业绩奖金分配方案
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业绩奖金分配方案范文第1篇
关键词：财务核算；财务管理；
1． 做好企业精细化会计核算是搞好企业财务管理基础的关键
工作
(1)企业会计核算制度的选用。 企业财务部门在做会计核算之前，
首先必须选择采用何种企业会计核算制度进行会计核算。企业应制定适合本单位业务性质和经营管理特点的企业会计核算制度，一般选用小企业会计核算制度较为合适。 采用小企业会计核算制度， 可以减少会计人员进行会计核算的一部分工作量。
(2) 企业会计核算的重点工作是企业采用精细化的会计核算方
法。做好精细化会讨 核算是搞好企业财务管理基础的关键工作，能够进一步明晰企业内部并考核部门的经营业绩，为搞好企业财务管理提供可靠的真实的会计信息资料。会计卡戋算精细化方法如下：
①首先，要按考核部门设置的二级明细账进行明细核算。要正确
选定明细会计核算的具体对象， 假如某公司内部设置了业务一部、 业务二部和业务三部三个考核部门， 那么收入、成本、 费用、 利润、 往来等项目明细会计核算的具体对象就是以上三个业务部门了。例如：某公司在进行核算该公司业务一部营业收入时，作借记 “银行存款”等科目， 同时， 贷记 “主营业务收入／业务一部”(该会计分录的二级会计科目即为 “业务一部” )等科目。该公司成本、 费用、 利润、 往来结算等明细会计核算与收入会计核算方法相同。
②其次，涉及企业公共部分的经济业务应单独设置二级明细账
进行会计核算。企业公共部分的经济业务，是指在同一法人企业里，除了能够明确把该企业的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等项目经济业务列入具体考核部门之外， 发生的其他经济业务。 前者经济业务可直接归集到具体的考核部门进行会计核算，后者经济业务则全部归集到该企业公共部分进行会计核算， 需设置 “公共部分” 二级明细账进行核算。例如： 当某公司发生一笔公共管理费用支出时， 作借记“管理费用／公共部分” (该会计分录的二级会计科目即为“公共部分” )科目， 贷记 “银行存款” 等科目的账务处理。企业公共部分的收入、成本、 利润和往来等明细会计核算与上例的公共管理费用会计核
算方法相同。 在同一法人企业里， 凡涉及无法明确归集于企业具体考核部门的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等经济业务， 则统一归集列入企业的公共部分进行会计核算。
③ 企业应在 “本年利润” 一级科目下面分别设置 “公共管理费用” 和 “公共财务费用” 二级会计科目， 分别用于单独核算企业的公共管理费用、 公共财务费用支出的经济业务。其账务处理方法是： 月末结转时， 作借记 “本年利润／公共管理费用” 科目和借记 “本年利润／公共财务费用” 科目， 作贷记 “管理费用／公共管理费用” 科目和贷记“财务费用／公共财务费用” 科目(若当月 “公共财务费用” 发生额为负数， 则用 “-” 号表示， 仍从贷方科目转出， 便于“利润表” 的自动汇总生成)， 月末， 后者两二级科目一般无余额。
(3)企业如何才能搞好精细化的会计核算。其主要方法： 一是合
理设置企业考核部门。一般企业可按业务部门来设置考核部门。 设立子公司的， 应把每一个子公司作为一个独立的考核部门进行考核。同时，把各业务部门经理或子公司法人代表作为考核部门负责人。 二是明确划分各考核部门的经营业务范围， 明确划定经营区域。这样， 可以避免考核部门之间为了竞争客户而产生经营内部混乱的局面。三是会计核算人员要认真地、 准确地把企业的收入、成本、 费用、 利润、往来等经济业务归集到具体的考核部门，或者归集到企业公共部分进行会计核算。
2． 企业财务管理的重点内容及对策
2．1 建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式
企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经
营业绩考核， 采用制订考核指标、 核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、 应扣除的项目、 管理模式的优缺点、 奖惩办法、 指标制定办法是：
(1)企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围。企业
应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说， 财务指标主要包括： “营业收入” 、 “创利额” 、 “催收长期应收账款额度” 、 “部分费用开支额度” 等财务指标。其中考核部门的 “创利额” 应作为最重要的考核业绩指标， 因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。
(2)企业对考核部门 “创利额” 业绩财务指标应扣除的项目一般包括： 一是考核部门存在当年 “业务招待费” 超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。
(3)企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式， 其优缺点是什么?其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务， 积极带领本部门工作团队， 努力开拓市场， 增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。
(4)企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法。
① 企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法： 考核
部门完成考核基数指标任务的， 则分配给基本奖金额。 考核部门超额完成考核基数指标任务的， 则分配给超产奖金额。 应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的， 则扣减或取消分配给基本奖金额。 企业后勤管理部门奖金的分配办法： 企业未完成考核基数总任务的， 则分配给基本奖金额。 企业超额完成考核基数总任务的， 分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。 企业高级管理人员奖金的分配办法： 按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。
②企业奖金的提取与发放办法。 财务部门依据当年制定的 “企业基本奖金分配方案” 和基本奖金总额度， 给予提取、发放执行。 财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人， 由其在本部门内制订具体分配方案， 并付诸实施。 同时， 企业在制定奖金分配方案时可作出特别规定，企业各部门负责人和其部门副职按不低于该部门的超产奖金额的一定比例待遇给予享受。二是属于企业高级管理人员的超产奖金， 由财务部门直接发放即可。
(5)企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法。业绩指
标制定的原则： ①合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标(如 “创利额”指标)制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性， 反之， 指标制订得偏低， 可能会产生企业账面利润为亏损的情况下， 面临承受支付较多超产奖励金的压力。 ②公平性原则。 制订指标时，要综合考虑各种因素， 要一视同仁， 尽量做到公平， 不可采用 “鞭打快牛” 的做法， 否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。③ 平衡性原则。在核定 “创利额”指标时，一般情况下， 企业所有考核部门
“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近， 这样， 才能满足企业年度利润保本经营的要求。
(6)业绩指标的制定方法与步骤： ①确定设置考核部门个数， 分配各考核部门的员工人数。 ②确定各考核部门的经营范围、 业务性质和经营区域。③ 财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。④财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。
⑤ 业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。 ⑥ 经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、 科室， 并加以认真实施。
2．2 搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理企业
成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞， 降低成本费用支出， 增加企业利润， 实现企业利益最大化。企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、 差旅费、 办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的
具体措施如下：
(1)制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位
的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订 《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》 、 《本单位福利费教育经费管理办法》 等相关内部控制的财务管理制度。
(2)严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制
度规定， 按照各自权限、 职责范围给予审批，比如， 企业员工出差应按规定经过哪些审批程序， 员工教育经费支出使用如何审批。 属于超标准费用开支的， 应经授权审批人批准同意后， 财务部门方可给予办理报销支付手续。
(3)明确划分各种费用的责任管理部门。一般来说， 属于考核部门的费用开支，由各自部门负责管理， 如考核部门的业务招待费、 差旅费等费用开支， 可由考核部门负责控制管理， 凡涉及购买办公用品、办公设备的日常维护等费用开支的， 则由单位办公室负责控制管理。防止费用管理部门越权进行费用开支。
(4)建立备查登记、 领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、
交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用， 由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。
(5)建立车辆统一管理制度。 企业应把所有车辆(包括子公司车辆) 实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理， 可由办公室负责到中石化办理 IC加油卡， 按 “一车一卡” 给予使用，对车辆维护的管理， 可实行定点维修与保养。
(6)建立定额或限额开支费用的管理制度。 若产生超限额开支的，
则给予扣减责任部门考核业绩指标。采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、 交通费补贴费等项目， 企业员工的通讯费(如电话费)、 交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位， 设定为若干档次的通讯费补贴、 交通费补贴标准。享受费用补贴的员工， 需要提供相关发票作为费用报销凭证。采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、 车辆油料费等项目。比如， 企业可把考核部门业务招待费的使用权交给考核部门负责人， 实行限额管理即可。 考核部门超限额开支的业务招待费， 须缴纳的税金(所得税等)扣减其创利额指标。
(7)把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动
费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、 完整性、 合法性的基础上， 同时还要审核费用开支是否存在超标准、 超范围情况， 费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的， 财务部门则不予办理支付手续。
业绩奖金分配方案范文第2篇
关键词：奖金分配；绩效考评
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
一、医院奖金分配与绩效考评的概念
1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。
2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。
二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系
1.医院奖金分配方案
按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：
临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；
临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；
临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；
医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。
无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）
（1）药剂科：80%
（2）营养室：80%
院部、行政、后勤
（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增
（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）
（3）总务、设备：医务人员平均奖60%
2.绩效考评内容
绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。
细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。
（1）业绩贡献考核
将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。
①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核
临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。
②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核
③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核
临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。
④医技科室工作量单项考核
医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩
工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。
（2）职能部门考核
由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。
3.医院奖金分配与绩效考评的关系
将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。
三、现有医院奖金分配的缺陷
1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。
2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。
3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。
4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。
四、绩效考核周期和办法
1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。
2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。
3.定量考核指标框架
五、完善奖金分配的举措
1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。
2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。
3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。
4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。
总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。
六、对于绩效考评的作用
合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。
参考文献：
业绩奖金分配方案范文第3篇
关键词：建立 开发 体系 发展 煤炭 市场
建立科学、高效的市场开发体系，可以改变传统粗放型的营销管理模式，调动营销资源，扩大销售渠道，形成稳定、高效的营销网络。以确保将决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合，实现对多渠道的有效掌握和深度开发，有效地保证煤炭市场的整合和市场推广，市场开发体系的建立和完善将是对企业市场运作模式的重要突破和营销保证。
一、建立市场开发组织保障体系
（一）成立市场开发小组
市场开发的成效与质量，对我们企业发展至关重要，首先要成立市场开发小组，集中人力，物力、精力完成对市场开发体系的整合，形成统一有效的开发体系，即公司、部室、专业开发人员三级体系。
（二） 市场开发人员职责
充分发挥业务人员的促销作用，进行市场调研和情报工作，为高层管理人员制定相应的营销政策、进行决策提供依据，调动业务人员的工作积极性，进行定点有效的开发，建立有效的客户服务体系，以区域的开发快速形成星火燎原之势。
（三）开发小组运作模式：
1、无限期存在：开发小组一经成立，无限期存在，专职、兼职或临时人员不受职务变动影响，只要属于小组成员，都对以上职责负责。
2、分片区域开发：针对不同细分市场的差异性特点，分别制定不同的产品与市场营销计划，应以多产品、多渠道和多种推广方式，去满足不同细分市场。分片区域开发无严格区域界定，主要含地销及航运两方面。
3、团队式开发 ：经个体承包开发无效果，开发小组确认客观条件以煤炭销售现状无法实现的，由开发小组审定放弃、延期或制定开发策略以团队形式进行开发。
（四）市场开发业务流程
①开发小组制定市场开发奖惩制度，经领导审批后，召开会议，传达给各岗位销售人员，鼓励有能力，有社会关系的员工加入市场开发小组，并根据在处内部调研情况，抽调或调整市场开发小组成员。
②开发小组以讨论会形式召集全体成员进行研讨，成员可根据自身特点提出包片要求。开发小组按照流向合理因地设人，突出个体优势，突出区域重点的原则制定区域分配方案。
③小组成员按照分配方案开展开发工作，制定开发措施，短期目标，长期规划报开发小组组长，要细化到用户、时间、地点、数量，阶梯推进，要严格按照小组制度定期汇报反馈情况，根据不同用户情况，提出具体的价格方案及其它推销方案。
④小组成员提出方案经小组领导审批后，落实具体业务，签定合同，首批付款到户开始发运，即区域开发目标实现，此后业务转交地销或航运内勤人员，按公司销售业务流程办理。小组成员继续致力于该用户区域开发目标兑现程序和新用户开发。
⑤地销及航运内勤确保区域开发目标实现的业务流程正常，及时向开发小组成员传达新的价格情况，市场部人员收集的外部市场信息，催办、督办分配方案的阶段性任务。
⑥月度和季度总结通报会，对个开发小组成员业绩进行通报，按开发业绩给予奖惩，传达新的营销政策和营销重点、流向，调整无效开发人员。
二、建立并完善市场开发依托
（1）品牌信任力：煤炭质量是影响用户购买行为的重要因素，用户愿意购买质量稳定合格的煤炭产品，同时愿为稳定合格的煤炭产品支付更高的价格.企业在区域市场的长期优势在于质量，质量带给用户的是信任，带给区域团队、小组成员更是一种长期稳定的合作发展关系，所以在营销过程当中，在追求盈利的同时，不仅要注重山能整体的形象，更要注重质量对开发团队的驱动与影响。这就要求我们在实施区域开发措施前，建立一套完整的管理体系，作为市场开发的后盾保障。
（2）产品组合力：区域营销中，煤炭多元产品带给用户比较多的选择，我们不仅要注重产品最终销量，还要注重以品牌形象、企业文化理念的促销、给用户信任、给合作伙伴购买煤炭信心，在推进中形成煤炭多煤种累积与品牌优势，以更好的实现购销双赢的局面。
（3）价格利润力：利润最大化是企业追求目标，通过改变供需双方以“价格”为导向的交易型关系为伙伴型合作，可以更好的维护企业长远利益。通过有效的市场指导、支持才能稳固销售客户网络，保证产品畅通与市场良性开发。注重客户的经营是否有增长、客户经营产品是否有盈利、客户经营产品的周转速度是否快、为客户提供及时优质的服务。
（4）宣传激发力：基于煤炭企业整体营销策略（品牌、产品、模式、传播、促销、渠道、团队、目标）整个系统的协同一体化宣传，稳定用户煤炭使用信心，将区域市场营销工作做得扎实，做得全面发展重点突破，才能形成区域营销组合拳，发挥区域营销整体威力，指导区域市场整体出击，在激烈区域市场竞争中力拔头筹。
三、建立以市场部信息为基础的信息网络
以市场部信息为基础的信息网络，以科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料，提出解决问题的建议，使市场部信息工作更有效地进行。
1、收集专业信息：首先收集网络及现有的二手资料，进行案头调研，另外还要深入营销实践，现场收集材料并进行实地调研。重点收集：固有客户用煤炭使用情况信息；胶东市场及航运市场外煤信息，包括各电厂配煤比例、煤炭市场份额。胶东市场外煤进货渠道与外部市场价格差；外煤市场价格波动对煤炭的影响、影响周期。
2、组织分类整理：分类校核，清除信息中的错误和含糊不清的地方，使资料达到准确的目的.并将信息分类列表，将信息资料制成各种系统的统计表，运用统计方法，对信息资料进行检验和分析。
3、信息反馈一线人员，调查目标的建设性的书面意见要具体反馈到营销人员手中，以利于营销人员更全面的了解市场，进行市场开发。
4、建设系统化信息网络，根据公司的要求，从不同的角度、层次进行系统化信息网络建设。
四、市场开发考核办法
1、实行区域目标考核：
区域开发目标实现率：对区域市场开发小组制定的以户为单位的开发业务，实现业务启动，付款发煤时，为开发实现。开发实现率占业绩考核20% 。
区域开发目标兑现率：对实现业务启动，签定合同量或约定用量，按月兑现，为开发兑现。开发兑现率占业绩考核20% /月。
区域开发目标维持率：对区域市场开发时兑现超过三个月视为开发维持。开发维持率占业绩考核20% 。
2、完成区域开发目标按开发小组制定的奖惩办法兑现，奖金或奖金系数调整，以奖金为M元为例：
①完成市场开发目标实现，当月末兑现奖金M×20%元。
业绩奖金分配方案范文第4篇
一是实行教师自聘破解“人权”。
县编办会同县教育局按照国家和省规定的职业教育教职工编制核定标准，实行一年一核定的动态管理模式。根据职业技术学校办学规模，科学核定学校教职工岗位数，岗位总数内核定专业课教师自聘数。学校按照核定的教职工需求总数内，在编教师严格实施校长负责制下的全员聘任制，专业课紧缺的教师由学校自主公开招聘优秀专业人才，担任学校的专业课编外兼职教师（简称为自聘教师）。学校依据《劳动合同法》的规定，与自聘教师平等协商签订劳动合同，明确双方的权利与义务。自聘教师享受与县域内公办教师同等的工资和奖金待遇，按月足额缴纳社会保险。学校与自聘教师实行一年一聘，建立以能力和业绩为导向，以社会和业内认可为核心的教师评价机制，严格实行师德一票否决制。
二是实行自主管理破解“事权”。
县教育局根据县编办核定的学校领导职数,选拔配备学校管理团队。管理团队由县教育局党委考核任用,学校中层干部由学校在编教师中民主竞聘产生,县教育局党委对其进行备案管理。改革学校享有教职工薪酬制度改革权,办学自主权、学校发展规划权、教育教学管理权、课程设置开发权、干部选聘自主权、学校经费支配权等权利。全面实施校长负责制，按照现代学校治理原则，构建学校、家长、社会三位一体等共同参与的学校治理体系。建立以业绩考核和能力评估为基础的教师管理机制,评价结果作为教师续聘、职称职务晋升、评优选先和解聘的重要依据。
业绩奖金分配方案范文第5篇
[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用
高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：
A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励
D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格
一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用
国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。
例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。
又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。
综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：
1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。
2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。
3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。
4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。
5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。
6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。
二、提取虚拟股票基金
虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。
常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：
G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比
Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率
例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。
1.适当努力年销售收入达25000万元时：
虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）
2.很努力年销售收入达35000万元时：
虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）
3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：
虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）
公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。
三、虚拟股票股价的量化
公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。
1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。
2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。
3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。
公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：
虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格
其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1
例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）
则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：
虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰
四、虚拟股票股数分配方案
虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。
虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。
虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。
虚拟股票激励特殊处理：
1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。
2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。
3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。
4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。
五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法
虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：
1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。
2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。
3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。
4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。
结 语
虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。
参考文献：
[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期
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[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期
[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期
业绩奖金分配方案范文第6篇
世界杯赛事正酣，董事长又是他们圈里有段位的球迷，自然不会错过这样赛事。此等赛事四年才一回，当然是全世界球迷共同赏球、论球的大聚会。作为球迷，董事长深知这一点，早在世界杯开赛前，就和公司高管层商量了一个方案，在世界杯期间公司实行弹性工作制，在保证工作及时、到位完成的前提下，员工们可以根据赛事时间选择上班时间。此外，他还特地让公司生活部部长为公司员工添置了几台大尺寸的等离子电视机，放在员工宿舍的大厅以便大家集中看球。董事长这一系列体恤下情的人性化措施，让公司上下员工群情激昂。毕竟都是社会化的人，投桃报李的道理大家都是知道的，因此这期间公司的运转并未受到任何影响，工作效率反倒出奇得高，业绩也高出平时些许。
但是，董事长却没有让自己的工作时间也弹性起来，每天照样和往常一样的工作。只是在他们一帮圈里人聚会的周末，他会比平时早些来，以便尽早聊完例行的话题，大家好一起看球。于是，俱乐部今天比往常早几个小时迎来了它的客人们。董事长把他们论道的地点改在了一间有大屏幕电视的小会议室里，目的嘛不言而喻。老友杨总还特地运来一桶生啤，以便看球时助兴。
人齐全了之后，大家迅速切入正题，今天聊董事会中的薪酬委员会。
董事长：今天时间比较紧，所以恳请各位仁兄言简意赅，我们争取早些结束好一块看球。
杨总：那我就直奔主题了：什么是薪酬委员会？
什么是薪酬委员会
陈教授：薪酬委员会呢，就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
监管层地在《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了，上市公司应该设立董事会薪酬委员会，并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。其目的就是为了让中国的上市公司建立健全公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构。这是官面上的话，我想就这点再具体说一说。
虽说，公平、符合实际地定义薪酬是整个董事会的责任，但是让每一位董事都参与此事显然不现实，既提高了公司的管理成本，也有违《公司法》的某些条款。因此，普遍做法就是在董事会中成立薪酬委员会。从实际的运作来看，薪酬委员会的工作是董事会最难的工作之一，因为它必须依法保证薪酬和为公司履行的服务之间有一个合理的联系。任何和酬劳无关的薪酬既是一种浪费，也是对公司的掠夺，会遭到股东们用脚投票的。
远先生：陈兄高见。我想给大家说点故事，前些日子我在《华尔街日报》上看到这样一条新闻：在埃克森美孚公司(Exxon Mobil Corp．)的年度股东大会上，股东们对该公司去年付给现已退休的前董事长巨额薪酬的不满终于爆发了，批评这家全世界最大的石油业上市企业公司治理问题的几项决议获得了股东们不同寻常的强烈支持。
事后，埃克森美孚管理人士也证实说，这是公司历史上首次出现多数股东投票支持一项公司希望他们否决的决议的情况。股东们对公司薪酬委员会四位董事委员连任董事的支持率仅在在79．4％至82％之间。而去年连任董事获得的支持率均不低于96％。这显然是股东对管理人士薪酬问题有意见，表现在了投票上。
由此可以看出股东们对李・雷蒙德的薪酬感到非常不满。这个雷蒙德，曾担任埃克森美孚的董事长兼CEO,今年1月退休了。他在2005年的薪酬总额是6970万美元，退休时还另外拿到了一次性支付的9840万美元退休金。这好像是多了些，但这多得有什么标准可循吗?当然有，这个标准就是由薪酬委员会制定的。
陈教授：所以说，股东，以及公司的员工们都期待董事和高管层的薪酬和整个公司的薪酬体系步调一致。薪酬委员会的作用就是使薪酬、业绩奖金的评判尺度有更充分的证据。在股东越来越会利用法律来强化自己权利的当下，它还能帮助董事们不受法律诉讼。
如何筹建薪酬委员会
董事长：陈兄、远兄说的甚是，要说这薪酬委员会还真是重要。那薪酬委员会是怎么构成呢？
远先生：薪酬委员会作为董事会下属委员会之一，它的构成状况和其他两个委员会差不太多。其成员一般由三至七名董事组成，监管层强调，要求独立董事占多数。委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。其中要设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。薪酬委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，可以连选连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据原有规定补足委员人数。
当然，对于不合格或有问题的薪酬委员会委员，董事会也可以通过投票来决定是否提前结束该委员的任期。
陈教授：远兄已经给我们介绍了薪酬委员会的构成，我再来说说它的主要职责权限吧。首先，薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。
远先生：这里我唐突插一言。我想提个观点，独立董事在任时拥有公司股票是十分重要的。这不仅能让独董们和其他股东一样对公司产生兴趣进而努力工作，对于公司也有积极意义，这就相当于独立董事和公司之间产生的是一种信托责任。如果在不属于你屋子里炉上的水沸腾了，那就不关你的事。而一旦你是房间的主人，那就是你的问题了。
根据KORN国际调查公司的调查数据显示，有93％的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53％的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66％和65％。
所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。我希望大家了解，股权计划更适用于独立董事。
陈教授：薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。第三点是，负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。
正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。
另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：1．提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；2．公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；3．提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；4提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；5．提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。
工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序；1．公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；2．薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；3．根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。
薪酬委员会如何运作
杨总：今天听了两位老兄的畅谈，又收获不少啊，我还有个问题，这薪酬委员会如何议事呢？
远先生：陈兄歇歇，我来说吧。这薪酬委员会每年至少召开两次会议，会议召开前七日要通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(需独立董事)主持。会议至少应由三分之二以上的委员出席方可举行，每一名委员有一票的表决权。会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。会议的表决方式可以是举手表决或投票表决；临时会议则可以采取通讯表决的方式召开。
业绩奖金分配方案范文第7篇
关键词：大型国有商业银行 薪酬设计 激励方案
中国在进一步深化改革开放发展时期，金融改革尤其突出。中国鼓励民间融资，给大型国有商业银行带来了不小的压力，加之2015年中国人民银行宣布持续几次的降息，使得银行越高到竞争压力之大。大型国有商业银行进入到市场化运行轨道之后，就面临着动态化的市场竞争，人才的竞争成为重点。中国的金融体制改革，非国有银行发展起来并逐步走向成熟，使得银行业的人员流动频繁。获得市场竞争优势的关键就是人才的竞争[1]。大型国有商业银行要提高行业竞争力，并继续在银行业起到“领头羊”的作用，就要注重人力资源管理。薪酬激励是人员激励的重要环节，不仅可以留住人才，还可以促使人员能够更为努力工作。制定一套符合新常态下的大型国有商业银行薪酬激励方案，通过提高员工的满意度，以使国有商业银行的员工在完成本职工作的同时，还能够为银行的发展而努力工作，以提高商业银行在行业市场中的竞争力。
一、某大型国有商业银行概况
（一）银行的经营情况
某大型国有商业银行伴随着改革开放而发展起来，经历了市场化转归，已经成为银行业中具有独特市场价值的商业银行，且占据着一定的资本优势。截止到2013年为止，该商业银行的某地区分行已经有员工近400名，银行的本外币存款余额达到了127.13亿元，与2012年相比较，增加幅度为24.39%；储蓄存款余额为7.15亿元，与2012年相比较，减少幅度为72.27%。到2013年底，银行的本外币的贷款余额达到了118.44亿元，与2012年相比较，增加幅度为29.01%；公贷款余额为92.63亿元，与2012年相比较，增长幅度为24.02%。贴现余额有所减少，与2013年的年初相比较，减少的幅度为56.24%。个人贷款越有所增长，与2013年的年初相比较，增长的幅度为72.88%。到2013年年末，银行一般性存款余额达到123亿元，在当地的商业银行中排第七位。从一般性存款的市场占有率情况来看，该银行的占有率已经达到了2.97%，与2013年年初相比，提高了0.58%。该银行与本地区的其他银行相比较，公存款的余额位居第一位，储蓄存款的余额位居第二位。
（二）银行的人力资源情况
关于该银行的人力资源结构，从银行工作人员的学历情况来看，银行本科以上学历的人员占有比例是最高的，达到81.5%，专业学历的人员占有比例为16.4%，专科以下学历的人员比例为2.1%；从银行工作人员的职称情况来看，多数的工作人员没有职称，所占有比例为42.5%，具有中级职称的工作人员所占有的比例为23.4%，具有初级职称的工作人员所占有的比例为34.1%；从银行工作人员的管理人员结构情况来看，处于管理岗位的工作人员占有较高的比例，为41.2%，客户经理次之，为30.6%，会计人员所占有的比例为21.3%，中层管理人员所占有的比例为6.9%。
虽然银行工作人员的文化程度普遍提高，但是银行的复合型人才略显不足，特别是专业技术人才，对银行的发展发挥着支柱作用。为了确保银行在金融体质改革环境下能够持续运营，就需要对银行的人力资源配置优化，做好人员结构调整工作，以避免造成银行的人才严重流失[2]。
二、大型国有商业银行激励现状
（一）商业银行工作人员缺乏工作积极性
大型国有商业银行虽然参与了市场竞争，但是在相对稳定的工作环境中，员工很容易安于现状而缺乏工作积极性。没有进取心的员工队伍，就必然会缺乏朝气，他们不会向客户主动地提供服务。在薪酬的分配上，每一名员工的收入水平都不会存在太大差异。虽然银行采取了薪酬激励机制，但是由于在分配上没有制定科学合理的分配方案，使得薪酬激励机制缺乏有效性。
（二）商业银行的薪酬结果缺乏合理性
大型国有商业银行虽然启动了薪酬激励机制，以试图采取这种方式降低人才外流的几率，激发工作人员的积极性。但是，国有行业银行的薪酬激励起步比较晚，且以短期薪酬激励为主，诸如，银行工作人员的工资、奖金以及发放各种社会福利等等，仅仅体现了工作人员当前的工作业绩，并没有与工作人员未来可能获得的业绩建立相关性[3]。银行的工作人员也会因此而注重短期内获得较高的业绩，而没有从银行发展目标的角度出发提升业务水平以使工作更为完善，甚至会存在以获得短期收益增加的方式造成银行长期利益的损害。这种获益方式存在着一定的风险性，不利于银行的长远发展。
三、大型国有商业银行引入EVA激励计划
（一）EVA激励计划是将个人利益与银行利益挂钩
EVA（Economic Value Added）表示经济增加值，是指所获得的经济利润中，将资金成本中的股权和债务在税后净营业利润中扣除所获得的利润。EVA是用于度量企业级的指标。在银行管理中启动EVA激励计划，让银行工作人员感受到自己与银行的利益是直接挂钩的，让工作人员感受自己要提高业务能力，要认真履行工作职责，随着业绩的提高，就会获得更高的收益。
（二）将EVA中的一部分回报给银行工作人员
将EVA激励计划纳入到银行的薪酬管理体系中，与工作人员的薪酬建立关联，让银行的工作人员在获得一定的业绩之后，就可以从所创造的经济增加值中按照规定的比例提取一部分，以作为工作人员的奖金[4]。EVA激励计划能够让银行的工作人员感受到自己与管理层享有同等的待遇，于是，在工作中就会从管理层的角度出发对银行的各项工作进行思考。
（三）EVA激励计划是动态的激励制度
事实上，大型国有商业银行引入EVA激励计划实施管理，所实施的就是“红利”银行管理制度。EVA激励计划让工作人员在创造一定的业绩的同时，还获得相应的红利。但是，这种红利以奖金的形式的存在，是处于动态变化中的，在管理的思维模式上以及经营层的行为上都与股东利益具有一定的相似度，因此，工作人员会从银行长远发展的角度出发制定职业规划，针对有关银行更好地发展的问题展开思考，并调整工作方法，以使自己的工作方式对银行发展规划的落实起到促进作用，使银行在动态的市场中长期稳定地发展。
与传统的大型国有银行的激励制度相比较，EVA激励计划将奖金与奖金计酬分开，奖金是从奖金银行中体现出来，奖金库账户余额会随时更新。如果没有奖金支付，在奖金库账户余额中就显示为负；如果有奖金支付，在奖金库账户余额中就显示为正。银行工作人员的薪酬结合将金库中的账户余额，就是银行工作人员的总收入[5]。
（四）以工作人员工作自觉能力的提升带动银行的运行模式转变
按照EVA激励计划设计银行工作人员的工作内容，就是根据业绩设计相应的提成比例。银行工作人员会根据职业要求自觉地提升工作能力以及相关的业务水平。随着银行工作人员业绩的提升，所获得的奖金也会越高。EVA激励计划充分体现了多劳多得[6]。由于银行工作人员的业务水平不断提高，对银行产品的获利敏感度也会有所提升。银行的所有工作人员都会意识到自己应该如何完善自己，甚至会从自身能力的角度出发制定工作计划，并向着完成计划的目标不断地努力。EVA激励计划对银行工作人员具有良好的激励效应，可以激发工作人员的积极性，自觉自愿地参与到工作当中。
随着工作业绩的增长，银行工作人员的收入就会明显增长，使得工作工作人员会根据职业需要调整工作方式，提高工作效率，对银行运行模式的转变起到了一定的带动作用。传统的银行工作人员坐等客户的工作方式不复存在，取而代之的就是银行工作人员与客户主动交谈，争取更多的业务，且能够根据客户的具体要求安排工作的具体事项。原本是银行管理层的工作伴随着工作人员的主动服务而转变为工作人员个人主动提供服务，银行的运行模式因此而根据客户需求而有所完善，且促动银行业务多层次化展开。
结论
综上所述，处于新常态下，中国的社会经济发展进入到新的平稳阶段。大型国有商业银行面临中国金融体制改革，要提高行业市场竞争力，就要对人力资源管理工作做出调整，以提高银行人才的竞争力。面对目前大型国有商业银行所存在的工作人员工作不积极、薪酬结构不合理的问题，有必要将EVA激励计划引入到银行管理工作中，通过启动红利银行制度，激发银行工作人员的积极性，以推动银行长期稳定地发展。
参考文献：
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业绩奖金分配方案范文第8篇
关键词：薪酬问题分析对策
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。
一、问题分析
一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。
二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。
三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。
四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。
五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。
二、对策探讨
薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。
首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。
二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。
三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。
四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。