初创公司的股权激励方案
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初创公司的股权激励方案范文第1篇
关键词：股权激励；股份支付；拟上市；会计处理
一、引言
随着以股份支付为基础的股权激励制度的兴起，各个国家相关部门也开始致力于相应会计准则的研究。其中最具有里程碑意义的是2004年分别由美国和国际会计准则制定委员会颁布的股份支付准则，之后的2006年我国在充分参考借鉴国际准则的基础上，也颁布实施了适用于上市公司的股份支付准则，相关准则的出台为我国股份支付交易的会计处理提供了理论依据。对于上市公司的股权激励尚有准则可以遵循，但是对于进入IPO程序的拟上市公司就没有对应的规则可以遵循，这是由于我国股份支付准则的制定历程相对简单，当时并未充分考虑我国的实际经济环境情况，缺乏具体规范的指导细则，为企业留下了自主选择的空间，但这样不仅会造成实务操作的混乱，还会扭曲企业的经营业绩。拟上市公司是指处于首次公开募集股票（简称IPO）阶段的公司，具体的时间范围是从申报报表年度开始至上市当年为止。拟上市公司在申报期实施的股权激励一般以直接授予股票的方式为主，按照股份来源的不同具体可以分为以下两种方式：一是授予老股，由拟上市公司的大股东以低于市价的价格转让给公司高管等被激励对象；二是授予新股，由高管、核心技术人员等被激励对象以较低价格向拟上市公司增资，即发行新股。因此本文试图对拟上市公司在上市前这一特殊时点实施的以股份支付为基础的交易进行实质剖析，对其价格的确定、是否适用费用化处理、费用的摊销等情况进行深入分析，从会计确认、会计计量、会计信息披露的角度提出建议，以达到规范拟上市公司股权激励会计核算的目的。
二、我国拟上市公司股份支付交易会计处理案例分析
（一）花王股份上市前股权激励案例
（1）花王股份上市前股权激励方案。花王股份截止到首次公开发行股票招股说明书预披露为止，总股本为10072万元，公司为激励人才、吸引人才、留住人才，决定由大股东、实际控制人向郑顺利等30位核心管理人员低价转让股份，实施股权激励。这30位自然人均为公司的高级管理人员，大部分为公司各个地方分公司的总经理、公司各部门总监等。公司股权激励具体的股份授予情况为：2015年4月27日，公司控股股东花王天正将其所持有的109万股股份转让给郑顺利等30位自然人，转让价格为4元/股。其中这30位自然人，大部分为公司各个地方分公司的总经理、公司各部门总监等。此外，在相隔不久的时间里，2015年4月18日，公司实际控制人之一陈辉与和泰投资签订了股权转让协议，约定以15元/股的价格转让其持有的花王股份80万股股份；2015年6月17日，公司控股股东花王天正与磐石投资签订了股权转让协议，约定以15元/股的价格转让其持有的花王股份150万股股份；同日，公司实际控制人陈辉和杨劲、控股股东花王天正与祥和投资签订了股权转让合同：陈辉将其持有的花王股份20万股股份、杨劲将其持有的花王股份100万股股份、控股股东花王天正将其持有的花王股份30万股股份都以15元/股的价格转让给祥禾投资；同日，花王天正与生源投资、生泉投资签订了股权转让合同，将其持有的花王股份85.2万股股份转让给生源投资，将其持有的花王股份64.8万股股份转让给生泉投资，转让价格均为15元/股。在本次股权转让中，为了激励高级管理人员，能使其更好地为公司的长期发展服务，采取较低价格向30位自然人转让股份，以达到激励的目的。因此，公司以截至2014年12月31日公司账面净资产为基础，加上一定的溢价作为定价依据，以4.00元/股作为向高级管理人员转让股票的价格。而同期公司引进机构投资者和泰投资、磐石投资、祥禾投资、生源投资、生泉投资等的价格是由双方协商确定的，为15.00元/股。
（2）花王股份上市前股份支付交易的会计处理。根据前述的股权激励方案，也正如花王股份在首次申请公开发行股票并上市招股说明书中披露的一样，公司在2015年度对部分员工实施了股权激励。公司大股东花王天正向公司高管转让股份的价格远低于同期引进外部机构投资者的价格，公司将这种行为按照股份支付准则进行了会计处理，把实施股权激励发生的成本费用计入当期损益，增加了“管理费用”，同时增加“资本公积”。公司按照实际转让给30位员工的股份数量109万股，再考虑实际控制人以及控股股东花王天正转让给外部机构投资者的价格每股15.00元和转让给公司内部员工的价格每股4.00元之间的价格差额。
（二）红墙股份上市前股权激励案例
（1）红墙股份上市前股权激励方案。红墙股份截止到申报期最后一期期末，总股本为4200万元，自然人张力新为控股股东、实际控制人，持有公司2090.30万股股份，占比为49.77%。为了减少员工的流动性，留住核心技术人员，公司决定由公司的高管、核心业务骨干等70位自然人对公司进行增资。在确定每人认购股份数量时，参考每位自然人在公司的工作年限、工作岗位、在公司发展过程中为公司做出的贡献等因素加以确定。2015年11月8日，公司召开2015年度第一次临时股东大会，决定由70位自然人按照1.28元/股的价格向公司增资200万股，这70位自然人分别在公司财务部、事业部、技术开发部、市场部、机械设备部、质量部、生产供应部、办公室等部门任职，其中有42人近五年一直在公司工作。在相隔不到一个月的时间里，2015年12月2日，为了补充公司发展中流动资金的不足，同时为了改善公司的股权结构和股东治理结构，公司与机构投资者信捷和盛经过自由协商签订增资协议。同时公司召开2015年度第二次临时股东大会，决议通过了由机构投资者信捷和盛按照3.5元/股的价格认购公司200万股新增股份。此次机构投资者的认购价格远高于公司内部员工的认购价格。内部70位员工向公司增资的价格是在参照公司改制后的总股本3800万股和公司截至2015年6月30日经审计净资产值的基础上确定的，为1.28元/股；而公司引进外部机构投资者的增资入股价格是按照公司2014年度经审计后的净利润和改制后的总股本计算的每股收益以及不超过8倍市盈率计算确定的，为3.5元/股。
（2）红墙股份上市前股份支付交易的会计处理。红墙股份此次于2015年度实施的股权激励方案，初衷是为了吸引、激励人才，而且在前后不到一个月的时间里，公司内部员工认购公司新股的价格低于外部机构投资者的入股价格，但是公司却未将此次股份支付交易行为按照股份支付准则的要求进行会计处理。公司没有确认股权激励的成本费用，没有将其计入当期损益，也没有对外披露。
（三）两家公司股份支付交易会计处理的对比分析
通过对花王股份和红墙股份股权激励方案会计处理的对比分析，可以发现拟上市公司股份支付交易的会计处理中存在以下的难点和问题。
（1）股份支付准则执行不统一。两家公司均在上市前的申报期内实施了股权激励，但在针对股权激励进行会计处理时却出现了执行股份支付准则不一致的现象。其中花王股份的股权激励表面上是发生在大股东和被激励对象之间的行为，但实际上是企业作为接受服务方，大股东代企业支付服务对价，公司将其认定为股份支付行为，按照会计准则要求进行了处理，将股份支付费用计入了当期损益。另一家公司红墙股份同样是出于激励的目的实施了股权激励方案，而且是直接发生在企业与被激励对象之间的行为，公司却并未对此行为进行任何会计处理。通过对比两家公司的会计处理，可以发现由于对于拟上市公司适用股份支付准则的范围界定不清晰，导致了实务中出现了各拟上市公司执行股份支付准则不统一的混乱现象。
（2）股份公允价值计量方法不完善。两家公司的股权激励方案里，呈现出的对于股份公允价值的计量方法也不统一。虽然两家公司在实施股权激励方案前后不久的时间里都引入了外部机构投资者，但是两家公司对于外部机构投资者入股价格的确定方法却不一致，其中花王股份是通过双方协商确定，红墙股份是按照公司上一会计年度经审计的净利润和改制后的总股本计算的每股收益以及不超过8倍市盈率计算确定。由于拟上市公司没有上市，无法取得公开市场的活跃报价，而实务中各家公司采取的计量方法又参差不齐，近期引入外部机构投资者的尚有参考价格可循，对于没有战略投资者加入的公司又该如何计量。
（3）对外列报项目及金额的合理性。花王股份将股权激励费用1199万元一次性计入当期管理费用，同时将其作为非经常性损益项目对外披露列报，使得当期非经常性损益占净利润的比例达到了-22.35%。授予高管股权是属于职工薪酬的范畴，将发生的股权激励费用归属为非经常性损益的合理性有待进一步探讨。同时，相应的股权激励费用应该一次性计入当期损益还是应该按照高管等被激励对象的后续服务期限分期进行摊销也有待探讨。
（4）入股价格的确定方法不明确。案例中花王股份是以上一年度公司账面净资产加上一定的溢价作为股份转让价格，红墙股份是参照改制后的总股本和上一会计期间经审计的净资产值确定被激励对象增资价格的。拟上市公司股权激励的入股价格（无论是大股东股份转让的价格还是被激励对象的增资价格）应该采用合理的方法予以确定，这个价格一方面不应使得原有老股东的利益受到损害，另一方面应该使被激励对象能够感受到激励的力度。
三、我国拟上市公司股份支付交易的会计处理探讨
（一）拟上市公司股份支付的适用范围根据新企业会计准则下股份支付准则的规定，股份支付是企业为了获得员工或是其他方所提供的服务而付出权益性质的工具或者承担以权益性质工具为基础的负债交易。因此，股份支付需要满足以下条件：一是交易是发生在企业和员工或向企业提供服务的其他方之间的；二是交易是以获取员工或其他方的服务为目的，旨在实现对员工或者其他方的长期激励，使其长久地为企业服务；三是交易支付的对价是以权益工具为基础的。
（1）拟上市公司授予股份主体的界定。拟上市公司是指处于首次公开募集股票阶段的公司，具体是从申报报表年度开始至上市当年为止。前述案例中花王股份和红墙股份的股权激励方案代表了拟上市公司实施股权激励的两种主要方式：一是大股东转让老股，具体表现为拟上市公司的大股东低价将其持有的股份转让给高管等被激励对象，比如花王股份；二是定向增发新股，具体表现为拟上市公司高管等被激励人员以较低价格向拟上市公司增资，比如红墙股份。在第二种激励方式下，很明显股份支付交易是发生在企业和被激励对象之间的，完全符合股份支付准则的规定。而在第一种激励方式中，表面上分析，交易是发生在股东与高管之间的行为，未涉及到企业这方主体。但是这种交易的实质是企业接受了被激励对象的服务，并由股东代付了所接受服务的对价，实质上属于发生在企业和被激励对象之间的交易。本质上拟上市公司在上市前实施股权激励的双方主体是企业与员工，对于该行为产生的股权激励费用在会计处理上应该予以确认。
（2）拟上市公司授予股份目的的探讨。拟上市公司通过授予高管股份实施股权激励，一方面是为了保留人才能使其长久地为公司服务，另一方面也有对初创期职工的奖励，对初创人员过去在公司成长过程中所付出的一种回报。但是不能否认，也存在这样的情况，大股东低价转让股份给高管只是一次性无条件的，并不是兑现员工过去工作的绩效，也不与员工未来继续为公司服务相关，这种低价转让股份的行为不以换取员工未来服务为目的，只是对这些高管在企业所处地位的一种认同，这种情况下的授予股份行为更类似于一种赠与行为，而与股权激励无关。除这种情况之外，虽然各个公司授予职工股份的方式和目的不尽相同，但其初衷都是希望职工能长久地为公司服务，以更加积极的心态投入工作，都含有换取员工服务的意思。而且授予员工股份的价格低于市价，本身就含有激励。综上所述，除非有确凿证据表明授予员工股份是出于换取员工服务之外的目的，一般情况下，大股东本着激励的初衷以低于市场价格授予员工股份，就应当被认定为股份支付范畴。
（二）拟上市公司股份公允价值的计量
对于拟上市公司而言，确认股权激励成本费用的第一步就要解决股份公允价值的计量问题。拟上市公司还未上市，在公开资本市场上没有报价，没有参考价作为定价依据。因此，要对拟上市公司的股权激励进行会计确认，首先应解决股份公允价值的计量问题，有以下几种方法可供参考：
（1）近期机构投资者的入股价格对于拟上市公司，在上市前会引入战略机构投资者，一般指私募股权投资（简称PE）。PE的入股价格是由战略机构投资者和企业在熟悉双方情况的前提下，自由协商达成的交易价格，是市场上真实的交易价格，也是相对符合公允价值定义的价格。尽管这样，在实务操作中还是会面临一些难点。首先，如果PE进入拟上市公司的时间与实施股权激励的时间间隔较远，比如半年甚至一年以上，在间隔的这段时间由于市场外部环境以及公司内部环境发生变化，最终导致PE的入股价格已经不能代表实施股权激励方案时公司股份的公允价值，这时PE入股价格就丧失了参考价值。其次，一般外部战略机构投资者进入拟上市公司，除了注入资金之外，还会有一些附加条款，有时会向被投资单位提供原材料、主要技术、咨询服务等，这时被投资单位可能在股价上做出一定让步，导致最终入股价格偏低；有时会附加对赌条款、上市失败退出、业绩承诺等降低风险的条款，导致最终入股价格偏高，偏离真实的公允价值。再次，若在拟上市公司实施股权激励的前后时间内，存在多个PE入股价格时，应该如何选择合适的计量方法对股份的公允价值进行计量，或者当期没有PE进入拟上市公司时，这一方法就失效了。在前述花王股份的案例中，公司在实施股权激励前后不到两个月的时间里分别引入了五家不同的外部机构投资者，由于时间间隔较近且机构投资者的入股价格相同，均为15元/股，公司也没有与机构投资者签订附加条款，因此公司就将15元/股的价格作为公司股份的公允价值。
（2）每股净资产的评估值在PE进入拟上市公司时间与股权激励实施时间间隔较远时，PE入股价格不具有参考价值时，公司可以考虑聘用独立的第三方对公司净资产进行评估，将评估值作为股份公允价值的定价依据。一方面评估是由无关联关系的独立第三方评估机构实施的，其对评估结果承担有法律责任，同时也可以保证结果的客观、公正。另一方面在实施评估的过程中会综合采取重置成本、收益现值等方法，不仅考虑了被评估资产的现行公允价值，也考虑了未来的收益，这使得评估结果更加具有综合性和可参考性。因此每股净资产的评估价作为对第一种方法PE入股价的补充和参考，也不失为确定股份公允价值的好方法。
（3）其他方法。除了上述两种确定股票公允价值的方法外，还有一些方法可以为确定公允价值提供参考，如股票估值模型法、每股净资产的账面价值等。对于股票估值模型法，我国股票估值技术尚未成熟，在实践操作时，对于估值模型、估值方法、各种参数的选择都带有很大的主观性，而且不同的选择对于估值结果也会造成很大影响，这样会大大降低计量的准确性，同时也会给企业留下人为操作的空间，不宜作为股份公允价值的计量方法。而对于每股净资产的账面价值，受到历史成本计量属性的限制，更多的是企业资产过去价值的反映，资产的现行价值以及未来的收益不能得到体现，与公允价值的定义不符，因此也不适宜作为股份公允价值的参考依据。综上分析，一般拟上市公司在上市前都会引入外部战略机构投资者，这时PE的入股价格为确认股份的公允价值提供了良好的依据，即使在不存在机构投资者的情况下，作为补充，评估机构对净资产的评估值也是确认股份公允价值的一个很好的选择。
（三）拟上市公司股份支付费用的摊销
对于拟上市公司在申报期内发生的股权激励费用是应该一次性还是分期计入当期损益，是确认股权激励费用面临的又一个难点。相比上市公司以授予员工股票期权的方式进行股权激励，拟上市公司一般通过授予员工限制性股票的方式来实施股权激励，这样一次性授予员工股票的方式属于可立即行权的权益工具。同时对于这种授予方式，股票一经授予便进行工商登记，即使员工后续没有按照约定的服务年限提供服务，想要收回员工股票也缺乏法律上的依据。此外，会计准则对于授予后立即可行权的工具，规定其将股权激励费用一次性计入当期损益，在实务中，发行部门也不支持对股权激励费用进行分摊。尽管拟上市公司员工在被授予股票后，存在一段时间的禁售期，但这只是股东应有的禁售义务，并没有强制要求员工在限售期内必须继续在公司服务。但若在制定股权激励方案时签订有附加条款，如股东与高管签订有补充合同条款，约定接受股权激励的员工必须在公司服务达到一定年限，在这种情况下，企业获取员工服务有了确切的期限，此时股权激励费用可以按照员工的服务期限分期进行摊销。具体会计处理为，在授予时先计入“长期待摊费用”，待后续分期摊销时，再分期计入“管理费用”。可以选用直线摊销的方法，这种方法下可以使企业获取的服务与支付的费用实现更好的配比，在约定的服务期限内均匀地分摊。除上述签订附加合同补充条款明确约定被激励对象服务年限的情况之外，拟上市公司在申报期内实施股权激励发生的股份支付费用一律在授予日一次性计入当期损益，无需分期进行摊销。在前述花王股份和红墙股份这两个案例中，公司并没有与被激励对象签订补充合同条款约定服务期限，因此两个公司均应一次性确认股权激励费用。
（四）拟上市公司股份支付费用的信息列报
类比准则对上市公司的要求，拟上市公司应该对外披露与股份支付有关的下列信息：当期授予的股份总量和总额，授予的股份在各被激励对象之间的分配情况以及授予价格，授予股份公允价值的计量方法，当期因股份支付确认的费用等。对于股份支付费用应该作为经常性损益还是非经常性损益进行列报在实务中是有争议的，由于准则未对其进行明确规定，实务中采取了不同的归类方式。因此，本文认为尽管股份支付费用属于职工薪酬的范畴，也是为了换取职工的长期服务，但是拟上市公司在申报期内发生的股权激励行为具有其特殊性，属于一次性授予的立即可行权的股权激励行为，具有一定的偶然性，且其发生与公司的生产经营业务无直接联系，但是会影响对公司盈利能力做出公允的判断，符合证监会对非经常性损益项目的认定。此外，将股份支付费用作为非经常性损益列报，这样投资者就可以参考扣除非经常性损益后的财务指标对企业价值以及盈利能力进行更加公允的判断，可以减弱股权激励费用对拟上市公司当期财务指标的冲击。如在前述案例中的花王股份就是将股权激励费用作为报告期内的非经常性损益项目进行列报的，公司将其归类为“其他符合非经常性损益定义的损益项目”。
四、结论
本文以花王股份和红墙股份两家公司为代表总结了实务中拟上市公司股份支付交易会计处理的现状，深入分析拟上市公司股权激励行为。可以发现，无论从国际财务报告准则的角度出发，还是从我国财政部、证监会颁布的各项文件出发，这一行为均属于股份支付的范畴，应该把产生的股权激励成本费用计入当期损益。对于股份公允价值的计量可以用近期外部机构投资者入股价格作为参考，并用评级机构评估的每股净资产作为辅助参考。股权激励费用应一次性计入当期损益，在授予股份时约定职工未来服务期限的情况除外。对外列报披露时，应把股权激励费用作为非经常性损益项目披露，这样有助于减少对申报IPO期间财务指标的影响。
参考文献：
［1］韩厚军：《IPO公司股份支付会计核算初探》，《财会通讯》2012年第31期。
［2］邓平、顾利幸：《低价受让大股东持有本公司股份会计处理的探讨》，《财务与会计》2012年第7期。
［3］吴延坤：《上市前股权激励对公司IPO的影响分析》，《经济研究导刊》2012年第19期。
［4］张军：《我国上市公司股权激励问题研究》，《中央财经大学学报》2009年第5期。
初创公司的股权激励方案范文第2篇
【关键词】民营企业 经营者 激励机制
企业经营者是一个特殊的人群,特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言,公司经营者对公司的经营和发展具有十分重要的意义,公司成败很大程度上取决于经营者的能力及其发挥程度。正如HAY集团某位薪酬专家所言:“花费太多口舌去论证经营者对于一家企业的价值,实在是一件费力不讨好的事儿,他们的价值不言自明。”正是由于经营者对企业的重要性,如何恰当的激励经营者就成了企业老板心中一道过不去的坎。
佛鲁姆的期望认为:激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的,民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。
在现代经营管理中,经营者的激励手段日趋成熟:一是现金激励,比如工资和资金的激励;二是远期利益的激励,比如福利和期权的激励;三是工作本身的激励,即给高管人员一个可以充分发挥其聪明才智去创造价值的平台。虽然手段日趋成熟,但并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。本文通过分析国内外最新关于民企经营者激励机制的有关文献以及相关案例,就民营企业如何建立有效的经营者激励机制提出了以下解决方案,希望起到抛砖引玉的作用。
一、年薪和福利激励
年薪制,就是以年度为单位,根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的分配制度。年薪制根据发放模式又可以选择四种模式:基本薪金+风险收入。这种模式适用于经营风险较大的大中型企业;基本薪金+业绩提成。这种模式适用于风险不大,但效益增长较困难的民营企业;基本薪金+股权或股票期权。这种模式适用于民营上市公司;目标年薪。双方签订目标责任书,完成既定目标,经营者就可以按照签订的条款领取约定的报酬。
福利激励。福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。企业经营者的福利和津贴一般包括一般职工所享有的福利和津贴及经营者所特有的福利和津贴两大类。而特殊的福利津贴和福利可以包含以下三个方面:退休金计划;特殊保险和安全措施:包括医疗保险、事故保险和人寿保险;提供更多的服务:如进修和培训服务,提供汽车、住房、旅游,免费体检服务,提供贷款服务、帮助解决配偶就业、调动、子女等问题。因为不少
民营企业的经营者属于空降部队,对企业所在地的环境并不熟悉,生活上遇到一些困难是在所难免的。
二、股票、股票期权激励
企业在初创期,由于企业价值较低,运用股权激励不仅能将经营者与企业命运紧紧相联,同时也是一种成本较低的薪酬激励方法,民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业经营者核心人员,使经营者重视企业的利益和资产的保值增值,通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强经营者的责任心,激发其积极性和创造性,达到增强企业凝聚力的作用。
自20世纪80年代以来,美国大多数公司都实行了这种制度,许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式成长起来。如今在全球范围内股权激励已十分普遍,据调查,全球排名前500名的大企业中,至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度,我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁,达到了很好的激励效果。每个企业都有自己的特点,引用股权的形式自然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式。
期股权。即企业向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易兑现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须切实保护企业利益。
干股。即企业送给经营者的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权,它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权。即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引经营者、留住经营者的一种条件,更注重其吸引力和激励力,宜与期股权配合使用。
贡献股。即根据经营者对企业的贡献给予的一种股份,适用于进行产权改革的企业。
知识股。即根据经营者的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引具有特殊技能的经营者或者核心人员,该形式的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双
方的利益。
三、精神激励
在民营企业普遍存在家族式的管理风格,往往是董事长的“一言堂”。私营企业的职业经理人高管经常为“一言不合”、“利益冲突”、“外部人”等等因素而离去,所以精神激励是留住可信管理层的重要因素。精神激励是指通过满足人的精神利益或需要(如认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想、授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法等)来调动人的积极性。有效的精神激励能引导人们目光远大,心胸开阔,志趣高尚,把长远利益置于眼前利益之上,从而实现国家利益、集体利益和个人利益的有机统一。精神激励可以细分为以下三个方面:事业激励:指经营者所从事的企业经营管理工作给经营者带来的激励,包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励三部分。成就激励:随着人们生活水平的不断提高,人们选择工作不仅仅是为了生存,更多的是在寻找因工作带来的成就感。而成就激励又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、考评激励等四个方面。道德和情感激励:道德激励则指通过舆论和教育的方式,影响经营者的心理和意识,形成是非标准,进而凝聚成经营者的信念,成为激励和约束经营者的行为准则和规范。情感激励旨在于加强与经营者的情感沟通,尊重和支持经营者,使经营者能始终保持稳定的情绪和良好的心态,以饱满的激情投入到工作中。
四、企业文化激励
特伦斯・迪尔在其《公司文化》一书中指出:“我们希望能向读者们灌输企业生活中的一条新定律:文化中存在力量”。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围之中,员工们为企业所作的贡献就能及时得到肯定,员工们就会以极高的热情自觉地、全身心投入工作。企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须认真分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,尽量避免突然袭击式的大变,必须让企业中的所有人都有个思想转变过程,让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,只有这样才能使得新高管激励制度真正得到实施并发挥其正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反。无论激励程度是高是低,都没有绝对值的对错之分,关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。
五、业绩考评
企业业绩评价体系是指为达到一定的目的,运用特定的指标,参照一定的标准,对企业经营者业绩做出判断,并激励结合的考核制度。
在民营企业中,所有权与经营权分离现象越来越普遍,所有者与经营者之间存在一种委托-关系。股东作为资本所有者是委托人,经营者作为所有者的人,他们之间用契约予以约束。
目前社会上针对企业经营者的业绩考核体系比较完善,但在制定业绩评价系统中,需要特别注意以下几点。一是指标的设计应使经营者的行为与企业长期利益一致,与资本保值增值目标一致;二是评价指标要精炼简明,数目应适中,可操作性强。要抓住企业的关键因素,使评价指标与企业战略目标保持一致。三是指标设定要兼顾科学性与全面性。指的是指标体系的构成要素、指标内容、计算方法都应符合评价对象本身的性质、特点和发展过程。任何单一指标独有其局限性,需要使用多种指标,既要有财务指标也要有非财务指标,这样才能全面评价企业赢利能力、成长能力、可持续发展能力等情况。四是制定指标要坚持定量与定性相结合原则。定量是通过精心设计的财务评价系统来全面反映企业整体业绩状况,有利于不同企业间经营业绩比较。而定性可以弥补单纯定量指标评价的不足,能从更深层面上反映企业经营和管理行为。
随着经济增长模式的转变、产业结构的升级特别是知识经济时代的到来,民营企业的所有权和经营权分离使得职业经理人参与民营企业管理并作为企业灵魂的核心地位更是不可动摇。研究民营企业经营者的激励问题,其成果可为企业经营者市场及各类企业制定经营者的激励约束机制和方案提供理论依据和决策依据,可以更好调动职业经理人的经营积极性,为企业和社会创造更大的经济效益。
【参考文献】
[1] 支晓强:企业激励制度[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2] 楼百均:民营企业经营者激励[M].浙江大学出版社,2006.
初创公司的股权激励方案范文第3篇
【论文摘要】文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。
薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。
华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3， 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
初创公司的股权激励方案范文第4篇
2013年6月19日，在主板和创业板上市审核趋严的大背景下，国务院常务会议确定了加快发展多层次资本市场的多项政策，包括将新三板试点扩大至全国，鼓励创新、创业型中小企业融资发展。
2013年7月底，证监会发言人表示，证监会正从制度建设、人员储备、市场推广和组织培训等方面积极做好扩大试点准备工作。制度建设方面，正抓紧制定或修订公司监管、定向发行、并购重组、投资者适当性管理等相关制度规则。待具体方案成熟后及时向市场公布。
业内人士乐观估计，新三板扩容至全国或在2013年9月启动，同时，4-5年后，新三板挂牌企业可以达到4000-5000家，市值或达上万亿元。
新三板企业挂牌后，其股份可以实现标准化流通和连续交易，这为企业股权的合理定价及后续的直接融资提供了基础，也为企业实现信用增进、股权激励和并购重组创造了条件。一时间，具备“转板”前景的新三板，成为众多中小企业进入资本市场的重要跳板。7-8月间，不仅挂牌数量激增，投资机构的参与热情也日益高涨。
中西部需求更大 东部沿海竞争力更强
据专业咨询机构前瞻投顾的初步统计，截至2013年8月30日，4个试点高新园区累计有307家顺利挂牌，其中8家成功转板至中小板或创业板。从区域分布来看，目前，北京中关村有206家挂牌公司，武汉东湖、上海张江、天津滨海分别有31家、29家、20家。
按照新三板的设立初衷，全国高新区是其主要服务对象，因此，此次全国扩容的消息传开后，各大高新园区相继进入高度备战状态。而据公开资料显示，目前，全国各地的国家级高新区已达103个，遍布全国30余个省、市、自治区。在扩容细则还未正式公布之前，每一个高新区都犹如久旱盼甘霖，急切渴望新三板的政策红利。
前瞻投顾认为，中国区域经济发展极不平衡，环渤海、长三角、珠三角等区域，受益于地理区位优势，资源相对集中，高新区的分布相对密集，高新技术产业发展也较为领先；而以四川、青海、陕西、湖南等省份为代表的中西部地区，创新经济并不活跃，高新技术企业分布也较为分散。
基于此，新三板扩容至全国以后，在挂牌数量和市场资源相对有限的前提下，东部沿海地区的竞争优势将更为明显。尤其是汇聚了9个国家级高新区的广东省、6个国家级高新区的江苏省，扩容后的新三板挂牌企业数量有望实现井喷式增长。
但从另一个角度来看，东部沿海省份经济较为发达，金融市场也较为活跃，中小企业的融资渠道可能比中西部地区更多元，尽管资金渴求度大体相当，但新三板对于两地高新技术企业的重要性可能还是会有所差异。
以四川省成都高新区为例，据前瞻投顾成都分公司负责人董乾透露：“今年以来，企业界人士对新三板的讨论热度前所未有的高涨，省级、市级、园区各单位组织的新三板相关培训，大大小小不下百场。当地券商、投资机构更是频频踏访高新区企业，积极筹谋。为了更好地服务于成都企业的新三板发展诉求，我们前瞻投顾成都分公司也专门组建了新三板咨询小组，专门针对高新区企业提供新三板咨询服务。”
据他分析，成都企业之所以如此热衷于新三板，一方面是IPO堰塞湖压力高企，迟迟不见开闸，企业的融资需求客观存在，另一方面，成都高新区经历前些年的持续发展和累积，已经培养了一大批优秀的高新技术企业，这部分企业倚靠四川及整个西南地区的发展而强势崛起，迫切需要借力资本市场走向全国，让更多的优质资金、更多的消费者了解并认知他们，从而推动企业走向另一个发展高度。
“据我所知，成都高新区目前储备的新三板企业已经有数十家，只待全国扩容令下，即可进入申报程序完成挂牌和后续融资操作。”董乾说。
从高新技术扩至新兴产业 产业结构更多元
前瞻投顾就目前挂牌企业的行业构成进行初步分析发现，挂牌公司主要集中于信息技术、先进制造、生物科技、新能源、新材料、新消费、节能环保等领域。
在去年试点扩容之前，近7成公司的主营业务都与电子科技有关。不过随着天津、上海、武汉高新区的参与，挂牌公司的行业分布开始更加多元化，延伸至现代教育、手机支付、移动智能终端、环保产品等新兴产业。
前瞻投顾认为，新三板全国扩容在即，更多高科技、创新型的企业将会得到更多进入资本市场的机会。而战略性新兴产业作为国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略，必将在扩容后的新三板市场得到进一步体现。因为新三板的服务目标正是广大初创期的创新型企业，发展战略性新兴产业，必须以创新型企业为载体。
顺应未来时展的创新型企业，一方面是政府重点扶持的对象，一方面也因其蕴藏的巨大商业价值而成为风险投资机构最青睐的投资对象。尽管他们处于初创期，现有盈利指标也不够漂亮，但这些企业因其产品或商业模式的创新性，因其满怀激情的研发与经营活力，更有可能成为未来的主导者。
预计新能源、新材料、生物医药、先进制造等新兴产业，将成为扩容全国后的新三板极力支持的企业。
初创公司的股权激励方案范文第5篇
一、中国民营企业的挑战与愿景
中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：
市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？
人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？
资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？
任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？
站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？
答案是：是，也不是！
上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….
二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式
如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。
就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。
笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。
对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。
三、价值管理的核心要素
不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。
笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：
（一）数字管理
数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。
对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。
笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：
1、资本管理
资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：
A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。
B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；
C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。
对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。
EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。
D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。
数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。
2、资产管理
资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……
资产管理的数字管理指标主要有以下几种：
A： 资产净利润率=净利润/总资产
B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标
对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。
3、人力资源管理
传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。
这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。
4、财税管理
对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。
在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。
财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。
5、产供销管理
产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。
6、合同管理
很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。
笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。
（二）程序管理
管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。
程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。
（三）效能管理
从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。
从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。
效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。
举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。
又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。
（四）风险管理
风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。
目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。
四、结束语
企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。
当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。
另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。
作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。
李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。
初创公司的股权激励方案范文第6篇
商业计划书
二零零一年三月
前 言
选择xx
就等于
选择成功
因为
我们拥有
杰出的领导者
卓越的管理团队
创新的知识员工
广阔的市场前景
目 录
第一节 公司基本情况及未来发展战略
一、公司基本情况
二、创业人员的背景及素质
三、公司的发展规划
第二节 公司产品及市场分析
一、公司产品、特点及优势
二、行业和市场
三、公司的独特性和市场竞争力
四、竞争对手的优势及劣势
第三节 融资需求和财务预测
一、公司目前的财务状况和资本结构
二、融资需求
三、财务分析汇总表
四、财务分析
第四节 公司运营和管理
一、公司发展战略
二、公司的组织结构和管理模式
三、人力资源规划
四、软件开发管理
五、市场策略
六、外部支持
七、资本运营
第五节 投资方的介入和退出
一、投资建议
二、投资方在公司经营管理中的地位和作用
三、资本退出
第六节 风险及对策
一、风险
二、对策
第一节 公司基本情况及未来发展规划
一、 公司基本情况
1、公司的成立与目标
xxxx计算机信息技术有限公司是由xx省交通厅联运中心、深圳亚桥软件公司、北京方正新世纪公司共同投资组建的有限责任公司，是一家专门致力于交通行业信息化研究和软件开发的高新技术企业。公司现有总资产620万元人民币。
l 注册地址：xxxxxxxxxxxxxxxx
l 注册资本：壹佰贰拾万元
l 法定代表人：xx
l 成立时间：xxxx年6月
l 经营宗旨：顾客的高满意度、股东的高回报率、员工的广阔发展空间
l 目标：面对交通行业信息化改造领域广阔的市场前景，我们的目标是：立通领域，推动和加快交通行业信息化建设，用三年时间，把xx建设成为交通行业信息化应用软件产业基地。
l 公司的技术、市场发展过程
公司自成立以来，便承担着xx省交通行业信息化建设的重任。目前，公司已独立开发了拥有自主知识产权的《运政管理信息系统》、《交通运输企业综合经营管理信息系统》等六套应用软件，其中《运政管理信息系统》、《办公自动化（oa）系统》已经在威海、烟台、济宁三地市安装使用，运行良好，并将在xx省17地市推广应用。另外，xx汽车运输总公司对《交通运输企业综合经营管理信息系统》也给予了高度评价。
公司将立足xx，积极开拓全国市场。
2、 公司的股本结构
股东名称
出资额
出资比例
xx省交通厅联运中心
49.2万元
41%
深圳亚桥软件公司
49.2万元
41%
北京方正新世纪公司
21.6万元
18%
3、 公司股东基本情况
项目
注册资金
法人代表
经营范围
99年末总资产
99年末净资产
xx省交通厅联运中心
1700万元
客货联运、、培训、配载服务、咨询；客货运站综合开发；交通运输信息咨询服务、汽车及配件的销售。
21198746.09元
17998695.97元
深圳亚桥软件公司
500万元
计算机软、硬件的开发、销售及售后服务；通信产品（国家专控产品除外）的销售。
5018593.60元
北京方正新世纪公司
100万元
计算机网络技术开发、技术转让、技术咨询、培训、服务等。
4、 公司组织管理、决策方式
l 组织管理的基本原则：公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
l 建立授权型、扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。
l 以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础、以项目管理为核心、同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理的多元化管理模式。
l 战略（经营）决策实行以总经理为核心的集体决策，为之“断”。公司的智囊部门——运营管理中心负责决策研究，为之“谋”。 “谋”与“断”各尽其责。“谋”要按照总经理的思路多谋，“断”要在“谋”的基础进行，最后达到善断之目的。
l 战术管理决策、战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自利的的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和独立的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。
l 公司经营决策方法科学化。充分运用“软”、“硬”两种技术和定性、定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。
l 公司经营决策体制科学化。随着公司的迅速扩展，公司将逐步建立起经营决策系统、信息系统、智囊系统、执行系统、监督系统有机构成的完善的经营决策体制。
l 公司经营决策程序科学化。
5、 公司主要经营状况
单位：元/人民币
项目 年期
1999年
2000年
主营业务收入
870,786.88
主营业务利润
-23463.40
589,668.45
利润总额
-283776.93
83,685.00
税后利润
83,685.00
总资产
1,088,326.83
净资产
999,908.07
销售利润率
9.61%
净资产利润率
8.37%
6、 研发费用
1999年公司研究开发费用为——，2000年为7.5万元。
二、 公司创业人员的背景和素质。
董事长，xx，男，46岁，高级经济师，经济管理专业硕士研究生。1999年毕业于中国社会科学院研究生院。现任xx省交通厅联运中心总经理。
董事，xxx，男，34岁，1989年毕业于西安交通大学自动化控制专业，后获得工商管理硕士学位（mba）。现任深圳亚桥软件有限公司总经理。
董事，xxx，男，32岁，大学本科。1990年毕业于吉林工业大学科技情报专业。现任深圳亚桥软件有限公司副总经理。
董事，xx，男，48岁，大学本科，高级会计师。现任xx省交通厅运管局计财科科长。
董事，xx，男，47岁，高级工程师。1981年毕业于曲阜师范大学数学专业。现任北京方正新世纪公司xx公司总经理。
总经理，xxx，男，34岁，大学本科。1989年7月毕业于陕西师范大学科技情报专业，在it行业工作多年，既懂计算机技术，又有管理、经营和指挥才能，有强烈的创新意识、深邃的洞察力和果断的决策能力。
会计主管，xx，女，经济类大学本科，精通会计业务和财务会计法规，敬业精神和原则性很强。
三、公司发展规划
1、 公司三年发展规划
l 2001年，完成资金、形象、技术、人才四大工程建设。实现销售收入1000万元，其中软件销售收入350万元，硬件销售收入650万元，税前利润达到160万元。
2、关键成功因素：
l 奉行以人为本的企业文化。
l 倡导团队精神、创新精神。
l 对交通行业信息化的现状及发展趋势有深入的研究。
l 有独立研究开发能力，能够根据顾客和市场需要不断开发出新产品。
l 建立动态联盟，把非核心技术交给合作伙伴完成，公司对交通行业信息化建设项目进行分层面研发，集中精力培育和发展核心技术及前沿技术，从而实现技术的成功“嫁接”和始终保持领先地位。
第二节 公司产品及市场分析
一、产品、特点及优势
1、产品
公司立足于交通领域，以推动和加快交通行业信息化建设、为交通运输管理部门、运输企业、运输市场提供一流的应用软件及信息化全面解决方案为使命。
现已开发的产品是：
l 《运政管理信息系统》
l 《物流基地管理信息系统》
l 《交通运输企业综合经营管理信息系统》
l 《办公自动化（oa）系统》等六套管理应用软件。
正在开发产品：
l 稽查管理信息系统
待开发产品：
l 地球卫星定位技术（gps）及地理信息技术（gis）在交通行业的应用
l 客运联网结算系统
2、特点及优势
l 技术先进。基于广域网和大型分布式数据库技术，符合当今信息技术发展主流和大规模应用的实际需求。
l 前瞻性。公司产品的开发充分考虑交通业和信息技术的发展趋势，确保了产品技术的前瞻性。
l 功能实用。实现客户内部信息共享，协同业务办理，业务涵盖面广。
l 通用性强。公司产品面向交通业务，具有很强的可复制性。
l 查询方便。对每一种信息，系统提供多个视图来表现，可从不同的角度进行查询，方便地对信息进行综合和分析。
l 运行可靠。运用大型数据库的事物处理机制，保证了数据的一致性，从而使系统运行安全可靠。
l 标准规范。公司产品的开发严格遵守《道路运政信息系统信息指标体系与编码规则》。
l 与办公自动化的无缝连接，保证了数据信息传递的时效性。
二、行业和市场
公司是利用信息技术改造和提升交通运输业的高新技术企业，因而兼具交通业和软件业的属性。
1、软件是知识经济的关键技术和关键产业。软件产业成为进入新世纪、进入知识经济时代的重要支柱产业，它是信息社会的核心和灵魂，是全球信息化进程的关键。软件产业以其独有的广泛渗透性、行业带动性，不仅本身在创造经济效益，而且是其他众多高新技术产业的推动力，对众多经济领域有辐射作用，在国民经济中起到“倍增器”的作用。软件产业已经成为当前发达国家和发展中国家竞相发展的核心产业，是新世纪综合国力竞争的重要产业领域之一。 我们占据了产业优势和市场前景优势。目前我国的软件技术和软件产业正处于初创期的后期，即将进入行业成长期，初创期产业的增长率在20%-50%左右，成长期将达到50%以上。
国家“十五”规划明确提出要加快国民经济信息化进程。《交通部部长黄镇东在2001年全国交通厅局长会议上的讲话》指出：“要加快交通信息化进程。按照“统一规划、配套协调、稳步推进”的原则，启动政府交通部门办公业务资源网络建设，尽快改变交通系统信息不畅的局面。抓好交通运输信息网络工程和区域性客运售票系统建设和货运信息系统建设，为实现公路、水路交通电子商务奠定基础。抓好网络环境下电子收费系统和高速公路监控系统建设。”
全国各省、自治区、直辖市交通部门也都已经制定或正在制定切实可行的交通行业信息化发展规划。《xx省交通科技“十五”发展规划》提出要加快交通信息化建设步伐，开发公路运输管理信息系统、货运市场信息服务系统、运力宏观调控决策支持系统、智能交通系统、gps基础上的车辆调度管理系统等，充分发挥交通基础设施潜能，提高交通服务能力和服务水平，更好地为国民经济和社会发展服务。
智能化交通（its）是21世纪世界交通行业的发展方向。可以说，交通行业信息化建设这一领域市场潜力巨大。从下表可以看出，交通行业信息化服务有坚实的市场基础，市场潜力巨大。
项目
地市
县
客运站
货运场站
营运车辆
高速公路
数量
17个
128 个
492个
1000个
50多万辆
2006公里
从动态的角度来看，我国经济已经进入一个新的增长周期，未来几年，国民经济将保持快速发展的良好态势。社会经济的快速发展，必将对交通行业产生巨大的影响。客货运输需求将保持较高的增长速度，交通基础设施总量将会有较大的增加，交通管理业务将会更加繁杂。因此，交通行业信息化需求会不断增长，交通行业信息化市场潜力无限。
三、公司的独特性及市场竞争力
1、 独特性：公司是交通行业信息化软件开发的专业公司，承担着xx省交通行业信息化建设的重任，在xx市场有着得天独厚的优势。我们以xx省交通信息化市场为依托，积极开拓全国市场。
2、市场竞争力
公司的竞争优势集中表现在以下几个方面：
l 技术优势。公司拥有实力雄厚的技术队伍，掌握了当今国内交通行业领先的信息技术。
l 政府支持优势。交通信息化建设是xx省交通科技“十五”发展规划的重中之重，公司作为省交通行业信息化建设的承担单位，交通厅从各方面给予了大力的支持。确定公司总经理参与交通厅信息化领导小组，共商信息化“十五”发展规划。
l 产品组合优势。公司已经开发了拥有自主知识产权的六套应用软件，并将进一步完善产品结构，可为各省市的交通行业信息化建设提供全面解决方案。
l 市场优势。xx省交通运输业在全国交通行业中处于领先地位，高速公路建设居全国第一，交通行业信息化市场份额很大。更重要的是，xx省交通业在全国有很强的影响力，它的选择直接影响到其他省市有关部门和企业的决策。可以说，“得xx而得天下”。
l 质量、成本优势。公司对交通行业有较深入的研究，聘请了熟悉交通行业业务流程的专家对软件开发给予业务上的指导，因而可以减少大量的调研活动，缩短开发进程，降低开发风险，提高产品的质量，大幅度降低成本。
l 管理优势。公司管理队伍整体素质较高，有着良好的知识结构、年龄结构，富有激情和创新精神。
四、竞争对手的优势和劣势
由于交通行业信息化市场前景广阔，托普软件、中创软件、深圳亚桥、东大阿派等公司及一些大专院校、科研院所极力向该行业渗透。雄厚的资金、优秀的人才、完善的营销网络是它们竞争优势所在，但它们缺乏对交通行业的深入研究以及交通部门的指导和支持。另外，上述竞争对手主要致力于公路建设信息化或货运电子商务等项目开发，而我公司立足于交通行业信息化基石的大型数据库建设、全省三级信息化网络建设工程的研究和开发，产品内涵量很大，两者的产品既有区别又有互补性。
“有竞争才有发展”。我们欢迎有实力的竞争对手，以便共同创造出广阔的交通行业信息化市场。
第三节 融资需求及财务预测
一、 公司目前财务状况和资本结构
xxxx计算机信息技术有限公司2000年度财务状况表
单位：元/人民币
项目
金额
或比率
固定资产
流动资产
无形及递延资产
流动负债
实收资本
未分配利润
流动比率
资产负债率
金额或比率
384138.57
653334.72
50853.54
88418.76
1200000
-200091.93
7.39
8.12%
从上表可以看出，公司目前财务状况良好，流动比率极高，资产负债率很低。这一方面表明公司财务稳定，但也说明公司没有享受到“财务杠杆”效应。
二、融资需求
公司拟吸收风险投资1000万元，可以分两期投入。第一期400万元资金主要用于《运政管理信息系统》在全国的的推广应用以及《稽查管理信息系统》的调研开发，具体用途见下表：
序号
项目
金额（万元）
1
《运政管理信息系统》在全国的的推广费用
200
2
《稽查管理信息系统》的调研开发费用
200
第二期600万元资金主要用于地球卫星定位技术（gps）地理信息技术（gis）在交通行业应用以及《客运联网结算系统》调研开发费用，具体用途见下表：
序号
项目
金额
1
地球卫星定位技术（gps）地理信息技术（gis）在交通行业应用调研开发费
300
2
《客运联网结算系统》调研开发费用
300
三、财务分析汇总表
单位：万元 /人民币
年期
项目
2001年
2002年
2003年
销售收入
1000
4000
10000
软件销售收入
350
1400
3500
税后利润
166
1023
2232
总资产
1300
3600
7000
总负债
70
213
37
所有者权益
1223
3411
6933
四、财务分析
附表：1、损益表
2、费用成本预测表
3、现金流量表
4、资产负债表
第四节 公司运营和管理
一、 发展战略
l 总体战略：建立动态联盟，形成核心层、紧密层和松散层相结合的“你中有我，我中有你，有所为，有所不为，合作与竞争并存”的网络化合作体系，进行契约式研究、开发、销售，以培育和发展公司核心技术，实现优势互补、共同发展。
l 坚持“以人为本”的经营管理理念。
l 坚持“提供高品质产品，实现低交付成本”的市场竞争策略。
l 充分运用产品经营和资本经营两种手段，积极开拓产品市场与资本市场，实现公司跳跃式发展。
l 注重知识管理，实现可持续发展。
二、公司的组织结构和管理模式
1、公司的组织结构
公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理工作的中心。公司组织结构图如下：
公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单个部门或环节最优。
为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人治理结构，拟设立独立董事两名。
2、 管理模式：以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。
l 目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目标为尺度进行考核。
l 数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息的快速传递。
l 柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。
l 知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公司的集体创造力。
三、人力资源规划
人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。
l 建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的互补效应。
l 建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。
l 推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公司发展的动力。
l 采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。
l 导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。
l 积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同步增长。
四、研究与开发
1、软件开发管理
公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，按照国际iso9001质量体系标准，对应用软件开发、供应、维护和系统集成等各个环节进行严密监控，实施全过程质量管理，建立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。
l 开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。
l 开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。
l 公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件cmm、iso9001质量体系认证工作。
2、研究开发计划
为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术（gps）、地理信息技术（gis）等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。
公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改善研发条件，以提高公司的产品竞争力。
五、市场策略
1、总体战略
l 实行“提供高品质产品，实现低交付成本 ”市场竞争战略；
l 以《运政管理信息系统》为拳头产品，以xx市场为基地，以广东市场为突破口。
l 建立有效的销售渠道和强大的销售队伍；
l 建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的销售。
1、 营销策略
l 第一步：立足xx，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在xx省交通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。
l 第二步：巩固公司在xx市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，开拓全国市场。
l 第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。
2、 营销手段
l 加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊登广告、开办相关栏目。
《现代交通报》发行对象主要是全国各级交通主管部门、交通运输企业、物流基地等，在全国交通业发行量大，影响力强。公司将与其建立合作伙伴关系，利用它在交通行业的宣传力提高公司的知名度。
l 丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。
l 建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客户展示公司的产品及其使用功能。
l 建立用户培训基地。公司与xx省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及优越性，建立起长期的合作关系。
l 与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、快捷的信息网络体系。
3、 销售队伍的组建
公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市场。
4、 品牌战略
实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“xx信息”品牌的知名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。
5、 服务体系
“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现客户利益的最大化、公司收益的持续性。