新员工的奖励方案
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新员工的奖励方案范文第1篇
内部推荐员工奖励通知1由于公司业务发展迅速，用工需求增大，现号召全体员工向公司推荐优秀人才，公司给予推荐员工奖励，具体实施办法如下：
一、奖励对象：公司全体人员(人事部除外)
二、奖励方案：
1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人;
2、奖励费以现金或随同次月工资发至工资卡的形式给予;
3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%;
4、被介绍人上班满3个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%。
三、奖励金额：
1、转播工程师1000元，销售代表/主管20xx元，研发工程师/经理、销售总监：3000元。
四、奖励发放流程：
1、被介绍人达到奖励方案条件时，介绍人(在职员工)填写《用工介绍奖励申请表》，上交人事部;
2、人事部按照本方案，对符合奖励条件的介绍人(在职员工)办理奖金领取手续;
3、财务部按本方案发放相应奖金。
五、推荐流程：
1、直接向人事部推荐公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈。
2、介绍人在推荐应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推荐人姓名，以便人事部核实并发放介绍奖励。
望全体员工发挥人脉优势，踊跃推荐，为公司发展贡献一份力量。
内部推荐员工奖励通知2公司全体员工：
因公司生产需要，人员需求量加大。为拓宽招聘渠道，激励公司员工积极投入到员工招聘中，现决定对介绍者实施奖励，具体如下：
一、招聘岗位及大致要求：
生产各工段操作工：男女不限，身体健康，作风良好，能吃苦耐劳;
品质检验员：男女不限，有同行业经验者优先，工作认真负责;
灯管仓仓库管理员：男女不限，有同行业经验者优先，工作认真负责;
其他各岗位：具体要求以人事部岗位说明书为准。
二、推荐奖励额度：
被推荐人面试合格正式入职且稳定工作满一个月后，公司给予推荐人900元/人的奖励;此后公司按照被推荐人每稳定工作一个月给予推荐人900元/人的奖励，一直持续到被推荐人稳定工作满9个月为止。
三、推荐奖励发放方式：
被推荐人员入职时，须到人力资源部报名，并填报介绍人员相关情况(如：姓名、所在部门及岗位等)并按正规程序面试。否则，视为非推荐人员;
奖金在每月底统一核算，且与当月工资一齐发放;
被推荐人或者推荐人在奖金核算时已离职的，不予发放奖金;
工作期限从被推荐人正式入职日开始算起。
四、补充事宜：
推荐人必须本着对公司和被推荐人认真负责的态度，提供真实可靠的信息;希望公司内部全体员工积极参与，及时与人事行政中心联系，被推荐人的岗位安排由人事行政中心统一负责调配;
被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
内部推荐员工奖励通知3集团各部门、各公司：
为充分利用公司一切招聘资源，鼓励全体员工为公司推荐优秀人才，提高公司招聘活动的及时性和匹配度，特制定本办法。
一、职位空缺与内部推荐
当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录)，在公司公告栏或其他形式向员工通知，鼓励进行内部推荐。鼓励推荐岗位如下：
1、高层管理人员：指可以从事集团部门负责人/子公司副总经理以上职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，通过正常招聘渠道(如报纸、广告、网站、人才市场)几乎很难获取。
2、核心技术人才：指具备某项与集团要求技术匹配度较高专业技术人才，并可以从事主要技术职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，具有丰富的实际工作经验，某一领域的专家，能迅速为集团创造效益。
3、中层管理人员：指可以从事集团部门主管或子公司部门部长职务的人员。这类人才的显著特征是：具有中长期的实际管理工作经验，较好的沟通协调及解决问题的能力。
4、熟练技术人员：指具备与集团要求技能或工作经历匹配度较高人员。这类人员的显著特征是：技能熟练，磨合期短，能迅速投入工作，创造效益。
二、推荐方法
员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，填写《内部推荐表》(附后)向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历提交人力资源部招聘负责人。人力资源部负责将结果通知推荐人。
三、 推荐成功和奖励办法
1、如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。
2、如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，或在试用期被淘汰或主动放弃的，推荐人将获得通报表扬，奖励不予发放。
3、如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得30%的奖金;被推荐人在公司工作满一年(含试用期)后，推荐人可获得剩余70 %的奖金。推荐人可获得通报表扬和相应的奖励。具体奖励金额如下：
备注：
1、中级技术岗位指有中级职称，从事相关技术工作五年以上的;或被聘为工程师的人员。
2、高级技术岗位指有中级或高级以上职称，从事相关技术工作八年以上的;或被聘为研发、工程部长、总工程师的人员。
3、一般性岗位，被推荐者转正之后奖金一次性发放给推荐者。
4、由部门主管对被推荐人进行评价划定标准，交与总经理签字。
5、推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)。
四、奖励核准与发放
人力资源部有权对于被推荐人的任职资格、专业水平、综合能力等进行评定，确定推荐人奖励标准，并请示公司领导给予审核、批准，联合财务部发放奖励。推荐人领取奖金时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)。
五、除外情况
本奖励政策不适用于以下情况：人力资源部的工作人员、集团公司分管行政人事的副总经理、集团公司的董事长、副董事长。
六、其他
除以上岗位，其他岗位推荐被公司认同有较高价值，同样享受推荐奖励。
本办法有人力资源部负责解释，本办法自颁布之日起执行，附相关岗位及奖励标准。
公司内部推荐员工奖励通知范文 内部推荐员工奖励通知4公司全体员工：
因公司业务发展需要，现拟招聘门窗车间和玻璃车间普工若干名;公司内部员工如有亲戚、朋友、邻居等愿意从事的，可向人事部推荐，具体规定如下：
一、招聘岗位及要求：
1、门窗车间普工：若干名，男性，初中以上文化，年龄25-40岁，身体健康，态度 端正，能吃苦耐劳，并经公司面试合格。
2、玻璃车间普工：若干名，男性，初中以上文化，年龄25-40岁，身体健康，态度端正，能吃苦耐劳，并经公司面试合格。
二、推荐奖励：
推荐员工被公司录用后且稳定工作的，公司将给予推荐人200元/人现金奖励，具体细则如下：
1、被推荐人的基本条件必须符合本公司对人员招聘的基本要求(包括学历、年龄、 技能、经验)
2.被推荐人试用转正后，并且三个月内表现良好，公司将奖励推荐人200元/人现 金;
三、要求：
1.推荐人必须本着对企业和被推荐人认真负责的态度，提供真实可靠的信息。
2.希望公司内部员工积极参与，及时与人事部联系，被推荐人的岗位安排由生产部统一负责调配;
3.被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
内部推荐员工奖励通知5因餐厅业务发展需要，人才需求量加大，为了使公司人力需求能得到及时满足，有效缩短招聘时间，提高招聘效率，公司拟打算拓宽及强化内部介绍招聘渠道，从而激发员工内部介绍的积极性，特制定本奖励方案。
一、适用范围
适用于餐厅内部员工介绍服务员、传菜员之奖励(行政人事部、主管级以上人员除外)。
二、职责
1、楼面经理负责对内部介绍信息记录做统计整理，按月上报行政人事部。
2、行政人事部对于楼面经理上报的人员名单，按照本方案对符合奖励条件的内部介绍办理奖金的领取手续。
3、财务部按本方案发放相应奖金。
4、楼面经理向下属员工宣传本奖励方案，激励下属员工踊跃向餐厅推荐适用的人才。
三、原则及要求
1、内部介绍人员必须符合岗位要求，工作认真负责，通过餐厅岗前培训及考核，方可上岗。
2、介绍人必须本着对公司和被介绍人认真负责的态度，提供真实可靠的信息。任何员工不得借内部介绍之名，将不符合岗位要求的人员介绍给餐厅。
3、员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司不再与任何人有被介绍的关系。
4、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人。
5、被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
四、奖励方案
1、介绍人事先在楼面经理处做推荐备案，介绍所推荐人员情况，经面试合格后办理入职手续，同时在《员工内部介绍记录表》中做好记录。推荐备案必须在被介绍人面试前进行，否则所录用员工不视为是内部介绍。
2、被介绍人试用期转正后，并且在三个月内表现良好，无警告处分或者重大过失的，公司将奖励被推荐人500元奖金，于被推荐人转正后的薪资一同发放。
3、被介绍人或者介绍人在奖金发放时已经离职的，不予发放奖金。
4、工作期限从入职日开始计算，被介绍的新员工在规定的工作时间如因请事假超过2天或者以上的，其工作期限按实际请假天数顺延。
五、上述规定最终解释权归行政人事部。
六、上述规定自颁布之日起执行。
行政部人事部
20xx年2月7日
内部推荐员工奖励通知6因公司业务发展需要，人才需求量增大。为使公司人力需求得到及时的满足，同时缩短招聘时间，提高招聘效率，现鼓励公司内员工介绍有意向人员入职者，特拟定本通知，具体如下：
一、 适用对象：
公司全体员工
二、招聘岗位
公司内各工种(详见招录清单)，其中XX类岗位缺额较大，欢迎大家踊跃推荐。
三、录用条件：
1、有相关工作经验者优先;
2、无基础者，如有志于在XX领域学习发展的，公司愿意提供一个学习成长的平台;
3、必须符合公司招募新员工的基本标准。
四、奖励标准：
凡介绍对象经面试合格被录用，且在公司工作满三个月(期间请假不得超过十天)，公司 给予介绍人200元/名的奖励;
五、具体操作流程：
人事部门推荐备案简历筛选面试体检办理录用手续三个月后发放奖励金特别提醒：推荐人需在被荐人面试前到人事部门备案，否则此次推荐会被视作无效。
六、附则：
1、本通知自签发日起执行，废止日期另行书面公告。
2、相关细则如有疑义，请咨询人事部门。如执行过程中有争议，最终由总经理裁定。
新员工的奖励方案范文第2篇
第一，入职一个月内人员。在此期间，客服代表对岗位的工作性质、工作内容、工作环境有了进一步的认识，发现自己不适合该岗位。第二，入职三个月人员。该阶段离职的人员性质可分为两种：一种是客服代表已经正式在岗位上工作，开始轮班并直接接触到客户，因压力较大或适应不了轮班而离职；另一种是部分客服代表因为业绩不合格而遭到淘汰。第三，入职六个月人员。该阶段离职的人员性质也可分为两种：一种是由于刚毕业，或选择回家发展，或寻求其他发展渠道，客服工作只是毕业的过渡期；另一种则是不满现状、急于求成，却未进行职业规划的人员。第四，入职1年的人员。根据呼叫中心的实际情况，员工入职一年后基本上处于稳定时期，人员离职的情况极少，个别由于家庭或个人的特殊原因离职。
为保持呼叫中心人员稳定，持续稳步提升服务质量，应该根据不同时期人员流失原因及其特点有计划地制订针对性较强的人员培养规划方案。
二、不同时期人员培养规划思路
第一，针对入职一个月内的新员工，主要强化进行企业精神、团队意识、企业制度的讲解，让其了解公司的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向；其次进行团队意识的培养；最后强调公司的各项规章制度。第二，针对入职三个月内的员工，重点就企业道德、企业形象、企业使命三方面进行灌输，让其明确岗位职责、工作要求、服务对象、服务原则，深刻体会服务质量的重要性。第三，针对入职六个月的员工，以价值观念为核心进行培养。向其详细讲解鼓励政策与晋升机制，如调岗或资格认证考试，让其明确奋斗目标。第四，针对入职一年的员工，以文化结构为导向，从企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态四方面进行培养，逐步实现员工由一线人员向基层管理人员的转变。
三、不同时期人员培养规划措施
1.制定措施，降低第“1”阶段岗前流失
（1）开展职业素质评估，过滤入班人员胜任能力
在岗前培训过程中发现中途流失和验收不通过流失的人员中，有部分人员基本素质暂无法胜任岗位工作需求，为更好地控制人员流失和培训成本，结合培训经验，对入班人员进行胜任能力过滤。
具体《新员工职业素质评估模型》如下表，若在前四天出现“不符合上岗资格”中的任意项情况，经评审组评定确实存在此类问题后，劝退淘汰处理。
（2）优化客服代表试接流程，建立辅导员责任制
为进一步提高新员工试接期间的学习质量，充分调动优秀老员工主动帮助新员工提升综合素质，缓解新员工试接期间的压力，同时调动老员工积极性和培养班组长储备人才，应建立辅导员团队进行一对一帮辅。
（3）完善验收流程，改进考核规则
验收方式应以笔试结合实操情景，加强实际情境操作和客户感知考核，不能让客服代表验收考试与实际工作相脱节。
为及时针对试接阶段新员工出现的问题进行落实，确保新员工服务质量，培训组和用人科室建立共同沟通机制，落实双方工作职责及跟进时间。其中培训组主要负责落实新员工试接期间出现的共性问题及思想动态的及时跟进，用人科室主要负责管理试接现场、落实学员个性问题、跟进不正确质检明细、反馈新员工试接情况。
（4）制定激励政策，加强员工心态管理
第一，树信心，开展岗前新员工班组长选聘活动。为充分调动新员工的积极性，为有能力的新员工提供展示自我的平台，营造“能者上、庸者下”的学习氛围，在新员工培训过程中建立起爱岗敬业、认真钻研业务知识的意识，更好地为各科室挖掘和输送优秀人才，从入职初期就应深入了解学员能力和特点，选拔有经验的员工协助调动学员学习积极性，将培训期间的班组长定义为储备班组长。此举能有效地增强集体凝聚力与行动力。
第二，建标杆，开展团队竞赛，评选优秀新员工。为使新员工尽快融入公司文化，鼓励新员工拼搏向上，让新员工在轻松活跃的氛围里学习成长，激励表现优异的情况，可以开展“龟兔赛跑”分组竞赛和“优秀新员工评选”两大活动。为奖励培训过程中表现优异的学员，在培训结束时，通过通报表扬、墙报表扬、加分奖励和小礼品奖励等方式进行激励表扬。
第三，常关怀，从学习及成长的细微处关怀员工。定期开展员工沟通会，及时了解新员工的工作心态，做到关心、尊重与希望。具体体现为：一是关心。每三天做一次心态调整的活动、设立学员意见反馈箱；上线前，进行接线期望值管理，提醒员工可能会遇到的困难；建议员工多喝水、吃润喉糖及主动带领员工享用公司提供的糖水。二是尊重。优化成绩公布方式，采用一对一公布及落后人员私下沟通的方式。三是希望。鼓励有客服经验的学员参与授课、开展班组长选聘活动，将培训期间的班组长定义为储备班组长。
2.赛训结合，调动第“361”阶段岗中热情
（1）开展“3”阶段试用期员工专项培训，巩固提升人员技能
主要围绕业务知识巩固、系统操作技能和沟通技巧三方面展开培训，提高试用期新员工的综合能力。分别通过班前班后会、班组小组培训及中心集中化培训3种形式进行。
新员工的奖励方案范文第3篇
关键词：新员工 导向 培训 误区 改进
1.新员工导向培训概述
新员工导向培训亦称岗前培训、职前培训、入职培训等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入企业组织中，使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。[1]
对企业来讲，新员工选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工导向培训的效果关系密切。
综上所述，成功的新员工导向培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁。
2.培训中常见的误区
协成商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示，在我国10个行业的百家企业中，有30%的企业根本不提供任何员工培训，17%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达61%。另有统计表明，国内有近80%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把它当作一个简单“行政步骤”。由此可见，当前很多企业在新员工导向培训中存在一些误区。
2.1定位不清，培训与战略分离
培训的首要任务是为企业战略服务的，培训首先要满足企业长期发展需要。而现实中，相当一部分企业对培训目的认识不清，认为培训就是某些专业技能和组织理论的学习。另一方面，企业也很少从组织战略的高度对培训进行整体规划，仅仅着眼于短期需要，忽视长期目标，这显然是不正确的。
2.2培训内容脱离实际，缺乏针对性
培训需求分析是企业培训最关键和基础的一项工作，但很少有企业能在培训前对员工进行知识、技能的问卷调查，了解其真正需要学习的内容，通常都是根据经验设置课程和教学方案，导致员工重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，不能确定培训对象，不知道要培训什么内容，自然培训效果大打折扣，以至于培训变成一种盲目式、应急式、随意性的工作。
2.3重视技术培训，忽视企业文化培训
习惯于将培训认定为传授从事工作所必需的技术技能和管理技能是很正常的。事实上，这是对培训的狭义理解，仅仅是培训的目的之一。员工培训的另一个重要目的就是提高员工对企业的认同和责任感，使具有不同价值观、信念、工作作风的人按照企业发展要求形成统一、团结、和谐的工作集体，进而提高整个企业的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工产生了对组织强烈的认同和归属意识之后，他们的能力和潜能才能得到真正而充分的发挥。
2.4培训缺乏科学的评估制度和激励措施
大部分企业在培训时较为重视资金投入问题以及如何改善培训方法和技术，却没有认识到培训评估工作的重要性，没有建立完善的培训评估体系。它们对培训效果进行测评的方法单一，培训考核也大多把考核重点放在一年培训了多少新员工等并不实用的衡量指标上。另外，缺乏对培训人员相应的激励措施，明显不利于培训效果的提高，甚至浪费了培训资源。
3.培训改进措施
3.1树立战略性的培训观念
随着知识经济的来临，企业应意识到，必须从战略的视角来审视新员工导向培训对企业生存与发展的重要意义。如华为、联想等一些优秀的企业，通过实施基于战略视角的新员工培训，有效地传递了企业价值观和核心理念，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。
一个好的培训环境要具备三个条件：良好的培训文化、健全的培训政策、完善的培训制度。培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着培训工作；培训政策从根本上规定了公司在人力资源规划和培训方面的原则和立场，从而避免培训工作的效率低下；培训制度为培训政策作保障，把培训政策层层分解、落实到位，成为制度化的条款。[2]
3.2合理确定培训内容
新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。因此，企业必须制定具有针对性的、完善的培训内容。具体包括：
（1）公司基本情况：包括公司的创业、成长、发展过程；公司经营战略和目标；公司运营模式；公司面临的挑战和机遇；产品、服务和主要客户情况；公司活动范围；组织机构体系；主要经理人员等。
（2）主要政策及程序：包括假期、请假、加班、报销的政策及其程序；购买内部产品的特权和享受内部服务的政策和程序；工资、福利和奖励政策及其程序；员工培训及职业发展政策及程序；绩效管理的政策及程序等。
（3）部门职能与岗位知识：包括部门目标及最新重要事项和项目任务；与其他职能部门的关系；部门结构及部门内各项工作的关系；工作职责说明；工作绩效考核标准和方法；工作时间和合作伙伴或服务对象；请求援助的条件和方法；加班要求；规定的记录和报告；设备的领取和维护等。
（4）企业文化的培训：包括公司的企业文化和价值观、行为规范和标准等。[3]
3.3选择灵活多样的培训形式
新员工的奖励方案范文第4篇
内部管理的重点是员工管理。所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位？你的员工有没有怨言？你的员工管理制度有没有值得商榷的地方？
为了便于商贸公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来入手。试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。
阶段一：高愿望，低能力
小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。
应对策略：培训+激励
对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干；想表现，但又总是惹恼老员工；工作努力，但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。
在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性，这些品质是任何东西换不回来的；其次，要形成系统的培训机制，让新员工能够有目的去学习，同时，这个培训机制可以源源不断培养人才，回炉改造老员工；最后，公司要有成熟的激励和奖励机制，这个机制不光对新员工有用，对老员工来说也是必不可少的。
关于培训机制，笔者觉得有必要为商贸公司提以下几点建议：1、要有专门的人力资源部门负责，哪怕这个部门只有一两个人，也要单独设立部门，避免权力交叉；2、培训师最好从内部选拔，这样减少了员工的认可问题，同时，培训起来也不至于脱离实际、空谈；3、培训师不是来培训业务技巧的，这一点要强调。所以选拔培训师，不是看谁的业务做的好，而是看思想深度和口才。培训师的主要培训内容是关于职业规划，个人激励，以及团队打造，换句话说，培训机制是为了让团队保持高昂的斗志；4、不妨将一些老员工回炉培训，让他们和新员工一起上课，这样不仅可以增进新老员工的交流，同时，可以给老员工带来新的刺激，新老员工互相促进。
关于激励制度，笔者同样有几点建议：1、鼓励员工发挥创造力和积极性。这里面就包括新员工的建议和大胆想法，这些行为不应扼杀，而且要给予一定方式的奖励，如口头、积分、小奖品等；2、奖励员工潜在贡献。这里面尤其要奖励那些对新员工关心帮助、业务技巧传授的老员工，在团队配合方面做的出色的员工。该奖励可以兑现为奖金，或者积分，作为提升的考核标准。
阶段二：低愿望，低能力
小王比小李早到公司一年，与小李相比，小王显得颇为老练，比如他不会轻易发表幼稚的言论，如果领导不强逼，他也不会提任何意见。在业务上，小王较为熟练，但仅仅是熟练而已，业绩不垫底，但绝不靠前，开会往后坐，干活不冲第一，这就是小王的状态写照，多少有些懈怠和疲态。其实，小王也经历过新人的激情期，但是在工作两年之后，突然认识到愿望与现实的距离，首先对工资产生不满，觉得付出的劳动与得倒的薪酬不成正比。其次，业务上愈发懈怠，很多问题也随之暴露，比如在与客户沟通上的技巧并不灵活，比如在工作流程上经常抓瞎，考虑问题不周到，还比如思路上不开阔，常常被客户的一些行为迷惑。
应对策略：侧面安抚民心
该阶段是一个比较难熬的时期，也是业务员辞职的高峰期，但同时，我们也看到，这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破，因此，也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员，并消除他们的消极心理，笔者认为要从心理下功夫。对于一个业务员来说，在公司追求的无非三点：一是令自己满意的薪水；二是有学习和升职的空间；三是工作稳定、不动荡。
第一点现在可以排除了，业务员业务能力直接影响他的业绩水平，因此这个阶段薪酬上也不适宜给予过多照顾。老板需要在第二点和第三点上下些功夫。前面说过，在新业务员培训的阶段，不妨将工作两到三年的老业务员一起拉回来深造，这是一种重视的表现。对于处在第二阶段的老业务员来说，影响业务能力和业绩的根本原因在于心理，因此必须为他们创造出更多新鲜、实用并符合公司实际的课程，同时也让他们感受到自己是被重视，并被培养的一批人。
第三点，也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态， 这就是说，员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善，期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补，但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念。员工认为，薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬，说明老板承认自己的价值。而保险、福利的则是一个工作稳定的象征，说明老板想留下自己。
换个角度想想，食品行业的业务员是多么容易满足的一群人，几个保险就有了安定的感觉。其实我想说的是，商贸公司的老板要学会安抚民心，不要因小失大。况且，这些福利也是员工应得的，不是施舍。
阶段三：低愿望，高能力
大刘算在公司是个老字辈了，从中专毕业就进入公司，到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部，大刘属于卖场这个部门，他不是主管，卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话，这个主管远远不如大刘，因为大刘是从底层一步一步做起来的，从超市理货到销售方案制定，再到跟卖场谈判，大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面，总觉得自己还是几年前的毛头小伙子，跟老板说话也很小心，在部门或者全体会议上，大刘很少主动发言，尽管如此，但很多时候，卖场项目部要制定什么方案主管都要大刘商量商量，同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然，大刘成了部门里的隐形的主心骨，这一点，连主管都承认。
应对策略：及时提拔
从上文中我们可以了解到，大刘已经进入职业生涯的第三个阶段，能力较之以前有了巨大的提高，但是此时，他对自己的认识并没有随之浮动，依然处在自我轻视的阶段。正像上文所说，大刘俨然就是部门的主心骨，主管都需要向他请教。既然如此何不干脆将大刘提为部门主管，原主管另派他用（当然，这里面涉及一个亲属员工使用的问题，我们这里就不再多说）。
对于部门支柱性员工来说，我们不能大材小用，更不能冷落他们。首先，公司需要这样的人才走上管理岗位，将其价值做到最大化发挥，这是一个“扶正”的过程，需要老板把握人才，把握机会；其次，走上前台，抛头露面也是对这些员工的一次考验，看他们是否能堪重用，对老员工来说，这是学习和进步的又一个空间。商贸公司必须有这样的空间可供员工前进；最后，主力老员工的待遇被其他员工看在眼里，对他们来说，老大哥走的路就是他们的前途，如果这样的核心员工都不能得到提拔，那后来者还怎么有激情？
阶段四：高愿望，高能力
老张是某商贸公司的部门经理，负责辖区两个区三个县的运营。老张所在的部门有20个员工，其中至少有一半是老张亲自培养出来的，这两年，由于老张带队经营的好，市场开况非常好，业绩较他刚接手时翻了至少一倍。可以说，老张是这片江山的主要缔造者，员工们对他也是非常敬佩。
为了表示重用，老板把老张的薪酬一提再提，另外在去年年底的时候，还专门为老张买了辆新车，在年终总结会上亲自把钥匙交到他手上。在很多人看来，张经理真是风光到家了，又挣了钱，还被老板如此重视。但是老张却不这么想，他心里总有点漂的感觉，好像一直没有找到停泊的地方。自己已经三十好几，老婆孩子都靠自己养活，虽然能力不差，但终究是一个打工者，挣多挣少全凭老板一句话。听说过一段时间，老板要把他调到另一个片区任部门经理，而那个片区基本属于半开发状态，对老张来说，这基本等于丢掉富贵，从头再来。虽然老板承诺，工资不会比现在少，但是只有老张明白，这份辛苦到底值不值。“到底是为谁辛苦为谁忙？”老张开始思量了。
对策略：财散人聚，敢于放权
要知道，像老张这样的中层干部，笔者在与商贸公司打交道过程中接触过不少，但是真正做得开心、踏实的并不多。可以说，这个阶段也是跳槽的高峰期，这些有能力的中层管理人员已经能够担当大任，并在抛头露面的过程中逐步认识到自己的价值，说话的底气都较以前有了巨大的差别。对他们来说，继续以打工者的角色出现在公司中已经不能满足自己的要求，他们需要一个属于自己的事业。
解决这个问题只有两个办法：一是放他们创业去。如果老板有胸襟的话，甚至可以给予这些员工一定的帮助，在广东、福建一带，有很多商贸公司给予创业的员工极大支持，并发展这些公司成为母公司的分销商。对他们来说，这就不是培养竞争对手的问题了，而是在组建自己的庞大航母。
第二个办法也是很多商贸公司在采用的，那就是分股份给这些管理干部。所谓“财散人聚“，对管理干部来说，一旦自己参股其中，能够年年分红，那么他们就会把公司当成自己的事业，更尽心去工作。以上述老张为例，该公司不妨将他所在片区的部分股份让与老张，算是对他打江山的奖励，这样不管继任者是谁，老张都能享受到自己劳动的果实。这时候再派老张去下一个片区开发市场，他必定欣然同意。
编后语：
文章说到这里并没有结束，我们将员工的职业发展分为四个阶段也是笼统而为，对于每个员工来说，其职业发展的状态必定是有所差异的，也许有人呈现更多阶段，也许有人两个阶段就足以跳跃。说这些，目的只有一个，希望商贸公司的老板们能够走进员工，关心他们、设身处地为员工考虑一下职业规划，考虑一下人生的价值，因为他们才是你成功的基石。
新员工的奖励方案范文第5篇
对于新入职员工来说,有了成功的计划,就明确了自己人生的大目标,对把握好最后的工作目标有直接的促进作用。下面是小编为大家整理的关于新员工工作个人计划2022范文，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
新员工工作个人计划2022范文1由于刚来到公司不久，尚处于试用期，所以希望能更加努力地学习，把试用期应该学习的东西尽快掌握，使自己能够独立完成市场工作，以争取早日转正，到市场锻炼、提高自己，完成年终任务量。现做出试用期的工作计划：
一、熟悉各个系统的组成部分，各部分对应的产品品牌、型号和规格等，以能够进行独立配单。
二、熟悉各个品牌产品之间的优缺点，以能够给客户做出更合适的方案。
三、了解产品和系统的工作原理，以能够对方案做出专业和合理的解释。
四、参与工程部的一些安装和调试工作，以能够解决系统的一些基本故障问题。
五、熟练图纸设计和各类文档制作工作，以能够更全面的了解工程项目。
完成以上试用期的任务，以达到转正的要求。
转正后的工作计划：
一、熟悉所分配区域的基本情况，包括地理、交通、生活等，为后面的工作开展做基础。
二、调查本区域的市场情况，包括项目信息、客户资源、同行概况等。
三、加强同客户和同行的交往，以获取更多的信息和项目机会。
四、参加展会，以了解行业现状。
五、学习资料，进一步提升自身专业能力。
积极工作，完成以上任务，争取在新的一年里，使自己由一个行业的门外汉成长为业内老手，掌握所负责区域的市场情况，同时能够完成50万的任务量。
新员工工作个人计划2022范文2一、目的
1、使新员工消除初到公司的紧张情绪，增强归属感及荣誉感，以尽快融入公司;
2、使新员工了解公司简介、品牌文化及相关规章制度，增强对公司的认知度;
3、使新员工树立良好的工作心态，初步掌握服装专业基础知识及相关业务技能，利于开展今后工作。
二、新员工入职培训模式
1、集中授课。
培训部有计划地组织内部培训师对新员工进行针对性的集中授课，使新员工能够便利掌握公司要求的应知应会学习内容。集中授课一般定在每月第二周(避开周五、周六、周日)，参训人员为上月入职新员工;
2、老员工帮带。
新员工报道后由部门(店铺)指定专人带领新员工熟悉环境、了解工作内容，并加以指导和提供相关帮助;
3、自学。
要求新员工建立学习心态，养成自学的习惯，由各部门进行新员工的自学跟进及评价。
三、新员工入职集中授课课程安排根据工种不同将新员工集中授课分为三类，类别不同，授课内容、时间和方式也不相同，具体如下：
1、新开店铺新员工(包括外阜店)，课程安排五天，具体内容如下：
时间节点第一天9：30—12：00课程项目欢迎词(总经理/行政总监)企业简介
品牌文化第一天14：00—18：00第二天人事制度、考勤制度、工资制度、心态培训
货品知识(编码、面料、洗涤)2.5h9：30—12：00
第二天电脑操作14：00—18：00第三天色彩与搭配9：30—12：00
第三天销售服务流程与技巧14：00—18：00第四天陈列技巧9：30—12：00
第四天店铺账务知识14：00—18：00第五天9：30—12：00
第五天13：30—15：00vip制度、防盗安全基本礼仪游戏式培训结业考试 营销总监(销售经理)沟通会，为新员工作动员，并安排工作
2、老店铺新员工(含外阜店)，课程安排三天，具体内容如下：
时间节点课程项目课时责任部门实施地点
欢迎词(总经理/行政总监)
第一天9：30—12：00品牌文化第一天14：00—18：00
第二天9：30—12：00第二天销售服务流程与技巧14：00—18：00
第三天色彩与搭配9：30—12：00
第四天14：00—18：00游戏式培训4h营销总监沟通会2.5h4h人事制度、考勤制度、工资制度、心态培训1h企业简介1.5h
行政服务中心培训部品牌中心当天组织考试公司会议室
3、二线职能部门新员工，课程安排一天，具体内容如下：
时间节点课程项目欢迎词(总经理/行政总监)第一天9：30—12：00品牌文化第一天基本制度、心态培训14：00—18：004h培训部1h品牌中心当天组织考试企业简介1.5h培训部课时责任部门行政服务中心公司会议室实施地点
四、集中培训工作流程
1、人事部负责统计新入职员工信息，外阜店人员由营销中心协助统计信息并报于人事部;
2、人事部将当月新入职员工信息统计完毕后报培训部，培训部制定培训计划并发出通知;
3、各部门接到通知后负责通知本部门新员工按时参加培训，外阜店新员工由用人部门安排住宿及行程，并告知人事部、培训部;4、培训部开展培训做好员工学习过程控制，考核及后期跟进，培训后将员工学习、课堂表现等情况反馈至人事部和用人部门，后期跟进情况要在一个月内完成反馈;5、反馈情况由人事部记录入档，并作为转正考核的依据。
五、老员工帮带规定
1、新员工报道，部门负责人(店长)填写《新员工帮带表》，指定老员工对新员工进行帮带，并报人事部备案;
2、老员工帮带新员工学习内容包括：公司文化引导、熟悉环境、业务指导、公司各项规章教导以及谈心交流;
3、帮带期限以新员工约定试用期期限为准，新员工试用期通过即帮带结束;
4、新员工试用期满由人事部进行考核，考核合格试用通过，同时如被帮带新员工工作满一年，公司将对帮带人给予100元现金奖励。
5、如新员工未顺利通过试用或新员工在试用期间自动离职者，则对帮带人不奖不罚;
6、如新员工在试用期间出现严重违纪行为，则对帮带人处以50元罚款。
六、新员工需具备学习心态，工作中不断学习、创新
部门负责人(店长)须指定其试用期间自学内容，试用期满用人部门给予考核并出具考核意见。
七、其他规定
1、黛玛仕总监级以下新入职员工都需参加入职集中授课培训;
2、集中授课原则上安排在公司总部，如条件允许可在外阜店集中培训;
3、新店新员工集中授课期间按每天20元标准发放生活费，半天按10元计;
4、培训师培训安排可根据工作实际合理调整;
5、新员工入职培训均必须参加考试，考试不合格可进行补考，补考2次仍不合格者视为无法胜任工作，公司可予以解除劳动关系;
6、培训部做好新入职员工培训期间表现，与考试成绩一并反馈至人事部备案;
7、新员工参训期间应严格遵守培训纪律，认真学习，有故意捣乱者停止试用;
8、各部门应积极配合培训部组织新员工培训，并配合人事部做好对新员工帮带及新员工自学的跟进。
八、本方案解释权归行政服务中心，自--年7月1日起正式实施。
新员工工作个人计划2022范文3一、培训目标
通过军训及军事化的日常管理，培养新员工的组织纪律性、服从意识和团队意识，帮助新员工端正生活、学习态度;通过酒店服务知识的学习，掌握酒店服务相关的基本理论知识，培养新员工的服务意识和职业素养;了解酒店的发展史及规章制度、企业文化，培养新员工酒店意识，帮助其树立起“--人”意识;通过专业理论学习及实际操作训练，理论学习中重视英语培训，实操训练注重打好扎实的基本功，让员工掌握基本的岗位业务知识和技能，为更好地适应岗位工作打好基础。
二、培训对象
第-期新员工
三、培训时间
20--年-月-日—20--年-月-日
四、培训地点
---酒店
五、各项目负责人及职责
培训总负责人：--经理负责整体协调工作，并督促各任课教师按质按量、按计划完成教学任务，确保培训计划按质按量完成。
培训执行人：---
负责驻培训基地协调工作，保证培训队各项工作的正常运转，确保培训按质按量完成。
军训教官：
以身作则，关心爱护学员，严格按作息时间进行各项训练，督促学员遵守各项纪律，认真学习，按质按量完成教学任务，确保集训期间的安全及培训效果。
培训教员：
以身作则，关心爱护学员，按质按量完成专业教学任务，确保学员在训期间掌握专业理论和实际操作技能。
六、培训课程
军训、《酒店营运情况》、《员工手册》、《行为规范标准及形体训练》、《新酒店快乐英语》、《处理客人投诉技巧》、《餐饮理论》、《餐饮技能操作》、《餐饮六大技能实践操作》、《财务常识及成本控制》、《食品卫生知识》、《治安消防知识》、《设施设备的维护与保养》、《对客服务四项标准》、《酒店服务观念》、《旅游心理学》、《风俗习惯与宗教信仰》、《华天企业文化及发展史》、《职业道德》、《语言沟通技巧》、《普通话》、酒店服务心理学、《湖南旅游知识》等。(课程的具体安排请见附表)
七、培训设备
录音机、幻灯投影仪、影碟机、电视机
八、培训方式及方法
1)方式：以封闭式集中学习与跟岗培训相结合，理论与实践相结合
2)方法：课堂讲授、案例分析、游戏、问卷、情景模拟、录像教学相结合
九、培训考核
1)日常表现：在整个培训过程中，学习态度、自身的管理、服从意识、集体观念、互助协作精神、主观能动性、品格修养等方面的综合评估。
2)笔试：每门课程结束后，要对所学内容进行考试，考试时间90分钟，重点考查学员对知识的掌握程度及灵活运用的能力。
3)实践：专业技能的熟练程度与实际岗位操作相结合的全面素质的考核。
十、培训要求
1)学员必须严格遵守培训期间的《学员守则》(请见附文)。
2)学员因个人问题退出培训，或违纪予以退回者，一律不予再录用。
3)学员在培训考核(见十条)中任一项不及格者，将予以退回。
新员工工作个人计划2022范文4培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
培训对象
入职新员工及一月内入职不合格的员工
培训时间
新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
培训方式
入职员工较多采用公司集体培训，单个采用个各团队经理给予一对一培训。
1.计划前期进行快速培训，在1~2天内对公司介绍公司产品行业内容及仪态仪表了解掌握。
2.三个工作日内进入工作状态，了解工作内容，每天练习话术。
了解公司环境及组织结构图。打电话时能够给客户大概讲解公司介绍公司理财模式介绍及公司产品介绍。
3.一周内对公司工作环境公司运作模式和公司产品完全掌握。
电话话术合格，并能够打出投资的意向客户，能够邀约到客户。一周后进行第一次考核。
4.一月内对员工不定期进行金融行业培训指导，对疑问给予讲解，每天打电话意向客户量在3个以上，指导员工进行意向客户的回访，完全掌握工作的流程。
对金融行业了解，理解金融业各个领域的运作方式，对同行业有大概了解收益对比。有成交量(无论大小)一月后进行第二次考核。
5.两个月内意向客户在3位数以上，并有强烈投资意向客户，在两个内完成业绩量的30%。
培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例等...
培训内容
1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)
4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)
8、仪态仪表服务的要求
9、业务模式，展业技巧，话术培训(主要)
培训考核
1、书面考核。
行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。
通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
新员工工作个人计划2022范文5首先，我很感激公司领导给予我这样一个机会，能够荣幸地加入开发公司开发设计部这个团队。入职一周以来，为了更好地开展本职工作，我抱着学习的态度，通过公司门户网站和向领导同事请教，不断了解公司的企业文化，企业新闻和一些项目基本情况。现将新一周的工作计划进行汇报：
一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。
作为一名新员工，只有亲自通过对工作的接触，才能使自己对本职工作有更好地了解。虽然现在我与大家的差距还很大，但是我会以积极谦虚谨慎的态度加紧学习的。
二、积极参与实践工作。
我会抓住机会，坚决服从领导安排，积极参与实践工作，明确工作职责，了解工作流程以及与工作相关部门的工作方式，从实践中学习和锻炼。
三、加强自身的全局意识，增强责任感、服务意识和团队精神。
积极主动快速地做好自身角色转变，从“局外人”到“企业人”，形成对公司及部门的归属感、安全感和忠诚度。我将积极配合领导和同事的工作，由于是新员工我能为大家做的或许不是很多，但我会尽我最大的努力为部门、领导及同事们分担一些我力所能及的事情。
四、及时完成领导交代的任务。
认真负责地完成工作，毫不怠慢。
五、熟练办公软件的操作。
学习和熟练办公软件的操作，这也是实际工作中基本和必需的。
新员工的奖励方案范文第6篇
【关键词】电力企业；新员工；四段式；入职培训
一、前言
电力企业相比于一些其他企业在产品流程与方式等方面都有明显的不同。所以电力公司在对掌握不同程度技能与文化的员工进行岗前培训时一定要根据自身特点制定培训计划，从培训方式与内容上进行创新，这样才能有效帮助新职员较快熟悉岗位内容与职责。
二、存在问题
1.缺乏实践培训
学生初入职场可以通过企业开展的职前培训这一过渡期实现身份的转换。现阶段，电力公司开展的职前培训大多还采用课堂理论授课形式，缺少新职员岗前实践培训的环节，电力公司新招职员一般都会分给调度、检修、营销等部门，当前企业所开展的岗前培训缺少岗位轮动实践的环节，这样造成新职员对公司的经营业务了解不够全面，不了解公司的经营理念，无法在日后的工作中将自身培养成公司需要的人才，并且职业相关技能不娴熟很容易使得新职员初入职场倍感压力。
2.方式单一
当前企业开展的职前培训比较注重形式，在开展职前培训时常利用PPT进行理论讲解，这样的职前培训形式过于单一。企业开展的岗前培训缺少让老人带新人熟悉公司业务，并且在实践中培养新职员的职业道德方面素质，增强新职员对工作的责任心的环节。显然，当前电力公司开展的岗前培训缺少这方面的内容，还只是停留在理论方面，缺少职业道德与实践方面的培训。
3.缺少激励措施
现阶段，电力公司在进行新职员岗前培训的过程中大部分时间都是在开展知识培训，内容比较乏味。而且，通常的这种岗前培训都没有一个完整的奖励机构，这样很容易造成处在培训期间的员工对待职前培训的态度不够端正，学习不够积极等现象。如果电力公司开展的职前培训缺少相应的激励措施，必然导致培训的结果与预想的效果存在严重偏差。
三、四段式培养员工方案
1.学分制与课程安排
根据当前电力公司开展的职前培训显现的问题，企业针对缺失现象进行了模式革新，将学分制运用到职前培训当中，重新设置了培训课程。第一，开展7课时的完全封闭的军事训练，在野外进行28课时的拓展训练，并分别对这两个科目设置5学分。第二，企业管理基础和文化的培训，其科目设置10学分，主要讲解公司发展前景、经营理念、公司概况、企业文化和规章制度等，让新职员对公司有一个全面的了解。第三，电力生产过程共性培训。这个科目可以设置20学分，其具体可以分成电力系统、电网构成、规划等课程，内容包括电能输送、变电与配电等。第四，开展“一对一”的老带新模式，对新职员开展个性培训此项设置50学分。内容可以从输电和配电线路、变电运行与营销服务四个方面展开。培训期员工可以自由选择两个方面进行学习。
2.实施过程
实施过程要严格按照上面制定的方案执行，对于军事与拓展培训，企业可以用8天的时间完成这两项训练。对于企业管理基础和文化方面的培训，企业可以以30天为期。接下来，企业可以开展30-45天的共性培训。针对最后的4个方面的个性培训，企业可以将每个方面的培训时间定为90天，每一个处于培训期的员工必须从中选择两个进行学习。同时，电力公司可以借助讲座、座谈与面对面传授等方式进行授课。
3.培训考核
培训考核可以有效检验出学员培训期间的学习质量。电力公司可以用优、良、及、差4个级别来评价新职员的考核成绩。企业可以根据员工考核整体成绩进行优良及差的分数设置。然后企业可以将职员的入职级别与奖金直接与职前培训的考核成绩连接在一起，考核成绩得优秀者可以获得丰厚的奖金与较高的级别。这样的考核制度能够使新职员认真对待职前培训，并且对于专业技能与文化能够更加深入的掌握与理解。
4.结果应用
总之，新职工的职前培训是企业与职工双方相互了解的一个重要过程。电力公司可以依据新职员在职前培训期的平时表现与考核成绩进行试用期员工的转正定岗与奖金的制定。同时，企业进行员工年度评优也可以以此为依据。
四、结论
将新员工这股新鲜血液充分与企业相融合，帮助新职员短时间内熟悉公司环境、熟知岗位职责和了解公司文化，一直是人资部门在开展职员岗前培训的目的，但是电力企业相比于一些其他企业在产品流程与方式等方面都有明显的不同，必然导致其岗前培训方式与其他企业有所差别。四段式培养员工的方法是基于电力公司长远战略，进行新职员全面培养的方案，这种方法可以有效使新职员融入新环境之中。
参考文献：
[1]麦敏.新形势下电力企业新员工培训模式的优化探索[J/OL].企业改革与管理，2015（23）.
新员工的奖励方案范文第7篇
（对外经济贸易大学 国际商学院，北京 100029）
摘要：“海底捞”从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上”，而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果。
关键词 ：“海底捞”；激励理论；探讨
中图分类号：C936文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0068-04
一、前言
海底捞（全称“四川海底捞餐饮股份有限公司”）成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮民营企业。在服务上，公司秉承“服务至上、顾客至上”的服务理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。经过20年的发展，海底捞从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，公司在北京、上海、西安等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人（数据来源于海底捞官方网站）[1]，成为中国餐饮百强企业。学术界和业界对海底捞均作了大量研究，认为其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上” [2]。而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型（图1所示）评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果，并就其中不足的地方提出有操作性的建议。
二、激励理论分析
1.期望理论的运用
期望理论认为，如果员工认为努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标的实现之间有密切的联系，那么他就会因此受到激励，如图2所示。
对海底捞而言，衡量个人努力的绩效标准有别于其他行业所追求的教育水平与专业技能，它更加看重员工的工作态度。对此，笔者采访了北京市朝阳区某海底捞分店的值班经理马飞先生，他认为“笨、懒都可原谅，但态度必须严抓”。员工主观上付出足够的热情，服务上去了，绩效考核就自然优秀。并且，海底捞有很强的互动机制，管理层能够高效识别员工的表现并相应地作出反馈和奖惩激励。这样的机制使得员工能普遍形成一种共识，即只要通过努力就能达到要求的绩效水平，从而也激发了员工自身不断努力工作。
在海底捞公司内部，绩效与奖励的关系明确。因其绩效考核的量化指标主要为工作基本因素（到岗时间、每日服务人数等）和细节指标（如点餐、倒水、舀汤、提供毛巾等等），这些指标非常明细，便于识别，故对应的奖励标准也相当细致，从而达到了绩效与奖级的紧密联系。同时，一线管理人员与基层员工互动频繁，管理人员能够较好地识别员工的进步，并经常给予口头鼓励和象征奖励（如矿泉水、发夹等贴心礼品）。管理者认为平时多进行“口头表扬”比物质上的奖励更重要，它成本低，且便于使用，而且能够准确表达组织对员工哪怕很微小的进步的认可，从而保持激励的有效性和持续性。象征性的物质奖励也经常存在，并且能够和员工的个人需求相匹配（如对女员工会赠送发夹）。虽然只是很小的奖励，但这反映了组织对于员工个体的关怀，使员工个人感受到自己是受到组织关注的，从而激发其自我效能感。而对于绩效差的员工，惩罚机制也仍然明确。公司规定：绩效考核不达标的员工会受到管理层的提醒，在之后三个月内服务仍未改善的话则会被劝退；并且对一年内排名3次靠后的员工也会进行劝离，除非“师傅”（员工入职时负责一对一培训的老员工）对其进行担保，则另有额外15天的整改时间。而一线管理人员（领班）的考核主要是看在各项指标中拿到了多少个A。从总体来说，海底捞员工的绩效考核与其职业晋升和薪酬结构都紧密挂钩起来，从而提高员工动机水平。从采访中也不难看出，得到奖励的员工个人工作较之前会更加努力，态度更加积极。而得到批评的员工也会相应改变个人工作努力程度，以得到相应奖励。
由于个体需求存在差异，同样的奖励对不同人的吸引力必然不同，每个人的主导需要不尽相同，因此员工所期望的组织奖励与实际得到的奖励存在不符的情况必然不可避免。海底捞充分尊重个体差异，尽量会保持对每个组织成员的关注（负责一对一培训的“师傅”作用就在于此），了解其需求并做出相应的激励措施。在沟通上都是先肯定其优秀表现再指出其中的不足，表达组织对员工的信心和期望，激发员工的自我效能感，同时使员工表达自己所想要的目标。例如在采访分店中，更多的是给予针对性的奖励；师傅、经理会注意发现员工的需求，并采用成本最低的方式给予奖励（口头奖励和象征性奖励），而且效果很好，针对不同性别，例如男员工“面子”心理比较强，不在乎几块钱的象征奖励，而更喜欢公开的口头奖励；女员工则更加注重外表，于是组织会赠送一些发卡、耳坠等小饰品作为奖励。除了在小处需求上的满足，组织的目标与员工的职业发展目标也力求匹配，其内在逻辑是：组织的发展壮大能够促进员工实现个人目标，任何员工为实现个人目标就要通过努力，从合格到优秀，再通过技术、管理和后勤三条晋升路线不断实现一个接一个的职业目标。由于海底捞做到了个体员工由于工作绩效获得的奖励满足个人目标的主导需要，极大地激励了个体员工表现出极高的动机水平和工作积极性。
2.目标设置理论的运用
辅助员工进行目标设置并与组织目标相匹配，图3是海底捞目标阶梯图。
在目标设置上，强调员工参与对目标设置工作。通过对海底捞采访得知海底捞职位发展无论何学历，都要经过新员工——合格员工——一级员工——先进员工——技术、管理、后勤等发展路线。在晋升为一级员工之后，公司管理者会根据员工的个人目标与人格特征，同员工一起为其设计一条既具个性化又和公司发展相匹配的职业发展道路。在总体上，海底捞公司满足了目标管理方案中的四个成分：个人设置的目标是明确的、可检验的和可衡量的，做到了目标具体性；员工和管理层共同参与目标设置，保证了决策的科学性；对个人目标的构件上，大的可以是整个职业发展目标，小的可以是一年、一个月、一周甚至一天，因而有明确的时间界定；每天早上总结前日工作并布置新的目标，以及每月的分店员工大会和考核结果公布及奖惩，使得员工在实现目标的过程中能够得到实时、全面的反馈。通过目标管理，使得员工通过明确的目标带来更高的工作效率，使个人目标与企业总体目标相结合互相促进，促进企业不断壮大及个人理想实现。
3.公平理论的运用
制度公平是影响员工工作积极性一个非常重要的因素。员工的表现是否能够公平地与组织奖励挂钩？组织对员工的考核是否公开透明？组织对不同员工是否保持同等互动强度？这些问题都影响着一个组织或企业中员工的积极性和向心力。海底捞在招工时倾向于那些由老员工介绍的老乡或者农村出身的人，这使员工对组织的认同感更高，却也会导致内部的裙带关系更复杂严重。因此，海底捞规定熟人之间不能处在同一管理链条，避免在组织管理上涉入过多的人情因素。同时，海底捞对于员工晋升的一个重要规定就是人人都要从基层做起，研究生没有特权，大学生也没有特权，人人都是平等的，因此从起点来说人人都是公平的[3]。在员工会议中，虽由管理层主导，但员工也有发言权，二者交流是双向的，员工可以在会上提出合理的意见和建议。此外，更多的互动是非正式的，由于一对一培养机制的存在，每位新员工都能够得到相对公平的关注和互动。这使得海底捞的管理做到了相对公平，也只有在大家都觉得公平的环境下，员工们才会被激发出更高的工作积极性。
4.强化理论的运用
外部强化物效果明显。除了目标设置理论对员工有极大的激励作用外，强化理论对员工行为的塑造也起到很大的影响。我们在采访中发现，强化物的作用是不可忽视的。对于海底捞而言，其主要的强化物有培训和工资。
在培训方面的强化最为显著。首先人事部门提供15天集体培训，主要内容包括公司制度、绩效标准等[4]；接着每位员工被分配到公司在各地的分店，并统一分配老员工作为“师傅”来进行为期10天的一对一的培训，言传身教，教授工作中的各项细节指标。在分店培训期间，新员工会和师傅共同工作：先是师傅主导工作，新员工在一旁学习，后期逐渐让员工自己负责服务而师傅在一旁监督。经过培训的强化从而正式上岗的员工，工作信心更强、积极性更高，从而提高了员工的个人努力程度。
在工资方面，员工的工资结构为“基本工资+工龄工资+奖金、分红、补贴”，员工工资结构的很大部分是浮动的，作为对员工良好工作表现的鼓励，例如及时发现服务中存在的问题、建立和顾客友好、长期的私人关系、或者通过私人行为提升公司形象（如拾金不昧，口碑宣传等）。上述系统的培训制度及明确的工薪制度能够激励他们不断努力工作，保证工作的努力程度、工作满意度和组织忠诚度。
5.认知评价理论的运用
员工工作的动机是属于外部动机因素（诸如升职、加薪、福利等）还是内部动机因素（如对工作的热爱、奉献精神等）对组织激励机制的效果有决定性的影响。对此，笔者问了经理这样的问题：外部奖励与内部动机在促进员工工作态度和绩效上是一种此消彼长还是二者互补的关系？他表示这要看个人的心态，可能此消彼长也可能互相补足。组织的目标是在这外部奖励和内部刺激二者上尽量寻求平衡，相互补充以激励员工。我们知道，中国服务行业存在巨大而隐性的心理成本支出，要求员工在工作中做到高度的情绪劳动（表面扮演、深层扮演、真实扮演）。不可否认，做到真是扮演的员工能够内化工作动机，降低对外部强化因素的需求，但现实情况是，无论是海底捞还是其他餐饮服务公司，其绝大部分员工在工作中依然处于表层扮演或者深层扮演之中，故需要强有力的外部支持。海底捞注意到了这种情况，虽然使二者平衡并不是一件简单的事，且在不同人的身上还要采取不同的方法，但组织当前采取的以外部奖励为主、为内部鼓励辅的原则，在一定程度上缓解了二者的矛盾，且大大降低了人力成本，做到了成本效益上的优化选择。
6.麦克莱兰理论的运用
图5是麦克莱兰理论中高成就需要者的工作倾向。
根据麦克莱兰需要理论，员工在工作追求上主要有三种需要：一是成就需要，这样的人追求卓越、力求达到组织设定的标准；二是权力需要，这种人更加倾向于追求工作上的控制力和自主性；三是归属需要，这种人更加喜欢在工作中建立友好的和亲密的人际关系。因此，拥有不同工作需要的人必定适合不同的岗位，那么识别员工的不同偏好，将他们安排正确的位置就显得格外重要了。
在采访中，笔者向值班经理提出了这样的问题：组织管理层是否能够识别员工的不同工作需要，并在员工岗位分配上考虑这点？这对员工的工作积极性有何影响? 他给了我这样的回答：不喜欢管理的人在职业晋升时可以安排其它高级非管理职位，如分店劳动模范，其工资和领班相同，这就确保了即使员工不从事管理也能保证正常的加薪；公司不会去打压有野心的人，而是理性地引导这类人往管理方向发展。高归属需要的人会朝值班经理等要和顾客打交道的高级职位晋升，而高权力需要的人会考虑往财务、后勤、人力等自主性、控制性较强的方向发展，而高成就需要的人就更有灵活性了。对此，笔者认为海底捞对员工的职位安排真正体现了“以人为本”，“量体裁衣”的价值取向，采用多渠道培养方式来满足不同员工的不同需求，从而使员工各尽其位，各自都能发挥出最佳的绩效。
三、不足与建议
优势的背后往往隐藏着劣势。我们在分析海底捞众多激励机制及其作用之时，也密切关注其中隐藏的一些机制上的缺陷，并尽我们所能找出一些可操作、低成本的解决方案。具体分析如下：
1.对员工个体不同需要的甄别及与岗位的匹配存在本质上的操作难度
根据麦克莱兰的需要理论可知，不同员工个体存在三种不同的需要，即成就需要、权力需要和归属需要。但在日常工作中，员工追求卓越的欲望（成就需要）、支配控制他人的欲望（权利需要）以及追求友好亲密人际关系的欲望（归属需要）并不是孤立存在的，或者说，三种需要对于个人并不是排他的，一名员工可以同时具有不同程度的成就需要和权力需要或者归属需要，并且需要属性所表现出的差异性也是有限的，因此管理者要通过员工日常的表现甄别出不同员工的不同需要并以此作为基础并为其安排岗位，这具有极大的操作难度。此外，较高层次的管理者在日常工作中不见得有机会和所有的基层员工沟通，因此对管理者来说甄别企业不同员工个体的需要的责任就落在了一线管理人员（如值班经理）上。然而，我们知道海底捞的员工个人素养和教育程度并不高，缺乏优秀的管理人才，在基层上的优秀管理者就更少了，因此笔者不得不怀疑一线管理者能否有效承担对员工的需求识别和岗位匹配工作（其中必然存在很大的主观性）。
对于员工需求导向的甄别，企业各级管理者应选拔出专门的负责人，定期与基层员工进行垂直沟通（如共进午餐、举办联欢活动、定期举行座谈会等等），从各自不同的管理层面上对员工的个人需要和组织贡献进行判断；同时组织也可在培训期间就对员工的职业需求进行统一科学测试，以便于企业管理者高效、准确地判别员工的工作需要。而针对岗位安排问题，企业可以考虑主动安排一定的工作流动（定向、定量），一方面通过不同性质的岗位来检验员工的个人需求是否与其匹配（看绩效和工作态度），另一方面，工作环境的改变也能营造新鲜感，起到一定的激励作用。
2.奖惩机制存在很大主观性，操作空间巨大，不利于组织公平的维持
笔者在调查中发现，海底捞内部有多种多样的奖励机制，大到一辆车，小至一个发夹。不可否认的是，奖惩机制对于海底捞的组织激励机制的建立起到了很大的推动作用，但就我们的调查来看，公司内部对于绩效差的员工的惩罚标准非常严苛，而各种奖励机制却不够明确，这很可能造成奖惩力度上的失衡，直接打击员工的工作积极性。而且海底捞内部在招工时倾向于招募老员工介绍的老乡、朋友，虽然这样会使员工们的关系更和谐，但却也会导致企业内部的裙带关系更加复杂，任何应对措施（如熟人之间分开工作）都无法有效解决人情因素对组织工作的影响，从而增加了不公平现象出现的可能性。因此，笔者建议海底捞进一步完善招工和培训机制，实行推荐负责制，即实行推荐的老员工要承担具体的培训责任，并在一定时期内对新员工的工作承担主要责任，构建明确的权利义务关系。
3.目标设置存在缺陷，反馈制度不够精简
海底捞的员工都有明确的短期和长期的目标，有清晰的职业发展路线，并且把个人目标的实现和组织的发展有机结合。但从海底捞的实际情况来看，员工在其目标设置上未能全面考虑自身实际能力，而是仅仅关注主观态度和努力程度上，忽视技能学习和专业素养的提高（这和员工的受教育程度密不可分）。困难的目标会比简单的目标带来更强的激励作用，但也容易导致更低的满意度。同时，员工虽然参与到目标的设置过程中，但是设置一个合理的目标仍然较为不易。如何为每一位员工设置合理目标，仍是海底捞需要解决的一个问题。基于这些情况，笔者认为海底捞可以在目标设置的过程中更注意员工的满意度。人力部门可以为新员工等对目标设置理论不甚熟悉的员工提供目标设置建议，以帮助他们更好地设置自己的目标，促进绩效的提高。此外，虽说我们一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的影响效果也是不一样的。过于频繁的绩效反馈，一方面强制性地促进了绩效的提高，但另一方面也会消耗员工的精力，引起员工反感，影响绩效。通过对员工的采访，我们也可以看出海底捞的一些反馈制度过于繁琐，流程过于细化，使部分员工产生了反感情绪。因此笔者认为，海底捞应当简化绩效评估流程，并阶段性地征求员工意见并加以改进，提高绩效评估和反馈在实际运作中的作用。
4.福利制度主观性较强，制度化、灵活度不够突出
海底捞在福利方面一直在行业中领先，采访中提到海底捞的福利制度有普适性，对女员工有一定程度的倾斜。然而这样的福利制度不一定适合每一类员工。海底捞可以将福利制度划分为单独的项目，采取灵活福利制度，允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。这种做法可以使员工根据自己的需要和情况选择福利，提升员工的满意度，提高员工绩效。这样的模块化福利制度，比起当前因时因人而不断调整的福利制度将会更加系统和便于管理，同时操作成本也将得到大大降低。
四、总结
本文关注的主题是激励机制，选择的对象是在激励机制中做得比较好的海底捞公司。通过关注员工的需求、营造公平的工作环境和强化外部支持来支持员工的职业发展和目标达成，以此来激励员工不断带来高的工作绩效，保持长期的工作积极性，从而为员工实现理想，为公司创造价值。这种思路，对我国其它餐饮企业均有广泛的借鉴意义。
参考文献：
[1] 徐斌.辛愿.海底捞的心智管理模式创新[J].中国人力资源开发，2012年第5期.
[2] 张心悦.餐饮业服务创新实例分析[J].商业经济，2010，21:26-27.
新员工的奖励方案范文第8篇
关键词：培训方式；过程管理；硬件建设；考核机制；结果应用
中图分类号：C29 文献标识码：A
1引言
公司现场培训随着公司“三集五大”体系建设的不断深入，专业化管理程度不断加强，对公司技能人员的技能水平提出了更高的要求。机构精简后，公司一线员工工学矛盾日益突出，主要体现在员工对集中培训重视程度不够，缺课、逃课现象较明显，专业理论不能联系实际工作，无法准确掌握员工实操水平等方面。因此，搞好现场培训尤为重要，现场培训是教育培训工作的重要组成部分，是一线员工实现常态化培训的重要手段。
为有效提升技能人员业务水平，应从工作实际出发，坚持统一管理、分级实施、多维考核、结果应用的原则，研究制定切实可行的制度和办法，努力拓展培训渠道、创新培训方式、打造培训硬件、提升培训效果，注重培训工作计划性、灵活性、多样性相结合，促进培训工作制度化、规范化、常态化发展，为公司“三集五大”体系建设打造一支技术过硬的技能人才队伍。
2做法及效果
2.1健全培训制度，创新培训方式，打开现场培训工作新渠道
（1）技能人员持证上岗
制定并下发《武汉供电公司技能人员持证上岗管理办法》、《武汉供电公司技能人员持证上岗实施方案》、《技能人员持证上岗培训考试考核题库》，实施技能人员持证上岗工作，明确各专业口职责与培训考核流程。开展技能人员持证上岗三年轮训工作，分专业、分层次采取不同的培训方式进行培训，对于人数多、工作任务重、专业分布集中的一线员工，公司采取送教上门、现场培训、现场考核的方式培训考核。既尽量少占用工作时间，又最大限度利用了工作现场，提升技能人员实操能力。
（2）复制模式培训
研究制定《武汉供电公司关于深化现场培训工作的实施方案》，提出“复制模式”培训，对一线员工中的新员工，采取“师带徒”的方式进行培训，公司一直以来坚持开展“师带徒”培训，各基层单位举办“师带徒”协议签订仪式，并进行优秀师徒的评选，近3年来，已有约50名新员工优秀出师。对已具备一定工作年限的技能人员，采取结对培训的方式。每年选择上年度国网公司或省公司相关新技术培训送培成绩优秀，员工专业技术等级高、专业素质过硬或竞赛获奖的员工为传授方，原则上与本班组未经培训的员工（接受方）签订结对培训期协议，在协议期内，将规范的工作流程与技能，在工作中传授给接受方，达到工作技能复制传承的目的。协议期结束后，由公司培训中心组织考评。
（3）案例分析式培训
对基层单位“五种人”（即：班长、安全员、工作票签发人、工作负责人、工作许可人）按专业分期分批，由基层单位分管生产的副总负责案例教学，采取案例分析、现场讨论的互动式培训，对安全生产知识进行现场考问，既考查“五种人”安全基础知识的掌握情况，也能提高“五种人”分析问题、解决问题的能力。
2.2规范过程管理，分层开展培训，确保现场培训工作落实到位
（1）公司培训
公司层面负责逐步建立统一规划、统一管理、职责分明、分级实施的培训管理体系。各专业部门掌握本专业人员的能力现状，提出需求，协助人力资源部制定、落实好本专业年度各项培训计划的组织和实施；培训中心配合做好培训需求调查、实训基地建设、培训设施维护、课程开发、师资储备等工作，组织开展好各项培训工作。
（2）基层单位培训
基层单位负责组织开展本单位现场培训工作，在年初按照本单位培训需求，制定培训计划，报公司人力资源部审批备案。按计划组织培训，做好培训记录，以备公司人资部抽查。按计划督促实施本单位师带徒、结对培训，不定期开展技术问答、现场考问、反事故演习、专业对抗赛等，指导督促本单位班组完成培训任务。
（3）班组培训
班组负责开展日常安全学习、作业前培训、作业演练、师带徒、结对培训的实施，做好培训记录，按要求达到培训目标。
2.3加强硬件建设，加大培训投入，创造现场培训有利条件
（1）建设应急培训基地
以打造“召之即来、来之能战、战之能胜、首战用我、用我必胜”的应急队伍为目的，公司于2010年6月正式启动了应急基地建设工作，经过两年精心打造，建成了占地面积为24750平方米的应急培训基地，开创华中地区“两个一、三个最”：既是华中地区第一家，也是唯一一家；占地面积最广，培训设施最多，培训课程最全。累计实现32个培训项目，开发形成了满足5类人员的7套培训课程方案、10类培训项目的培训大纲。应急培训基地于2012年5月投入使用以来，承担了应急人员现场培训11期，共860人。
（2）做好安全培训
2012年6月13日正式投用的武汉供电公司安全教育基地，建筑面积650平米，设有五大展区、16个安全教育功能模块，是全省目前面积最大、功能最全、科技含量最高的安全教育基地，实现了看、学、练、考、体验、互动全过程、流程化培训模式。公司充分发挥安全教育基地的现场培训功能。制订了九种人的详细培训计划和内容，重点进行安全意识和安全生产技能的培训。公司各基层单位每年均组织人员分期分批参加安教室的安全培训，目前已培训181期，累计培训6906人。
（3）集中建设
公司培训中心负责集中建设完善投入大、占地广、设施复杂的实训场地。建设完成了配网带电作业实训基地，对现有的高压配电室、低压配电室、变电站综合自动化等9个实训室的设备及场地进行完善，完成抄核收室的设备改造。逐步扩大培训场地，分批次建设输电、配电、变电、供用电4大专业的实训室配套设施，为公司技能人员实操培训提供有利条件。
（4）分散建设
在六个远城区供电公司开展小型实训场地建设，各单位根据实际情况和需要，确定了建设电力电缆、低压配电、装表接电三个专业的实训室，并提出建设标准，由公司人资部和相关专业部室审核通过后实施。
2.4健全考核机制，强化培训考核，提升现场培训工作质效
（1）分阶段考核
成立培训工作领导小组和考核领导小组，建立公司、基层单位、班组三级培训管理网络，全面实行培训考核制度，根据不同岗位的具体情况，制订出培训考核方案和考核标准。将教育培训作为全年工作的重点，通过年度、季度、分期考核，与其它重点工作同部署、同检查、同考核，形成培训工作闭环管理。
（2）分层、分类考核
对基层单位从培训计划制订、培训组织实施、员工培训成效等方面进行综合评价。对技能人员进行岗位分类，“五种人”按照公司相关管理办法，公司组织进行岗前培训考核、岗位培训考核和持证上岗。对一般技能人员，实行持证上岗制度。对新员工进行为期不少于一个月的集中培训，培训内容包括电力发电、变电、配电、营销等核心业务流程，以及公司基本管理制度、安全生产工作规程和基本安全技能并进行考核。对转岗人员进行为期1个月的岗前培训，并组织统一考试，近年来，已组织主多分开、“三集五大”各类转岗人员282人进行了转岗培训。
2.5丰富激励手段，注重结果应用，有效促进员工行为转变
（1）物质激励
对于培训工作优秀单位、班组，给予教育经费补助、提升培训软、硬件设施等奖励。对各种统考、调考、竞赛获得名次者，给予一次性奖励。对班组“师带徒”、结对培训完成较好的，协议双方均给予绩效加分奖励。员工培训考核结果与年度业绩考核挂钩，年度考核按分值进行绩效等级的划分。
（2）精神激励
将培训作为优秀员工的福利和奖励，依据员工绩效情况及贡献大小，确定员工参与培训层次的高低，使员工感到培训是一种荣誉、是一种长远投资，是单位自己工作的肯定、是赢得更多机会的途径。营造“崇尚知识、尊重人才”、“学习工作化、工作学习化”的文化氛围，借助环境产生的驱动力和约束力，促进员工的自我加压。
（3）发展激励
对考核结果优秀的技能人员，符合“五种人”任用条件的，可由单位申报担任“五种人”，享受有关待遇。年度考核结果为“优秀”的“五种人”，优先推荐为各类安全生产奖项候选人。公司每年选拔一定比例的“五种人”作为公司培训中心的内训师，作为员工技能培训的师资力量，并享受相关经济待遇。连续担任“五种人”四年及以上且年度考核均为“优秀”者，在公司干部选拔、后备干部培养及本部管理专技岗位招聘中，同等条件下，优先选拔和聘用。
3经验总结
“三集五大”体系建设逐步推进，员工的思想及工作任务等因素不断发生变化，需要员工在更熟练的掌握本岗位业务技能的同时，还需了解相关专业的基本技能。基于岗位的需要，员工必须尽快实现从理论到实操的转变，现场培训能更直接、更快速的达到培训目的。
3.1做实计划
计划是源头，必须在不同层面进行调查、收集，充分了解一线员工不同的培训需求，结合实际情况开展需求分析，制定出内容充实、符合实际、切实可行的培训计划。
3.2严格实施
现场培训的实施主要依托班组，公司实行统一管理、分级实施的原则，初步建立培训三级管理体系，严格制定各层面工作职责，严密部署各层面培训任务，严格落实各层级培训工作。
3.3细化考核
面对复杂的培训个体和多变的培训环境，考核机制必须按一定的标准、一定的秩序、一定的规范运作，才能产生良好的效果。在制定考核措施时，应尽量考虑细分考核类别、细化考核内容、细致考核过程，注意各种考核方式的相互渗透、综合运用，以调动每一个员工参与教育培训的积极性。