企业绩效考评制度
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企业绩效考评制度范文第1篇
关键词：企业发展；绩效管理；员工激励
绩效管理、绩效明晰考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。鉴于此，了解企业绩效管理现状采取科学递进改进的措施对提升企业管理水平尤为重要。
一、国有企业绩效管理的现状
当前国有企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。
以下根据考评的效果将国有企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。
二、公司绩效考评问题和分析
1 绩效考评的理念和引导方向不明确
公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。
2 采用单一的考核标准，忽视对员工的激励
公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员以及机关管理人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。
3 考评期设置不尽合理
绩效考评的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。
4 考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨
对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。
以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。
三、公司基于人本管理的绩效管理制度设计
绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。
1 设计合理、全面、科学的考评指标及标准
在考评指标的设计中要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。
2 建立有效的员工申诉系统
企业应该建立员工申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。
3 进行绩效沟通和绩效反馈
企业绩效考评制度范文第2篇
[关键词]绩效考评；模式；比较
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009－5349(2010)12－0022－01
绩效考评作为人力资源开发与管理的核心工作，对于员工的有效激励，实现员工不断自我提高，促进企业整体绩效的提升至关重要。美国和日本员工绩效考评模式的成功经验为我们提供了很好的参考和借鉴价值。
一、美国的能力型绩效考评
美国是实行科学管理最早的国家，在管理科学的研究和应用方面也发展得最快。这是美国经济和科技得以最早领先世界的重要原因之一。美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行。因此，在员工绩效考评上较为注重个人能力，主要根据企业员工成绩记录以及可见的事实，做出正确公平的测量。如美国的微软公司、英特尔公司、惠普公司等都重视个人的能力，尤其是科研人员的创新能力，并按员工的贡献给他们公司的股票期权，使他们的利益与公司紧密相关。
这种能力型绩效考评模式的优点主要表现在：
1.注重对解决实际问题的能力和事业能力的绩效考评，有利于提高工作效率。
2.有比较具体的、客观的绩效考评标准，便于执行。
3.绩效考评与提拔、加薪、晋级紧密结合，能起到激励员工的导向作用。
这种模式的缺点主要有：
1.尽管绩效考评采取较客观的标准和方法，但是在执行中仍不同程度地受到人为因素的干扰与影响。
2.过于注重现实能力，特别是显露的专长能力，在业绩考核方面，偏重近期效果，实行即时奖惩，不容易使一个人的潜力得到充分发挥。
这种能力型绩效考评模式在美国之所以获得发展，是由于美国经济文化的影响。在美国由于容纳了多种不同的民族文化，情况的复杂与隔阂使他们必须讲究现实，注重个人能力的发挥和组织目标的实现，讲求功利、效用、职责。在绩效考评上强调把每个人的能力视为最小单位，根据实际表现与成绩，客观地加以评价，并给予适当的待遇。因此，以能力为标准的绩效考评模式，在美国企业，尤其是高科技企业中得到彻底推行。
二、日本的开发型绩效考评
在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，日本企业对传统的终身雇佣制和资历工资制的弊端进行了改革，逐步建立起以职能资格制度为核心的开发型绩效考评模式。这种模式是在引进和消化美国能力型绩效考评模式的基础上，结合日本的国情发展起来的。由于日本地域狭窄，存在资源贫乏及人口众多等不利条件，在民族传统与文化上深受儒家思想的巨大影响，历来讲究礼义人情，全盘接受严格的能力型绩效考评模式比较困难。因此，迫使日本不得不重视人力资源的开发，使他们在消化吸收能力型绩效考评模式的基础上，改革了以往只重视年资、学历，而忽视能力的绩效考评模式，突出强调“能力主义”，并提出“能力主义应以业绩主义为理想”，即以提高业绩为目标进行员工绩效考评，形成了“自我启发”式的开发型绩效考评模式。如日本的松下公司针对管理者工作平平也不会影响收入和职位的弊端进行了管理职位人事改革，全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到了原来的3倍，以奖优惩劣，增强工作激励的诱导能量。索尼公司对职员的使用或晋升，主要靠即时的考试和平时能力的考察。
这种开发型绩效考评模式的优点：
1.能刺激员工的学习与工作的积极性，增强人力资源的利用与开发。
2.能提高组织的工作效率与竞争能力。
3.绩效考评与培训紧密结合，使员工容易接受。
4.在重视员工个人能力的同时，倾向于“集体”的效益与长期效果，注重潜能和长期绩效考评，使员工对企业有强烈的归属感，关心企业的发展兴衰。
这种方法的缺点：
1.绩效考评不可避免地受到主观意识因素的影响。
2.这种绩效考评模式的实行，必须具备一定的社会环境条件，而有些企业则达不到这一点。
3.在绩效考评模式中，仍然保留着照顾年资、学历和笼络感情的因素。
由于各国地理历史、政治经济发展背景的差异，导致员工绩效考评模式有其各自的特点。美国和日本的绩效考评模式都是在结合各自国情的基础上逐步发展和完善。员工绩效考评的思想和理论作为一种管理原理，是具有普遍性的，可以超越国家民族的界限；但是，员工绩效考评作为一种管理实践活动，却是不能超越国家民族界限的。如果把我国的历史文化背景与美国、日本等国作一番比较，就不难发现，它们之间有社会政治制度的差异、民族文化历史的差异、社会经济发展水平的差异、价值心理取向背景的差异等等。因此这决定了我国企业不能盲目照搬国外的员工绩效考评模式，必须根据我国的国情，结合企业发展的实际情况，建立相应的绩效考评体系。
[参考文献]
企业绩效考评制度范文第3篇
关键词：中小企业绩效管理研究
绩效（Performance）又称为工作绩效，主要是指组织中的特定工作主体一段时间内，在实现组织目标的过程中展现在不同层面的有效输出。其包括特定工作主体经过考评的工作行为、工作表现和工作结果，集中反映了其工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况以及相应的工作行为、方式和成果。绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理的足够重视。
一、绩效管理的概念及内涵
绩效管理（Performancemanage mant）是综合管理组织和雇员绩效的系统，其中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高整体组织的绩效。即企业绩效管理是一种以人为主要对象，以绩效目标的评价为依据的企业管理模式，是一种整合组织、团队和个体目标，开发它们的潜能，持续改进员工、部门和组织绩效，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，是企业赢得竞争优势的中心环节之一。
为此我们可以综合界定绩效管理的一般内涵，即：绩效管理是一种对组织的各种资源进行规划、组织和使用，正确管理和调控组织和个人的工作活动，持续改进其绩效水平，有效调动人的积极性和创造潜能，以达成确定的组织目标，并实现组织、员工和顾客期望的过程。
特别需要指出的是，绩效管理是一个完整的管理系统，伴随管理活动全过程，侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。绩效管理离不开绩效考评，绩效考评作为绩效管理过程中的局部环节和手段，只出现在特定时期，侧重于判断和评价。通过绩效考评，可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。总而言之，绩效考评是绩效管理系统的一个重要环节，只有将绩效考评纳入绩效管理制度当中，才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的根本目标。
二、中小企业绩效管理过程中存在的主要问题
（一）企业领导层重视程度不够，缺乏对绩效管理的系统认识
我国中小企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事，但绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节。大多数中小企业领导层把绩效管理简单地理解为绩效评估，从而导致企业将绩效管理简化为几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节工作并没有真正开展。
（二）缺乏完备的绩效管理信息系统
绩效管理信息系统可以为绩效管理提供必要的信息，从而提高绩效管理效率。但大多数中小企业并没有真正在内部建立起这一系统，绩效管理信息系统并不仅仅局限于员工绩效原始信息，还应包括绩效考评的内容、标准、指标等各方面的内容。
（三）绩效文化建设滞后
中小企业文化的实质是企业的价值观，体现企业文化的价值观真正在企业内部建立的标志是能得到员工的认同并成为员工行为的准则，而对员工行动的评价则正是绩效管理的核心环节。但多数中小企业对绩效文化建设重要性认识不足，甚至企业文化建设人偏离绩效的管理目标，体现不出绩效管理的导向，绩效文化氛围不够，不能让绩效管理工作深入员工内心，无法持续发挥应有的作用。
（四）缺乏细化的企业绩效改进计划
许多中小企业在绩效管理过程中对绩效管理与绩效考评的目的认识不清，只是简单地对绩效评估后的结果进行奖与罚，而没有对绩效考评结果进行很好地运用，没有对绩效改进作出具体而明确的量化和细化，从而导致绩效管理效率不高，无法体现绩效评估的意义和价值。
三、优化企业绩效管理的对策与建议
（一）进一步明确员工绩效考评的内容
员工绩效考评是对员工的工作状况和结果进行考核、考察、测定的考核活动，即根据员工承担的任务目标和职位标准，比较和考评其在确定期限内的工作绩效和组织贡献情况的工作过程。由于同一组织中的员工们具有不同的内外因素和工作复杂性，导致他们在工作绩效上存在较大差异，需要对之时行科学考评，从而决定对不同的人采取适宜的管理举措，不断提高员工的工作绩效。
1、工作业绩考评。工作业绩是指员工职务行为的直接结果，工作业绩考评就是对员工职务行为的直接结果进行考评的过程，主要包括完成工作目标的质量和数量、效率、成本、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度等。这一考评的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些考评促使员工有计划地改进工作，以达到企业发展的要求。
2、工作能力考评。工作能力是指参照职能要求，员工在一定的时间内担当职务的能力。工作能力一般由工作的专业知识、相关专业知识和常识、技能、技术或技巧、工作经验、体力等部分组成。
3、工作态度考评。工作态度是指员工在工作以及完成任务过程中所表现出来的态度，如纪律态度、成本意识、协作性、责任感等。员工工作态度是其工作能力向工作业绩转换过程中的干涉变量之一，如工作态度有助于发挥员工的工作能力。
4、工作潜力考评。工作潜力是指员工具有的潜在工作能力，即员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。
（二）构建完善的绩效考评指标体系
常规绩效考评指标体系必须以工作分析和任务目标分解下达体系为基础进行指标设计，根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项要素。
1、设计绩效考评指标库。即应基于绩效考评体系构建的基础原则、依据和基础，建立一个适合 小企业运营特点和战略需要的绩效考评指标库。
2、选择针对不同岗位特点的绩效考评指标。选择考评指标必须针对被考评人员所承担的工作内容和绩效标准而定。
3、确定不同绩效考评指标的比重。这种权重的规定并不需要明确到每个绩效考评指标上，一般是分为三个考评维度指标：业绩考评指标、能力和态度考评指标。
（三）大力培训绩效考评的职能部门人员
绩效考评的效果不仅取决于考评本身的科学性和可靠性，还取决于考评者的考评能力，考评者的任何失误都会在很大程度上影响考评的准确性，从而影响人力资源管理的基础环节的有效性，常见的考评培训内容主要包括以下方面：
1、考评的目的和重要性培训。考评者的考评目的不清或不够重视考评的态度，是导致考评工作出现误差的重要原因。因此，要通过宣传和培训帮助考评者充分理解考评的目的、重视考评工作。
2、考评方法和程序培训。使考评者充分掌握所采用的操作方法，理解掌握具体的考评程序，熟悉绩效考评的各个环节、步骤的使用的技术及注意事项，使考评者对之产生认同感。
3、考评内容、指标、标准培训。统一各个考评者对于考评指标、考评标准的理解，实现绩效管理程度公平。
4、绩效反馈和绩效指导培训。帮助考评者掌握绩效反馈面谈和绩效指导运用的各种技巧。
（四）制定详细的绩效改进计划
绩效管理与绩效考评的最直接的目的是持续提高员工的工作绩效，绩效考评结果最突出的运用在于为绩效改进服务。因此，绩效改进的过程就是绩效管理的过程。绩效改进计划的主要内容有：
1、员工基本情况、直接上级和基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。
2、根据上个绩效考评周期的绩效考评结果及其反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题。
3、针对存在的问题的改进意见。
4、明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标。
5、管理者和员工在制定绩效改进计划过程中应进行充分的交流。
参考文献：
[1]《人力资源管理理论与方法》，马新建著，上海人民出版社，2011年版
[2]《绩效管理制度设计》，侯坤著，中国工人出版社，2004版
企业绩效考评制度范文第4篇
一、绩效考评现存的问题
绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。
1绩效考评系统本身存在的问题
(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。
(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。
2考评实施中存在的问题
(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。
(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。
3．考评结果反馈与处理中存在的问题
(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。
二．人力资源绩效考评的对策研究
针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新
1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视
很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。
2.建立科学台理的绩效考评系统
一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。
（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。
(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整
3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度
360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。
4.对考评者与被考评者进行培训
为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。
5.绩效考评中应加强对考评者的监督
尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。
6.建立员工申诉制度
一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。
7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节
在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。
企业绩效考评制度范文第5篇
引言
当前，随着国内财政预算管理制度改革的持续推进和公共财政框架体系的不断完善，财政收支的监管流程变得更为有据可循，充分利用财政资金来解决财政收支矛盾，已成为目前我国财政管理工作的主要内容。这就需要建立一套完善的财政支出绩效考评机制，规范财政支出绩效考评制度，从而推进财政支出效率的提升。平衡计分卡不仅是一种先进的绩效管理系统，而且具有一定的科学性。这套绩校管理体系在企业管理中发挥着不可替代的作用，它利用客户、财务、内部经营、学习和成长的指标，揭示了业绩产生的动因，从利益相关者视角，绩效评价体系应该考虑所有利益相关者的利益，构建一套合理的绩效评价体系，增强企业竞争优势，充分体现出企业价值。在政府财政支出项目绩效考评体系中引入平衡计分卡制度，能够协助管理部门全面评价财政支出项目的合理性，将财政支出项目管理落到实处，从而推进财政基金的充分利用。
1 平衡计分卡思想
平衡计分卡主要应用于企业战略经营业绩的财务与非财务指标考评体系中。它用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的本文由收集整理非财务指标补充传统的考评指标。这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具。平衡计分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质，短期成果和长远发展，内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的考评指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。这套新的考评体系侧重于顾客、财务、内部流程以及学习和发展四个角度的绩效考评，它可以协助部门经理全面、实时地掌握企业内部运营情况。如图1是平衡计分卡提供的一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
2 财政支出项目绩效考评引入平衡计分卡的作用
2.1 平衡计分卡的引入，会更加完善财务指标的合理性 利用平衡计分卡，卡普兰和诺顿将学习、成长列为四个考评角度中的一项，并实现组织占率目标与该考评角度相互联结，这样一来，学习和成长便成为任一组织实现战略目标的必要途径。学习财政支出项目管理，实际就是明确目标和战略任务，辨识战略目标之间的关联性的过程；除此以外，平衡计分卡也是利用战略设定来搜集整理绩效数据、深化财政支出项目组织的学习。经过系统的的学习，项目的管理层往往能准确定位快速达成战略目标的方法手段，执行人员也能快速领会其中的定义，管理决策层与执行层协调配合，才能提高绩效考评工作的效率。内部管理是平衡计分卡的重要指标之一，同时也是财政支出项目管理的重点工作内容。当前的财政支出项目管理都有分歧现象，主要表现为上下级之间的纵向分歧和项目管理部门之间的横向分歧。平衡计分卡可以提供多种科学的方法，来协调或解决部门之间以及上下级之间的分歧。它关系着政府、财政支出项目和个人三大战略导向，以激励的手段推进政府职能的履行和战略目标的实现，最大限度的规避、解决横向分歧；基于平衡计分卡管理体系，财政支出项目的参与者之间存在一定的关联，且相互依存，部门与部门之间也要增进沟通和联系，使工作流程更为顺畅，尽可能规避和解决项目参与者之间存在的矛盾。
2.2 平衡计分卡的精髓与绩效考评价值取向之间内在契合 目前，政府机构和公共管理部门已充分认识到平衡计分卡对于企业绩效管理体系建设的重要作用，且非常重视平衡计分卡在财政支出项目管理中的应用。平衡计分卡主要用于协调各管理变量之间的平衡关系，比如内部诉求与外部关注、长期目标与短期目标、先行指标与滞后指标、过程目标与结果目标、个人绩效与组织绩效等，再如激励机制，以及过去经营结果考核与未来的业绩考评、内部经营管理与外部组织的满意度、员工专业知识储备与产品服务提升等诸多关系要素之间的平衡关系，毫不夸张地说，这些要素都关系到企业的长足发展。由此可见，财政支出项目管理必须注重战略目标任务的实施，并着力平衡诸多价值要素之间的关系。
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2.3 平衡计分卡更新着绩效考评的管理机制 绩效管理与绩效考评虽不能一概而论，但政府机构始终以财政支出项目绩效考评作为开展绩效管理工作的基础内容，这充分体现了它对于政府绩效管理的重要作用。管理部门要始终致力于创新财政支出项目绩效考评体系，将已有的价值观念转变为制度形态，才能在实际的绩校管理中找到新的突破点。无论多好的价值观念，如没有科学制度作为保障，就只能视为基础理念。如果真正激发绩效考评体系在企业中的巨大能量，就应该配套设置相应的宏观制度。通过平衡计分卡来考评财政支出项目管理，也应该侧重四个角度，即内部流程角度、学习与成长的角度、财务角度及客户角度。在财政支出项目中引入平衡计分卡，全力推进财政支出项目绩效考评体系及其管理制度的革新。
2.4 平衡计分卡技术上的精确性满足了绩效考评的需要 平衡计分卡对财政支出项目绩效考评的价值取向有了明确的定义，它一旦转变为制度形态，技术的规范性就会凸显出来。政府部门希望建立一种弹性机制，追求目标的多样化。目标的多样性表现为不同的财政支出项目追求政治、经济、军事、社会、文化等不同性质的目标，甚至同一项目追求多重目标且经常发生变化。目标的弹性即软目标，表述笼统、抽象且难以量化为硬性指标，如提高人的素质和道德水平，保障社会公正等，这都为财政支出项目绩效考评的指标设立带来了一定的技术难度。财政支出项目的绩效考评是当代行政管理中的热门领域，平衡计分卡技术上的精确性恰好满足了财政支出项目绩效考评体系建设的基本要求。平衡计分卡从组织远景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对组织进行全方位的定量化绩效考核，每个维度都制定细化指标，并对不能量化的指标采取科学的定性分析的方法，力求考评的全面性。
3 平衡计分卡与财政支出项目绩效考评指标的建立
首先，以既定的考评客体为依据，然后根据各类指标的属性来分组，一组就是一个层次。同一层次的指标决定下一个层次指标的设定规则，自上而下形成微妙的支配关系，由此形成递阶层次，再将其分成最底层、中间层和最高层。最底层为实现目标可供选择的考评指标，又称指标层。中间层由若干子层次构成，指的是通过某种政策或措施实现与预定目标相关联的中间环节。它又叫准则层或策略层。最高层，即目标层。它表示解决问题的目标或理想的结果。在财政支出项目计较考评体系中引入平衡计分卡方法后，上述三个层次就可以进行适当的转化：最高层转变为战略主题层，中间层则成为平衡计分卡的四个维度，最底层是各项考评指标。
3.1 顾客角度指标设计 顾客对于企业和政府部门来说具有不同的定义。以企业发展的战略思想来分析，顾客是某一特定劳务和产品的消费者；对于后者而言，顾客则是接受公共服务的对象，与财务相比，自然是顾客至上，尤其是基于公共利益的财政教育支出项目。
3.2 内部流程角度指标设计 内部流程是平衡计分卡反映组织内部运营状况的一个层面，是为重要的内部业务流程绩效变量设置的衡量指标，这是平衡计分卡与传统的绩效考评系统最显著的区别之一，其目标是解决“我们擅长什么”的问题，报告组织内部效率，关注导致企业整体绩效优劣的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的运营过程。
企业绩效考评制度范文第6篇
企业对财会人员的绩效考评现状
（1）企业对财会人员绩效考评存在“凹地”。我国公司在财会人员考核方面还存在很多“凹地”，这种“凹地”主要存在于绩效考评的力度和重视程度，公司对全体人员的绩效考评重视程度普遍不高，在对财会方面的考评就更显薄弱。公司的规模、性质、发展阶段、规模等因素都对人员绩效考评有重要的影响。相对于规模较小的企业，大型企业在企业管理，特别是绩效考核管理方面具有较大的优势。因为较大的规模和充足的资金对企业管理形成有力的保障。这说明，对员工的绩效考核需要企业具备较完善的运行机制、企业制度以及资金保障等条件。但是，就目前我国企业发展规模和发展状况而言，中小企业数量要更多，发展处于起步阶段的经营规模较小的企业，并没有建立现代化的企业制度，在生产和管理上更加注重企业的短期利益，也不具备资金和管理实力，发展状况对企业的管理，特别是绩效考评起着重要的作用。为此，企业应该在各个发展阶段克服资金制度上的困难，建立科学、完善的企业人员绩效考评制度，并据此制定薪酬计划和进行激励设计，这样才能使之成为企业发展的保障。
（2）企业对财会人员的绩效考评缺乏客观性。客观性是企业对财会人员绩效考评的最重要标准。而指标设计和使用是制约绩效考评准确性和客观性的现实问题。现在很多企业对财会人员的绩效考核都以认证为标尺，能否获得高薪，关键在于是否拥有财会资格证书。但是在岗财会工作人员的工作态度和积极性，这些直接影响着企业现状和发展的因素却未被考虑在内，因此企业在制定考评标准时应该考虑到全面性和客观性等因素。考评标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标先发动财会人员根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个员工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员或上级主管进行评审，由主管领导批准。考评指标分值化实行先由经理提出方案，征求财会总监和财会员工意见后由主管领导审定。员工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强员工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。 但是，目前各企业财会绩效考核存在着财会总监和其他员工收入差异过大的问题，并且绩效考核缺少合理的标准，且针对不同的行业， 财会人员的薪酬增速也存在较大差异。这就要求企业的考核标准要能够客观的评价员工的工作状态、 效率、业绩等方面。
（3）企业对财会人员的绩效考评缺少完整性。绩效考评体系应该具有全面性、完整性。企业员工的工作不仅是具有“绩”和“效”，员工在工作过程中所体现出的工作态度、与同事的团队精神和协作能力、在工作中的责任感、使命感，都应该纳入企业对人员的绩效考核范畴。特别是财会人员，其敬业精神关乎一个企业发展命脉。这就要求对财会人员的绩效考评要全面，注重“德”与“行”等方面的考评。但是，在现阶段的企业对财会人员的绩效考评中，只是注重对“绩”和“效”的考评，很少及时对财会人员的“行”与“德”进行考评，因此，也就无法切实全面体现财会人员的绩效表现。企业对财会人员的绩效考评体系中的考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。第一，上级考评，由直接上级在考评期期末，对下属各绩效考评因素完成情况进行考评。考评主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。第二，横向考评，根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。第三，下级考评，由全部直接下级对上级进行考评， 考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
企业对财会人员绩效考评体系的构建
（1）绩效考评体系的构建。在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，任何管理者和员工都必须自觉地执行。一个好的管理体系能够及时发现和解决公司出现的问题，管理者通过管理体系随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时才能做到公正、客观、及时、对事不对人。绩效考评体系亦是如此，好的考评体系能够为企业发展提供动力和保障。企业对财会人员的绩效考评体系主要通过以下方面来构建：一是企业财会人员的管理采取“财务总监负责制”。“财务总监负责制”主要是指财务总监负责公司资产的管理，通过公司经理对财务总监采取考核的一级管理，财务总监对其他会计人员进行考核的二级管理，实现公司财务的总体管理。其中，财务总监主要负责对包括仓库主管、主办会计、开票员、电脑管理员以及出纳员等的监管。企业管理体系既可以将财务总监职位与其他财务岗位一起列入监管体系，也可以将财务总监的岗位独立列出，单独对其进行绩效考评。二是针对公司的具体情况通过相应的标准制定经理对财务总监、以及财务总监对其他企业人员的相应考核评分标准。经理对财务总监进行绩效考核，这样的考核是分步骤完成的。首先，经理对财务总监进行财务管理与财务制度执行情况的考核，该部分分值占总考核的一半分值。第二，经理对财务总监进行电脑应用的考核，根据会计电算化应用和电脑监管情况，经理对财务总监的工作进行测评。第三，财务总监对会计核算与会计管理情况进行考核。其中，后两部分的分值占到总分值的另一半。三是采用将考核扣分与财务总监的工资相挂钩的形式，有力的控制了财务总监，促使其能够严谨的按照公司的各项要求对企业财务进行管理。这样的扣分体系根据不同企业的实际情况应该进行不同设定，财务总监的工资还应以公司规模和资产数值为基础来制定，不需要盲目的提高工资，使得岗位之间，尤其是同属于财务岗位之间的工资相差太大。这样会增加财务总监对其他财务员工的管理难度。四是考评制度提出后，应广泛征询各级主管和被考评人的意见，进行讨论和研究， 反复调试和修改，上报总经理批准。总经理批准后， 应规定一个试行过渡期， 如遇有重大问题， 需采取补救措施，以防止给企业发展带来不利影响。此外，在确定了工作要项和绩效标准进行考评后，一定要进行绩效面谈， 通过面谈使员工发扬成绩， 纠正错误，激发积极的工作态度和热情。面谈之后还需引导员工制定绩效改进计划并对员工进行改进绩效的指导。
（2）绩效考评薪酬管理。绩效考评薪酬管理就是公司销售部门的负责人依据公司的实际情况，对财务人员的薪酬进行管理。公司对财会人员的绩效考评薪酬分为多个方面，分别是基本工资、晋升工资、工龄工资和绩效工资。总经理负责对财务总监进行考评和核发，财务主管组织其他财会人员通过上级对下级的评价、同级互评、下级对上级的评价等多种形式全方面评价，最终确定薪酬。其中，基本工资、晋级工资、工龄工资、绩效工资的具体计算方法如下：第一，基本工资。 基本工资是以不同地区的分公司的销售门类、 消费水平、销售额大小等综合指标确定由总公司。基本工资从根本上打破“一刀切”的工资管理办法。 第二，工龄工资。工龄工资可以起到鼓励员工稳定长期从事本公司工作的作用，依据公司员工的工作年为制定标准的一种工资性补贴。如工龄工资按财务总监、仓库主管、主办会计等不同层次可以每年分别增加200元、100元、 50元。 第三， 晋级工资。晋级工资根据员工的基本工作技能和通过学习获得的资格证书来制定。这项工资能够促进员工不断学习和进取的积极性，帮助员工在行业上有更大的突破和发展。根据财务人员每月实际考核情况以及全年累计平均得分确定，形成全新的竞争机制和激励机制。第四，绩效工资。绩效工资可以起到鼓励先进，并树立公司榜样的重要作用。
企业绩效考评制度范文第7篇
关键词：绩效考核 描述性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡
中图分类号：F244 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-233-02
一、中国古代绩效考核的方式和工具
就古代中国而言，早在尧舜禹时期就存在绩效考核制度，并且与个人的政治前途紧密相联，但是古代绩效考评标准及内容都不全面，绩效考评的法规政策也不健全，直到隋唐以后才建立起了比较完备的绩效考评制度。
我国有证可考的绩效考评制度始于西周时期，当时主要的考核方法是“巡狩”和“述职”。春秋战国时期，上计制度开始成为中央考核地方官员的一项重要制度。秦朝在正式确立上计制度的基础上提出了“五善五失”的考评标准。汉朝在沿袭秦朝所确立的上计制度的基础上，又制订了“六条制察”，用以加强中央对地方官员的绩效考评与管理。魏晋南北朝时期，最为显著的薪酬分配形式为“班赐”。即根据战争中的功勋来决定分配的标准，分配的产品主要来源于战争中的掠夺。这一“论功行赏”的政策实行颇为严肃和正式，在朝中所担任的政治职位也影响赏赐的份额大小。总而言之，这时的绩效考核标准是以个人在战争中所付出的努力为依据的。
隋唐时期是我国古代绩效考评制度发展的重要时段，统治者在各个方面完善了考评制度，并把考评制度与巩固中央集权相结合，得到了显著的效果。如唐代设置了隶属于吏部的考功司，专门负责对全国官吏的绩效考评。一般来说，绩效考评每年一小考，四年一大考，无论职位高低和地方远近都要接受考评。考评的结果与官吏的升迁和俸禄紧紧联系在一起，是一种以奖惩制来调节和激励官员工作的方法。隋唐时期的考评制度为后来宋代在绩效考评上的巅峰发展创造了条件。
绩效考评的内容和标准在宋代得到了体系化的发展，这一时期的绩效考核在沿用唐代部分标准的基础上又顺应时代的发展增加了一些新的标准。如保留了唐代的“四善”标准，同时又增设了狱讼、赋税、农桑、治盗、赈灾、抚养等基本考评标准。“历纸”，又称“印历”是当时绩效考评的典型方法，是用朝廷发放的专用于考核官吏的一类表格记录个人的功与过，到年终根据这些表格材料来评定考第，最后决定罢黜或升迁。这就有点类似于今天的关键绩效指标，它的指标就是官吏们具体化的功与过。据文献记载，宋仁宗至宋哲宗时期是宋朝绩效考评制度的快速发展时期，之后所沿用的绩效考评制度的基本框架就是在这一时期形成的。宋徽宗以后至整个南宋时期是宋代绩效考评制度的完善时期。此外，宋代还设置了全国性、专门性的绩效考评机构――审官院和考课院。其中审官院负责中上级文官即在京官员和地方官级官员的绩效考评，考课院负责下级文官即幕僚和县令的绩效考评。这样，宋代绩效考核工作不仅在分工与职责上更为明确和具体，绩效考评的效果也更为显著。另外，宋代政府在绩效考核后结合物质激励与精神激励，建立了相对完善的考核后期执行制度。在精神激励方面，主要有勋赏爵位制度，还辅助设有行文或口头褒奖等形式的精神奖励方法来激发政府官员的积极性、主动性和创造性。在物质激励方面，宋代建立了与绩效考评紧密结合的俸禄、休致与抚恤制度，主要形式有官职升降、俸禄增减、赏赐金银等。
二、西方发达国家20世纪以来绩效考核工具的发展
（一）早期的绩效评价――描述性评价
西方的绩效管理思想最早可以追朔到20世纪50年代前的早期描述性绩效评价，这一评价方法是由罗伯特・欧文于19世纪初引入到西方工业领域的，该方法主要是由上级主管根据绩效考核周期内员工的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等对其做出的评价。
而在政府方面，美国军方早于1813年就开始采用绩效评估，联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。19世纪末期，泰勒提出了“科学管理理论”，成为管理学的经典理论，也为绩效管理奠定了思想基础。20世纪30年代到50年代，又先后出现了图尺度评价法、关键事件评价法以及特征评价方法。
这些描述性评价的优点在于操作方便，但其最大的缺陷在于评价标准难以量化，很大程度上依赖于评价者的主观判断，评价结果的客观性难以保证。
（二）20世纪50年代后新型考核工具的出现
1.目标管理。1954年，管理大师彼得・德鲁克在其书《管理的实践》（The Practice of Management）中提出了目标管理（Management by Objective）的概念。其主要内容是组织的最高领导者根据组织所面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动需要达到的目标，形成一个目标体系，并将目标体系进行有效分解为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的主要理论基础是道格拉斯・M・麦格雷戈提出的Y理论，即在组织目标或个人目标明确的情况下人们在工作中愿意负责任，且员工个人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。目标管理的特殊之处是评价员工绩效时的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果，这正是企业所需要的一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。
相对于其他绩效管理工具，目标管理重视上下级沟通，通过目标设计体系把目标分解到员工个人，领导则通过适当的授权让员工能够在一定程度上自主配置资源并根据自己的工作习惯完成目标，所以员工工作自主空间大。在整个目标分解过程中，监督的成分少，但是目标实现与否与员工的切身利益相关。不足之处是目标管理法没有在不同部门之间设立统一目标，因此难以对员工在不同部门之间的工作绩效进行横向比较，因而难以为以后的晋升决策提供依据。
2.关键绩效指标。关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。简单来说就是把企业战略总目标分解成一个个小目标，再找出与每个小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。通过这种方式，可以不断增强企业的核心竞争力，实现经济效益的持续增长。需要强调的是，同一企业中不同的部门，关键绩效领域存在很大的区别，这样就可以最大限度地在考核员工业绩的过程中得到最公平有效的结果。比如，财务部门的关键绩效领域包括：资产管理、资本获得、现金流管理、成本控制、财务报告和信息披露、财务分析与内部审计、现金管理与投资分析、风险控制、合理避税等；而人力资源部门的关键绩效领域则主要包括薪酬方案设计、员工绩效考核、员工招聘与培训、劳动关系管理、组织结构与岗位设计。
关键绩效指标体系建立的关键在于合理的选取关键绩效指标。首先，它要么是定量化的，要么是行为化的。其次，关键绩效指标要能够体现出对企业目标的增值，用这些指标对工作绩效进行管理才能够确保对企业发展真正有贡献的行为得到奖励。最后，关键绩效指标能够强化企业内部的沟通和协调，有助于实现上下级之间对工作表现、工作期望和职业发展等方面的沟通。
3.完备而科学的绩效考核工具――平衡计分卡。20世纪90年代，随着知识经济和信息技术的兴起，无形资产的重要性日益凸显，人们对以财务指标为主的传统绩效考核模式提出了质疑。在此背景下，哈佛大学商学院教授罗伯・卡普兰及RSI公司总裁戴维・诺顿（David Norton）针对企业的绩效评价创建了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）。虽然其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务层面的问题，但在后来的运用中逐渐发现平衡计分卡要与企业的营运策略相结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效管理工具，更是一个企业管理工具。平衡计分卡强调把战略而不是控制置于中心地位，重视财务指标与客户、人力资源、信息管理、组织发展等非财务指标的系统性联系与有效平衡，因而它不仅仅是一种测评体系，还是一种有利于企业赢得突破性竞争优势的管理体系。
平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，，经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施的几个发展阶段，其理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富。它把管理者考核绩效的视角从单一的财务维度扩展到了包括学习与成长、内部流程和客户等维度的非财务视角，不仅丰富了绩效考核的内容，也提供了一个清晰的便于操作的框架。
日益成熟、完善的平衡计分卡已成为众多企业管理者青睐的绩效管理方法，其强调的平衡魅力在于财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部评价指标内部评价指标的平衡、客观指标与主观判断指标之间的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，避免了传统考核方式的短期性、滞后性和片面性。然而平衡计分卡的实施条件要求高，实施难度大，这就要求应用对象要具备较高的管理层级和扎实的专业功底，从而有能力有条件对战略进行层层解码；同时由于平衡计分卡力求多维度完整性的特点，实施中会带来较大的工作量和较高的操作专业度，这就要求应用企业必须具备完整规范的管理平台。
三、绩效考核工具的比较及未来发展方向
（一）比较
描述性评价是针对某一类简单指标进行测评，是一种简单的绩效评估方式。它仅仅对个人的绩效进行衡量，很难宏观地衡量组织和企业的整体成果，且很大程度上还要靠个人主观的评价，不具有客观性。目标管理是作为一种管理思想提出的，由于具有量化的目标，因而便于衡量和评价。关键绩效指标是一种分解指标的工具，是将战略目标从上至下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，相较于前两者更加科学。而平衡计分卡是管理思想中一个系统的、完整的理论体系，可以将个人目标与部门目标、组织目标相联系，使个人目标、部门目标与组织目标协调一致，从整体上对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全方位的衡量和管理。
（二）发展方向
1.从单一评价转变为多维度评价。早期的绩效评价多从单一的角度对绩效进行衡量，虽然这样操作起来简单易行，但是也容易遗漏一些重要的评价指标，尤其是一些对企业长期发展有益的关键绩效指标。经过理论的发展和实践的推动，绩效管理工具开始由对单一绩效指标进行衡量发展为对绩效进行全方位多角度的衡量，尤其是平衡计分卡的出现，它不仅从四个维度全面地思考绩效问题，更是创造性地把各维度间的因果关系考虑在内，使绩效管理更加系统化、科学化，为绩效管理提供了新的思路。
2.从单一结果导向转变为结果与过程并重。传统的绩效评价主要是对工作的结果进行评价而忽视了对目标实现过程的评价。单一的结果评价往往具有滞后性，从而难以对工作进行有效及时的监督和调控。随着绩效管理理念的进一步发展和新的绩效考核工具的出现，绩效评价作为绩效管理体系的一个环节，已经显现出由静态的结果评价向静态结果评价与动态过程评价相结合的趋势，从而在一定程度上实现了即时控制，确保了绩效解决方案的迅速实施。
3.从单纯的绩效评价转变为战略导向型绩效管理。随着战略管理对企业发展重要性的日益凸显，绩效管理工具开始将绩效目标与企业战略目标紧密联系，绩效评价已经不仅仅限于对过去绩效的衡量，而开始与有助于实现企业战略目标的关键要素相结合，以帮助企业提升绩效从而实现战略。
4.从只关注个人绩效转变为全面关注整体绩效。绩效考核实施早期，企业主要是针对员工的个人绩效进行描述性的评价，而没有对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全面衡量。组织绩效有赖于群体绩效的实现，而群体绩效又以个人绩效为基础，但每一个个人的高绩效却并不意味着群体和整个组织的高绩效。不断发展和日益完善的绩效考核工具，能从个体、群体、组织的不同视角对绩效进行全面而综合的衡量，并通过协调各绩效主体间的关系来确保组织整体绩效的全面提升。
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（作者单位：太原学院管理系 山西太原 030032）
企业绩效考评制度范文第8篇
[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决
人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。
一、薪酬分配方面存在的问题
1.岗位等级工资制
国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
2.平均主义
由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。
3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”
员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。
4.岗位价值的市场适应性不足
在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。
二、绩效考评方面存在的问题
1.主观性强
在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。
2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具
这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。
3.没有将工作业绩考评与综合考评分开
一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。
4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合
人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。
大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。
5.考评要素指标缺乏合理化
考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。
6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明
员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。
7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长
大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。
8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展
在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。
当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。
参考文献:
[1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版
[2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年