降本增效激励方案
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降本增效激励方案范文第1篇
摘要：传统的降本增效，较为注重以财务管理思维寻找解决策略，注重产品成本核算和成本节约，注重现阶段的成本最小化，偏重于事后成本反映，这种方式已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，需要引入战略管理理念，进一步拓宽思路，挖掘深层次的降本增效潜力。如前移管理关口，强化投资管理，强化合同管理，强化科技创新，降低源头投入；如实施精细管理，改变生产方式，变革组织方式，避免无效投入；如盘活人力资源，提升员工责任感，通过提高工作质量和效率实现降本增效。
关键词 ：降本；增效；挖潜；方法
降本增效是企业面对挑战时的有效措施。在信息化和全球化时代，企业的经营管理，正由传统的专业职能化管理，转向打破既往边界、多角度全方位融合集约的战略管理，传统的降本增效措施，已难以适应新形势的需要，必须引入战略管理理念，深入挖掘深层次管理潜力，实现本质增效。
过去，降本增效往往注重以财务管理措施的实施，比如注重产品成本核算和成本节约，忽视研发、采办、生产组织等管理环节的成本问题，注重现阶段的成本最小化，而较少考虑长远而持续降低成本的策略措施。同时，它偏重于事后成本反映，忽视方案设计、投资决策等成本发生的源头管理。这些传统的降本增效办法，已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，有必要进一步拓宽思路，切实挖掘深层次的降本增效潜力。
一、前移管理关口，加强源头控制
（一）强化投资管理，降低源头投入
大型企业的投资项目往往较多，优化投资项目的方案设计，从成本发生的源头加强管理，是解决成本管理中深层次矛盾的重要途径。如成品油销售企业的投资项目，主要是加油站投资，包括收购加油站和租赁加油站。在加油站的投资管理上，应努力做到“三个坚持”：即投资安排上坚持按效益排队，以经济效益好坏定取舍；在投资决策上坚持多方案比选，技术路线服务经济路线；投资实施中坚持全面优化设计方案，整体考虑加油站的地理位置、车流量、销售情况、HSE安全、人工成本、前期开办费、后期经营销售变化情况，可以有效避免收购或租赁后，达不到预测的经营收入，产生投资浪费现象。实践证明，加强投资的前期可行性研究，可以有效降低后期经营销售成本。
强化投资管理，在一些企业是以经济评价的形式出现。过去，经济评价大多由财务人员来做，由于涉及专业知识和专业判断，容易出现误差，有时甚至成了走形式。某石油企业财务部从业务部门引入石油研究人员，从事经济评价，开展各项油藏经济分析和储量经济分析等，实现了生产环节和财务环节的较好融合，改变了经济评价岗人员只懂经济不懂石油专业，或专业人员只懂石油专业不懂经济的局面，为提升经济评价质量打下坚实的基础。财务部也实现了“算账”到“算命”的转变，“命”就是投资项目的前景，经济评价决定项目是上还是下。
（二）强化合同管理，降低采购成本
项目投资决定着后期成本，而采购往往占投资的很大比重。市场是配置资源的有效手段，竞争是降低采购成本的有效途径。运用竞争方式配置资源，通过招投标方式进行采购管理，降本增效成效巨大。某成品油销售企业收购或租赁加油站后，需进一步进行改扩建投资。刚开始采取议标的方式，但合同价格很难降低，后来交给商务合同部公开招标，中标金额比预算低了超过20%，节约了上百万资金。
石油石化企业的物资采购数额巨大，除了坚持招标外，还要认真实行“归口管理、集中采购、集中储备、统一结算”的办法，以节约采购资金。有的大型企业关联交易较多，可以采取建立内部模拟市场、开放内部市场的办法，激活市场活力。
（三）运用科技创新，实现本质增效
科技是第一生产力，也是降本增效的有力支点。对于石油企业来说，运用创新理论，将过去的“不可能”变为可能，将原本没有发现的油气储量找出来、采出来，是最根本的降本增效。近年来的较大油气发现，大都是运用新理论、新思想指导勘探的结果。它不但拓宽企业的勘探领域，提高企业的核心竞争力，经济效益同样惊人。同时，运用新技术新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技术的运用，动用的是过去“可望而不要及”的难采储量，能最大限度地摊低勘探成本，提高投资收益。对于制造企业来说，用科技创新提高产品的经济附加值，实现“人无我有、人有我精”，不但能够拓宽企业的生存空间，而且可以摆脱竞争对手，实现更大增收增效。
二、实施精细管理，避免无效投入
降本增效是企业管理永远的中心，需要纳入战略管理范围，通过精细组织和实施，不断寻求突破。而对生产经营过程中的成本动因持续进行分析，通过改变生产方式，变革组织方式，提高生产效率，避免无效投入，应该成为降本增效的一个重要主攻点。
（一）改变生产方式
以精确的数据和精准的论证为支撑，改变已不适应现状的生产方式，可以有效避免生产过程中的无效投入。一个处于中后期开发阶段的采油厂，日产量低于1.5吨的低产低效井占了25%。这个厂改变常规生产方式，对低产井实行间歇开采的生产方式，如对供液不足的油井，加强动态监测，实施间歇开抽，改变过去每月只测两次动液面的做法，每天监测油井的液面恢复情况，将每口井的最佳间歇开井时间精确到小时，有效减少了泵的磨损和无效耗电，1年减少电费开支1000多万元。一家海洋石油企业，在导管架安装时，原定的主作业船因故推迟到达，而台风将至，重新等待适合作业的气候窗，至少要待机1 个月，船队的待机费用估算超过5000 万元。经过详细论证，他们改变作业方式，将常规滑移下水方式，改变为不使用主作业船，而用大马力拖轮滑移下水的作业方式，成功地完成了作业，抢出了一个作业气候窗，节约了数千万元的作业费用。
（二）变革组织方式
按照专业化、市场化、项目化管理模式，对组织结构和组织方式进行调整，可以达到“四两拨千斤”的效果，实现提高效率、降低投入。一家石油企业，在一线生产单位进行多项专业化重组，成立井下作业工程、生产准备等机构，实施精简、高效、扁平化管理，减少了过去经常发生的无效等待，新井投产时间平均提前20天。一家化工品销售企业，原来的经营组织方式是全流程负责制，即每位业务人员从最初的采购、进货到发货，以及向供应商支付货款、向客户收款，全流程由一个人操作，缺乏制衡，出现了业务人员把库存在账外，进行私人期货运转，以致发生巨额亏空的事件。其后，企业改变原有管理方式，增加了物流执行岗，将入库、发货、运输、仓储等物流工作，从业务部门整体剥离，实施业务决策与执行相分离，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。
（三）实施精细管理。降本增效，要有精细的基础管
理。详实的数据对比和基础资料，是寻找降本增效主攻点的坚实根基。台塑的成本管理水平很高，它的原则是“追根究底，止于至善”。如某事业部对加工丝进行成本分析，发现本期成本与上期非常接近，但本期产量比上期低5%，导致成本比前期高了1.88 元/公斤。产量为什么低？分析表明，是因为瑕疵品多了5%。瑕疵品为什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。为什么引起“起毛”？种种因素中人为因素占30%，是主要原因。是什么样的人为因素？主要是手的刮擦和触碰引起的。究根至此，提出了改善对策：工作人员要戴手套操作。
抓住当期主要问题，对每类成本进行层层细分，直至提出解决方案并解决问题，这就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而层层分析、抓住问题的前提，依靠的是精确数据和准确分析。某海上运输企业，船舶油料费用在经营成本中的比例逐年上升。船舶调度部门精确收集船舶的油耗数据，发现在40 海里的航道内，顺流航行比顶流航行，单程省油1.7 方，因而实行了“借潮航行法”，就是尽量调度船舶，以顺流而不是顶流航行，每年节约油料费用1000 多万元。又根据数据分析，让船舶采用经济负荷航行，平均每海里节油约0.0062 方，推广后每年可减少油费支出600多万元。
三、盘活人力资源，提高工作效率
传统降本增效主要以财和物为对象，对人的因素关注较少。在企业管理的三大要素中，人是决定企业营运的核心因素。作为企业第一资源，向人力资源管理挖潜，应该是降本增效的应有之义，也是企业精细化管理的重要环节。人力资源方面的降本增效，就要对人力资源的结构、数量和效率进行最佳组合，例如对人员配备结构、组织有效性和工作效率进行全面分析，从而实现劳动生产率的提高，这是降本增效的重要潜力区。
（一）让员工快乐工作
如何让员工主动干、快乐干，是不少企业面临的难题。它牵扯到企业管理的各个方面，如干群关系好坏，薪酬待遇高低，用人公平公正与否，文化氛围是否良好，培训是否到位，管理制度是否人性等等。与生产和销售相比，这些平时相对不被重视的“软管理”，却直接影响着员工队伍的积极性和工作效率。一支作风过硬、战斗力强的“铁军”，与一群无精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之别，成本自然有高下之分。企业管理的本质是对人的管理，建设良好的企业文化，想方设法提高员工的工作积极性，是企业管理和降本增效的高境界。
（二）提升员工责任感
员工责任感与工作效率的关系，可能较少有量化研究的数据，但管理者应该都有体会，有责任感的员工是企业最宝贵的财富，一位高度负责任的员工，胜过多个干活不上心的混日子者。提升员工的责任感，是有效的人力成本管理。管理专家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原则，引来管理界一片赞同，意思是说，选对人比做对事更重要。彼德·德鲁克也说过，员工的责任感“是可以由企业引导和培育的”。但在目前，对于责任感的测量和评价、培养和提升等，企业管理中还几乎是空白，有必要加强此方面的研究，比如打造适宜的事业发展平台，营造勇于担当的责任感文化，建立公平公正的激励机制，发展企业与员工的良好心理契约等，提升员工的责任感。也可以将关口前移，在招聘环节加强责任感评估，寻找与企业价值观合拍者。
（三）调整队伍结构
对于国企来说，队伍结构调整虽然受制于编制、工资总额等因素，闪转腾挪的空间不大，但也不是没有潜力，主要是人尽其才、减少冗员的问题。管理人员比重大，会导致薪酬成本高，那么就要采取务实的办法“减官”。一线生产忙不过来，首先不要忙着招聘新员工，可以将部分机关人员或二线员工充实到一线。一家机械制造企业，一线人员紧缺，而机关和后勤庞大。为了调整组织机构，以内部分配制度改革为契机，完善内部人才流动机制，鼓励人员从机关向基层流动，从后勤向生产一线流动，从非生产向生产岗位流动，既解决了生产岗位缺员问题，又减少了非生产性开支。
队伍结构调整，可以灵活多样。比如，对非核心业务，可采取“外包”或者“内包”的方式，用市场化的手段，实现人力成本的降低。有时结构调整也可以采用“加法”，比如，如果咨询费用或者培训费用很高，那么即使增加此类专业人员，成立内部咨询或培训机构，从成本控制上也是合理的。
挖掘人力资源的潜力，是复杂而有效的工作，既要向西方学习人力资源的精益管理，在准确数据、科学分析基础上进行决策和管理，又要吸收东方管理的智慧，用良好氛围和人性管理，提升员工的能动性和工作效率，这是从粗放走向精细的过程，但对内部潜力的发掘更为深入，对企业损益表的贡献也更为长久。
参考文献：
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降本增效激励方案范文第2篇
1 概述
大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂，是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地，由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成，总设计能力为14Mt/a。其中，大武口洗煤厂于1969年10月建成投产，经多次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a，主导产品为朔焦牌25#主焦煤。
近年来受煤炭市场持续下滑的影响，煤炭需求大幅下降，同时，煤炭进口量依然保持高位，国内煤企产能加速释放，煤炭市场供大于求，竞争日益激烈，煤炭销售压力巨大，焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤多次降价，用户对质量要求越发苛刻，严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此，今后煤炭洗选加工企业要生存和发展，必须要提升管理水平，而成本管理是企业管理的一个重要方面，也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业成本管理都有比较值得借鉴的经验和做法，例如日本丰田的成本管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化，目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的成本管控方面的主要问题提出具体对策方法。
2 当前大武口洗煤厂成本控制好的做法
2.1 细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂成本控制管理中，将主体控制目标放在所占成本份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控，令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的实现变得相对容易。
2.2 从创新层面入手，找到成本控制的关键因素。技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低成本、增加效益的目标，制订标准更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等手段，对介耗、油耗等成本指标进行再管控、再挖潜，力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨，金能分厂由1.5千克/吨降低到 1.3千克/吨，材料费每月较预算均有节支；继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升，在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的基础上，又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品，经生产实践，使用周期延长3倍以上，新型耐磨材料投用后，争取每年节约材料费500万元。
2.3 加强可控费用管理，科学构建激励约束机制。可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理，实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核激励约束机制。见图1。
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图1大武口洗煤厂2010年～2013年加工费示意图
3 存在问题及原因分析
3.1 成本管理模式传统守旧。目前，大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的成本管理模式，涵盖了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核及成本分析等工作内容。但是随着公司业务的发展，原有的成本管理模式因循守旧，成本管理范围仍局限于成本核算及简单的成本分析上。另外，现行成本管理方法信息化水平略低，成本分析、成本预测和成本决策与市场信息脱节。
3.2 成本分析呈现两级分化。成本分析目前仍局限于产量成本核算分析，鲜少涉及质量成本及安全成本的分析核算。
3.3 成本过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是成本和质量的竞争。在激烈的市场竞争中，洗煤厂只有加强成本管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是成本管理的关键环节，高效的过程控制有助于规范工作流程，提高成本管理的科学性，使之符合闭合式管理需要，进而最大限度拓宽企业的利润空间，促进企业长远发展。在成本管理实践工作中，大武口洗煤厂尚未建立一套合理高效的成本运作机制，相应的奖惩措施未有效落实，极大的影响了职工的积极性和主动性。
4 成本控制的途径
4.1 树立全员节约的意识，提升职工整体素质，形成全员关注成本的良好格局。降本增效活动要做到全员参与、精心组织。各部门要高度重视、深化认识降本增效工作的重要意义，坚持领导负责、全员参与的原则，建立起责任明确、分工协调、上下联动、层层落实的工作机制。要加强全员宣贯，认真组织学习，营造良好氛围，让广大职工积极投身到降本增效的管理实践中。要协同合作，注重实效。各单位要加强与上下级单位和同级部门间的沟通协调，及时掌握工作动态，发现和解决存在问题，积极探索实践，不断创新管理手段和方法，突出实效性，打造自身管理特色，推动工作扎实开展。各相关责任部门、配合部门要切实加强信息沟通，互通有无，紧密配合，确保降本增效工作顺利推进。企业应该拨响成本管控的“效益算盘”，建立费用管理预警机制，细化分解经营业绩指标，落实标准成本管理，在职工中广泛开展“比质量、赛技术，比降耗、赛效益，比安全、赛管理”“为降本献计、为增效献策”等专题活动，引导各阶层认真贯彻落实中央关于“厉行节约、反对浪费”的要求，下发《开展降本增效活动的实施意见》，专题部署、深入推进“降本增效、挖潜增效”工作，努力提高全员成本意识，减少无价值的流程，提高全员的成本管理意识，实现成本费用的有效控制。
4.2 完善内部成本管理运行机制，建立合理的成本管理组织体系。抓好降本增效专项活动，要以成本费用管控为重点，在提高成本费用管控的针对性和实效性上下功夫，在条块结合、全员参与上增活力，形成挖潜增效的思路和措施。一是营造成本控制的文化氛围。将推进降本增效与员工行为规范建设结合起来，通过行为倡导、行为禁忌，实现成本控制意识与降本行为规范的知行合一。运用修旧利废、小改小革、合理化建议、增收节支、创新创效、劳动竞赛等活动、QC等活动载体，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二是提高对税利增长的贡献率。要强化产品创新、研发体系，开发新产品收入增长潜能；加强投资项目管理，提高资产收益率水平。三是增强控本增效的能力。贯彻精益管理理念，强化对标，努力提升管理水平，发挥各成本主责单位主体作用，形成可持续的精益成本管理发展模式。加强各环节的成本控制，尤其是委外费用、维修费用，人工成本、七项费用等重点费用的控制，精打细算、节支降耗，努力实现控本增效。
4.3 因地制宜选择适当的成本控制方法。在复杂多变的竞争环境下，传统的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。成本控制是企业永恒的追求，现代企业必须突破传统框架，从全局角度进行成本控制，不但应建立全面成本控制体系，更应该掌握新的成本控制工具和方法，使企业的成本控制具有可操作性。企业应结合现实条件及市场动向选择合适的成本控制方法，积极引进先进的成本管理模式，在技术措施和管理实践上不断做出新的尝试，促进创新型管理方法与传统成本控制理念相互融合。由于企业各有特点，在成本控制方法的选择上主要根据市场动向、现实条件、企业自身的文化特点、组织结构等因素进行选择。
4.4 细化成本预算管理目标。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、车间、班组生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
4.5 煤炭洗选加工成本控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中不断强化成本管控，事前成本控制应是现时成本控制的重点。在市场经济环境中，为了提高煤炭产品的市场竞争力，应该进一步拓展成本管理的范畴，事先分析市场需求，明确产品定位及其技术优势，以便准确定位客户群。某一产品的诞生，离不开常规的业务信息交流，同时涉及外部智能化信息的综合管理。应用网络技术，参考煤炭产品的实际成本模拟产品业务全过程，并在测定阶段确定目标成本，再通过倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行阶段，要树立加强管理无止境的理念，把管理提升向纵深推进，固化已经取得的成果，尽快建立起适合自身发展需要的精细化管理体系，并在实际工作中坚持不懈，努力由规范管理向精细化、精益化管理推进。
4.6 严格考核目标成本并与激励机制相融合。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期目的。谁的成本低，谁就掌握了生存与发展的主动权，占领了市场竞争的制高点。在集约化的市场经济理念下，煤炭企业要实现长远发展，必须对成本管理严格考核，同时推行彻底的成本否决权。彻底的成本否决权就是目标成本指标一经实施，不允许短时间内频繁调整，至少不满一年不得变更。为了进一步控制成本，达到节本降耗的目的，企业应该基于目标成本，建立规范化的成本考核体系。每月末、季末，根据对各项成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划与成本责任的落实情况，分析确定导致成本目标、计划“执行差”的原因，以及可挖掘的空间，全面落实奖惩条例，完善薪酬制度，对全员形成激励。同时通过分析和掌握成本变化规律，总结经验教训，寻找降低成本的途径。
4.7 采用现代成本管理方法。煤炭企业应积极借鉴业内先进的成本管理思想，构建具有自主特色的“塔式”成本管理模式。即一个目标(塔尖)：以降本增效为目标;两个支持(第二层，以下类推)：网络化的信息服务、精细化管理运作；三个中心：成本管理中心、成本控制中心、成本消耗中心；四个体系：细化量化的成本定额体系、流程化闭环的过程控制体系、市场化刚性操作的考核结算体系、规范化的成本分析体系；五大措施：加强安全管理、激励技术创新、严把工程质量关、做好设备管理、降低维修费用；六个特色：精细定额、任意查询、内网办公、过程控制、全面考核、资源共享。从源头控制成本，达到节本降耗的成本目标。
4.8 充分实施财务成本管理职能。发挥财务管理对成本控制的优势，需要健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。财务部门应该对成本管控高度重视，坚持向成本要效益，两眼向内苦练内功。从总部到基层各部门，严格管理，把各个环节的降本增效方案层层分解，落到实处。既抓可研设计、建设、技改等大型投资活动的节约优化，又抓企业内部生产、安全、管理、产品质量、销售等重要环节，提高生产运行效率；还要重视节水节电等细节，全面加强成本管控，进一步提高成本管理水平，形成了公司从上到下“全覆盖”的成本管控体系，竭尽全力将降本增效工作做深、做细、做实。
降本增效激励方案范文第3篇
关键词:工程管理 施工企业 制度
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。
1.以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。
2.以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务,以法律形式规范项目经理的行为,并通过科学评估,明确项目经营目标,解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足,工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确,测算方法不科学;有的激励约束不到位,缺少动态跟踪考核,项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后,项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作:一要提高认识,在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托;二要建立评估授托机制,做到有组织领导,有专人负责,有科学评估指标体系和缺席;三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目部纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3.以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展,实现最佳综合效益,就必须发挥好调控和服务两大职能,建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督,在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,突出抓好在建、竣工、外包项目审计,规模大、工期长的项目年度和终结审计,项目经理调离和项目部解体审计,并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度,根据项目评估授托经济指标和经营管理责任,进行项目年度和终结考核,开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活,并按企业分配办法兑现奖励,最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督,一方面坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度,不搞个人说了算,同时坚持依靠职工群众管理企业的方针,实行民主管理,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督作用。
4.以深化责任成本管理,降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算,呵护好企业效益的源头活水,重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念,强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;树立责任、成本、效益意识,营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容:①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,形成成本费用管控标准;③综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;④认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核与奖罚兑现。
可以相信,只有建立起一只具有工程项目管理知识结构,资格认证,岗位职务,责任能力,职业道德准则,能不断释放团队能量的项目管理队伍,才能优质、文明、安全、高效地管好项目。项目班子要十分珍惜所承接的工程任务,精心组织项目管理,主动沟通与项目有关的外部关系争取周边有关单位和居民的谅解和支持,自觉接受环境、质量、安全、治安等监督机构的检查,及时整改成在的问题,不断提高项目管理水平,切实做到“干一个工程,演一部好戏,树一块丰碑,交一方朋友”。项目管理要本着“项目围绕市场转,企业围绕项目转”和“内抓现场外抓市场”的原则,高起点运作,高水平发挥,使整个项目管理和现场管理不断有新的创意,不断提高水平,以质量取信于顾客,取信于市场,取信于社会。
参考文献:
[1]孙元保 浅论建筑工程项目施工管理的创新 [J] -中国科技信息2005(12)
降本增效激励方案范文第4篇
关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车
中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01
1 技术降成本概述
1.1 技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1.2 技术降成本方法
VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1.3 技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2 VAVE提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3 供应商开展技术降成本方法及提报流程
3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3.2 提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4.2 对供应商工作的要求
（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。
降本增效激励方案范文第5篇
关键词：建筑工程管理；工程项目管理
0前言:
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。
1以选准项目经理。
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好四点。(1)规范使用制度，严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”，即：坚持项目领导班子集体讨论，严禁搞个人说了算；坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系)；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度；必须符合国家相关法规和地方条例规定；必须考察施工技术素质，主要是专业技术人员，技术工种能不能满足施工技术要求；同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队，形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)劳务队伍选择后不能以包代管。劳务队伍进场后，项目相关人员要进行现场核实，认为达到开工条件的，由项目负责人批准开工；开工前项目技术负责人和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底；项目检验测试人员必须对外包工程项目，按相应的试验规程现场测试，以保证达到施工验收规范和技术标准。(3)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标，明确工程质量标准；严格按施工规范，操作规程组织施工，行使质量否决权；进场材料，应由项目测试人员复检；对关键工序和部位要派技术员跟班检查，实行旁站监理；做好质量资料记录；实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩；将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴，认真执行国家安全生产有关规定；项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书，规范施工现场安全标准管理。(4)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，加强教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作：一要提高认识，在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托；二要建立评估授托机制，做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席；三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。
(1) 切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。
(2) 建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
(3) 抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。
(4) 建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出。建立完善的内部控制制度。重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。
降本增效激励方案范文第6篇
关键词：价值贡献 模型 实践与应用
受当前煤炭经济大形势的影响，煤炭企业经济效益明显下滑，经营压力、资金压力极度紧张。为有效应对当前严峻的煤炭经济形势，唯有利用企业现有资源，深挖内潜、节支降耗，方能提高自身竞争力，以有限的资金保安全生产、保职工工资的稳定发放。本文通过建立价值贡献利润分享模型，将煤炭企业应对危机实施的“扩增量、提质量、盘存量”以及降本增效的途径，与横向管理责任部门进行量化挂钩增量考核，实施“成本分布”包干改造，让管理责任真正量化为经营指标，建立“模拟责任中心、模拟成本中心”，有效衡量和评价管理行为对经营业绩的贡献，通过边际贡献的利润分享薪酬导向，获得单位和部门的收益共享，最大限度激发横向责任管理部门的工作主动性和积极性，实现“生产管理、技术管理与经营管理的有效融合”，确保企业获得最佳的经济效益。
一、煤炭企业横向责任部门的经营管理现状
对于煤炭企业而言，普遍建立了“公司―矿井―区队―班组―个人”的五级成本管控体系，实行了以划小核算单位责任优化主体为主导、以价格导向为纽带的模拟内部市场化体系，实行多劳多得、少劳少得的价值分配模式，通过价值贡献额度来实现收益分成，让创造价值的有收益、得实惠，最大限度的提升价值贡献程度。
但作为横向责任的管理部门和人员因不直接创造效益，管理效果的评价尺度不易把握，造成管理弹性过大，“干多干少一个样”的大锅饭现象比较普遍，打消了管理责任部门和人员的工作主动性和积极性。主要存在以下几个方面的问题：
（一）薪酬分配正向激励导向欠缺
目前矿井中层管理人员的薪酬构成主要以“定量递减”形式发放，且各类罚款与考核出现重复兑现的现象，严重影响管理人员的工作积极性，会造成“干的越多罚的越多”的现象，严重打消管理人员的主动性和积极性。
（二）薪酬分配定量标准不明确
因管理效果没有有效的尺度进行评价，对经营业绩的效果也不能直观的体现，造成管理人员薪酬分配的定量标准不具体明确，造成“干多干少一个样”。大部分矿井现行的管理人员薪酬分配机制及各项考核，不利于调动管理人员工作积极性，过多的强调了以行政管理压迫式分配导向，从而出现管理人员薪酬分配“定量递减”现象的出现。
（三）管理部门的横向包保责任主体不够细化
建立的“纵向到底、横向到边”的经营指标责任控制体系，纵向层面分解落实的比较到位，但横向层面的包保指标过于笼统或责任不够细化明确，造成“包而不保、包不能保”等诸多管理责任失衡的现象。比如说财务部门包保利润、营业收入、成本等指标。
作为煤炭企业而言，横向管理部门的技术和现场管理优势具有较强的指导性、引导性，直接影响着矿井的持续发展，因此，充分发挥横向管理部门的工作积极性、主动性，提高管理部门横向管理责任，量化贡献考核、实现效益分享的市场化结算机制至关重要。
二、价值贡献利润分享模型的概念
所谓价值贡献利润分享模型，是把横向责任部门对超额利润的贡献进行细分，明确各管理部门相应的职责和对应包保指标的价值贡献边际效益，实行超额累进式的分享机制，有效衡量管理部门的管理价值，促进其“算账搞经营、算账搞生产、算账搞设计”，最大限度提高“生产管理、技术管理与经营效果的连带效应”，规避管理部门干多干少一个样、干与不干一个样、管多管少一个样的不良现象。
建立价值贡献利润分享模型是在管理人员原岗效工资+绩效工资构成的基础上，进一步加大与各管理部门主要工作职能和价值贡献大小的挂钩考核力度，通过建立总额相对固定、分块进行考核的价值贡献利润分享模型，逐步构建中层管理人员薪酬结构清晰、收入相对稳定、考核更加科学、方向更加明确的薪酬分配导向，最大限度拓宽中层管理人员管理思维，强化其生产经营管理意识，变以往薪酬分配考核递减效应为自主提升效应，为全面实现矿井年度生产经营指标奠定基础。
三、价值贡献利润分享模型的内容
价值贡献模型主要从以下几个方面着手：扩增量、提质量、盘存量、降本增效等，从而实现经济效益优化。
1.扩增量方面：煤炭企业的固定成本较高，实际产量的边际贡献较大，因此，在确保安全的前提下，提高产量能够更加直接的获得收益。责任主体是与产量增产直接相关的安全、生产调度等管理线，通过建立直观明了的超额累进效益分享考核体系，实现超产、高产。
2.提质量方面：重点是煤炭质量指标，包括块煤率、发热量、商品煤综合产率等指标，重点从主煤流系统、煤炭洗选系统等出发，对相关管理部门责任进行挂钩考核。
3.盘存量方面：一方面是盘活现有的实体资产，建立台账管理，夯实管理基础，建立动态资源台账，“让固定资产动起来”、“让沉淀物资动起来”、“让有效资源动以来”。另一方面要盘活现有的人力资源，人力资源方面重点考核出勤率、井下出勤率、员工培训等方面的内容，通过健全相应管理制度，实行责任主体挂钩，强化过程考核，实现人力资源结构优化、效率提升。
4.节支降耗方面：在控制成本方面重点对发生成本的每一个作业环节入手进行控制，通过作业环节细化核算、明确责任目标，实现节支降耗与管理部门优化控制的直接关系，提升成本管理与生产管理、技术管理的融合性，最大限度降低成本消耗。
第一，设计优化方面：通过技术设计源头优化最大限度降低成本消耗，在原定基础上和满足安全生产的前提下进行的技术优化、断面优化、设备选型优化等进行经济效益评价，重点责任部门是生产技术科、机电科以及分管技术、机电的相关领导，提升“管生产技术同时管投入”的意识。让技术管理人员充分享受技术优化创造的价值贡献，从而获取利润分享的成果。
第二，修旧利废：对于煤矿企业而言，因为材料消耗不构成产品实体，修旧利废、回收复用工作至关重要。对大型材料等可以周转复用的材料应建立相应的表格台账，在对区队实行市场化模拟结算的同时，强化大型材料的周转复用工作，通过周转复用率、修旧利废率的考核，最大限度的提升专业科室的管理责任，对超过创造价值的部分实行利润分享，激发责任管理部门的主动性和积极性。
第三，其他生产成本按照作业成本环节和成本要素进行“成本分布”，明确责任主体，细化考核措施，划小横向责任科室的管理责任。
四、价值贡献的评价与应用
对企业创造价值的各项责任主体优化后，关键在于如何进行评价和考核。评价的基础是细化核算，因此，引入边际贡献价值评价核算模型，对各项管理行为进行量化核算，提升直观的感知度。
边际贡献价值评价是指在增产、提质、降本增效的过程中，每一项动因变动对经济效益的影响，比如每增产1吨对应的增加效益情况、块煤每增加1%利润增加多少，从而让每个管理者对经营指标的创造能够获得非常直观的感觉，通过价值贡献分享模型确定获得多少收益，真正让管理人员参与管理、让管理人员融入管理、让管理人员通过管理获得收益，最大限度的提升“管安全也管经营、管生产也管经营”的意识。
（一）边际贡献价值确定的方式
1.产量边际贡献的测算：每增加1吨煤炭产量带来的边际利润是多少，同时，按照工资结算政策，对矿井能够带来多少工资结算收益等。对矿井而言，因固定成本占比较大，变动环节成本项目相对较低，产量的边际贡献测算按照模拟值进行：
产量边际贡献（元/吨）=煤炭平均售价×商品煤综合产率-按照标准提取的相应费用（安全资金、维简资金、环境治理保证金、资源税等）-与收入挂钩的相应费用（矿产资源补偿费、城建税及教育费附加等）
2.煤质结构边际贡献，包括块煤率边际贡献、商品煤综合产率边际贡献、高附加值综合产率边际贡献等，以块煤率边际贡献为例介绍：
块煤率边际贡献（元/百分点）=（块煤售价-块煤发热量×末煤大卡价值）×产量/100
3.成本类项目边际贡献，重点介绍以下几种方式：
设计优化类边际贡献的测算：因矿井在生产过程中，设计优化方面涉及采区布置、巷道断面设计、支护工艺及强度设定等多个方面，在确保安全的前提下，通过技术方案的优化选择，降低断面或强度，或通过技术改造选型，使用替代材料，确保相同断面相同强度前提下降低成本消耗。以开拓巷道为例：
优化开拓巷道边际贡献=原设计方案×定额（断面、支护工艺等）-新设计方案×定额（断面、支护工艺灯）
设计优化边际贡献=∑每一项施工项目优化边际贡献
（二）价值贡献利润分享模型的应用
1.通过建立价值贡献利润分享模型，可以实行管理岗位价值贡献对标排序，营造比贡献、比价值的良性管理氛围，把横向管理责任部门的评价指标可以量化考核，让价值贡献来引导薪酬导向，让正贡献的按贡献额得奖励、让负贡献的按照损失额受处罚，实现管理水平、用心程度与贡献收益挂钩，真正打破管理责任大锅饭的格局。
2.通过优化横向管理人员的薪酬结构，完善薪酬导向，实现管理人员工资是靠创造价值贡献“挣出来”的理念，实施“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的模拟市场化改造，激发管理人员干事创业的主动性和积极性。
3.通过价值贡献利润分享模型的建立，按照模拟产品的方式进行细化核算，实现成本要素与生产环节的成本分布包干，可以有效的划小横向成本主体单元，建立“模拟责任中心、模拟核算单元、模拟成本中心”，通过规范管理流程，有效明确管理责任，科学核定边际贡献，最大限度的降低成本消耗。同时，通过建立价值贡献利润分享模型，可以健全经济技术评价档案，通过对一个采区、一条巷道、一个工作地点的投入情况进行记录和分析，可以有效实施经济技术一体化评价，实现效益最佳。
五、注意事项
1.为确保各个管理部门价值贡献利润分享能够兑现，作为煤炭企业要结合上级部门的工资结算政策，通过着力构建“指标分解总量、市场收入总量、经营效果总量、工资预测总量、核发工资总量”“五量平衡”无缝对接环形闭合一体化管理机制，逐步形成“指标围着成本转、市场围着指标转、效益围着市场转、经营围着工资转、工资围着导向转”的经营管理格局，激发经营管理内生动力，同时，通过计划完成弹性的综合平衡调节，确保在既有效益的情况下获得最高的工资结算额度。只有这样，才能确保对横向价值贡献部门进行薪酬兑现，从而提高其工作的主动性和积极性。
2.为提高工作效率和准确度，要充分利用信息化手段，规范科目核算体系，细化作业成本过程成本核算，实现“成本分布”，提高数据的精确水平，确保价值贡献核算客观、数据准确。
降本增效激励方案范文第7篇
职代会召开后，我站迅速召开站领导班子会议、车间干部会议、班组长会议，将会议精神进行了层层传达,组织职工认真讨论,使会议精神深入人心。根据职代会精神，我站确定了下步工作重点，制订了相应工作措施，为进一步提高管理水平和服务质量，提升整体文化素质，促进全年各项工作的圆满完成打下了坚实基础。现将有关情况汇报如下：一、认真宣传,深入学习会议精神
职代会结束后,我站认真组织职工干部利用会议、学习日等时间，利用制作横幅、制作宣传栏等形式，大力宣传、认真学习传达本次职工代会议精神，使学习贯彻会议精神做到“三个明确”，即：明确我厂面临的困难和有利条件；明确下半年生产工作重点；明确本站的形势与工作目标。在认真学习的基础上，站里组织部分代表座谈会，围绕的工作报告、讲话要求、财务工作报告展开讨论。座谈会上，各位代表以对单位负责，对事业负责的高度主人翁责任感，结合单位实际充分发表意见，为我站的有效发展诚恳地提出提出了许多建议。
二、结合实际，制订下半年工作措施
根据会议精神，结合我站工作实际和代表们提的建议，我站认真制定了下半年采取的“四项措施”。一是努力提高修保质量。将其放在下半年生产经营的首要位置来抓，依靠优质服务减少前线修保设备时间，提高设备运转时率，为前线油气生产的顺利开展提供保障；二是加大科技攻关力度。依靠新技术应用和科技成果减少材料消耗，降低生产成本，减轻职工劳动强度，提高工作效率，达到降本增效的目的。三是加大技术培训力度。不断提高职工（特别是业务骨干、紧缺工种、特殊工种）素质，使职工在生产中发挥最大作用，提高职工队伍战斗力。四是加大形势任务教育力度。认真围绕生产经营开展思想政治工作，利用多种形式广泛开展形势任务教育，统一职工思想，调动职工积极性，树立职工的必胜信心和克服困难的勇气，依靠队伍稳定促进各项任务的圆满完成。
降本增效激励方案范文第8篇
摘 要 党建思想政治工作是一项转化和塑造人的思想、感情、心理、行为的工作，通过树立奋斗目标、协调人际关系、理顺思想观念和提高认识能力等方面，开发员工的聪明才智，激发员工的创造性、责任感、向心力。它蕴涵在每一项管理环节之中，是全部管理工作的灵魂，是企业效益最大化的重要组织保障。
关键词 思政工作六法 大港油田 景盛工贸中心 探索与实践
思想政治工作的出发点、落脚点就是突出的体现在疏通思想、明辨是非、激发斗志，达到教育人和转化人的目的，这在油田企业中发挥了相当重要的作用。而在当前形势下的油田基层企业实际工作中，由于员工队伍各种矛盾是经常出现的，思想状态也是起伏不定，经常变化的，这些都是摆在党建工作者面前的一个新课题，大港油田景盛工贸中心思政工作者坚持以人为本为根本目的，以情感感人来疏导，以事为媒解疙瘩，以微入细抓换届，以诚待人去沟通，以奖促效去激励，坚持宣传引导法、谈心交流法、提前介入法、情绪疏导法、因势利导法、凝心聚力法“六法”凝心聚力促发展，取得了良好的效果，下面详细的展开叙述。
一、宣传引导法
主题鲜明的形势任务教育是服务企业生产发展的头道工序。我们从思想融合入手，深入开展“四强四树”形势任务教育活动，编发学习资料、举办报告会、召开研讨座谈会，宣讲油情厂情，使广大员工明确了目标责任。由于操作成本紧张，成本管理压力很大，为了细化成本管理，严格控制成
本，我们大力开展“降本增效、艰苦奋斗”主题教育活动，每月召开预算委员会会议和针对机关科室长、工区主任的启发式座谈会，分析可控成本，细化成本预算。企业领导分别到基层与员工面对面，讲清金融形势、油田改革的影响和成本管理现状，讲清勤俭节约和精细管理的意义和对员工切身利益的影响，调动全员积极性，从每个拖把、每盒打印纸做起，齐算账，共管理。先后征集到18个方面精细管理的建议，细化措施、落实责任，监督执行，形成了优化技术方案降本、开展技术攻关增效、日常消耗厉行节约的全员降本增效氛围。
二、谈心交流法
勤交流、解疙瘩、除疑虑是基层企业做好一人一事思想政治工作的基本方法。思政工作者通过倡导“一对一”谈心活动，建立厂领导、工区领导两个层面的下访制度，与一线工人真心实意地面对面交流互动，及时了解了员工动态，消除思想疑虑。真心解决关系员工切身利益的实际问题换来了员工的一致理解，也化作更高的工作热情，为保投产，
三、提前介入法
发展是第一要务，稳定是第一责任。在稳定工作中，我们坚持做到苗头早分析，措施早制定，矛盾早化解，争取到了化瘀解惑的主动权。针对有的市场化用工出现的一些不好的影响企业生产发展的苗头，企业第一时间做出反应，首先通过召开员工座谈会，在讲企业生产形势下，讲油田用工政策的同时，发放意见征询表，了解真实意图，分析重点抵触人员。其次是注重采取细致有效的方式方法做好重点人员思想工作。
四、情绪疏导法
思想教育不能“硬对硬”，引渠放水才能入心、入理、入情。我们企业员工有时候生产忙起来“白加黑、五加二”，家庭无法照顾，情绪波动起伏，为此，我们坚持政策向一线倒班员工倾斜，制定奖金、福利等关系员工切身利益的政策、宿舍调配、完善生活设施、组织员工体检等，首先考虑一线倒班员工，让倒班员工感受到组织的关怀。同时，我们创造性地探索出“三段式”情绪疏导措施。通过观察，将员工30天工作日中表现出的心理状态、情绪特点划分为三个阶段，“诊断病症”，再根据阶段特点“对症下药”，提出了“严一点”“沉下去”“活起来”情绪疏导“药方”。
五、因势利导法
企业通过划分群体，因材施教，找准员工心理诉求的切入点，因势利导激发积极性，思想政治工作收到了事半功倍的效果。针对广大员工个人的不同情况，企业通过集训、现场办班、导师带徒、劳动竞赛等方式，强化技能培训，使各自都能尽快适应岗位需要，激发出高效的工作热情。针对80后年轻员工思想活跃，接受新生事物能力强的优势，建立“互动式”学习方式，搭台子、支架子，让年轻技术人员在科研成果会、QC成果会、市场开发动态分析会等方面上充分学习锻炼，并鼓励其承担重要任务，激发其工作动力。
六、凝心聚力法
以人为本，促进和谐是思想政治工作的根本方针。我们针对基础环境建设较为薄弱的现状，从打造环境入手，完善地面设施，修缮巡检道路，实施安全隐患改造，把劳动保护做到员工上岗、值岗到离岗的全过程。积极培育“家文化”氛围，先后建起健身室、活动室、图书室和文化长廊，组织开展篮球、排球、趣味活动、徒步比赛等丰富多彩的文化娱乐活动。定期召开伙委会，开办《健康养生小报》，改善住宿、餐饮环境。关心员工疾苦，完善困难员工档案，建立帮扶机制，开展“帮扶解困”、“送温暖”活动，走访慰问困难员工多人次，送去帮扶资金数万元，努力营造出了和谐稳定的生产生活环境。