如何制定员工奖励制度
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇如何制定员工奖励制度范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
如何制定员工奖励制度范文第1篇
关键词：员工 激励机制 实践 思考
农业科研单位工作条件相对艰苦，员工福利待遇相对偏低，如何稳定农业科研单位员工队伍，特别是如何稳定农业科技人才队伍，激发他们进行科技创新的热情，是农业科研单位普遍存在并急需解决的问题。
一、新时期农业科研单位员工队伍的特点
1.农业科研单位员工队伍构成。农业科研单位员工可分为编制内员工与编制外员工.编制内员工由专业技术人员、管理人员和技术工人组成，他们大多数具有大专以上学历，具有专业技术职称或技能等级，是单位员工队伍的主要力量。例如：广州市农业科学研究院编制内员工120人，其中42人具有副高及以上职称、29人是高级技工；具有大专及以上学历员工占68.3%。编制外员工由具有一定专业知识的技术辅助工和文化程度相对较低的辅助工人组成，他们是农业科研单位不可缺少的力量补充。
2.农业科研单位员工的价值观。在新形势下，社会往往以个人生活质量高低衡量其个人价值。在农业科研单位，大多数员工综合素质相对较高，他们不仅追求生活得体面，同时也希望在工作上取得更好的成绩，更好地服务社会并得到社会的承认。
二、新时期农业科研单位员工激励机制建立与实施
1.建立考核激励机制。考核激励机制，就是采用一定的考评方法，评定员工德、能、勤、绩四个方面的情况，重点考核工作实绩。考核可分为年度考核、月度考核或季度考核，由单位考核小组对全体员工的考核结果进行评定，将考核结果进行公示，根据考核结果对员工进行一定的奖励，将考核结果作为员工职称、职务、工资晋升及绩效工资发放的依据。广州市农业科学研究院开展了月度考核和年度考核工作，对调动员工积极性，提高工作效率起到了很大的推动作用。
2.建立薪酬激励机制。薪酬激励是农业科研单位激励机制中最重要的激励方式。目前农业科研单位大多进行了收入分配制度的改革，根据不同工作岗位、不同贡献、不同业绩制定收入分配方案，重点向农业科研一线岗位倾斜。制定对科技人员的奖励制度，鼓励科研人员多立科研项目多出成果快出成果。广州市农业科学研究院根据单位特点制定了“收入分配制度”、“科技奖励制度”等一系列的奖励措施，力求使员工的工作业绩与个人经济收入挂钩，大大提高了员工的积极性和主观能动性，取得了显著成效。按相关法规招用编制外员工，对于编制外员工骨干，实行增加岗位津贴等的奖励措施，建立了一支相对稳定的编制外员工队伍，为农业科研顺利工作的开展，提供了稳定的农业工人力量。
3.建立学习培训制度，提升能力。学习培训是提高单位员工知识水平和业务技能的重要途径，是激励员工的重要措施。员工的学习培训包括学历进修、岗位业务知识学习、对外学习交流等形式。广州市农业科学研究院非常重视鼓励员工参加多种形式的学习培训。首先建立了员工学历培训制度，鼓励员工参加学历进修，对通过进修取得本科及以上学历的员工给予学费补贴和奖励，有效地提高了员工学习的积极性。目前通过学历进修取得大专及以上学历的共有26人，其中取得本科学历7人，取得硕士学历8人，取得博士学历1人。同时，鼓励员工积极参加岗位业务知识的学习，要求专业技术人员按规定完成继续工程教育任务。为开拓专业技术人员的思路，不定期选派科技人员参加国内外的各类学术研讨和交流。建立学习培训制度不仅利于提高员工的综合素质，也利于提高员工的满足感和归属感，稳定了员工队伍，为单位的发展注入了活力。
4.重视员工职称（职务）的晋升。为员工创造良好的发展前景，使员工在工作过程中，不断提升自己，获得更公平的职称（职务）的晋升机会，这是单位对员工极其有吸引力的激励措施。广州市农业科学研究院从2001年开始推行竞争上岗公开选拔院中层及以上的领导，目前30位中层及以上的领导都是通过竞争上岗选拔聘用的，体现德才兼备、有为才有位的选人用人机制，为员工晋升提供了相对公平的机会。作为农业科研单位，专业技术职称晋升是专业技术人员体现自我价值的重要途径。广州市农业科学研究院重视专业技术人员培养，通过压担子、传帮带等多种形式，促进专业技术人员出成果，使得专业技术人员能得到专业技术职称晋升。目前院共有42位副高级及以上职称的专业技术人员，占总人数的35%，成为广州地区专业技术力量较强的农业科研单位之一。
5.创造良好的条件和文化氛围。树立“以人为本”理念，关心员工的学习、工作和生活，解决员工的实际困难，同时开展丰富多彩的文体活动，提升员工生活品质，营造员工的归属感、自豪感以及积极向上的良好文化氛围，才能更好地激励员工努力工作。广州市农业科学研究院对新入职的博士给予科研立项经费支持，使他们尽快投入科研工作；对大专及以上学历的员工发放5年额外住房补贴，并尽可能提供质优价廉的住房，较好地解决了新进员工的住房问题。同时通过院工会组织开展各种文体活动，组建摄影兴趣小组、开展摄影有奖作品征集活动、开展每周一次的员工羽毛球比赛等有益于员工素质提高和身心健康的活动，营造健康向上的文化氛围，增强了单位的凝聚力。
三、新时期农业科研单位员工激励存在问题
1.农业科研单位员工待遇偏低。广州市早在十多年前就实施了科研体制改革，所有的农业科研单位都纳入改革的范围，市财政不再直接给农业科研单位下拨事业经费，农业科研单位只能依靠有限的科研经费开展农业科研工作，将农业科研成果转化后产生的经济收益养活单位的员工。然而，在我国的现阶段，农业是弱质产业，广大的农村和农民比较贫穷，农业科研工作宗旨是服务“三农”，农业科研成果转化为农民增收致富作出了积极贡献，取得了显著的社会效益，但农业科研单位取得的直接经济效益是非常有限的，靠农业科研成果转化产生的经济收益养活单位的员工相当困难，导致农业科研单位员工待遇偏低，影响了优秀人才聚集和员工队伍的稳定。
2.争取科研项目难。在新形势下，相当部分科研项目的立项都要实行招投标，但是改革后的农业科研单位由于没有市财政事业费（人头费）的支持，开展项目研究的成本比有财政拨款的农业研究院（所）或高校要高，因而在参与科研项目招投标竞争中，改革后的农业科研单位往往处于劣势；有些科研项目还指定必须是具有财政事业费支持的农业科研单位才能立项。由于争取科研立项难，一定程度上挫伤了农业科技人员干事业的积极性。
3.激励机制有待进一步完善。如对员工的工作考核尚未做到合理的量化，员工的收入分配尚未完全体现相同岗位不同员工的不同贡献等。
四、解决问题的对策
1.政府有关部门应加大对农业科研单位的支持力度。政府有关部门应根据现代农业发展和社会发展需要，给予农业科研单位稳定的事业费支持及农业科技创新项目长期的支持，确保农业科研人员具有能较好地开展农业科研的工作和生活条件，更好地激励农业科研人员进行农业科技创新。
2.进一步完善激励机制。不断探索和完善考核、薪酬、晋升等激励机制，使得员工考核能更全面兼顾不同岗位的贡献，让考核起到更大的示范激励作用；使薪酬机制更能体现员工的工作业绩与贡献；使晋升机制确保真正有为者有其位。
如何制定员工奖励制度范文第2篇
关键词：社会管理与服务 绩效管理与实践 有效性
传统绩效管理是单纯的员工工作评价和人事管理工具，缺乏战略引导、目标管理、成功标准和技术规范；缺乏绩效辅导和绩效成长与发展计划，缺乏绩效沟通与反馈、持续学习与绩效持续改进等机制；传统的绩效考评制度是责任性的而非反应性的，采用的方法是非开发型测评与评估方法，而绩效测评指标（或项目）结构的设计缺乏战略性思考，无法体现组织能力发展和有效性实现的要求。由于受可观察与可操作性标准和工具的限制，使得测评只能借助主观而无法根据已有的经历或感受来作出客观真实的判断和评价。并且无法对实际与期望绩效的差距做出反应，难以确认员工与组织发展要求之间的差距和员工能力提升与绩效改进的范围和途径。
这些来自组织、管理者、员工和工作层面的绩效问题，表明传统管理制度难以发挥协调与激励作用，限制了组织能力发展和有效性实现。不仅影响员工行为选择的激励安排，还会使其行为态度、工作方式、工作主动性与创新激情发生扭曲，甚至会因制度功能的缺失限制了员工有效的专业化水平发挥。如果不对传统管理体制加以系统性的改进或修复，那么不良绩效行为（或行为惯例）所产生的循环累积因果效应对组织未来事业发展造成的损失将是无法估量的。
上述问题的治理或修复可从管理体制、实施机制和技术方法等三个关键途径入手，本文将针对这些方面提供改进策略。
绩效管理体制
（一）绩效管理的意义
在组织环境中，由于分工导致任务分解、责任分割和激励条件的改变，因而有效性和绩效的挑战已成为制约组织长期发展的困扰。源于自利的和有限的理性，人们相互依赖性的事实，加之意识形态和其内在的错误认知与偏见，致使组织中存在大量潜在的“搭便车”与偷懒行为。
虽然环境和过去的经验为行为提供暗示，但学习可以改变偏好，行为可以通过货币报酬以外的手段得到强化。员工内在的基本意识形态是由职能、权力和学习过程相互作用的结果。因此，在相互依赖的过程中存在大量合作与冲突的机会，这为事业绩效持续改进和提高组织有效性提供了可能和机会。
绩效管理是组织有效性的研究领域，是现代组织控制的一种先进管理机制，绩效评核是该机制实施的前提，目的是促进组织效率持续改进。人力绩效是组织绩效的一部分，组织绩效的实现是以人力绩效的实现为基础和前提的。许多研究对组织文化、组织有效性与财务绩效的关系作了深入探索（Collins and Porras，1994；Denison，1990；Kotter and Heskett，1992；Pfeffer，1994）。相关研究表明组织有效性远远超出其员工能力的总和。有效性是组织能够加以开发的围绕事业运作的协调功能（Beer，1997；Beer，Eisenstat and iggadike，1996；Ulrich and Lake，1990）。这一协调功能反过来又构成组织文化环境（Beer and Eisenstat，1996）。这些研究进一步确定了人力资源在竞争优势中的主导地位和作用，同时也证实了人力资源已作为组织竞争优势的重要来源，人力绩效行为与绩效能否实现战略预期目标是一个组织事业发展能否成功的关键，组织行为与组织成功休戚相关。并且，只有帮助组织实现战略性经营目标的人力资源活动，才会真正给组织带来价值（Gilley and Maycunich，1998a）。
绩效管理作为一种先进的人性化管理，是对传统管理模式的改革与发展。它是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工绩效成长与发展计划、员工工作计划和绩效辅导计划等；向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫、监督与反馈和与绩效挂钩的薪酬奖励制度等。其根本目的是促进组织和员工绩效持续改进。
在组织内部，工作绩效是给定技术或管理状态情况下的制度的函数。影响工作绩效的关键变量包括：态度、能力、技术、结构、环境变化和外部机会主义干扰。虽然组织绩效具有可修复性，但实践中要想达到实际与期望绩效一致的可能几乎是不存在的。在组织中建立一种可以确保绩效持续改进的机制，这正是推行绩效管理制度的意义和根本所在。
（二）建立绩效管理体制
建立绩效管理体制旨在促进组织学习和绩效持续改进，有效地改变做事的观念与方式，并尽可能的通过塑造个体思考和处理事情的方式来对个体行为施加有效的影响和控制。因此提高社会管理与服务的有效性，关键途径是通过管理创新来确保组织能力不断发展和事业绩效持续改进，其实现方式主要是将绩效目标结构转换为员工必备的管理能力与素质以及作为其绩效成长与发展的要求，并通过绩效评核来促进行为和绩效持续改进与发展。
建立绩效管理体制包括：组建正式的绩效管理部门和开发绩效管理流程。该体制有三个基本任务：一是扩展绩效管理活动的技术基础；二是履行绩效管理职能；三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施流程和履行职能，作为其成员可吸纳客户或顾客参与。
绩效评核技术
（一）创建绩效评核体系
绩效评核是绩效管理的核心职能，是对绩效行为与结果的有效性施行评价与核查的过程，是促进组织与员工绩效持续改进与发展的机制。通过客观评价职能部门与员工绩效行为和结果是否符合组织期望，来防止和纠正绩效行为偏差，确保事业活动开展的有效性和集体行动的战略一致性。
创建绩效评核体系包括以下任务：建立绩效管理体制，制定绩效评核工作计划，制定绩效评核办法，制定绩效评核活动实施方案，开发与设计绩效指标，开发与设计绩效评核工具包，开展绩效培训、学习和沟通，开展绩效工作文档和技术文档管理和开发绩效信息管理系统等。
（二）开发绩效评核工具包
绩效评核工具包的开发主要包括：工作目标订定表，绩效综合测评表，绩效综合测评统计表，绩效综合测评汇总表，特别事项执行情况调查表，绩效反馈及改进建议书，绩效改进与发展计划书，绩效面谈记录表，绩效争议申诉表，绩效训诫记录表，绩效活动日志记录表，绩效轮廓图等。
（三）设计开发型绩效综合测评表
绩效评核的核心要务是开发与设计开发型的绩效综合测评表，以监控绩效行为的目标、过程、手段和结果。由于监督是不可缔约的，因而对组织行为与绩效的事前与事后评价宜采用开发型评估与测评方法。对绩效的事后测评应构建绩效测评指标结构框架体系，关键是绩效目标结构的设计与确定（建议确定为：工作胜任力，服务与管理，学习与发展，改进与创新），并以此反映组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应。同时，它是组织成功的方向、内容、手段和关键途径的反应；是引领组织成功的原则和关键行为与行动；是组织特征和价值取向的直接反应；而且也是组织有效性成功实现手段的集中描述。
在此基础上，需确定绩效目标结构指标的关键行为影响因素和与之相匹配的关键行为能力和素质要求（由此组成绩效观测指标），以及它们的重要性程度（分配权重），并由此形成绩效测评指标结构框架体系。例如，工作胜任力的关键行为影响因素有：思想境界，工作意识，职业精神，能力水准，态度，专业素养和职业素质（包括政治、道德、文化和专业等方面的）。其关键行为能力与素质要求为：规范/标准、工作态度、工作准备和职业素质等。进而对每个绩效观测指标加以相应的扩展，确定出能够表征它们的最为关键的至多五个行为能力方面的问题，然后使之概念化，以便针对每个问题开发设计出与之相对应的开发型测评问题。这样即可形成由大约不超过100个问题所组成的开发型绩效综合测评表。最终即可付诸实施。
这种测评方法可以引导人们解决：测评什么、怎样测评以及测评需要符合谁的价值和保护谁的利益等问题。它不只是用于评估绩效结果，它将通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来推进工作方式与方法的改进和创新；通过对是否满足顾客需求和期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义，并以此不断提高工作质量；通过实际与期望绩效的比较（可用绩效轮廓图给出直观表示）来鼓励员工学习转换和绩效整合并以此来提升绩效和改进达到绩效目标的手段。同时，也有利于兑现目标承诺和对绩效目标实现程度加以目标管理。
绩效管理的实施机制
（一）建立绩效信任环境
建立绩效信任环境是绩效评核活动有效开展的组织保证。由于公平性影响个体的参与性，参与性又受个体行为和态度的影响。因此组织需要从以下方面做出努力：建立相对公允的与绩效挂钩的薪酬奖励制度；事前明确标准、规范与规则，避免与员工现成的心理契约发生冲突；加强管理者的绩效示范与促进作用；通过绩效培训、辅导、面谈、训诫、评价和反馈、主题小组和关键事件分析等方式来加强绩效沟通与反馈；防止绩效评核过程弄虚作假；监督绩效目标的兑现承诺。
（二）绩效评核活动的组织与实施
绩效评核活动的组织与安排包括六项任务：组织与管理；绩效指导与监督；选择测量指标体系与工具；程序与安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰与奖励。
为确保人力绩效实践的有效性和绩效评核活动的客观性、真实性和公平性，组织应在以下方面加强指导：强化绩效实践指导与监督原则；应把职能部门和员工划分为相关的评核对象和受核对象，再对受核对象进行分类与分级划分。不仅有利于受核对象的适宜区分，而且有利于开发与设计绩效评核工具和分配制度改革；绩效评核过程宜采用自我评价、上级评价、下级评价、同行评价、绩效评核工作小组评价、顾客评价、面谈或汇报等形式；绩效等级的认定应采用规范描述，即：优异绩效、优良绩效、改良绩效、改进绩效；关于示范绩效的确认，应根据绩效指标结构和其构成要素指标及权重的要求，事前拟订出各要素指标得分等级入选条件，再结合组织发展要求拟订出每个要素指标进级的条件组合，以便确定每个绩效目标的得分等级。然后，确认出某绩效等级的中选理由、事迹和人选。需特别注意的是，优异绩效和改进绩效等级的人选的确认，以及那些等级边界上受核人的从属划分，一定要有明显的区分标志，避免发生冲突。
这种做法可以树立绩效标杆和发挥绩效示范效应，为绩效持续改进提供有效的途径；能够确定员工是否进行着可被接受的绩效活动，是否产生符合或超出绩效标准的适当产出，是否使利益相关者的需求和期望得到了满足。进一步将员工的绩效能力与工作要求进行比较，可评价出他们工作胜任力情况，以便确定他们的能力差距和指出改进方向。不仅如此，还可以确定员工与组织发展要求的差距，以及确认怎样提升自我能力和工作绩效持续改进的范围。可见，开发型测评与评估方法能够考察员工是如何帮助组织实现战略目标及目的的，这样的绩效行为与结果才是组织需要激励的。
结论
为适应经济社会的发展，维护社会和谐与稳定，组织变革是必不可少的。因此，在组织中推行绩效管理制度以改革经营体制，使之适合事业活动与事业能力之间的匹配和协调，是一条有效的和直接的组织发展途径。
本文针对如何提高社会管理与服务的有效性和加强社会管理能力建设所展开的讨论，期望能够帮助组织通过管理创新来促进组织能力不断发展和事业绩效持续改进，从而加强社会管理与服务的有效性以促进社会稳定和谐。
参考文献：
1.[美]Gilley， Jerry and Ann Maycunich.组织学习、绩效与变革—战略人力资源开发导论.康青译.中国人民大学出版社，2005
2.[美]Kim S.Cameron and Robert E.Quinn.组织文化诊断与变革.谢晓龙译.中国人民大学出版社，2006
如何制定员工奖励制度范文第3篇
关键词：酒店；员工流失；顾客忠诚度
中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.035
随着经济的发展，21世纪已经形成“互联网+酒店”的发展模式。得益于此，我国酒店的发展也在不断壮大。但在酒店发展的同时，酒店员工的流失率也在不断升高，一般情况下正常人员的流动率应为5%―10%，作为劳动密集型企业，酒店的流动率不应高于15%。然而，近年来我国星级酒店的员工流失率已远远高于这个标准，并一直处于居高不下的状态；这不仅会影响酒店发展的稳定性，而且还会给酒店带来不良影响。因此，分析员工流失原因，并采取相应的对策解决员工的各种问题，保持酒店发展的稳定性势在必行。
1我国酒店发展概况
1.1酒店的定义
酒店是指以建筑物及其设施、设备为凭借，通过为宾客提供食宿、娱乐、购物、消遣、通信、商务、旅行服务而获得经济效益的综合性经济实体。简而言之，酒店就是为顾客离开常住所到另一个城市提供的临时居住地，并为顾客提供相应服务的场所。
1.2酒店的发展阶段
我国酒店业的发展大致分为三个阶段，古代住宿设施、近代酒店业及现代酒店业，其中现代酒店业的发展最突出。1978年的对外开放政策，为现代酒店业的发展创造了前所未有的机遇。现代酒店这一发展时期经过了四个阶段，最终形成了从经营管理走向专业化、集团化、集约化的转变。
2酒店员工流失现状
员工流失是指员工自愿终止与组织劳动关系的行为，代表个体永久性地退出某一组织。适当的员工流失，有利于企业保持行业的活力。过度的流失会给酒店带来顾客忠诚度降低、经营成本提高等后果。近几年来我国酒店员工流失率不断升高甚至已远远超过酒店行业员工流失的基本标准15%。
3酒店员工流失的原因分析
3.1工资待遇低
薪酬是员工维持日常生活的基础，也是员工努力的凭证。但大部分酒店员工的工时与薪酬是不相符的；薪酬是酒店对员工工作能力的肯定。但是，如果酒店想要获得更高的经营利益。会通过降低员工的薪酬与福利来实现，当员工工资减少，便会导致员工失去在酒店继续工作的信心，最终选择离开酒店行业。
3.2酒店文化的缺乏及传统观念的影响
酒店文化是企业人格化的气质和内涵，是企业的精神之魂。因此我们要注重酒店文化的发展。事实上，若酒店有自己的特色文化，会促使员工对自己在酒店的发展有更好的期望，从而减少员工离职的可能性。其次，虽然酒店也在不断的改变其经营模式，很多人对酒店员工的看法仍停留在传统观念水平，如：酒店工作没有前景发展，酒店员工得不到社会尊重等，这些都可能是员工流失的原因。
3.3员工发展的空间受限制及管理者的管理方法
酒店行业对员工的专业性要求不高，工作难度也不大。且管理者能力有限，接待人群较复杂等，这些问题会导致员工在工作中得不到应有的尊重。因此员工会觉得晋升无望而选择离开酒店。而管理者的管理方法是指酒店管理者的管理能力、行为、风格、责任心以及与下属关系等，这些也可能是员工流失的影响原因。如管理者的能力不足，行为欠缺，责任感不强等。会使员工产生厌烦或害怕心理，从而失去对酒店发展的信心。
3.4专业知识的缺乏
随着经济的发展，顾客的消费意识也在提高，因此，要求酒店员工要掌握专业知识。但对一些老员工而言，学习很多专业知识，很大程度上他们是承受不了的。对于新员工，也是有些难度的。甚至有的人不愿学或学不会就会选择离开酒店。
4员工流失对酒店产生的不良影响
4.1服务质量下降，影响顾客忠诚度
较多人员的离职会影响酒店其他员工对酒店的认同感。酒店老员工的跳槽也会直接使服务效果大打折扣，同时还会加大在职员工的工作量与心理压力。而且有的员工可能会对酒店存在不满，因此就会产生报复心理，在对客服务时就会有一些不良的影响。从而降低顾客的忠诚度。因此员工的流失会导致酒店员工服务质量下降并且还会影响顾客对酒店的忠诚度。
4.2酒店经营成本提高、部分客源流失
酒店是营利性的企业，有着较高的运营成本压力，其中人力成本就是酒店日常运营最大成本之一。然而较高的流失率会间接导致经营成本的提高。若酒店对如何稳定员工的管理措施不足，那么将无法有效的避免员工的频繁跳槽和为“他人作嫁衣”的情况发生。若酒店要重新培养新员工，这会在一定程度上增加了企业的运营成本。其次，当酒店员工流失率过高时，一定程度上也会造成酒店客源的流失。
4.3员工人心不稳、缺乏团结精神
团队是拥有一个共同的目标，是用最好的状态来面对和解决所遇到任何问题和困难的群体。因此员工的和谐与团结是酒店发展的巨大力量。但是，很多酒店长期处于招聘新员工与流失老员工的状态之中，这会使员工之间缺乏团结的精神，部分新员工在培训阶段也会对酒店存在考查心理，因此暂时不会出现团队作战的想法。同时员工长期处于送别自己同事的工作当中，也会导致在职员工人心不稳。因此酒店员工流失会造成员工之间缺乏团结并降低对酒店的归属感。
5防范员工流失的对策及激励机制
5.1建立合理的薪酬、奖励制度与设立岗位责任制
薪酬制度制定得好，可以激发员工工作热情、提高工作满意度与工作质量。因此酒店可以通过建立合理的奖励制度来留住员工。酒店可以通过以下几条来实现；首先，健全酒店的工资体系。其次，制定奖金的分配制度。最后，不断地完善各种激励机制，尽可能的留住员工。此外，可在酒店设立岗位责任制，使员工知道其权限、责任及工作标准。尽可能使员工工作简单化。
5.2加强酒店文化的构建、设立减压室与投诉墙
酒店文化承载着企业和员工对于酒店的美好期望，它对酒店的长远发展具有重要的意义。因此，加强酒店文化建设，使之成为一个具有凝聚力、对酒店发展有促进作用的酒店文化是很重要的。针对员工会产生异样情绪，酒店可以建立减压室。当员工下班后就可以到减压室运动放松，使自己的情绪得以消化。此外，可在员工通道设立员工投诉客人的投诉墙，而管理者可针对员工投诉的事情，分析是谁的过错，如果是员工的过错，酒店管理者要与员工沟通并分析其原因，然后给员工一定的建议，化解员工的不愉快。若是顾客的问题，应给予员工一定物质奖励以安慰员工的情绪并在适当的时候表扬该员工。
5.3改善酒店管理使员工满意、开展专业知识小教师
人本管理理念强调酒店全体员工的平等地位，要求管理者尊重、关爱员工，鼓励员工。要善于与员工沟通，消除员工因工作而产生的不良情绪。管理者应倾听员工的意见，建立管理者信箱，员工可以将自己的意见投入信箱，或定期开展座谈会，对于员工提出的好的意见，管理者经分析可行的应给予员工一定的奖金作为奖励。此外，可在酒店建立员工培训小课堂，选取酒店专业知识较好的员工来担任此项工作。这样既可以提高员工的专业知识，又能体现对员工的重视程度。使员工感到满意。
5.4实施谨慎的员工招聘策略
酒店人事部在进行招聘新员工时，要做好全面的招聘工作。招聘者要认真了解接受招聘人员的职业希望与职业兴趣，以避免聘用后因不适应酒店工作而离开。此外，酒店招聘者在网上招聘员工时，要更加的谨慎，认真筛选网上的简历。并且在通知其面试的时候带上简历中所提到的各种证书，为酒店挑选更好的人才。这不仅是对酒店负责，同时也是对新招进的员工负责。
因此，酒店管理者应采取一系列的解决办法，使员工在工作方面的需求得到满足，并且在工作中关心员工，理解员工，为员工创造一个放松、愉快的工作环境。使员工对酒店一产生较强的归属感和认同感。只有这样，酒店才能长远发展。
参考文献
[1]滕爱凤，张玉改.基于原因与对策分析的酒店员工流失现象研究[J].高等职业教育-天津职业大学学报，2011，（1）：8688.
[2]唐秀丽.现代酒店管理概论[M].重庆：重庆大学出版社，2013：45.
[3]李友德.论控制雇员流失的管理方法[J].管理科学文摘，2005，（8）：2930.
[4]王伟.饭店人力资源开发与管理[M].北京：旅游教育出版社，2006：9293.
[5]盛红，盛婷.酒店人力资源供应链管理研究[J].金卡工程，2010，（4）：23.
如何制定员工奖励制度范文第4篇
关键词:凝聚力 需要论 公平理论 职工培训
当今世界是一个越来越朝着经济全球化方向发展的世界,科学技术日新月异,一个企业,要想谋求长远发展,提高企业的竞争力,就要在增强企业的凝聚力方面下足功夫。俗语说得好:“人心齐,泰山移”,这说明只要企业职工一条心,何愁不发展壮大起来。笔者下面就对如何增强企业的凝聚力加以阐述。
一、凝聚力的含义:凝聚力就是使企业内部职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。
二、影响企业的凝聚力的因素有:领导者的思想作风、个性品质,企业规章制度、企业效益、福利待遇情况,思想政治工作状况,职工的需求,企业的职业培训情况、企业精神等等。
三、增强企业的凝聚力的几点建议:
1、领导者的影响力,领导者的思想作风、个性品质等对群体人际关系有很大影响。一个管理者作风民主,办事公道,与群众关系融洽,能促进整个群体建立良好的人际关系。反之,很难建立良好的人际关系。领导者要有意识地利用组织力量,创造适宜的群体气氛,促进成员间的相互交往,创造出一种团结共事的气氛;要加强成员之间的意见交流,加深相互了解,减少误会。还要组织必要的文体活动,增加成员相互了解的机会,为建立良好的人际关系创造条件。如果一个企业的领导层内部不团结,势必会影响到企业成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对企业成员起到示范作用,有助于企业成员的内部团结,形成一种良好的企业氛围,进而增强企业的凝聚力。
2、企业规章制度、企业效益、福利待遇情况等,规章制度执行情况的好坏,企业效益的好坏,福利待遇的高低与否,都对企业的凝聚力产生一定的影响。美国心理学家斯塔西·亚当斯是公平理论的主要代表人物。他提出了公平理论的观点。公平理论集中研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换,也就是产生了收入与报酬的关系,其研究提示了工资、报酬、分配的合理性、公平性及职工产生积极性的关系。公平感的产生主要来源于社会比较的结果。人们总是将自己所做的贡献与获得报酬,与和自己条件相等的人进行比较,如果两者之间的比值相等,双方就有公平感。所以要建立公平的考核分配制度、晋升制度、奖励制度等,是鼓励先进,约束落后,是增强企业凝聚力的重要保证。企业的经济效益情况的好坏对企业的凝聚力有一定的影响,企业的经济效益好,企业的凝聚力就强,反之则差。企业的福利待遇好,职工的满足感就强,凝聚力就强。
3、思想政治工作状况:思想政治工作搞得好将对企业的凝聚力产生重要的作用。思想政治工作应不断结合当前油田及公司发展形势、结合单位生产经营和各项工作的实际、结合职工的思想动态、结合班子成员的各自优势。必须抓住人这个关键,不断创新和完善。加强以党支部为核心的基层队伍建设。开展思想作风建设深化年活动,使每名党员干部在思想上、政治上、行动上同公司党委始终保持高度一致,在具体工作实践中增强党支部的凝聚力、吸引力和战斗力。
4、充分尊重职工的需求,打造和谐民主企业,增强企业的凝聚力。阿德佛的三层次需要论是:阿德佛根据对工人的调查,提出人的需要分为三种。即生存、相互关系、成长。分别取其第一个字母,简称为ERG理论。三种需要的具体含义是:①生存的需要是最基本的,指人在衣、食、住、行等方面的物质需要;②相互关系的需要。希望与上级和同级的相互关系处理得更好,相当于马斯洛社交的需要;③成长,指个人在事业上、前途方面发展的需要。职工有不同需要,会导致不同的工作表现,决定了不同的工作成果,可能满足他们的需要,也可能不能满足。实质上阿德佛提倡管理者要了解员工的真实需要,并通过控制工作结果,达到控制他们的工作行为和满足程度。阿德佛的需要理论提出了直接满足和间接满足。直接满足是指一个人在进行工作时就能得到满足。这种满足是靠工作本身及工作过程中人与人的关系得到的,直接的满足能使职工工作有兴趣、有热情、不消极、不偷懒。这种满足具有重要作用,不可忽视,因此管理者应该在计划、组织、指挥、控制等各项管理活动中寻求和创设满足职工各种需要的办法。间接满足,是在工作之后获得的满足,如工资、奖励,人们可以用它去购置衣物、食品、从事娱乐和社交活动,在工作范围之外获得满足。办好食堂、俱乐部、图书室等都是间接满足。间接满足具有一定的局限性,这是由于需要满足与承担工作之间缺乏直接联系。阿德佛的这一理论比马斯洛更具有实践和可操作性的意义。职工是企业的主人,在实际工作中要坚持以人为本的思想,树立科学发展观,把职工的利益和企业的利益结合起来,坚持以理服人,以德治厂,谋求长远发展。打造和谐企业,搞好温暖工程,就是从关心职工群众入手,尊重职工群众的需求,关心弱势群体,营造温暖的大家庭氛围,使职工产生一种归属感、自豪感,对职工工作、学习、生活上的困难,及时给予帮助,对职工关心的热点、难点问题,做到心中有数,在油田改制分流过程中,势必会产生一些矛盾,会触动一部分人的利益,造成不稳定因素,就需要领导及时了解情况,通过谈心家访等形式解疑释惑,化解矛盾。对问题进行详细研究,找出对策,尽可能满足需求。胜利四号平台推行的“三情”管理模式,就取得了很好的效果,平台领导班子在总结过去经验的基础上,借鉴“程序·标准·责任”管理理念和体系化管理模式,结合平台实际,提出了在新时期,我们的工作要以“三个代表”重要思想为指导,坚持管理创新,紧紧围绕着生产经营这个中心,把依“法”治厂同以“德”治厂结合起来,做有情的领导,无情的管理,绝情的制度的实践者,全面完成平台的各项工作。实施“三情”管理,有利于平台各项工作的规范化,有利于提高管理水平,稳定职工队伍,提高职工的积极性和创造性,增强职工的责任感和“主人翁”意识。
如何制定员工奖励制度范文第5篇
国有企业为满足企业可持续发展的需求，稳步进行了各项分配制度的改革。目前，人事分配制度改革正在不断深化并处于攻坚阶段。社会主义市场经济的最终目的是达到资源的优化配置。国有企业的人事分配制度改革实际已进入准市场状态。然而，国有企业分配制度仍然普遍存在着不适应发展需要的一系列问题：存在着一个较庞大的管理机构和一支较庞大的管理队伍；用人制度上的终身制观念，使企业对不需要的人员无法解聘，而企业急需的人才难以进来；分配制度上的平均主义和“大锅饭”观念，导致收入分配难以体现水平、贡献和业绩的差距，难以按照奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，拉开差距；专业技术职务终身制，使得聘用制不具备真正意义上的聘用功能；干部管理上的能上不能下，导致按人设岗，机构和管理人员膨胀等。这些问题严重阻碍了国有企业良好的适应现代企业制度发展的能力，所以国有企业目前必须把人事分配管理体制调整到与社会主义市场经济体制相配套的管理体制上来。通过改革，逐步建立起精简、统一、高效的行政管理机构；形成人事相宜、办事高效、行为规范、管理水平和服务水平较高的行政管理体系；形成尊重人才，有利于医疗、教学、科研和人才培养的良好氛围；形成有效的竞争激励、优胜劣汰的用人机制，完善考核体系，这是目前国有企业改革的总趋势。
二、目前，国有企业人事方面分配制度改革所面临的问题
（一）分配中仍存在着的不公平、不完善问题
分配不公平现象的发生主要是因为企业内部对于职工工资标准有着统一的规定，不同学历人员基本工资一样，使多劳者不能多得，优势者得不到优酬，从而无法刺激不同岗位人员工作的积极性与创造性，致使人才的流失。
（二）人事部门分配激励机制中存在问题
目前，国有企业人事部分分配激励机制没有坚持市场化改革的方向，没有遵循分配方式变革的客观要求，使劳动、资本、技术和管理等生产要素没有更好地参与到收益分配之中，导致分类管理制度的不健全，职工的积极性难以调动，工作效率难以提高。国有企业在工资管理过程中过分强调工资水平，忽视改进工资制度的转变，尽管近年来工资制度更加关注对员工贡献的回报，然而工资对员工行为的牵引和绩效的改进的功能未能得到应有的体现，不能建立起健全的激励机制，没有刺激到员工工作的积极性。
（三）分配形式中某些环节失灵或失当
例如综合指标过于繁琐不便考评时操作，综合目标被淡化，考评环节缺乏监督制约。而对于有些部门的奖励制度的无标准性，有的奖金提取比例过低，影响了职工的积极性；有的过高，又损害了集体的利益。另外，由于企业所处环境及某些政策的变化，一些不公平、不完善的方面逐渐表现出来，所以现有的分配制度需尽快地进行改革完善。
（四）岗位的设置、考核与目标任务脱节
在国有企业建立岗位设置管理制度，不单纯是人事制度改革，而且是与企业收入分配改革紧密联系的。不同岗位的目标任务不同，执行的岗位工资标准也不尽相同。以科研科教岗位为例，科研者肩负科研、创新等多项任务，但是在岗位考核工作中，将注意力只放在了科研者在“量”上是否完成，忽视了“质”的要求；在科研工作中，在一定程度中只注意了承揽任务的总经费，轻视了抓科研质量工作。
（五）重视员工经验，缺乏对年轻员工的激励力度
由于受到辈次观念以及工作经验多少的观念影响，使得年轻员工的工作积极性并没有完全调动起来，影响了部门人才系统的形成和发展。此外，年轻员工在现有人事分配制度中也是极易忽视的群体，岗位低而工作量高的情况致使年轻员工很容易因为激励不当而出现难以稳定的问题。
三、国有企业人事分配制度改革的主要内容
（一）调整机构，做好“四定”(定编、定岗、定员、定责)工作
国有企业应该将根据企业管理部门的规定和企业实际工作的要求，按照精简、高效的原则对现有人事机构进行调整；进一步明确个岗位的基本职能，使部门及员工明确自身的任务。
（二）改革收入分配制度
坚持以按劳分配为主，多种分配方式并存的原则，实行分配制度改革，建立起符合国有企业的有特色的分配制度。真正实现按劳分配，优劳优酬；对于教学科研方面做出重大贡献者，要给予重奖；同时实行目标管理、岗位津贴、业绩津贴、目标考核奖等，逐步提高员工待遇，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。
（三）建立有针对性的激励体制
国有企业内部分配制度改革应充分考虑各类员工的不同层次的需求，避免采用单一的薪酬激励而忽视精神激励的做法，对于高层次人才尤其要注意精神鼓励，发挥其参与企业民主管理和民主监督的作用，创建良好的企业工作环境，使薪酬激励与精神激励结合起来，使员工在政治上、思想上也得到关心和尊重，满足员工更高层次的需求，达到最佳激励效果。
四、对国有企业人事部门如何建立形式多样、自主灵活的分配激励机制几点建议
（一）加大人事部门分配的自
人事分配制度的改革可以加大人事部门内部各部分的分配自。掌握内部分配的自也是优化人力资源管理的基本要求。
（二）完善以岗位绩效工资为主的基本工资制度
国有企业人事部门的分配制度可以以“效益升，薪酬升”“效益降，薪酬降”为基本的分配原则。绩效导向的薪酬制度重在依据员工的工作绩效确定薪酬水平，通过薪酬与业绩挂钩力图影响员工的未来工作行为和引导员工关注绩效的改进。它的核心在于对薪酬观念的转变，即薪酬不再是员工的一种权力，而是必须随着个人、团队绩效的变动而变动。无论是实行以职位为基础的薪酬制度，还是市场化薪酬制度，抑或是基于知识、技能或能力的薪酬制度，均应引入可变薪酬理念，并提高可变薪酬的比重，加强绩效考核与组织薪酬战略的联系。通过薪酬体现、承认员工绩效和对组织的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。只有建立一个基于能力和工作绩效为导向的激励制度，才可能真正形成强大的工作“发动机”，推动组织整体发展战略目标的实现。
（三）建立和完善绩效管理体系
绩效管理是人力资源开发与管理的关键与基础，是组织整个人力资源管理系统中的核心部分。为将绩效与报酬挂钩，组织需要准确的测量个人的绩效；为了员工的开发，员工需要得到关于他们优点与不足反馈。同时，组织需要员工的绩效信息来指导组织的培训和开发工作，改进员工的绩效问题。成熟完善的绩效管理制度，是分配激励机制改革的基础。缺乏有效的绩效管理体系的薪酬制度注定是要失败的。以绩效改进和人员开发为目的，逐步建立和完善充分体现职位个性特点的绩效管理体系，加强绩效管理，是组织薪酬制度变革成功与否的关键因素之一。绩效管理是一个持续的沟通过程，该过程通过员工和其直接上级之间达成绩效协议，对工作形成明确的目标和共同的理解，推动个人做出有利于目标达成的行为，进而最终实现组织的目标。通过核定岗位职责，量化工作任务等方式，合理确定考核指标，定期进行考核，使员工收入与贡献大小，绩效成果挂钩，发挥激励导向作用。
（四）建立有针对性的薪酬管理机制
对不同的人员要用不同的激励措施。针对不同行业设置不同的激励性的计酬方式。使各行业员工工资货币化、透明化，加大员工工资与各行业工作业绩挂钩的力度，量化员工工作业绩考核指标，可实行灵活多样的分配方式。同时，要充分考虑各行业岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向关键岗位，比如设计院等技能岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，从而达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。
（五）建立健全员工的业绩考核制度
健全的业绩考核制度要根据不同部门人力资源的情况建立不同的考核标准。要紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。1.技能考核。院通过专业技能测试，对各专业人员应知应会的知识分专业进行实例考试，确保人人过关，持证上岗。2.学习考核。院每年初均制定年度学习培训计划，确定各类人员全年应完成的学习、培训、参观、考察的主题及时间安排，综合管理办公室监督执行，年终进行逐一评价，相关记录纳入个人档案。3.履职能力考核。根据岗位分工和岗位职责要求进行考核，主要是后续责任人对前面责任人的考核，即校核人考核设计人，审核人考核校核人，主管总工考核审核人；以及下行专业考核上行专业。考核结果直接与项目奖金分配挂钩。4.职业素质考核。对员工遵守行为规范及规章制度方面的失误进行记载，并作为下年度确定岗位的依据之一。5.年度考核。年终通过个人述职、部门考核、综合管理办公室考核、院长办公会审议等一系列过程，对员工按照优秀、称职、基本称职、不称职四种类型进行评定，评定结果作为下一年度职称聘任的主要依据，优秀者可以低职高聘，不称职者则高职低聘。多方面、多角度的考核，促进了人才的培养，人员整体综合素质不断提高，尤其是新员工成长更快，使我院保持了较强的技术实力，为经营业绩的不断提升提供了坚实的保证。同时，要完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。
五、结论
如何制定员工奖励制度范文第6篇
我们中的大部分人应该都会有写工作计划的习惯，但是工作计划怎样衡量，工作计划的完成度怎样考核，这时要来个总结。亲爱的读者，小编为您准备了一些生产部门年终工作总结，请笑纳!
生产部门年终工作总结
尊敬的总经理、辛勤的管理人员、各位主管、各位员工：
大家好!
今天我非常荣幸受公司的委托作年度生产总结报告。现就去年的工作总结如下：
去年是我们公司具有挑战性的一年，在承受多方面的压力。在各外协单位的支持下，在总经理的领导下，在在座各位主管、员工的共同努力下完成了公司的各项工作。为此，我代表公司向大家表示衷心的感谢!
下面就20__年的工作情况我向大家报告如下：
1、去年我们在总经理的带领下，在平稳过渡中完成了生产部人事结构改革、生产流程改革、品质监控和车间环境的改善。
2、工价问题基本上我们做到在合乎情理之中，坚持以人为本、定点定量、确保工人日工资达到要求标准、员工薪金进一步提高。促进了员工之间相互帮助，自由竞争、共同进步。
3、生产数量上也有较大的增长率，在车间各主管的精心管理下，月产量提升幅度较大，产品质量有了提高。
4、规范管理，日日提升。生产例会的准时召开、建立各部门的培训例会制度，给管理人员的一个沟通、协调、学习的机会。
总结了过去好的一面，其实我们也存在很多不足。从各个部门也能发现，产品质量不过关、节约意识差、纪律性薄弱，还有很多没按照公司制度去做。有很多待去改善和完善的地方。
明年我们的管理将从以下几方面着手，使其进一步完善：
一、现场10S管理
全年班组按照10S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。
①车间生产线由于流动性大，不易控制，为此，流水线利用业余时间每月至少2次以上的整顿。
②制作各种适宜的标语，美化现场环境;创造一个舒适的生产环境。
③实施10S管理看板的更新，使其更具实效性;
二、成本控制与改善
1、成本管理改善
对各项成本指标进行了修订，加强焊锡丝，锡条等控制。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。
2、做好节约、消耗控制
培养员工节约意识，减少浪费。要求从小事、实际做起、提高资源的有效利用。
三、产品质量与工艺管理
1、质量管理
质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进;为此要加强质量控制，做好外协入库产品检验和不良品统计。做好半成品检验工作，做好抽检、巡检工作，加大成品出库产品的质量控制。还要提高品控部门的监督、检查力度，充分发挥其主导作用。此外，加强品检队伍素质的培养，给品控部的员工一个奖罚权利和责任，从而完善我们的品控管理制度。
2、工艺管理
①为适应生产的需要，做到工艺的及时调整与更新，做好生产工艺作业指导书。 ②班组明晰工艺流程，开展工序之间质量承诺和服务活动。
四、安全生产、设备维护与宿舍管理
1、安全管理
加强员工的安全意识，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，车间将开展了形式多样的安全活动，
2、设备、工装、完成部分工位工器具的改造与更新。车间加强统一化、一体化要求，及时做好员工工装后勤服务工作。
3、宿舍管理
对员工的宿舍进行调整，为了迎按新员工的到来，我们将加强宿舍基础设施建设，给员工创造一个舒适的生活环境。
五、组织建设
1、制度完善
围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容。从产能、质量、损耗三项中继续完善生产工价，使工价更加合理，进一步完善计件人员的改革，能计件的尽量计件制，不能计件的，尽可能量化或保底计时制。此外，做好各部门和员工的绩效奖励制度。
2、精益推进
班组从明年开始，进行精益班组的创建。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面要不断创新、改善，力求信息传递简便化、准确化、扩大化。抓好车间一线管理的管理水平，从识人、知人、用人、育人、留人做好开展各类的培训活动，到明年上半年管理提升到一个新的水平。
生产主管管理规范化，主要是从物料的领用制单、生产制单、生产产出看板制单、不良统计制单的统一化。
六、岗位技能和学习型团队建设
为了营造学习的氛围，加强岗位培训、10S 学习，操作技能、工艺学习。以适应生产的需要。
七、外协管理
加强与外协单位的交流与合作，以双方共赢、长期合作为出发点，提高外协单位加工产品的质量与效益。
以上几方面将是生产部20__年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。
各位同事、各位员工，路漫漫其修远兮。希望20__年我们在新的一年里，改变思想，转变观念，立足本职，认真工作。有新的希望、新的进步。我们有决心、有信心在20__年使生产部的各项管理工作再创新佳绩 ，为公司的改革与发展做出应有的贡献!
在此，预祝全体员工新年快乐，身体健康，工作顺利!
谢谢大家!
生产部门年终工作总结
时光似水，光阴如梭，在繁忙充实的工作中，送走了丰收的20__年。回顾过去的一年，本人在公司领导的正确指示下，主要从事车间生产一线的管理工作。一年来，我尽职尽责做了各项工作，工作技能、管理潜力得到进一步提升，我十分珍惜公司给了我发挥作用的平台和机会。具体总结如下：
一、工作计划细，部门协作强。
在从事车间生产一线的管理工作中，我在公司董事会领导和部门经理的支持下，在工作开展前，仔细研究工作各环节，制定了各项工作的计划目标、工作步骤，确保在工作中，能做到忙而不乱，紧张而又有秩序。与各班组带班长之间能很好地沟通协调，集合中层管理人员的力量，更好地协调管理生产，抓住环节，明确员工的工作职责，从而提高工作效率。车间生产全年完成四件套产品数量达974844套，配五件套26338套，毯子与窗帘33600条。这些业绩的取得，与公司高层的正确指引是分不开的，与公司各部门的管理人员的通力合作也是分不开的。
二、管理人性化，团队创和谐。
在生产管理中，我们接触到的更多的是来自各方的员工，由于文化背景、社会阅历等因素影响，员工素质高低不一，工作生活中，磨擦在所难免，这给我们管理带来必须的难度，我深知，要切实搞好工作，务必坚持一手抓生产，一手抓思想。在平时的工作中，我十分关注员工的思想，与普通员工打成一片，不卑不亢，直面员工们的工作、生活动态，与各班组的负责人常交流沟通状况，及时关心员工的疾苦与困惑，给员工实实在在的帮忙和指点，帮忙员工树立正确的人生观，明示为人处世的道理，只有付出，才有回报，调整心态，提升员工的工作热诚。在工作中，我注意自我表率，要求员工做到的，我和其他管理人员一样，首先从自我做起，从不擅自迟到或早退，或在工作场所做与工作不相关的事。诚恳对待每一位同事，不偏心眼，公正无私，以理服人，让员工们明白：公司与员工的利益是一致的!我在工作中注重讲信誉，对领导、对员工答应的事情我坚定去做，不能做的不轻易许诺，理解的事情不论多难都要想法完成。因此，尽管我们生产管理严格，但奖惩公正合理，员工们在心理上是折服的。
一年来，我们在公司领导的英明指导下，启用了多项奖励措施，参与并丰富职工业余生活，建立了同事之间的友爱关系，使职工渐渐感到公司这个大家庭的温暖，和谐融洽的团队氛围已在逐步构成。我们的目标是：领导对员工有关心，员工之间有爱心，团队合作有决心，大家对收入有信心!
三、学习无止境，提升我做起
回顾过去，我们尽管取得了不少成绩，但也看到一些存在的问题。员工的素质有高低，时有打骂现象出现，我们在管理中，要使员工的思想教育常规化，尽量防患于未然;生产中，产品质量时有不稳定状况出现，亟需完善每道工艺流程的规范培训、督查监理等机制;生产工艺上，要不断学习新事物，动脑筋采取更科学的方法，改善生产流程，节约开支;在如何稳定员工队伍这方面，要用心配合领导，提出合理化的策略，力求进一步提升公司的凝聚力。学习无止境，提升我做起，我相信，只有认识分析存在的问题，才能更好的解决问题。在新的一年里，我愿在公司领导的指导下，严格要求自己，持续一颗用心的心态，与公司上下齐心协力，为公司发展状大作贡献。
生产部门年终工作总结
回顾20__年来一年的忙碌与付出，我部门紧跟公司下达的生产任务计划，加强生产管理，贯彻实施绩效考核，落实管理责任制。在生产部各位同事的同心协力下做出了一定成绩，现将本部门今年完成的工作情况做以下总结：
一、自CMD内部审核通过以来，生产部门围绕体系做了以下工作：
1、按CMD要求，以工艺文件为准，重新对各类随工单进行整改。
2、每月底制定月生产计划，完成情况都较好。
3、在仓管和质检的协作下，生产人员都能做到在完成每月生产计划的同时认真填写质量记录。
在质量管理体系中，生产部的职责是：
1、基础设施和工作环境;
2、生产和服务提供;
3、标识和可追溯性控制。
生产部的质量目标是：
1、成品一次交验合格率达到94%，今后三年内每年递增0.5%;
2、产品故障率≤5%。生产部门严格按照体系要求做好工作环境、标识和可追溯性、生产和服务提供的相关工作，同时也希望各部门也能严格按照体系要求开展工作。
二、生产管理：
1.合理安排生产
20__年生产部力挑重任，克服了人员流动大、生产任务重、原材料到货不及时等困难，根据公司的销售情况，以及原材料实际采购情况，合理进行生产调度及协调生产。
今年1-12月份完成二氧化碳激光机生产330台;高频电灼治疗仪生产585台;红光治疗仪生产289台。每个月均完成公司下达的生产任务。
2.人员管理方面：
由于本部门生产任务重且人员长期流动，给生产管理带来极大的压力，就是在这种压力的推动下，本部门还是坚持对各个岗位进行简单岗前、岗中培训，保证新员工能够尽快进入角色。
在过去的一年中生产部在公司领导的正确领导下做出了一定成绩也存在一些问题，主要有：生产现场管理方面：各岗位生产现场管理较为混乱，主要有各类工具摆放不整齐，生产现场卫生较差等情况。生产原材料，辅料用品等生产成本方面没有进行合理控制，出现了消耗浪费过大的情况。
如何制定员工奖励制度范文第7篇
关键词：知识型员工 忠诚度 薪酬制度 绩效管理
在知识经济时代，掌握知识尤其是核心知识的员工日益成为组织生存与持续发展的核心资源。美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出知识型员工（Knowledge Worker）这个概念，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，即知识型员工的工作主要是一种思维活动。知识型员工之所以成为组织的核心资源，是因为他们运用知识和创造知识的能力是组织价值增长的源泉。这些人才拥有知识资本，具有较强的独立性，因而具有较强的流动意愿。如何提高知识型员工对组织的忠诚，减少因流动带来的巨额损失，已成为现代组织人力资源管理的核心问题。
一、知识型员工忠诚度的价值表现
知识型员工充满着丰富的智慧和创新活力，是企业赖以生存和发展的宝贵财富和创新源泉。管理大师彼得·德鲁克指出：知识是今天唯一深远的资源。传统的生产要素——土地(即自然资源)、劳动和资本虽然仍很重要，但己经变成第二位。有了知识，就能够容易地得到传统的生产要素。美国学者弗雷德里克·莱希赫尔曾经指出忠诚是效率，是竞争力，是企业发展的基石，忠诚管理可以带来可观的回报。郑庚峰通过研究发现，员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而企业的销售额能够增长0.5%，以明确的数字表明了员工忠诚给企业带来的效益。贝恩策略顾问公司研究各类行业和组织十几年，总结出忠诚的知识型员工对组织收益有如下七个方面的贡献：
1.节约招聘投资
对于知识员工流动频繁的组织来说，招聘新知识员工的费用是一笔不小的支出。如招聘广告费，组织招聘的有关费用，笔试、面试成本等等都是显而易见并且十分可观。对于人员要求严格的组织，在新员工的试用期中会淘汰一部分人选，理想的人选往往会在若干个人中产生。而且，假如一位业绩突出的长期知识员工调走了，需录用多名新手来弥补。因此，分摊在一个最终相对稳定的新知识员工身上的招聘费用往往很高。而对于具有稳定的知识员工群体的组织（知识员工对组织较忠诚）来说，不需要频繁的招聘新人，则可节省招聘费用。
2.培训收益
对新知识员工的另一项投资就是培训，在培训期间，组织付给新知识员工的工资对组织不会产生或只能产生很少的直接收益。随着培训工作逐渐延长深化，这种培训才会逐渐获得由于知识员工知识技能水平的提高从而提高生产率所带来的收益。对于老知识员工而言，一方面，组织可以节约一些培训项目所需的费用，如入职培训、组织的基本培训等，另一方面，组织可以从老知识员工身上获得更高的培训效率。对于老知识员工的培训可以不断地提高其技能和技术水平，从而不断改进生产和服务质量，为组织带来实实在在的收益。并且，老知识员工可以用较少的人工费用进行对新知识员工的培训。因此，随着知识员工在组织服务时间的延长，培训逐渐由一种投资变为一种收益，而且这种收益会随着知识员工工龄的延长而增加。
3.效率的优势
知识员工的生产效率是知识员工工作的技巧程度和努力程度的乘积。知识员工工作的努力程度是纯粹的主观因素，只有那些忠诚的、愿意为组织长期地自觉努力工作的知识员工才能保持工作努力程度的高水平。知识员工工作的技巧程度是一个客观因素。它一方面依赖于知识员工受培训的水平，另一方面依赖于知识员工从事特定工作的时间和经验。无论是简单的体力劳动还是复杂的脑力劳动，知识员工工作效率的提高都是随着工作时间的延长、工作经验的积累而提高的。同时，知识员工效率的提高意味着他们不再需经常地被监控和指导，这又会进一步提高管理人员的工作效率。
4.客户选择优势
对于直接面对客户的知识员工来说，吸引客户和选择好的高质量的客户是一个富有挑战性的任务。富有经验和技能的老知识员工往往比新手更容易吸引新的客户，会更有效地发现并发展最好的客户。总而言之，忠诚的知识员工更容易吸引、发现并发展新客户。
5.留住客户优势
长期的忠诚的知识员工会带来较高的顾客忠诚度。一方面，客户会由于对购买价值的满意而反复购买，而顾客的满意又是知识员工士气和自豪的源泉。受到激励的知识员工为公司长期服务，从而更加了解顾客，为顾客提供了更满意的服务，这样就形成了一个良性循环。另一方面，客户会乐于接受某一特定知识员工提供的产品和服务，甚至有些顾客就是针对某位知识员工来消费的，而这一般建立在该知识员工水平高并且与顾客接触时间长（亦即为组织服务时间长）基础上的。这在服务性行业中表现的尤为突出。一些组织知识员工的离职往往伴随着一些老顾客的流失，这就是顾客与知识员工相互忠诚的具体表现。
6.顾客推荐优势
忠诚的长期知识员工有时是导致顾客向他人推荐组织产品和服务的主要原因。忠诚的知识员工通过自己的工作，在赢得顾客的同时，也宣传了公司的形象，有利于间接吸引潜在顾客。一位顾客也许因为对一位长期知识员工的工作感到满意而向他的家人、朋友和同事推荐该知识员工所属公司的产品和服务。这种顾客的口舌效应比起广告宣传更有效。
7.雇员推荐收益
长期忠诚的知识员工由于对公司的骄傲和满足感，会经常向他人宣传和推荐自己的组织，不仅给公司带来新的顾客，而且带来高素质的应聘人员。据调查，拥有较高知识员工保持率的组织，其所招聘人员的一大部分是来源于老知识员工的引荐。这种高素质知识员工的可靠来源，不仅提高了新知识员工的素质水平，而且节约了客观的招聘成本。根据调查，在通过各种途径进入公司的知识员工中，由忠诚的知识员工推荐来的这部分知识员工的流失率往往最低。
综上所述，忠诚带来高效率、高效益、低成本，这本身构成组织的竞争力；知识员工的保持率、高士气构成组织人力资源竞争力；知识员工工作的自觉性也能于潜移默化中体现组织的实力。因此，忠诚就是竞争力。从组织发展战略看，组织要发展首先应该自身安定，而组织安定与否，人心所向是第一位的。只有组织形成一个团结一致、同心向上的整体，才有可能向外扩展，而不至于形成腹大中空，首尾不相顾的局面。从这个意义上说，忠诚是组织发展的基石。
二、什么阻碍了知识型员工忠诚度的提高
在过去几年中，组织的管理者常常感到在招募新员工时已很难看到抱有极高热情的应聘者，发现知识员工在工作中已不再像以前那样保持着极高激情，已不能要求知识员工们对组织无条件地奉献和忠诚。种种迹象表明，知识员工忠诚度降低甚至滑坡已经是不争的事实。
1.知识员工忠诚度下降的表现
(1) 高流动率
近几年来，知识员工流动加剧、跳槽频繁，在整个亚州都是一个共性问题，这是知识员工忠诚度滑坡的主要表现。据经济学人集团（Economist Intelligence Unit）对亚洲一些国家和地区组织的研究，目前新加坡和香港的组织知识员工流动率每年在20%，泰国为14%，菲律宾为13%， 中国组织则超过12%，在14—27%之间，普遍比10年前有较大幅度的提高。在以终身雇佣制为管理模式主要特征的日本，组织知识员工已不再追求忠诚，尤其是新一代日本年轻人已放弃终身受雇于某一组织的传统，追求按劳付薪制，因而十分热衷于跨国公司在日本的分支机构，离职频繁。在中国国内，沿海发达地区、高科技产业和国有组织等人员流动尤为突出，如陕西国有组织技术人员流失25.7%，比以往增加1.3倍。
(2) 低士气
低士气主要表现为责任心差，缺乏热情。在中国传统的国有企业以往人们讲究爱厂如家，为组织发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬。现在的知识员工将自己的个人利益与组织利益之间划分的清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，而且在某些国企、事业单位，出现了多种兼职、副业为主的现象。在国外，不少组织知识员工在工作中已不再像以前那样保持极高的激情，“做一天和尚，撞一天钟”，士气低落，很难看出为组织付出智慧和体力的那种忘我精神。
(3) 知识员工腐败
这是知识员工忠诚度下降的典型表现。现在组织知识员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。从公款中揩油似乎已成为一些人发财致富的捷径，法律论文如以各种名目多报医疗费、差旅费、住宿费、餐费等。国内外一些组织知识员工对组织内部需保密的情报不够重视，或故意私自泄密换钱，或充当商业间谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽至竞争对手那里，造成组织知识产权资本流失，影响组织竞争优势的保持。
2.知识员工忠诚度下降的原因
从传统的观念看，知识员工忠诚度滑坡可归于三个原因：薪水低，管理不善以致知识员工士气低下，有缺陷的招聘制度。美国翰威特公司的管理顾问埃德格曼认为，目前知识员工的忠诚度低是由于：“风行的组织重组和大规模解雇知识员工导致组织过于注意劳动生产率，而把人看成是额外的成本，这种情况破坏了组织与长期知识员工之间的关系，知识员工的忠诚度降低，雇用关系也从此发生了永久性的改变”。美国斯坦福大学的组织行为学教授杰佛里费符认为：“组织与知识员工之间维持的关系更加具有短期性，人们不再抱有长期雇用的期望。知识员工流失率在上升，任职在缩短，而以合同方式为组织工作的人员比率在上升。”结合中国国情，我们认为知识员工忠诚度下降的原因有如下方面：
(1) 观念变化
随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变：第一，领导观念。由以往以领导的旨意为自己的思想，转变为相对较多的独立思考，自己拿主意，把人才作为自己的私人财产，以封建家长式的作风压抑知识员工思想的做法行不通了；第二，个人价值观念。随着社会的发展，人们在价值观念上以个人发展为主旨，不仅追求个人经济利益，也包括寻求更多的人生体验，使个人的价值为社会所承认；不再满足于做组织的螺丝钉，自己当老板的意识日益突出；第三，工作选择。以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子呆在一个单位里的人视作没有能耐，而讲究“树挪死，人挪活”，在流动中觅机遇，于变化中求发展。而且，由于社会发展和各项改革的推进，人们产生了新的生活压力，如医疗费、房屋支出、子女教育支出和新的欲望，如出国等，使得金钱在人们心目中的地位上升，驱使人们“为钱而动”。
(2) 制度层面
这主要是指社会有关人员流动的制度。有以下方面：第一，法制不健全。我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。例如，对于劳动者泄露组织秘密、侵占组织财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些组织职工敢于无视法纪，放松对自己的要求，做出一些越轨的事情。第二，人才流动制度。放松对人才流动的限制，人才市场化为知识员工的流动提供重要的客观条件，使得有能力的知识员工，在离职后能较快、较容易地找到新的工作，使跳槽面临的就业风险降低。
(3) 内部环境
其中最主要的是管理不善。这包括：第一，招聘制度不合理。招聘知识员工是否得当，是保证知识员工能否与组织同存亡的前提。如果招聘的知识员工不得当，哪怕是优秀的知识员工，也会导致将来的人员流动的风险。第二，管理不完善，缺乏向心力。有些组织经营状况不佳，知识员工看不到美好的前景；有的组织盲目套用国外的组织管理办法，使知识员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的组织内部管理体系不够严密，给知识员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。第三，薪酬体系不合理，总体水平低。由于管理水平低，组织效益就低，由此带来知识员工薪水福利待遇低，而薪水和福利待遇往往是保证低水平忠诚度的主要因素。同时，内部薪酬体系设置不合理，缺乏公平，难以有效的激励，影响知识员工积极性发挥。
三、如何提高知识型员工的忠诚度
1、营造良好的忠诚环境，按照知识型员工的特性安排职位
进行忠诚管理，首先应在组织内部营造良好的忠诚环境。许多组织强调客户满意度，却没有足够重视“让自己的成员满意”；一些组织虽然强调“员工忠诚”，可一旦经营受挫，首先想到的“解决方案”却是裁员。事实上，组织不对员工忠诚，员工也不会对组织忠诚。因此员工对组织的忠诚度很大程度上取决于组织对员工的忠诚度。同时，知识工作的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为组织的领导者，“察人以用”是其重要的工作。必须对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的员工各种行动的理由，以此安排、调整知识型员工的工作职位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和员工低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业经营状况最差的时期仍保持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从招聘时起，就着力于吸引适合组织经营理念的员工，为员工提供合适的工作岗位，在工作中最大限度地满足员工的个性需求。
2.设计、实施公平合理的薪酬制度，为员工提供经济保障
在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健因素”，而是激励员工的重要手段。这一点，对知识型员工也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳公司用人策略调查”结果显示，虽然员工应聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28.37%，薪资因素为l8.84%)，但组织留住员工最重要的因素却是薪资(19.15%，品牌因素为l7.02%)。因为在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和组织的公平性。对知识型员工而言，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。本科论文因此，除基本工资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有相当的比重。美国霍尼韦尔公司允许其员工拿出l5%以下的薪金投入一个“存款计划”，即员工自愿将其一定比例(最高可达l5%)的月薪存入一个固定账户，组织存入相同金额作为奖励，员工在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华组织也有类似的政策。同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。
3.实行合理、有效的绩效管理制度和奖励制度
绩效管理是组织提高效益的重要环节。知识型员工不仅要制定各部门的绩效目标，还要不断地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情况，更是组织达到整体绩效目标的关键。如前文所述，很多组织也正是根据员工绩效考核的结果来确定员工类型的。具体考核的内容，在看重员工的能力和水平的同时，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创始人施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，令人怀疑其对组织的忠诚度。组织的领导者应全面考察员工的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，采纳自我考评法、360度考评法等，保证员工的充分参与。合理、有效的绩效管理可以帮助员工达到更高的工作标准，以使其达成自我实现；相应的奖励制度，能有效地增强员工、尤其是知识型员工的忠诚度。
4.推行“无缝沟通”。充分授权，为知识型员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作
沟通对于组织提高知识型员工的忠诚度具有重要的意义。出于对组织前景和个人发展的关心，他们希望随时了解组织的经营状况。因此，沟通不仅能对员工起到激励作用，也有利于员工的情绪表达。良好的沟通机制能为知识型员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。良好的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一方面，在“组织扁平化”的发展趋势下，“授权”是一种必然。管理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，管理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的知识型员工的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。此外，组织还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为知识型员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。
5.重视培训，营造团队合作的组织文化氛围，造就学习型的组织和个人
知识型员工的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上。同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。为员工提供其需要的培训，是很多成功组织增强员工忠诚度的方式之一。
2002年被美国《商业周刊》以696．4亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。组织应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围，设法为知识型员工的自我提升创造条件，是提高员工忠诚度的有效方法。同时，学习型组织为个人和组织的共同发展、提高提供了理论依据和实现方式。通过对员工进行教育和培训，可以使员工不断创造和超越，实现真正的“终身学习”。同时，组织也在员工进步、成长的过程中壮大，因而可以有条件为员工创造更好的发展环境，客观上为增强员工的忠诚度打下基础。
6.制定有效的职业生涯发展规划，实行双重职业途径激励法
根据Maslow的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求。这一点，在知识型员工身上体现得尤为突出。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，帮助新员工根据自己的情况明确职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。值得特别提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入组织的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
如何制定员工奖励制度范文第8篇
关键词: 油田；职工培训；问题；对策
随着社会自动化、信息化、智能化的发展，油田企业强化对员工的培训工作变得越来越重要。企业目前的培训体系无法适应不断发展的形势需要,应下大决心,自觉加大员工培训的力度,尽快发展和建立完善的企业知才、用才、育才体系,改变目前人力资源质量低劣的状况，保证企业对高素质人才源源不断的需要。目前培训中存在问题，主要表现为:对员工培训重视不够，投入少；培训工作缺乏系统化和规范化,存在着培训的盲目性；培训计划不能考虑员工的个人发展；培训效果反馈机制不健全等。要解决这些问题，需要建立有效的激励体系；合理利用培训资源；重视培训的内容；注意利用新技术开展培训；重视培训的规范化建设等。一、油田当前职工培训工作存在问题
（1）企业对职工培训工作重视不够,投入较少。由于职工培训对企业产生的效益不很直接,所以,一般而言,企业对于职工培训往往不够重视,不愿作过多的投入。单位领导未能将培训工作摆在应有的位置,缺乏与企业改革发展要求相适应的现代培训观。（2）培训工作缺乏系统化和规范化,培训中存在一定的盲目性。多数企业对员工的培训内容仅停留在简单的技能培训上,多以应急式的业务培训为主。培训方式也比较单一,主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差,不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。（3）培训计划往往未充分考虑到员工的个人发展因素。因为培训工作不能很好地与员工的本身需求紧密结合,所以,往往不能充分调动员工培训的积极性,难以收到预期理想的培训效果。（4）培训经费投入没有得到足够重视。人们对“职工开发需要投入”认识不足,培训经费投入不足,投入量与需求量缺口很大。（5）培训管理水平亟待于提高。目前培训工作管理粗放,没有实施规范的精细化管理。缺乏培训的系统管理,在需求分析和效果评估方面做的工作比较少,如在培训目标设定上,没有真正从企业需求、工作需求和职工个人需求出发,往往是基于短期考虑的多,对长期预测的少,基于目前工作的多,考虑企业发展的少,基于组织需求的多,考虑个人发展的少;在培训计划的落实上,往往是计划的多,落实的不够,或是有计划而无落实,缺少跟踪监督机制;在培训效果上,没有科学的评估体系,培训完了就算完了,培训效果如何很难说清楚;只培训少数成员,这种现象在不少企业都存在。
二、提高和改善人力资源培训工作的策略
1、完善培训管理体制，开展分类分层培训，保证培训工作长期、稳定发展
企业要建立一套完善的培训系统,制订符合形势发展的长期培训规划,将培训活动规范化、制度化。要开发建立个人设计职业指导体系,根据个人情况进行业务培训,让职工培训工作得到合理有效的发展。要服务油田生产经营,积极拓展培训空间。本着“培训贴近生产、贴近实践,服务生产、服务实践”的原则,畅通培训渠道,丰富培训内容,扩大培训覆盖面,努力做到“横向到边、纵向到底”,不留“死角”。要加大送外培训力度,要探索和建立基层技术干部、青年知识分子在单位内部或跨单位定期交流制度。建立培训工作领导责任制和目标责任制,搞好统筹规划。党政主要领导要重视抓,分管领导要靠上抓,及时研究解决工作中存在的问题。建立和完善“统一部署、分级管理”和“培训主管部门牵头、业务部门参与、培训单位实施”的培训管理体制。培训主管部门,根据上级有关要求,切实履行好对培训工作牵头抓总的职责。各业务主管部门参与确定培训项目、选拔培训对象和培训考核评估工作,并在专业培训方面发挥主导作用。要成立由企业领导和各业务部门负责人组成的员工培训工作领导协调小组,定期召开例会,听取培训工作汇报,审定员工培训规划和年度计划,并检查执行情况,统筹协调员工培训管理部门与其他业务部门的工作,解决遇到的问题,以保证培训计划编制、项目实施、考评奖惩等各环节顺利运行。
2、创新培训内容和方法
职工培训的内容、方法,也应该与时俱进。首先,要适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要,满足油田企业可持续发展对培训的要求,不断补充新知识、采用新方法,彻底克服员工培训内容方法陈旧落后的弊端。通过深入细致的调查研究,了解员工学习培训的需求、培训重在培养提高员工的适应能力和工作能力,培训方法要理论联系实际,使员工真正感受到学习培训的乐趣,要采取脱产培训、在岗培训、网络培训等多种多样的方式方法,真正有的放矢的搞好员工培训培训,全面提高员工队伍的素质,为胜利油田的可持续发展提供员工智力支持和人才保证。（1）改进薪酬体系,建立能充分体现人才价值的薪酬机制。应本着“效益优先,兼顾公平”的原则,最大限度地发挥分配制度的激励功能。（2）建立公平合理的人才竞争激励机制。建立公平合理的人才竞争激励机制要坚持“能力本位论”,应以能力作为裁决的准绳,应让位于能力”,把真正有能力的人选拔到领导岗位、管理岗位、技术带头人岗位。（3企业员工培训方式应采用理解式、创新式的教育,把培养创造性思维放在首位,培养企业员工独立思考和解决问题的能力,拓宽企业员工的知识面。这就要求企业在传统培训方式的基础上,采用各种新方法,如案例研究法、角色扮演法、企业内部网络培训法、小组活动法等。新技术的发展,也给企业培训工作提供了更多有效的培训工具,企业培训工作要充分利用多媒体技术和网络技术对员工进行培训,适应员工分散式学习的新趋势,为员工培训开辟新的途径。
3、加强培训队伍建设
按照结构合理、素质优良、相对稳定和以专职教师为骨干,兼职教师为主体的原则,建立专兼结合的员工培训教师队伍。要引入竞争机制,推行教师资格聘任制和持证上岗制度。要精简管理机构,分流富余的管理人员和教师;专职教师要具有企业管理和生产实践经验,掌握员工培训心理学及现代培训理念和方法,熟悉成人教育特点和规律,要做到既能讲课,又能进行培训项目开发。选聘一流的经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员,担任员工培训的兼职教师,组建一支结构合理、相对稳定的兼职教师队伍。
4、开发具有单位特色培训课程和教材体系
职工培训课程体系是有效开展各类人才培训的基本支撑和保证。应分类建立经营管理、专业技术和技能人才培训课程和教材体系。根据人才类别,按管理层次和岗位、核心技术、职业(工种)资格等级标准,开发相应的培训课程。按照自主开发与外部选用相结合的原则,开发模块教材、案例教材和活页教材,以及资料包、多媒体课件等培训教材,做到形式多样、深
入浅出、便于自学。建立优秀教材评审和奖励制度。促进培训机构科学分析培训需求,创特色培训项目。培训机构不能墨守陈规,随波逐流,在培训项目设计方面创造特色,做到“人
无我有,人有我优”,同时,培训机构在进行培训项目设计时,除了考虑企业的当前需求,设计一系列适应企业眼前发展需要的培训项目外,还要能提出超前培训的指导思想,通过开展培训,让企业储备知识,储备人才,为企业的发展加入新的推动剂。