来这样的优势。文化战略只有员工的文化个性与所从事的事业（行业）特性相顺应时，才会成为支持企业持续发展的战略，从这个意义上说，文化才是最重要的战略，并将构成企业的长期的竞争优势。
（三）战略与文化的关系
在企业的运行过程中，企业文化和战略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依赖、相互缠绕在一起。
从相互对应的角度看，双方形成了比较完整的对应关系：双方拥有共同的起点即公司的远景和使命；相对于企业的组织结构，企业的核心价值观则是企业的精神架构，是一种软性的组织结构；而员工的行为方式和工作习惯则体现了员工处理问题时的逻辑顺序和行动步骤，是企业运行过程中的软流程，决定了员工对时间资源的配置方式；对员工工作方式和作风的评估，与考核激励制度一起构成了对员工完整的(包括精神方面的价值和物质价值两个方面)价值评估体系，成为人力资源管理体系最重要的组成部分；由此进行的工作技巧、工作方式的培训和适应岗位所必须的专业技能培训也就构成了企业的培训体系，双管齐下，共同促进员工的发展，提高企业运行的质量。
从相互作用的角度看，企业形成的核心价值观影响着企业战略的制定和实施，如果实施与核心价值观相互抵触的策略和项目时，企业就难以贯彻实施这些策略；同样企业进行战略调整时，常常同步调整自身的企业文化，比如企业从生产型向经营型转变时，企业文化往往要从重视纪律向重视合作转变；具体的行为习惯和工作方式制约着更优良的组织结构的设计，影响岗位的数量，影响业务流程的优化；考核激励和培训对员工的行为方式和价值观产生重要的引导作用。无论是文化管理还是战略管理，都不否认每方面前后环节的相互影响的互动关系。两方面之间，以及各自前后各个环节之间的互动形成了企业运行的各类复杂关系。战略与文化之间关系可用图1表示。
（四）从战略管理看文化的作用
企业战略管理理论把企业战略管理过程分为三个阶段：
1.战略分析。它要求了解企业所处的环境、行业变化趋势、企业所处的位置、企业拥有的资源以及企业战略能力等宏观的和硬件的东西，以及与企业有关的个人和团体的价值观和期望、对企业的愿望和要求，包括在战略制定、评价和实施过程中的反映，这些反映会对组织行为产生的影响和制约等直接与文化有关的因素。
2.战略选择。在战略选择阶段，首先要形成多种战略方案，然后根据适用性、可行性和可接受性原则排出优先级。制定企业战略计划，需要全体员工的参与，就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调和功能。最佳方案的选择，受企业文化的制约。
3.战略实施。通过战略分析，拟出诸多方案，再经过择优选定后，就要将战略转化为行动。主要涉及有效计划和分配资源、合理设计组织结构、必要的管理战略变革等内部问题，但文化因素的考虑充分与否往往在资源的获得、分配、使用和组织结构的调整等环节中暴露出来。实施战略就是使企业战略为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体员工的奋力拼搏，企业的战略才能付诸实施、变为现实。
建立战略支持性文化的意义
在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为动机的原始部位，即处于行为动机的意识层面之下，以致于文化的作用往往被人们所忽视。事实上，由于文化本身所具有的特性（无形性、软约束性、相对稳定性和连续性），使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不相一致时，文化便会阻碍改革即“文化抗性”。企业文化往往是现存的一种无形的力量，它影响企业成员的思考方法和行为方式，而战略是企业向某一方向运动的逻辑方式，因此可以依据外部环境变化随时调整甚至是改变。当企业的战略目标与企业成员的基本信念相一致时，这时企业文化便发挥一种巨大的力量，使企业成员迸发出大的工作热情来贯彻、执行企业战略的实施，企业文化也在此过程中得到进一步加强；当企业战略与现存的企业文化不相一致时，文化的“抗性”便显现出来，阻碍、破坏企业战略的贯彻执行，最终使企业在竞争中失败。在这里，文化对企业战略起着正负两方面的影响；一般来说，可有两种方式：一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固。在这种情况下，企业战略做相应的调整，以适应现存的文化；二是调整企业文化适应战略。从实际的企业竞争环境而言，企业往往需要不断适应环境的变化而调整战略方向，企业新战略的实施通常是由市场驱动及竞争力所支配，基于这个原因，对于那些想在市场竞争中获取竞争优势的企业来说，应设法创造或产生一种战略支持性文化。这种战略支持性文化的形成，由于其基本的信念、价值观与企业战略目标相一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以极大的热情去完成企业的战略计划，使企业取得良好的经营绩效。
从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与新战略相适应的企业文化，也就是战略支持性文化。对我国企业而言，很多企业特别是经过了初步发展正在高度成长的企业往往尚未形成主导型文化氛围，企业缺乏沟通的交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业需要向员工灌输并建立一种“积极参与，团队合作，奖罚分明”的企业制度，这种为人做事基本制度的建立是以后塑造具体的企业文化的基础保证；在以核心价值观为核心的企业文化指导下形成战略以后，战略支持性文化需要丰富和完善，以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；这种新型的企业文化应该是一种系统性、开放性的企业文化，同时战略支持性文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展，这才有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的战略目标；这样由于它与企业的经营策略紧密配合，因此能有效地改善企业的经营绩效，提高企业的竞争力。
儒家文化对企业战略管理的影响
企业战略管理过程是实现企业战略目标的重要手段，而文化是影响企业战略管理过程及实现企业战略目标的三大要素之一，儒家文化是我国传统文化的主体组成部分。那么在我国企业战略管理中，有哪些可利用的儒家文化资源呢？
儒家文化管理思想的理论思想核心是“和”、“仁”、“礼”、“中庸”，即以“和”为个人追求的最高境界或理想、以“仁”作为其管理之道的核心，以“礼”为准则、以“中庸”为方法论，构成其管理思想的精髓。从四者的关系角度来看，儒学是用“和”作为整个思想的中心，用“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来衡量、处理组织和个人事务的立体型交互式关系。儒家的思想和行为从“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来围绕“和”这一目标而运转。换言之，“和”是其组织宗旨、组织目标方面的思想，提倡“仁、义”为基础的经营管理哲学。
儒家思想作为一种伦理规范、价值理念进入企业，经过调整和现代企业机制相协调，可以在培养员工的群体意识上发挥重要作用，使得企业内部人人都能恪守职责，人人具有主人翁思想和意识，从而造成企业内部的和谐风气和团队意识，进而发展到整个企业形象的改善。儒企形象就是一个企业所表现出的儒家忠、信、义思想在公众心目中的反映。这里的忠、信、义是表现在员工对员工、员工对企业、企业对顾客、企业对企业、企业对社会等方面。企业形象的塑造是指对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，将企业形象有目的地、有计划地传播给企业内外的广大公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持和认同的目的。形象是企业的生命线。一个企业的形象破坏了或树立的形象不佳都直接或间接影响企业的生存、发展、壮大。
继承弘扬中华民族文化中的这些精华，对建设有中国特色的社会主义企业制度，促进我国企业战略管理决策的科学化都是有裨益的。但文化因素对企业战略管理过程的影响有正面，也有负面；有积极的，也有消极的。面对日新月异的社会，面对高科技，一些民族文化已适应不了现代企业制度。如重理想而轻效用、重协同而轻竞争、重继承而轻创新、重直觉而轻思辨等。在强调民族文化对战略管理过程中的重要性的同时，如果处理不当，也会造成负面的影响。
随着日新月异的技术革新以及日益加剧的竞争；游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，识别有可能建立竞争优势的机会，战略计划的重要性开始被人们所认识，但是总体战略制定出来后需要层层分解到每一个具体的岗位上，最高战略目标的实现也需要基层和中层战略任务的出色完成。但是我国很多企业面临的是员工对计划的执行热情不高，没有参与的情绪，这些原因都源于企业的整体文化不能覆盖到员工的实际工作当中。
为了企业战略的顺利实施，就需要改变企业的文化，要想培养出管理人员希望出现的自下而上式的雇员参与战略实施，就必须从高层管理者一直到基层管理人员普遍进行一场基本管理哲学的变革，一场文化的变革；运用儒家“和”、“仁”、“礼”、“中庸”的思想强化员工的参与和团队工作的意识，并建立能适应市场经营环境，同时主张企业员工间互相支持，勇于发现问题并解决问题，主张领导提倡改革的战略支持性文化，这种文化应该具有较强的市场适应性，能够对因为市场环境变化而引起的战略转移提供文化支持。
企业的战略管理需要文化做依托。我国的企业如果能系统地挖掘儒家文化价值体系的特点和积极因素，不断地总结、提炼、宣传和反思，提升企业核心竞争力就不再是无源之水、无本之末。
参考文献：
企业战略管理的理论范文第6篇
关键词：施工企业 财务管理 战略管理
从上世纪80年代以来，在全球经济环境下企业发生了深刻的变化，不仅受到经济体制转轨及经济结构转型的约束，同时还受到以技术为核心的知识经济浪潮的冲击，在这种情况下企业所处的环境中充满了不确定性，同时促进了价值转移及方式转变，并带来了战略变革、产业升级等一系列问题。战略是协调企业和环境关系的系统，企业环境在发生变化的过程中必然会提出变革要求，这样才能保证企业得到可持续的发展。
一、财务战略管理概述
（一）财务战略管理的概念
企业财务战略是指企业为了与总体竞争战略相适应筹集资本，在企业内部展开管理的方略，企业财务战略实际上也是企业财务管理方面战略管理理论的具体应用。因为资金的流动情况是企业财务管理的对象，且在资金均衡上的保持很大程度上决定了企业的发展，因此，企业财务管理的重点在于保护企业资金的均衡，同时保证资金的有效流动。
（二）财务战略管理的特征
财务战略本身具备整体性、长远性、相对稳定性等特征，同时出于对企业财务战略管理对象的考虑，财务管理又存在属于自己的特点，具体来说可以从以下几方面展开分析。
1、风险性
因为企业财务环境变化存在不确定性的特点，这无疑为企业制定战略带来了困难，从一定程度上来说企业财务战略制定过程中的风险性也大大增加。在适应不确定的理财环境方面，企业财务战略需要依靠财务决策者的经验、知识、判断力，因此，科学的企业财务战略为企业带来了无限的生机和活力，对企业的持续性发展提供了重要保障。
2、支持性
企业经营战略在现代企业理财实务中体现了一系列的职能性战略，例如企业营销战略、人才储备战略以及企业财务战略等。企业经营战略和财务不仅可以为制定其他职能战略提供整体规划的指引，同时还能为企业整体战略提供有力支持，此外，还能推动企业经营战略的发展及实现。
3、动态性
在企业财务战略中需要进行动态的调整，同时在制定财务战略时需要对长期的规划进行考虑。制定企业战略的基础在于对企业外部经营环境的研究和评价，按照相同的道理来看，企业财务战略是通过资金运行分析才得以制定的，一旦企业经营环境发生了改变，其财务战略也应作出相应的调整和改变。
二、我国施工企业财务战略管理分析
我国施工企业的财务战略管理分析可以从其优势和劣势两方面来分析。
（一）施工企业财务战略管理优势
第一，人力资源优势。从改革开放以来，我国一直非常重视各项基础工程建设，为此，专门针对施工管理方面人才进行了大力的培养，此外，因为我国是人口大国，拥有大量的廉价劳动力。第二，管理优势。施工企业经过多年来的自我摸索以及对国外先进管理经营模式的学习，目前施工企业的财务管理能力已经非常强。第三，技术优势。因为我国非常重视基础工程施工建设，在这方面投入了大量的人力与物力，针对施工技术展开分析和研究，此外，加上施工企业的自我创新能力在不断提高，同时积极学习国外的先进施工技术，使得我国施工企业的施工技术水平迈上了一个新的台阶，很多施工企业都拥有相对较强的施工技术。
（二）施工企业财务战略管理劣势
我国施工企业在战略管理上的劣势可以从以下几方面展开分析：首先，缺乏风险意识。近年来随着社会主义市场经济的快速发展，各施工企业之间的竞争越来越激烈，施工企业面临着各种复杂的市场环境，这种情况下多数施工企业并没有形成一定的风险意识，在未来的发展过程中可能会面临很多风险，因为风险意识的缺乏，面对这些市场变化没有积极采取相应的措施进行应对，一旦市场环境发生变化，施工企业就会陷入被动的局面中。其次，财务管理意识不强。目前很多施工企业开始重视施工技术的研究和投入，但是却忽视了财务管理，没有认识到财务管理对企业的重要作用，因此财务惯例的控制得不到加强。
三、施工企业财务战略的制定
概括性来说，施工企业在制定财务战略时应进一步明确财务战略目标，然后对施工企业财务战略进行选择，注意从经济周期和企业发展阶段等角度对扩张型、稳健型还是防御型财务战略中进行合理选择。
（一）企业投资战略
企业投资战略是按照企业总体的经营战略要求，为了进一步扩大生产经营规模，针对企业相关投资活动展开的全局性谋划，利用企业投资资金，对投资方案进行比较和选择，以获得最佳的投资效果。具体来说，国家的经济形势、企业自大小、经济政策等因素均对企业投资战略产生了影响，企业在战略决策时应对以上因素加以考虑和分析。在企业战略选择过程中，应针对企业的自身能力、资源以及投资环境展开透彻的分析，然后在此基础上对企业发展战略进行确定。目前广大施工企业在投资战略中开始使用一些先进模式和策略，例如PPP模式，这种公司合营模式以期全过程经营特点受到了国内外的广泛关注，在这种模式下，部分政府责任利用特许经营权的方式将其转移给企业，然后企业和政府共同构建起共同体的利益关系，这种模式中政府的财政负担相对轻一些，企业等社会主义的投资风险大大减小，目前这种投资战略模式已经被很多施工企业所使用。
（二）企业融资战略
施工企业要想实现企业融资成本的最低化以及融资风险的最小化等战略目标，就要选择合适的融资方式与融资渠道，这种情况下需要对目前我国建筑施工企业在政府财政税收、筹集资本等方面的综合因素进行充分的考虑。首先，施工企业可以在多种融资渠道中选择内部积累的方式，因为这种方式具有保密性好、融资阻力小等优点，可以为企业保留大量的资金优势。企业如果选择外部融资的方式，可以对银行贷款、租赁融资等方式进行选择，这是因为银行贷款和租赁两种方式本身具有企业融资成本低、弹性大等特点。对于一些规模比较大的施工企业，可以考虑选择发行有价债券的融资方式，首先发行一般有价债券，然后发行一些复合型债券，例如转换债券等。目前很多施工企业开始实施一些先进的融资战略，例如集团授信、债券融资和企业集团的资金池管理等，其中集团授信是指商业银行为非金融机构用户提供的资金，具体来说包括贷款、票据融资以及贸易融资等形式;债券融资是企业利用借钱的方式来融资，企业通过债券得到的资金要承担其利息，还要偿还本金，这种方式主要在解决企业运营资金短缺问题上;而资金池管理是跨国公司与国际银行共同开发一种资金管理模式，具体业务包括集团成员企业日间透支、成员企业之间委托贷款等方面。
（三）企业收益分配战略
资金投放的目的在于为企业获得经济利益和竞争优势，将筹集到的资金投入到企业的各项经营项目活动中。施工企业收益分配战略主要是指用战略的严管对企业净利润留存和分配之间的比例进行确定，这样才能对企业的长远利益进行保证，收益分配主要利用价值形式分配社会剩余产品，具体来说主要包括资本收益的管理以及股利分配等相关政策等。制定收益分配战略必须以投资与筹资战略为依据，从而为企业提供整体的战略服务，企业不仅要满足产品质量发展需要，同时还要对企业扩展型发展战略进行支持。在施工企业财务战略管理中股利分配战略是非常重要的环节，其核心问题在于具体分配与留利的比例，施工企业股利政策的选择会受到投资机会、经营环境等多方面因素的影响，这就需要企业按照预测现金流量对财务战略进行制定。从企业战略扩张的角度来看，施工财务战略管理应对企业内部财务资源展开优化整合，同时还要加强专业化经营的优势，在资金上对其进行保证，形成产品差异化投资战略。
四、结束语
综上所述，建立健全施工企业财务战略管理体系，有助于企业建立与市场经济条件相适应的竞争机制，促进企业核心竞争力的提高。同时，完善的、合理的财务战略管理体系也可以最大程度的保证施工企业各项具体工程项目目标的实现。
参考文献：
[1]彭智平.建筑施工企业财务战略管理――基于资金投放视角下的可行性研究[J].时代金融，2011
[2]曾祥记，沈君玉.论新形势下交通企业集团的财务战略[J].交通财会，2010.
企业战略管理的理论范文第7篇
论文摘要：知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，衍经济时代企业战略管攀是企业管理的首要工作，做好企业战略管理必须从企业人才、科技、生产、市场等方面进行创新。
21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。
一、战略管理是企业管理的首要管理
企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·p罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。”
二、企业战略管理面临的挑战
在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童r所组成的向量场，其中r={m , f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。
三、企业战略管理的对策
如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施，
(一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。
(二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。
(三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向.新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略.企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。
(四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。
(五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。
企业战略管理的理论范文第8篇
1.缺乏战略管理意识。从中小型企业的发展来看，大部分中小型企业并没有足够的战略管理意识，对于这些企业的领导而言，一味的追求利益就是企业发展的方向。一方面，大部分中小型企业容易受到市场的影响，即根据市场的发展和需求来制定企业发展的目标。从一定程度而言，这种发展的角度是符合市场发展趋势的，但企业领导者却没有认清当前的形势，从主观上忽略了巨大的挑战和市场潜在的风险。虽然这种发展角度是正确的，但会使得中小型企业受到市场的束缚，没有经过正确的分析也容易使企业受到冲击。而中小型企业通常又缺乏风险抵抗力，这也是大部分中小型企业无法在新形势下无法存活的主要原因。另一方面，中小企业的领导者往往没有较高的科学文化素养，其为企业制定的发展目标是追求利润，即以利润最大化为原则来制定企业的发展目标。在这种理念下，企业会为了追求利润最大化而投入大量的人力和无力。一旦某种产品获得较大的收益，企业会毫不犹豫的投入更大的资金来谋取利益。此时，如果市场需求发生改变，中小型企业很难抵御资金周转的问题而导致资金链断裂。而一旦某种产品无法获得直接的收益，企业又往往直接选择放弃，从而没有看到长远的利益。总的来说，中小型企业缺乏战略管理意识，没有意识到战略管理对企业再发展的促进作用，因而没有制定科学合理的战略目标，没有兼顾企业的发展与利润之间的关系。
2.战略目标难以实现。中小型企业所制定的战略目标往往难以实现，这也是战略管理工作开展不正确的有力体现。首先，部分中小型企业对自身的定位不明确。一些企业管理者对企业的定位过高，从主观上太高了企业的力量和潜力。因此，企业所制定的战略目标缺乏可行性，根本不是企业当前综合实力可以实现的。而一些企业管理者又对企业的定位较低，使其在制定战略目标的过程中忽视了自身的力量和潜力，从而导致战略目标不够长远，无法充分发挥企业的综合实力，也就无法最大化的发挥战略管理的功能。其次，部分中小型企业在进行战略管理工作的过程中缺乏实际的考究和真实的数据分析。在这种背景下，企业的战略目标没有理论基础，是一种纸上谈兵的空谈，根本不具有实现的可行性。3.企业战略管理没有与国家方针政策相结合。对于大型企业的管理者而言，其往往能够充分认识到国家方针政策对企业发展的影响，因此，大型企业在进行战略管理的过程中会充分考虑国家的方针政策。这种做法不但能够让企业的发展顺应社会发展的潮流，还能够有效地避免发展途中的风险。而中小型企业管理者往往缺乏这种长远的见识，其普遍认为企业获得的效益的多少与国家的政策并无关系。因此，中小型企业的战略锅里没有与国家方针政策相结合，这是一种极端错误的理念。
二、中小型企业战略管理问题的解决对策
1.正确认识战略管理制定正确的战略目标。首先，中小型企业必须正确认识到战略管理的重要作用和重大意义，企业管理者必须肯定战略管理在企业发展过程中的促进作用。只有改变了企业管理者的意识，才能够对企业战略管理的发展起到支撑作用。其次，中小型企业管理者应该抛开短暂的目标，应该充分考虑市场的需求、市场的发展趋势以及利润之间的相互关系。简单地说，企业管理者不能在单纯的根据市场的需求和短期的利润来制定企业发展目标，而应该充分结合多种方面的因素来制定战略目标，这样才能够尽量规避市场的风险，让企业能够在严峻的形势下生存和进一步发展。
2.企业必须进行科学的分析制定合理的战略目标。另一方面，中小型企业在战略管理的过程中应该要认真的对待自身的实力，并以此为依据制定合理的战略目标。换而言之，企业所制定的战略目标既要拥有充分的可行性，又要能够充分发挥企业的综合实力，以此切实地带动企业的进一步发展。具体来说，中小企业可以充分利用绩效管理来制定更合理的战略目标。绩效管理主要分为绩效计划制定、绩效辅导交流沟通、绩效考核评价、绩效结果运用以及绩效目标提升。由此可以看出，其中对企业员工的绩效考核可以显示出企业的实力，可以彰显出企业在一定时间内能够爆发出的力量。以绩效考核为基础所制定的绩效目标提升可以从某种意义而言被当作企业的战略目标。中小型企业可以通过绩效管理之类的方式对自身进行正确定位，进而制定合理的战略目标，使其具有可行性。
3.充分考究国家的发展方针。最后，中小型企业应该在战略管理中充分考究国家的发展方针，要顺应国家的政策发展，迎合市场的改革与变动。企业应该将国家的方针政策当作战略管理中的重要指标，才能够享受国家政策带来的便利，同时有效避免企业的发展目标与国家发展起到的冲突，进而帮助企业更良好的发展与建设。
三、结语