医院科研奖励与管理办法
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医院科研奖励与管理办法范文第1篇
1科研管理创新是医学科研的需要
科学研究活动最根本的目标是不断创造出推动社会发展的新成果，而创新精神是科学进步的首要因素，活的灵魂。
1.1科研管理创新为医学科研提供了良好的外部环境
医学科研活动需要具备富有创新能力的科研人员、获取科技信息的途径与手段、完成科研活动的实验条件、以及广泛的学术交流渠道与机会等外部环境。通过新的科技政策法规、协调管理机制、科研运作模式等方面的创新活动，使科学研究的外部环境符合知识创新的要求，为医学科研提供有利的客观条件。
1.2科研管理创新已渗透到医学科研的各个领域
现代医学科学技术的重大突破与创新的管理机制有着密切的联系。“人类基因组计划”、“人类蛋白组计划”等一系列富有创新精神的医学科研战略规划的实施，极大地促进了现代科学技术的发展。科研管理创新已成为实现新知识、新技术的助推器。
1.3科研管理创新是医学科研方式变革的需求
医学科研领域研究的对象大都具有多学科性，如生物信息学、生命科学、纳米医学、计算生物学等。组织多学科联合攻关是科学研究取得突破性进展的主要形式，多学科交叉融合能够产生出富有创造性思维方式和创新性研究成果。医学科研方式的变革特点决定了医学科研管理必须随之变革，打破旧的管理模式，建立新的医学科研管理运行机制。
1.4科研管理创新是医学科研主体素质提升的需要
知识创新造就了一批高素质的医学科研人员，面对医学管理的高素质对象，医学科研管理工作必须不断创新和发展，以满足管理对象对高质量管理的要求。可以从政策、法规上加强对科研管理的新引导，建立科研管理创新评价指标体系，营造有利于医学科研创新的文化氛围和硬件要求。
2科研管理人员是实现医学科研管理体系创新的主体
2.1科研管理者的综合素质
医学科研管理是医学和管理学的交叉学科，科研管理人员不但要具备医学专业知识，还要掌握现代科学管理理论和方法，把科研管理从服务性、事务性工作，拓展到指导学科发展的高度[1]。科研管理人员必须具备较高的政策水平和理论修养，熟悉并掌握国家整体科技规划，为确定学科发展方向提出切实可行的建议；还应具有开拓精神和创新意识、超前的信息运用和决策能力、超强的组织协调和公关能力，才能持续提高管理水平和工作效率。
2.2科研管理者的创新意识
医学科研管理人员的创新意识是产生创造性思维和实现管理创新的前提条件。创新意识在医学科研管理创新行为构成中起到了极为重要的作用，它决定了医学科研管理人员创新性思维的形成和创新性成果质量的高低。创新意识为科研管理创新的具体实施奠定基础。
2.3科研管理者的创新能力
科研管理人员的知识能力结构是产生管理创新意识的基础条件，合理的知识能力结构一般涵盖对新事物敏锐的洞察能力和系统分析能力、对科研活动基本规律的把握能力、对各学科发展前沿的信息收集分析能力、对科研发展方向的科学预测能力、对课题攻关研究的组织协调能力等。
3科研管理创新的思路
3.1构建促进科技创新的政策平台
科技政策在科技活动中起着导向作用，同时也起着保证、协调和激励作用。在构建科技政策平台中，要注入创新的理念，以实现管理创新推动科技创新为目的，通过体制改革、制度创新、优化创新环境，调动广大科技人员的积极性和创造性，激发科技创新的能力。医院要发展，必须首先建立能够促进科技创新的科技政策平台[2]。围绕科技创新，结合医院实际情况，天津医院制定了切实可行的管理制度。如《天津医院科研项目管理规定》、《天津医院科研项目经费管理办法》、《天津医院专利项目管理办法》、《科研成果转让的奖励办法》、《天津医院科技工作奖励暂行管理办法》等。制度的建立不仅保证了医院良好的科研秩序，而且也使科研计划进入一个良性循环。
3.2“以人为本”激发科技人员的内在创造力
“以人为本”是知识经济时代的全新管理理念，就是把人才看做第一资源，把人才管理作为第一要务[3]。首先，要建设一支结构优化、精干高效、富有活力的科研队伍，要重视科研队伍的整体建设，一流的创新目标只有靠一流的创新队伍才能实现。其次，要满足科研人员的个体需求，各项管理制度和措施都要顺应人性，尊重每个人的人格和尊严，关注被管理者的情感体验，充分发挥情商对智商的支持和促进作用。在发展需求方面，为每个人提供开发潜能、激发创造力的条件，使每个人都能健康发展、实现自己的人生价值，使一流的科技人才脱颖而出。
3.3全面引入“竞争激励”机制
引入竞争机制，建立和完善激励机制，可以激发科技人员创新的热情和积极性。因此，要建立起重业绩、重贡献、向优秀科技人才倾斜、自主灵活的激励机制[4]。进一步完善科技奖励制度、健全知识产权保护和成果转让制度，扩大单项奖励范围，提高总体奖励力度，以鼓励创新人才科研发现、技术发明和技术创新。
3.4加大科技投入，激发内在活力
为实现科研创新，必须加大科技投入力度，以激发其内在活力。天津医院把年收入的1%做为医院的科技投入。主要用于：①院级课题的启动，每年招标立项8-10项；②高新技术的开展；③对局级以上的课题经费给与同等匹配；④科技奖励；⑤科技支撑条件的改善。由于加大了科技投入，科研环境得到显著改善，极大地激发了医务人员投身科研活动的积极性。
3.5建立开放的科研交流与合作平台
加强与国内外医院、高校、科研单位的合作，以科技项目为依托，共同申报高层次的纵向课题，共同承接大规模的横向课题，加强科技信息的交流，是提高科技人员科研创新能力、拓宽创新思路的基本途径。医院只有建立开放、诚信的科研合作平台，才能汇集科技人才，提高医院自身科研创新水平。每周5为天津医院的学术活动时间，不定期邀请国内、外知名专家学者来院讲学，介绍骨科领域最新进展，及时捕捉最新动态，为科技人员搭建了信息交流平台。鼓励科技人员积极参加国际学术交流和短期专题研修，不断提高科技人员在国际舞台的科技竞争力[4]。
医院科研奖励与管理办法范文第2篇
中图分类号:R197 文献标识码:B 文章编号:1005-0515(2010)03-099-01
综合性大医院最重要的三大功能[1]是医疗服务功能、科研教学功能和医院辐射功能。医疗服务功能是为了满足人民群众不同层次的医疗需求,科研教学功能是反映促进卫生事业发展的动力及医院创新能力,医院辐射功能则是医院综合实力的体现。医院的各项工作都必须围绕医疗这个中心进行,为这个中心服务。提高医疗质量,加强技术质量、服务质量和管理质量,是医院生存和发展的重要因素。下面浅谈一下我院围绕医疗质量管理,在提升医院功能方面的一些方法。
1 加强学科建设,促进技术进步
提高医疗服务功能首要在于提高技术水平,而学科建设是医院建设最重要的内容,不仅能反映医疗技术水平,还决定着医院的核心竞争力。我院以创建省重点专科为契机,重新修订《学科建设管理办法》,科学规划,合理布局,确定我院学科建设的近期目标和远期目标。在设备投入、人才培养、经管方案等方面对专科基础扎实、发展前景良好的专业给予一定倾斜政策,为重点专科穿凿良好的发展环境。在提高常规技术水平的同时,根据省重点专科的标准,有针对性开展新业务新技术,对传统技术通过扶持不断向纵深边缘发展,提高技术质量,拓展技术范围,从而带动相关专业的进步与发展,做到“院有重点,科有特色,人有专长”。 通过一系列激励政策,我院腔镜、肿瘤诊疗、体外循环等技术得到进一步发展,得到良好的经济效益和社会效益。
2 建设规章制度,完善质量检查标准
制度建设是医院管理的重要组成部分。我院按照医院管理年活动的标准,结合工作实际清理各项医疗制度和诊疗常规,修订完善了工作制度、岗位职责和各项规章制度,如《新业务新技术准入管理制度》、《学科建设管理办法》、《医疗安全管理办法》、《医师外出会诊管理规定》、《医疗风险预警管理方案》等,同时将医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章、管理制度、岗位职责等汇编成册,形成一套完整的医院管理制度,使工作规范化、管理制度化。针对科室的医疗质量管理,我们制定了明确和可衡量的指标,每月安排检查,并与奖金挂钩进行奖惩。
3 加强学风建设,实施科教兴院
科研教学水平的高低反映学科的发展水平、综合实力和团队作风。我院将科教工作的重点放在培育高素质医学人才和创建“学习型”医院这两方面。对科研工作实行项目管理,对每个项目的申报、立项、研究进程、结题、鉴定全程监管,获得经费支持的项目给予1:1配套,实行科研经费本管理。通过药品临床试验寻求新的经济增长电。加强院内各学科的科研交流与合作,密切与上级医院的科研交流与合作,推动科研的横纵向联合。
在教学方面,充分利用附属医院和临床学院资格,提高科教能力,进一步规范教学管理,参与医学院校教材编写,强化教研室主任、教学秘书、带教老师的三级负责制,建立有效的激励和评估机制,奖励在科研、教学、学会工作中取得显著成绩的专业技术人员,激发广大医务工作者的创新热情。通过院内外授课的形式提高本院医生临床教学能力,培养医务人员严谨求实的工作作风,重点在普通话、表达能力、台风上下功夫。协助做好学会的换届选举工作,确保医院绝大部分专业在区域内的学术“龙头”地位。
4 实施品牌战略,增强核心竞争力
医院辐射功能是医院综合实力的反映,既包括设备、技术、质量、服务、环境等因素,也包括市场品牌的因素。要整合各种因素提高医院辐射功能,首先要树立医院品牌,拓宽医疗市场。我院在江汉平原地区有着良好的声誉,这是几代荆医人辛勤汗水浇注的丰碑,更是荆医人拥有的巨大资本。我们在市场经济中充分发挥了这个优势,并立足重点,扩大优势。有品牌才有竞争力,有特色才有吸引力。根据我院的《学科建设管理办法》,对专科实行分类分层次管理:一类专科重点扶持,把“有条件、有市场、有能力、有潜力”的专科做大做强做精,讲求效益;二类专科重点助推,扬长避短,突出特色,扩大影响;三类专科创造条件,挖掘潜力,寻求突破。强化过程管理,定期考核评估,通过“看水平、看贡献、看发展”,掌握各类专科建设现状,以重点专科为龙头,不断辐射,带动其他专科的发展,逐步形成一批技术水平高、结构合理、整体优势强、区域影响大的“拳头”学科群。对传统的优势特色技术学科群,要不断创新技术,丰富内涵,拓展市场,进一步稳固在区域内的“龙头”地位,产生更大的经济效益。在宣传方面,在培养品牌的基础上善于包装品牌,在创立名科、培育名医和发展特色技术上下功夫,积极传播品牌,立足实际,向院内外医务人员和病人推销品牌,从而扩大影响,广泛吸引病人。
通过对医疗质量管理的不断完善和持续改进,医院各项功能都得到了强化和提升。但还存在一些薄弱环节,需要建立全面有效的质量管理体系,增进职工的服务理念,在医患沟通、信息反馈等方面还需要进一步摸索切实可行的措施[2]。总之,我们要按照“管理年”要求的“向管理要质量,向管理要效益”,结合实际开拓创新,将综合性医院的功能充分发挥出来,让老百姓享受到实实在在的医疗服务。
参考文献
医院科研奖励与管理办法范文第3篇
关键词：财务会计制度 医院经济管理 探索
新《医院财务制度》和《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内施行，对医院收支管理及成本计算进行了一系列创新，给医院经济管理工作带来了深远的影响。玉溪市人民医院本着敢于探索、勤于实践的思想，在解决会计实务工作中复杂、疑难问题的过程中，我们对医院资源合理配置、经济管理、投资决策等重要经济活动进行了有益的探索。
1.探索公立医院分配机制改革，引导资源合理配置
1.1探索内部经济分配改革，调动职工积极性
建立干部与职工之间、院内各系统之间合理的奖金分配关系等建议，起草《内部经济分配改革方案》及相应的实施办法，并建立“特殊人才培养奖励金制度”，极大地调动了医护人员积极性，有效促进了医院两个效益提升。内部分配关系逐步得到理顺，这项敏感性极强、利益关系复杂的工作逐步走向规范化、制度化，并为人才引进培养提供了资金保证。
1.2推行预算管理，引导资金合理配置
制定了《财务预算管理办法》，合理划分各职能部门的预算管理任务，推行预算管理，变过去的被动应付、盲目管理为主动的、有计划、有秩序的科学管理，通过资源合理配置，促进医院战略目标顺利实现。制定并实施了《预算管理考核办法》，有效提高预算管理水平，增强预算的刚性约束力。医院预算编织的准确率和预算执行率逐年增高，近三年预算编制准确率达98%以上，执行率在98.5%至102%之间。
1.3建立质量效益型医院分配模式，引导资源合理配置
一改以往“收减支乘提比”的绩效考核模式，在全国较早引入DRGs（疾病分组），探索基于医疗产品产出的绩效考核模式，制定《玉溪市人民医院以产品产出和岗位评价为导向的绩效管理框架方案》及其相应的实施方案，经职代会讨论通过后试行。医务人员的奖励性绩效工资与其产品产出的业绩（CMI、总权重值等）直接挂钩，不与业务收入挂钩，努力扭转公立医院追求数量增长的发展模式，促进医院处理好数量、质量、安全、效益、效率的多重关系，主动细化服务、制定良好的治疗规范和诊疗流程，获得最好的诊疗结果。
经过三年的运行，建立了有效的分配体制和合理的资源配置体系，医院各项指标升降有序，呈现良性循环。2012年，病床周转加快，平均住院日比上年缩短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者费用消耗指数降低0.08，时间消耗指数降低0.1，医院服务能力、技术水平均得到提升，实现医院、患者、政府、社会的多赢;2013年，云南省卫生厅对全省十一家三级医院的评审中，我院DRGs相关六项核心指标综合排名位列第一。
2.探索公立医院经济管理机制，维护公益性
2.1开展全成本核算工作
开展科室全成本核算，实施成本管理。先后制订《玉溪市人民医院成本核算工作制度》、《成本定额管理制度》等。把全院一本大账深化、细化核算到全院140多个核算单元，把收支盈亏数据细化到每个核算点，使医院成本不再是一笔“糊涂账”。干部职工成本意识增强，为控制医疗费用奠定了制度基础。
2.2药品“数量金额管理”
制定《玉溪市人民医院关于进一步规范药品账实管理的实施意见》，迈出药品实库存管理第一步，实现从“金额管理”到“数量金额管理”的突破。药品盘点盈亏比例从原来的1%降为0.02%，基本达到了“账实相符”的目标和要求。
2.3开展价格诚信医院建设，维护公益性
建设价格诚信医院，建立健全“三级审核制度”、“价格管理量化考评评比方案”，签订院科两级规范收费责任书，以一系列措施规范行为，降低医疗成本，减轻患者负担。在危重病人大幅度增加的情况下，与省内同级医院比较，医院的医疗费用一直处在三甲医院最低水平，2007年及2009年，连续被云南省物价局评为两届“价格诚信单位”。
3.探索公立医院内部控制机制，优化医院内部治理
3.1加强制度建设，推动医院规范运营
按照法律法规要求，建立健全财务开支审批制度、重大经济事项集体决策制度等53项财务会计内部控制制度;设立了预算会计等20多个会计岗位并制定了相应的岗位职责;制定《会计人员岗位轮换管理办法》，有计划地对会计人员岗位进行轮换，培养会计人才、规避风险;并将相关财务规章制度汇编成册，加强执行力。
3.2加强内部审计，保障医院健康发展
在不断加强内审工作的同时，坚持聘请中介机构进行财务收支审计和经济责任审计以及内控制度的实施评价，被国家审计署评为“全国内审工作先进集体”。进一步规范采购管理流程，组织制定了《货物、工程、服务类项目采购管理办法》，并设计了并设计了工作流程图，明确职责，规范管理;制定了《经济合同审计规定》、《基本建设工程项目全过程跟踪审计办法》等规章，切实加强对药品、医疗设备、卫生耗材、工程建设项目、外包服务等招标采购的监管工作。
3.3实行财务统管，维护医院整理利益
根据“统一领导、集中管理”的要求，提出实行“财务统管”的思路，制定实施计划和《玉溪市人民医院派出会计人员管理办法》。经过五年的精心组织及艰苦努力，把基建会计、药品会计、奖金分配核算等六个会计岗位纳入财务科统一管理，彻底理顺医院财务管理体制，从根本上加强了内部控制和管理，维护了医院整体利益。
3.4规范分配管理，杜绝“小金库”、“账外账”
规范职工收入管理，并制定《玉溪市人民医院科主任基金和科室活动经费使用管理办法》，设立专户、安排专人管理，彻底铲除滋生“小金库”、“账外账”的土壤。
3.5规范经济合同管理，推进科学民主决策
制定《玉溪市人民医院对外签订经济合同管理规定》，实行合同会签管理制度;2005年，建立财务开支会审制度;建立重大经济业务事项集体决策制度，实行重大经济事项决策责任追究制，切实维护医院经济利益。为每年约5亿元的采购合同管理提供了制度保证。
4.探索公立医院经济应用机制，促进医院经济健康协调可持续发展
4.1开展财务分析制度
坚持开展财务分析活动，全面深入的向医院全体党政领导班子及工会领导以及医疗专家代表、上级主管部门领导等分析汇报医院经济经营情况;修订了《医院财务分析制度》，带领财务人员摸清“家底”，揭示存在问题，提出合理建议，研究解决办法和改进措施，提供决策依据。先后提出关于“缩短平均住院日提高医疗资源利用效益”，“控制药占比、优化收入结构”等针对性、可行性较强的合理化建议数十条，形成了“共同理财当家、共谋医院发展”的共识;每月向全院中层干部通报财务指标完成情况，鼓励干部职工努力完成预算任务，收到良好的效果。开展财务分析活动，使财务人员有机会走上讲台，既宣传了财经方针政策，又培养锻炼了总结分析能力和语言表达能力，提升了财务人员的管理地位。
4.2建设医院理财文化
一是把“医院是我家，让我们共同理财当家”作为引导职工关心医院发展、参与医院管理的理念;把“熟悉法规、遵守制度，严谨求实、谦和待人”作为会计人员的服务理念，努力营造和谐大家庭的氛围，鼓励会计人员钻研专业法律法规，多渠道学习和研究会计、医疗相关法律法规和国际惯例，认真贯彻执行国家法律法规及财经纪律，始终坚持职业操守，保持良好的职业道德。
二是以实践创新带动科研创新。成立成本核算与成本控制管理课题组，开展《医院成本核算与成本控制机制建设》研究;成立改进预算管理工作课题组，对医院全面预算管理信息系统的应用进行研究;成立《HIS系统支持下医保年终结算优化方案研究》课题组，着力研究、探索解决医保年终结算的困难及给患者带来的不便。通过科研活动，引领会计人员广泛深入学习专业理论知识及先进的管理经验，结合医院实际，不断总结提高专业技术水平和科研能力。
三是以实践经验带动会计学科人才建设。制定《关于提高会计队伍素质的实施意见》，实行会计人员“凡进必考”、“岗位轮换”以及“职称和学历双提高”、“内强外引”等措施提高队伍素质，坚持进修提高。通过培训班、集体讲课（案例分析）、汇报演讲、业务考核等，提高财会人员的表达能力、业务水平和技能。修订《会计人员继续教育制度》、起草《会计人才培养五年规划》等，引导会计人才成长，适应医院经济快速发展的需要;医院现有高级会计师4人，会计师7人，其中硕士3人;3名取得云南省高级会计管理人才证书，8名先后获省、市先进会计工作者称号，有力地促进了卫生会计学科的人才建设与学科体系化建设。
四是以教学相长带动卫生会计人才培养。秉持着教学相长、学以致用的理念，通过财务管理专业课的讲授、工作经验体会的交流汇报，培训指导财务人员学习，多角度提升会计人员的专业水平和管理能力。鼓励会计人员系统地掌握经济、财务会计理论和相关专业知识，向同行汇报，讲解医院财务管理、成本核算、预算管理的经验，在帮助指导同行学习的同时，医院会计人员在专业理论水平、实践经验、分析能力和判断能力等方面均得到了较好锻炼。
参考文献：
[1]朱红媛.玉溪市人民医院全面预算管理信息系统的应用[J].中国农村卫生，2013（9）.
医院科研奖励与管理办法范文第4篇
一、重视人才工作
合肥市第一人民医院全面推行规模发展、人才队伍、学科发展、尖端科技、内涵管理、医院文化六大建设;全面提升医疗、技术、科研及服务水平,继而形成长效机制,力争成为社会认可、百姓放心、名副其实、享有盛誉的品牌医院,其中人才工作是各项工作的重中之重。
1、领导重视
院领导充分认识到,当今医院综合实力的竞争越来越表现为人才的竞争,谁拥有人才谁就会在竞争中处于主导地位。引进和培养高端人才对改善人才结构、提升人才层次以及医院实现跨越式发展起到的重要作用。医院以引进、培养重点学科人才和发展重点学科为突破口,来推动医院整体发展。特别是随着滨湖医院开诊,已经拥有了一流的硬件设施,而人才工作是摆在当前最突出的问题。
2、机构健全
坚持党管人才的原则,在院党委的领导下,人力资源处专人负责人才工作,医务护理等业务部门大力配合,积极把人才工作做好。
3、措施得力
为广招优秀人才,医院利用各种形式,如主动和全国各名牌重点医学院校联系,网上招聘信息,参加人才交流会和高校组织的毕业生供需洽谈会,确保能够选择优秀的人才。积极引进国内知名专家和技术骨干,加强医院技术力量。
二、人才队伍建设
人才队伍建设是一项系统工程,着眼于事业发展的需要,坚持分类指导、整体推进。
1、积极组建国家级专家技术顾问团
为全面提升医疗技术水平,鼓励各科室联系各自专业领域内最知名的国家级专家作为特聘人才,建立一个顾问团,经常请来会诊、指导、带教。如聘请工程院院士、上海华山医院手外科专家、博士生导师顾玉东教授,华山医院徐宁教授来医院指导。计划五年内吸引25-30名国家级学科顶尖人才。
2、建立省级专家人才库
为加快学科建设,缩小医院与省级医院的技术差距,更好地服务患者,医院建立了省级专家人才库。每个科室或专家都对口联系各自学科的知名专家来院指导,借脑提升各专业技术水平。医院聘请他们指导学科建设,定期来院手术、会诊、指导或联合申报科研课题。
3、建立院级专业技术拔尖人才库
医院自1999年始建立院级专业技术拔尖人才库,人才入库选拔工作坚持公开、公正、平等的原则,自下而上,逐级筛选,好中选优,优中选尖,在坚持政治标准的前提下,重水平、重实绩、重影响、重贡献,真正把那些为医院建设及发展作出贡献的专业技术人员选拔到拔尖人才队伍中来。1999年选拔出4名拔尖人才,10名在专业技术方面有特长、在医疗技术方面具有潜力的人员作为后备对象培养。2002年进行第二批选拔,重新选拔确立了9名院级拔尖人才。2006年进行了第三批选拔,严格按要求并倾向于有新技术、新项目创新的人员,选出7名拔尖人才入库。入库的拔尖人才给予市级专业技术拔尖人才配套奖励,颁发荣誉证书,享受院内人才津贴150元及上网费50元,科研经费使用优先,公派出国学者访问或外出学术活动优先等人才待遇。并把七位院级拔尖人才推荐为“合肥市第五批拔尖人才”候选人,其中四位同志于2007年5月被评为合肥市第五批专业技术拔尖人才。
三、人才培养措施
1、青年专业技术人员培养
医院自2000年以来,鼓励30岁以下的年轻医护人员在职读取硕士、博士研究生学位,医院制定了《关于职工报考在职研究生的暂行规定》,先后选送百余名医务及管理人员到省内各重点高校就读在职研究生。进修,是医护人才培养的另一条有效途径,医院先后与北京阜外医院、上海瑞金医院、上海华山医院、武汉同济医院等20余家国内知名医院,建立了技术合作及各专业培养基地,选送进修生120名。经过培养,一些积极上进的年轻人有了专业特长,医院一些特色专业技术水平不断得到完善和提高。
2、作为教学医院,加快人才培养步伐
2006年6月,省政府批准医院作为安徽医科大学第三附属医院。医院将按照附院的教学要求加强教学工作,规范教师管理,提高整体带教能力和教学水平,加快人才培养速度,以人才培养带动学科建设。拟在今后3-5年内设立临床硕士点10-15个,并力争建设成立联合博士培养点一个,医院现已有神内、普外、骨科、内分泌、影像、泌尿、眼科学科的19名硕导,今后三年内计划再培养出20名硕导,使医疗、教学、科研能力再上新台阶。
3、设立人才奖励基金
医院建立了人才奖励基金,旨在对有突出成就,业绩显著的人才进行奖励,以提高积极性,推动人才竞争。
加强对优秀人才日常管理,制定管理办法和考核奖惩制度,落实配套经费,建立优秀人才学术业绩档案,督促帮助优秀人才完成培养目标。
医院科研奖励与管理办法范文第5篇
［关键词］医院；科研经费；网络化；管理
随着科技体制改革的不断深化，医院以科研项目带动学科建设，提高医院核心竞争力的意识增强，国家和政府相关部门的拨款及医院投入科研的资金逐年加大。我院原有科研经费管理办法的弊端逐渐显现，为使科研经费管理工作进一步规范化、科学化，我院以内部办公系统网络技术为依托，与科研经费管理工作相结合，建立了科研经费管理系统。
1目前我院科研经费管理中存在的问题
（1）科研项目多，经费来源渠道呈现多元化，使管理和核算趋于复杂。目前我院科研经费主要有科研立项、配套经费、重点学科、横向经费和科研奖励等。其来源除医院自身、卫生主管部门和各行业主管部门之外，还有社会各界。我院科研经费的来源呈现纵向多层次、横向多元化的格局。由于科研项目不同，资金来源渠道不同，对经费的管理和核算的要求也不同，迫使科研经费管理必须按科研项目资金来源分立账户、分项核算，一定程度上使管理和核算内容日趋复杂，对财务人员提出了更高的要求。不仅要严格执行有关财务管理办法，而且要建立健全科研经费管理规章制度，妥善处理各种科研财务关系。
（2）项目管理与经费管理脱节，相关部门缺乏有效的沟通配合。长期以来，项目负责人、科教科和财务科对科研经费的管理采取各自为政的传统管理模式，项目立项后，项目负责人往往注重考虑技术问题，对经费使用的合理性和使用效率考虑较少。科教科和财务科作为两个独立的职能部门，缺乏有效、及时的信息沟通手段。科教科有经费的审批权，但无法及时掌握经费的使用情况，从而在经费审批上带有一定的盲目性；财务科只是单纯地进行行政财务收支核算，不掌握经费使用中各个环节的管理规定，既不能有效地监督经费的开支，更不能全面地履行管理职能。其结果是部分科研项目结题不结账，经费一直挂在账上造成未完成科研项目经费大量沉淀，使会计报表数据不准确，不能真实反映医院的实际情况。
（3）科研经费使用随意性大，开支管理松懈，资金使用综合效率不高。一些科研项目负责人往往认为经费申请下来以后就是自己的“小金库”，可以自由支配，履行审批手续仅仅是个形式，平时一些在医院日常经费中不能报销的费用，通过科研经费的途径得以报销，造成一些科研项目招待费、差旅费、劳务费、用途不明的办公用品开支较多，而用于购置设备、实验试剂、材料的支出比例较少；还有一些用科研经费购置的固定资产、试剂材料、办公用品，往往由科研人员自行购买，不经采购中心审批，也不经物资管理部门办理相关验收入库手续就投入使用，直到经费报销才凭发票办理假入库、出库手续，物资管理人员只见发票不见实物，违反了医院的内部控制制度。
2我院科研经费管理网络化模式的应用
科研经费管理系统主要由科研经费预算支出管理系统和科研经费查询系统组成。系统登录界面见图1。
2．1科研经费预算支出管理系统
（1）基础资料。①项目资料的建立。通过建立项目资料，确定每个项目的资金来源、项目负责人、项目经办人、立项年度、项目编号等信息。科研项目维护界面见图2。②权限管理的设置。根据项目负责人、科研管理部门人员的不同需要设置操作和查看权限。权限管理界面见图3。③预算科目与经费来源的定义。不同资助渠道的经费管理及经费预算的科目都有所不同，因此在经费管理中要有针对性。通过经费来源的定义，我院目前按项目的经费渠道，分为立项科研、配套经费、重点学科（院内及院外）、横向经费、科研奖励和重点实验室建设等。将这几类资助来源的具体名称预先维护好，并将经费预算科目与其来源对应起来，保证项目来源对应的科目只能是预算中规定的科目。例如，一个项目有多个资金来源，通过定义经费来源可明确区分不同来源的经费及其对应科目，避免相同项目经费的混支。
（2）预算编制。此项分为两部分：一部分是按项目立项后项目下达单位批准的计划任务书中所作的经费预算，经费实际到账后，录入对应科研项目经费；一部分是院内下拨的科研配套经费、院内重点学科等，年初编制预算时，按其批准金额录入。预算录入界面见图4。
（3）预算支出申请和审核。首先由项目经办人填写经费报销内容及金额后提交至项目负责人审批，经项目负责人审批通过后，方能提交至科教科审核。预算审核界面见图5。由于预先已将项目的信息及来源与对应科目作为基础资料维护好，如果审核通过，只需在经费支出时选择项目名称及来源，填写支出科目、金额、用途说明即可。同时，如果支出申请超出可用金额，系统将提示并无法提交申请。预算支出申请界面见图6。
（4）财务确认报销申请。经过审批的报销单据，经财务审核后在系统中进行最后一个环节的确认，整个经费支出申请就完成了。财务报销审核界面见图7。
2．2科研经费查询系统
科研经费预算支出管理系统是完成经费收支的网上申请与审批的平台，科研经费查询系统则在科研经费预算支出管理系统的基础上，将已确认发生的经费账自动同步到经费查询系统中，满足项目负责人及相关管理人员对经费的查询需求。我院科研经费查询系统分为预算定额明细查询和预算使用明细查询。
（1）预算定额明细查询。主要查询科研经费预算核定、追加金额、经费来源和经费拨入时间（见图8）。
（2）预算使用明细查询。主要查询项目经费实际使用情况明细及结余情况（见图9）。
3应用体会
经过一年多的使用，通过网络实现科研经费管理工作，对提高管理的质量具有重要意义，但也存在诸多需要改进的地方。
3．1成效
（1）对管理机构及管理人员的影响。理顺了项目负责人、科教科和财务科三者的关系，避免了在科研经费管理中“权责不清”，杜绝了实际经费部分内容超支、违规列支，或多项科研经费交叉列支现象的出现，做到专款专用，保证科研工作的顺利进行。通过该系统，加强了管理机构的监督职能，并由此建立了一套完整的科研经费管理机制，管理人员能及时掌握科研经费收支信息，作出合理的决策，使科研经费使用的预算制度真正得以实施，科研管理更加规范化和制度化。
（2）对项目负责人的影响。该系统加强了项目负责人对科研经费的核算意识，项目负责人可通过个人密码在网络上查看自己的科研经费使用情况和结余情况，做到心中有数，减少了盲目开支，提高了科研经费使用效率。
3．2改进
（1）细化科研经费的使用范围和支出科目，实行全成本核算。根据有关科研专项经费使用管理文件，统一规范支出科目及支出范围和标准，在预算编制时按支出科目细化预算内容，收支按预算执行。对医院投入的水、电、气、固定资产等都作为科研所需费用计入成本。
（2）加强科研经费的预算管理。财务科和科教科要积极参与科研项目的前期投入与效益预测工作，经费使用过程中要定期分析通报经费使用效率和预算执行情况，管好、用好科研经费。
（3）加强系统查询功能。现我院系统中的查询功能较为薄弱，只能进行简单条件的模糊查询，尚不能进行复杂条件查询和内容汇总。
（4）建立相应的考核制度，明确各职能部门职责。项目负责人、科教科、财务科和设备物资科共同监管科研经费使用，医院根据科研经费实际使用情况，分别考核各方工作，并作出奖惩。
主要参考文献
［1］周增桓，袁凯瑜，赵醒村．实用医学科研管理学教程［M］．北京：高等教育出版社，2006：116．
［2］曹欣，贾常荣，王爽．强化医院科研经费管理之浅见［J］．重庆医学，2008，37（1）：21－22．
医院科研奖励与管理办法范文第6篇
关键词：医学影像设备；成本核算；考核；效益分析
一、成本效益管理法概念及原则
成本效益管理法中，遵循配置原则、经济原则、实用原则和效率原则。其管理原则强调医疗机构应根据自身规模、承担的功能、提供的服务量、服务范围、技术力量、人员配备来考虑配置必需的医疗设备，以满足医疗、科研、教学的需要。
二、实行放射影像设备的折旧成本效益核算
1.为了提高放射科员工积极性、成本意识和责任感，形成行之有效的激励机制，在保证社会效益的前提下，提高设备使用率，根据国家的有关规定，结合本院科室的实际使用情况，对放射科室医学影像设备实行有偿使用，成本折旧，纳入科室成本核算。
2.采用年限平均法，该法又称直线法，其计算的每期折旧额均是等额的。计算公式为：年折旧率=（1-预计净残值率）/预计使用年限x100%；月折旧率=年折旧率/12；月折旧额=固定资产原价x月折旧率。
3.三峡大学仁和医院根据1998年国家财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》（财社字[1998]148号）中医院专用设备的折旧年限参考建议，结合三峡大学仁和医院每台设备实际工作量情况，对放射影像设备折旧年限定为：折旧年限为6年的有CT、DR、MR、胃肠机；折旧年限为8年的有C臂血管介入机、乳腺钼靶机。
三、实行放射影像设备维修保养成本效益核算
1.对于放射影像重点设备及使用率高的高精设备，科室每年一般会购买保修（如CT、MR、DR等）。技术维修采取内部计费方式，所收费用以成本形式计入科室支出。技术维修费用的构成：综合维修费=零配件费+耗材费+专用维修设备费+运输劳务费+技术服务费。
2.对于许多设备的小故障或软故障，科室技术员通过咨询工程师或自学排除故障，为医院科室节约大量维修费用。
从表中可知，通过对放射影像科影像设备成本效益管理，提高职工成本意识，增加员工责任感，2012年为医院节约维修费11.4万元。
四、放射科影像设备的教学、科研业绩考核
1.大型医院特别是高校附属医院，承担着大量的教学任务和科研工作，要顺利完成这些任务，需依靠一定的教学和科研医疗设备。
2.由于教学科研业绩不能带来直接经济效益，结合三峡大学仁和医院是高校附属医院的特点，通过对教学科研的考核，对顺利完成教学任务和按照科研项目、成果的质量和数量按科研积分给予奖励。鼓励职工参与教学和科研。
五、放射影像设备成本效益分析
1.通过成本效益管理，使维修合同成本大大降低，2012年医院购买大型影像设备全额保修合同仅CT和MR，在签订MR维保合同时，还要求公司免费移机一次，为2013年放射科搬家MR移机节约了近20万元，另根据三峡大学仁和医院放射影像设备使用具体情况，血管介入机、DR及乳腺钼靶机、胃肠机2012年均未购买维保合同，为医院节约50余万元，合计节省资金70多万元。
2.未购买维修合同的影像设备，在维修保养方面由于实行成本效益核算，加强管理，科内控制度完善，责任心和成本意识增强。
3.社会效益明显提高，作为高校附属医院，完成各项临床医疗工作的同时教学科研任务顺利完成任务。
总之，我们通过对放射科影像设备应用成本效益管理法的实施，使放射科整体影像设备的确管理水平上了一个新台阶。
参考文献：
医院科研奖励与管理办法范文第7篇
随着社会主义市场经济体制的建立和逐步完善,医院改革面临的主要矛盾是医疗卫生资源的浪费和医院补偿不足并行,医院服务模式单一与社会多样化服务需求的矛盾,新的医疗保障体制对医疗服务也提出了新的挑战。医院改革的思路是充分利用现有的、有限的卫生资源,建立起优质、高效、低耗、富有生机和活力的运行机制,强化经营意识,讲究成本效益,提高医疗水平,保证医疗质量。我院此次人事改革的主要原则是紧缩编制,定员定编,减员增效,强化聘任,竞争上岗,转岗分流,提高效率和效能,建立科学、完整的考核体系和考核制度。
2合理配置与使用护理人力资源
2.1合理测算人员编制
人事制度改革的核心是建立一种充满生机和活力的用人机制,我院护理部根据医院改革的总体思路,配合人事处合理测算了护理人员编制,我们以卫生部1978年《综合医院编制试行办法》为蓝本,结合前3年各个科室的工作量,并借鉴国内外医院的经验制定了各科室护理人员编制。普通病房每4张床设1名护士,每40~50张床设3~4名治疗护士;每60~80门诊人次设1名门诊护士,每张ICU床设2~3名护士,每张手术台设3名护士,承担教学、科研任务的科室设1~2名教学、科研护士。神经内科、神经外科、儿科等护理量大的科室在人员编制方面给予一定倾斜。特殊的专业科室根据工作量或岗位特点进行配备。如急诊科,我们根据急救医学的发展要求和我院急诊科的设置特点进行配备。我院日急诊量300人次,急诊流水设A类病人区、B类病人区和C类病人区,分诊护士要根据就诊病人情况,测量生命体征,初步分诊,并将不同类别病人送至不同诊区。因此我们要求急诊护士实行12h值班制,每班配备8~10名,基本保证了新的急诊模式的运转。我院是一家拥有850张床位的三级甲等医院,日门诊量3000人次,日急诊量300人次,全年候开放门诊,24h开放导管室,周一至周五全天开放手术室,院外开放床位150张,经初步测算全院应配备护士692名,护士与床位之比为1:0.81。此编制随着护理业务的不断开展还需逐步调整。
2.2制定护理管理人员的编制标准和聘任资格,加大对护理管理人员的奖惩力度
我院结合自身学科建设和发展要求,制定了护理管理人员设岗标准和聘任条件。大于50张床位,下设3个以上护理单元,承担护理教学、科研的大科室可设置科护士长。科护士长应具有大学本科或以上学历(过渡期可为大专学历),具有主管护师或以上职称,有着8年以上临床经验,担任过站护士长,是本系统护理质量、教学、科研的总负责人。护士长的设岗位标准为大于20张床,具有独立的护理单元,有独立的护理专业要求;护士长应具有大学专科或以上学历,具有护师或以上职称,是本专业护理质量、教学、科研的负责人。门诊各单元不再设护士长,由门诊组长负责相关管理工作。通过此次改革,我院在内科、外科、急诊科、妇产科、心脏中心、呼吸中心、泌尿中心、干部科聘任了8名科护士长,全院聘任护士长36名,减少护士长人数9名,有2名科护士长、7名站护士长落聘。
通过管理岗位编制的制定和护士长聘任资格的确认,护士长们加强了自身素质和专业知识的学习。西方权威质量专家认为,质量管理已开始进入以领导为主的新时代。管理人员的质量战略就显得尤为重要。护士长素质和能力的高低,影响了护理质量管理的水平。因此,我院护理部为强化医院管理,制定了护士长的考核标准,从护理质量、教学、科研、自身业务能力等方面综合考评护士长的管理水平,每月全院护理质量考评会也将护理质量的好坏与护士长的奖惩挂勾,考核评价的形式从单一的自我评价向同行评价、社会评价转换。
2.3科学核定护理人员职称比例,实行竞争上岗,择优聘任的原则
为适应21世纪护理学科发展需要,我院在定员定编基础上,还科学地核定了护理人员的职称比例。我国尚没有护理人员职称比例的成文规定,卫生部1995年统计全国正副主任护师与主管护师、护师的比例为1:30:206,我院目前的比例为1:32:263,也存在着中高级人员偏少的现状。我们此次初步核定的比例为1:6:46,这一比例还将随着护理人员学历水平的提高,逐步向医师(1:3:5:7)职称比例靠拢。我们核定的编制基本做到了每个护理专业配备1~2名中级职称护士,承担大量教学,科研工作的科室配备1名高级职称护士。
我院实行专业技术人员聘任制,各科室按人事处下达的岗位、职数进行聘任。实行民主、公开、平等、竞争、择优的原则。各科室采用问卷调查、座谈等形式选聘人员。有的科室对护理业务能力强的护士采取高聘,对能力差的护士给予了低聘,充分调动了护理人员积极性。1998年全院高聘护士10名,低聘护士3名。
2.4明确护理岗位,合理使用合同制护士
前一段时间,部分护士分流到行政、后勤等非护理岗位工作,周莲珍等对东北3所医院调查表明有7.93%护士已脱离护理岗位,但仍占护理人员编制[1]。此次改革,护理部与人事部门多次协商,将护理岗位定为需要运用护理学科理论和技能开展工作,由注册护士承担风险的岗位。我院从事非护理岗位工作的34名人员自1998年以来不再占有护士编制,保证了有效的护理人力为病人提供更好的服务。
为引入竞争机制,我院自1998年开始在中专毕业生中采用合同聘任制的方法。合同护士的来源为本市正规护校毕业生。聘用期为3年,每年根据其工作表现签定一次协议,工作满3年后,成绩优秀者可转为我院正式职工。聘用期在内科系统、外科系统、急诊科进行轮转。为此,护理部和人事处共同制定了周密的培训计划、考评方法和管理办法,以确保培养高质量、全面的护理人才。现我院聘任合同护士45人。
2.5合理分流转岗人员,建立动态考核管理办法
虽然从编制总数看,护理人力缺编。但长期以来管理体制上的问题,在不同护理岗位也存在忙闲不均,部分护理岗位人员超编,还有部分护士由于服务态度、服务质量缺陷,科室不再聘任。对于这些需要护理部重新调整护理岗位的人员,我们的指导思想是珍惜专业技术人员,充实临床一线,违纪降级使用,严重者下岗。1998~1999年10月我们共调整安排30名,其具体去向是:①临床业务量大,人员缺编的科室。②扩大社区服务,我院目前在社区护理岗位工作的专职护士5名。③建立护理后勤支持系统,解除临床护理人员的后顾之忧,我们成立了护理服务中心,相应安排4名人员从事管理、培训、服务等工作。④建立院外病房,扩大医疗服务。我院自1999年以来相继在院外开设了3个病区,在院内增开了2个病区。我们安排了部分人员。
对于这些人员,我们也建立了相应的管理制度。我们规定护理系统转岗人员由护理部备案,试用期半年,每月护士长从服务态度、工作能力、服务质量、劳动纪律等方面进行考评。试用期给予医院平均奖金的50%,转岗超过两次者,将不再在护理岗位安排工作。无接收科室的人员,将降为护理员使用。
2.6科学排班,灵活地奖励政策
我院目前护理人员缺编62名,为了合理、有效地使用护理人员,保证工作到位,护理部提出各科室护士长可以根据本科室人员结构、工作性质合理排班。我院实行周六日全年候开放门诊,手术室周一至周五全天开放,导管室24h开放,各科室科学排班,保证了各项护理工作高效、优质完成。如心脏中心根据夜间急诊量大,但科室护士严重不足的情况,实行2人12h值班制,既保证了夜间病区护理质量,又节省了人员。综合科有3个病房,但每个病房仅23张病床,为了既解决夜间抢救,护理量大的问题,又节省人力,同时锻炼高年资护士的管理能力,我们实行了护理二线制,由高年资护士承担。主要职责是协助、指导值班护士抢救和护理。各科室在科学排班基础上,采取了各种灵活的倾斜政策,如骨科在院外开设了康复病房,由本科室护士利用休息时间,轮流值班,给予高额加班费,心脏中心也采取了奖励政策,保证了业务开展,也得到了护士的认可。
3效果评价
医院科研奖励与管理办法范文第8篇
中国医科大学附属盛京医院（下称“盛京医院”）致力于将医院感染管理的网络不断前移。2012年4月，随着医院感染控制专科护士队伍的建立，医院的感染管理潜移默化至临床的每一环节，布下一张感染控制的“天罗地网”。
掌控感控一线讯息
医院的临床工作纷繁复杂，想要深入掌握医院感染控制的落实情况，不真正下沉至临床一线，是难以实现的。而院感护士正是实实在在地工作在病房，时刻与医护人员穿梭于临床一线，能最真实且及时地发现临床上的感控问题，以实现医院感染危险因素的监测和处置关口前移，提高医院感染管理质量。
盛京医院从职称、资历和能力方面，对院感护士设定了明确标准，其设置原则为：临床科室以护理单元为单位，每个护理单元配备一名院感护士；检验科、病理科、放射线科、超声科、药学部等辅助科室，每个科室各选一名院感护士。这些院感护士须具备5年以上工作经验，拥有护师以上资格，并优先选择有一定管理及科研能力的护士。
如今，盛京医院已建立起一支125人的院感专科护士团队，其中设有8名感控专员。感控专员并非护士出身，但其职责与院感护士相同，负责日常感控工作的监督以及感控知识的宣传，只是由于工作于放射牵引科、影像科等医技科室，故工作偏重略有不同。
院感护士每个月会根据各自科室的院感指标，如病房的基础消毒隔离工作、感染病例上报、传染病例发生情况等，对临床医护人员的工作情况进行监督和信息收集。此外，他们还会汇总在检查过程中发现的问题和建议。医院的感控管理部门会根据院感护士的反馈，不断对感控标准进行调整，几经往复，医院可逐渐修订和完善感控的标准和规范。
现在，医院已形成了一套完整的院感评价体系。此评价体系一部分是通过医院信息化系统对多重耐药菌的发现、隔离和控制等情况进行监测；另一部分则来自院感护士上交的感控护士月汇总报表。
医院在HIS系统中做了一个模板，院感护士可根据模板内的指标，将观察到的情况转换成数据输入到系统中。系统每个月自动将此数据汇总，计算出每个月各科室的感控情况。
在整体评价体系的基础上，院感护士还可使医院感控的监督工作更加灵活。以手卫生依从性监测为例，院感护士在治疗进行前，暗自将各个治疗车上的快速手消毒剂做一个不显眼的标记，待治疗结束后，其可通过比较治疗前后快速手消毒剂的容量，间接对医护人员的手卫生依从性进行监测。此监测方法较为直观简便，可作为手依从性检测的辅助手段。
为激励院感护士积极发现问题，医院独立考核院感护士的管理绩效。一旦院感护士发现问题，并提出合理建议，可据此作为其工作状况的评判，并予以量化。医院定期会对分值较高的感控护士给予相应奖励。
同样，在院感护士为科室进行感控工作的评判之时，也会将此评判结果进行量化，对评价较高的科室给予奖励。科室可由此赢得科室绩效考核加分，甚至成为感染控制的示范病房，因此也会更加支持院感护士的工作。
培养感控多面手
院感护士从计划步入工作岗位起，即需要不断接受培训，以提高其感控的专业知识和技能。院感护士首先要完成不少于20个学时的集中理论课程学习，才可持证上岗。进入工作岗位后，医院将为其提供20个学时以上的免费医院感染知识培训。之后，在大量的实际操作中，他们还可通过不同渠道，获到感控相关知识和技能的培训。
培训内容也分为不同级别。初级为基本的消毒隔离技术、院感基本概念、院感危险因素等等；而高级课程则会涉及循证感控的一些指南、当下国际上比较先进的技术，并结合国内医疗背景有所取舍，帮助院感护士把他山之玉，与自己的实际工作环境相结合，采取更为合理的感控措施。
在接受培训后，院感护士在各自科室的早会或是业务学习当中，将培训内容再传达给科室医务人员。这就需要院感护士自身再去查证相关的资料或事实，从而将感控知识进一步传播至日常工作中。
医院在为院感护士提供感控知识和能力培养的同时，还会为其创造收集科研数据的机会。以手卫生依从性监测为例，院感护士与其他医务人员共同在临床一线工作，在实施干预手段后，可随时把握监测时机，收集监测结果，从而科学客观地判断不同的干预手段对监测结果产生的影响。这对院感护士来说，无疑是一个比较好的从事科研的机会。
医院还会定期对医院感染控制专科护士工作进行综合考核。表现优秀者，可为其提供外出学习机会，并给予物质奖励。如有综合考核不合格者，则将终止其院感护士资格。
如今，盛京医院正在逐步将院感护士的培训体系推广至医生队伍，以助医生与院感护士的交流更为顺畅。医院现在设置了专门针对新上岗医师、总住院医师的培训，也有专门针对进修医师的培训。未来，医院除了延续院感护士的培训体系外，还会在管理网络建设的基础上，在感染性疾病的诊断方面，将医生作为重点的培训对象。
院感护士工作职责
积极参加医院感染管理知识培训，掌握医院感染预防和控制的相关知识。
协调组织科室定期召开专题会议，协助拟定科室医院感染控制相关制度，对本科室医院感染管理现状进行分析，及时发现医院感染潜在风险，发现问题及时反馈，提出改进意见，协调、指导各项控制措施落实，及时整改。
协助主任、护士长完成本科室医务人员医院感染预防与控制知识培训，有培训计划、培训签到、培训总结，对培训效果进行追踪与评价。
每月监督检查本科室医务人员无菌技术操作规范、手卫生等执行情况，有记录、反馈，存在问题有整改措施。
指导科室认真执行消毒隔离制度。
提示医生及时上报医院感染病例、传染病病例、多重耐药菌感染或定制病例等，指导消毒隔离和防护等控制措施落实。
指导监督工作人员做好健康教育宣传，指导患者、陪护、探视人员遵守医院探视、消毒隔离制度。
按照院里要求，组织或协助科室开展目标性监测工作，有监测记录与分析报告。
重点部门应了解科室前五位的医院感染病原微生物耐药情况，指导多重耐药菌控制措施有效落实，提示医生合理使用抗菌药物。
重点科室人员要掌握科室特点。