合理的奖金分配办法
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合理的奖金分配办法范文第1篇
【关键词】 薪酬结构；优化方案
一、 引言
薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展紧密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。关于薪酬的论述，雷蒙特・A・洛伊、约翰・霍伦拜尔以及拜雷・格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了员工对工作有浓厚兴趣外，企业能够拿来交换的是职工对生产率、产品质量以及顾客的满意程度作为激励员工努力工作的重要因素。此外，薪资和福利是作为对企业雇员的一种劳动报酬支付手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]劳埃德・L・拜厄斯、莱斯利・W・鲁认为：健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。[2]
企业内部员工不仅关心薪酬的水平，更关心自我价值的实现。合理的薪酬是在企业支付能力之内、员工对薪酬满意度在合理的水平之上这两个条件之下，实现其激励作用，提高组织效率。现以某工程建设公司薪酬结构为例进行分析。
二、公司薪酬管理现状分析
1、薪酬管理现状
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工资）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。该公司的薪酬体系健全，结构稳定，但作为工程建设公司，随着经济的发展，项目部任务量的增加，现存的薪酬体系滞后，不能有效激励员工、满足企业的发展。表现如下：
（1）工资制度方面。公司的基本薪酬包括岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资体现不出关键岗位、技术岗位的差别，技能工资则往往“一岗定终身”，岗级不变，即使自身学习能力和工作能力提高，也很难调整。比如，有的员工爱学习，肯钻研，通过考试获取了注册建造师证，但在工资待遇上没有相应落实。这种现状导致了工资的发放不能与员工的贡献和个人能力、工作表现的变化相挂钩；干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了员工的积极性和主动性。
（2）奖金制度方面。奖金系数固定，个人奖金系数与岗级系数有关，只有经理奖励基金是根据业绩灵活支付的。因此，按奖金系数发放奖金的方式没有与利润、风险相挂钩，无法有效地调动核心员工和工作条件艰苦的一线部门员工的积极性和主动性，无法持续激发员工的工作责任心和潜能，自然也就不能发挥薪酬分配机制的激励和约束作用。
（3）按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重。
2、薪酬管理存在的问题
（1）现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念；
（2）在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润、风险挂钩，公司参与市场竞争意识差；
（3）缺少明确得当的针对不同部门的考核办法和配套措施。
四、薪酬结构优化方案
新的薪酬体系分配原则：（1）企业按员工创造的价值支付报酬为中心。（2）以部门对利润的贡献和不可缺性为基本点确定部门相对价值。（3）以部门相对价值和市场行情为基础确定部门主管薪酬幅度。（4）以部门相对价值和部门业绩为基础确定部门总奖金。
1、岗位工资
（1）通过岗位测评和以岗定薪来实现岗位分配制度的公平。公司通过岗位测评对所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
新的薪酬体系取消原有那种“普调”工资，员工如果想要加工资，必须提高自己的管理能力和技术水平，通过岗位晋升（向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值的同时也实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
（2）确定部门相对价值。根据工作职能分类，公司现有工程部、经营部、财务部和办公室等部门。针对以下方面确定部门相对价值：
①根据各部门工作性质的不同和部门价值，确定岗位工资。比如经营部可采用相对较高的岗位工资，较低的绩效工资；工程部可采用相对较低的岗位工资，较高的绩效工资。确定经营部经理的岗位工资范围为3000-10000元，工程部经理的岗位工资范围为3000-15000元。
②可按岗位工资的1-3%作为年资工资。年资工资与能力和业绩无关，只是对长期为公司服务的员工的一种肯定，可在岗位工资的 1-3%内考虑。
岗位工资=部门权重×基本工资+职务工资+学历职称工资+年资工资
2、项目部奖金必须与利润和风险挂钩
实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。
（1）项目部管理人员薪酬标准。以“岗位工资+效益工资+奖金”为薪酬管理指导思想、管理方法，对公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。
内容包括以下几方面：
①效益工资确定的标准。项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有跨年工程、年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。工资额由项目部提报，公司审核控制。
②项目部奖金分配标准。公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部。由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
①公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
②项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
（2）项目部竞争评定原则、标准、办法。公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
①竞争评定原则
A、竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
B、根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
C、结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
②竞争评定标准
A、项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理2分，三级项目经理1分；
B、工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③竞争办法
公司班子成员、职能部门负责人、纪检和工会人员、员工代表等组成评分小组，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（3）项目部绩效考核标准
①效益工资考核兑现办法。公司对项目部经营的考核，应围绕考核权重：工程利润 （50%）、工程质量（20%）、安全管理（20%）、成本费用利润率（5%）、回款率（5%）等指标进行量化考核。
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
①效益工资兑现条件
A、工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
B、对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
②奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
项目部作为公司经济效益的创造部门，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
【参考文献】
合理的奖金分配办法范文第2篇
一、认真贯彻执行工资分配宏观指导政策
企业要认真贯彻执行《陕西省企业工资支付条例》、《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》、《陕西省企业工资指导线制度试行办法》、《关于建立我省劳动力市场工资指导价位制度和人工成本预测预警体系的通知》等国家和我省有关企业工资分配的一系列宏观指导政策，根据生产经营特点自主建立科学、规范的内部工资分配制度，充分发挥劳动力市场价格的调节作用，合理确定职工工资水平，切实调动各方面的积极性，促进和发展和谐稳定的劳动关系。
二、建立健全企业内部工资分配制度
企业应结合自身实际建立健全工资分配制度，并制订岗位工资、奖金分配、津贴补贴分配、工资支付制度等。
企业要按照《陕西省劳动和社会保障厅关于我省企业实行岗位工资制度的指导意见》要求，完善以岗位工资为主的基本工资制度，形成符合本企业生产经营特点的工资制度。要科学合理地设置岗位和工资结构，做好测评工作，使工资的相对固定部分和浮动部分保持合理比例，参照工资指导价位，合理确定岗位工资标准。未实行岗位工资制度的企业，应确定符合企业特点的工资结构，使工资的相对固定部分和浮动部分保持相应比例。
企业要建立奖金分配制度，明确奖金的考核办法、考核周期及发放时间等，切实发挥奖金的激励作用。
企业应根据自身的生产实际，建立相应的津贴、补贴制度，在国家和省上现行的煤矿井下艰苦岗位、职工夜班等津贴、补贴标准范围之内，确定本企业具体执行标准。充分发挥津贴补贴的作用，调动一线职工生产积极性，保障其身体健康。
企业应建立健全内部工资支付制度，对工资支付项目、形式和周期等进行规范，对加班加点、病假等特殊情况的工资支付做出明确规定。
三、完善工资正常增长机制
企业应不断完善工资正常增长机制，要根据自身生产经营状况、经济效益及工资水平，参照当年省政府的工资增长指导线，合理制订职工年度工资增长方案。利税总额增长在5%—10%之间的，工资增长幅度应在工资指导线基准线和工资指导线上线之间确定；利税总额增长在10%以上的，工资增长幅度执行工资指导线上线。凡生产经营正常的企业，其工资水平低于所在市在岗职工平均工资50%或两年以上未安排增资的，要根据企业效益状况适当安排增加职工工资，增长幅度应不低于当年工资指导线基准线。工资水平偏高、工资增长过快的国有垄断企业，其工资增长要从严控制。因各种原因企业当年不能增加职工工资的，应向工会组织和职工代表说明情况。
企业要充分关注一线职工工资分配问题，对工资增长缓慢的一线职工要采取有力措施，重点予以倾斜，保障一线职工的工资随企业的发展而提高。
实行计件工资制度的企业，要结合自身实际，合理确定计件单价并随着经济效益的增长适时提高。
四、合理确定企业内部各类人员的工资分配关系
企业应参照所在市劳动力市场工资指导价位和企业人工成本水平，结合自身实际，确定经营管理、专业技术及生产服务等各类人员的工资水平，使各类人员工资差距保持在合理的范围之内。
企业职工的工资分配应坚持按劳分配原则，实行同工同酬。要落实岗位工资制度，同一岗位上使用的不同用工形式的职工，在同等劳动条件下，只要付出等量劳动且取得相同劳绩，应支付同等的劳动报酬。
企业应加强劳动定额标准管理，按照科学合理的要求，制订符合本企业实际的劳动定额标准，应使同岗位90%以上劳动者在法定劳动时间或劳动合同约定的时间内，能够完成企业制订的劳动定额标准，并随着企业发展、技术进步及劳动技能的提高，要及时修订原有劳动定额标准。
进一步规范国有企业经营管理者收入，合理确定管理者与职工收入比例，企业高级管理人员和在岗职工收入之比要根据生产经营规模、经济效益状况以及所处行业地位严格控制在8—10倍以内，连续三年亏损的企业，其高级管理人员收入不能超过在岗职工收入的3倍。企业职工工资增长状况要作为经营者业绩考核的一项重要指标。一线职工未增加工资的，经营者工资也不能增加；企业在岗职工人均工资水平未达到所在市在岗职工平均工资水平的，经营者工资收入的增长幅度原则上不得高于企业在岗职工工资的增长幅度。
企业应建立健全内部监督机制，工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开。
五、提高企业工资分配中的职工参与度
企业应健全工资分配民主管理制度，提高企业工资分配中的职工参与度。企业的岗位工资、奖金、津贴、补贴、工资支付等分配制度以及工资增长方案、劳动定额标准和计件单价等，应广泛听取职工意见和建议，并通过职工（代表）大会等民主程序，接受职工的监督。
合理的奖金分配办法范文第3篇
合理的奖金制度，在增加业务人员销售收入的同时，还可保障经销商实现基本利润及有效增长，免去经销商只有销量没有利润的苦恼。制定奖金制度，可以这样几个思考点为基础。
考虑个人利润
设立功能：以个人贡献度作为发放奖金标准。
设定条件：业务人员月度销售业绩超过设定销售目标时，开始计算奖金，以业务人员最低贡献度为起算标准。
功能说明：企业经营者与员工共分创造的利润，多做多给，设定定额目标，超过目标给予奖金，保障经销商的基本营销费用。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)业务人员每月销售业绩超过15万元开始计算奖金，低于15万元不计奖金，连续3个月达不到既定销售业绩的，以不适任处理。
(2)超出15万元的销售额部分，给予0．8％奖金。
(3)销售额超过20万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1％奖金。
(4)销售额超过30万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1．1％奖金。
(5)销售额超过50万元以上(含)，超出55万元的销售额部分给予1．3％奖金。
(6)业务主管所得：所管理业务人员奖金平均数×1．2倍。
(7)业务助理为业务人员奖金平均数×0．3倍。
以上规定的范例见表1。
考虑整体利润
设立功能：以整体销售利润作为个人销售比例分配奖金标准。
设定条件：业务人员基本上是经销商的分销商，经销商提供车辆及产品，由业务人员销售并赚取利润。
功能说明：经销商不必负担业务人员的费用，只要准备车辆、产品、资金及管理，有能力的业务人员可以赚取高额奖金。这实际上是将业务人员当作中盘或小盘来管理，经销商赚取固定价差，保障固定利润。业务人员几乎没有薪资，不努力及没有能力的业务人员无法胜任。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)经销商给予业务人员中盘价格或终端客户供应价。
(2)每月计算销售金额及进价金额，可得一个价差。
(3)价差扣除经销商一个定额的费用，余额为业务人员的收入。
(4)定额的费用为业务主管及业务助理的奖金。
考虑品项利润
设立功能：鼓励或控制业务人员销售利润高的产品。
设定条件：为不同利润产品设定不同的加权指数，每月提出实际产品利润分类，控制经销商利润。
功能说明：经销商所经销的品项，未必个个都是一样的利润，通常销售量大的产品利润比较低，而利润比较高的产品销售量又不大。如果没有加权指数的销售额计算方式，业务人员只会卖有销量的产品，只有销量没有利润是经销商最大的问题。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)将产品依利润不同比例分成高、中、低三等。
(2)每个月让业务人员清楚地了解产品的高、中、低分类。
(3)将厂家给的促销及终端促销费用考虑在内，厂家给经销商的达成奖金不予考虑。
(4)高利润产品加权指数为1．2，中利润产品加权指数为1，低利润产品加权指数为0．8。
(5)每月将业务人员销售额依产品不同，分成高、中、低三档，乘以加权指数，算出销售额。
(6)合并后，根据不同目的，采用不同奖金制度计算奖金。
如，甲业务人员5月份销售额为30万元，其中高利润产品6万元，6万元×1．2=7．2万元，中利润产品10万元，10万元×1=10万元，低利润产品14万元，14万元×0．8=11．2万元。经过加权指数计算合计28．4万元，经销商奖金计算方式是取用个人利润计算法，即甲业务人员5月份可得奖金13．4万元×1％=1340元。
如果甲业务人员5月份销售30万元，其中高利润产品15万元，15万元×1．2：18万元，中利润产品lO万元，10万元×1=10万元，低利润产品5万元，5万元×0．8=4万元。经过加权指数计算，合计32万元，经销商奖金计算方式取用个人利润计算法，甲业务人员5月份可得奖金17万元×1．1％=1870元。
这样一来，业务人员会因销售高利润产品而获得比较高的奖金，鼓励他们多卖有利润的产品，提高经销商利润。也可每月设定不同的高利润产品额外销售奖金，每卖高利润产品一箱，给2元奖金，鼓励业务人员多卖利润产品。
考虑价差和润
设立功能：提高销售价格，提高利润。
设定条件：超出经销商设定价格底限，超过部分业务人员可以分配超出的价差利润。
功能说明：经销商设定每个产品的销售底价。为鼓励业务人员提高销售价格，在不失产品竞争力的条件下，提高产品的销售价格，进而提高经销商的整体利润。经销商可将多出来的利润与业务人员分享。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)经销商给予业务人员每个产品的价格底线及终端客户建议供应价。
(2)每月计算销售金额及底限销售金额，二者相减等于差价利润。
合理的奖金分配办法范文第4篇
第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，制定本方案。
第二章指导思想
第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第三条结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条工资标准参照行政事业单位工资标准，构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章公司员工工资制度
第六条适用范围：
（一）公司聘用员工。
（二）特殊人员工资经董事会研究后确定。
第七条工资模式。
聘用员工
1、适用范围：公司签订正式劳动合同的所有聘用员工。
2、工资模式：采用结构工资制。员工工资=基本工资＋岗位工资＋工龄工资＋效益工资＋津贴
（1）基本工资。
根据行政事业单位现行工资标准指数和各类政策性补贴确定。
（2）岗位工资。
根据行政事业单位现行工资的岗位工资标准确定；公司岗位工资适用于所有员工。
（3）工龄工资。
①按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；
②年工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；
③本公司工龄每增加一年工龄工资每月增加50元，10年封顶。
（4）奖金（效益工资）。
①根据公司效益及各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考评情况确立；
②绩效考评由公司安排统一进行，与经营利润、收入总额、特殊业绩、贡献相联系；
③奖金上不封顶；
④奖金通过隐密形式发放，未经批准，任何人不得擅自公开。
（5）津贴。
①包括有特殊岗位津贴、伙食津贴、住房津贴、夜班津贴、交通和加班补贴等；
②特殊岗位津贴：本次工资调整和原工资差距较大的，先通过特殊岗位津贴补足，以后根据通过考核情况逐步调整。
③各类津贴见公司补贴津贴标准
3、聘用员工工资标准见附件一
4、聘用员工津贴标准见附件二
5、员工奖金分配方案见附件三
（三）非正式员工工资制
1、适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工。
2、工资模式：协议工资制。
3、非正式员工不享受福利政策。
4、非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
第四章员工工资及奖金调整
第八条岗位工资。
（一）岗位工资标准的确立、变更。
1、公司岗位工资标准经董事会批准；
2、根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。
（二）、员工岗位工资核定。
1、员工根据聘用的岗位和级别核定岗位工资等级；
2、员工岗位工资变更。
根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第九条奖金。
（一）奖金的核定程序。
1、由行财部向各部门提供公司完成利润的经济指标数据；
2、由员工所在部室向行财部提供员工的出勤和岗位职责履行情况记录；
3、行财部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；
4、考核结果和奖金计划经公司总经理审批后，发放奖金。
（二）奖金与岗位工资一同发放。
第十条关于工龄工资。
（一）员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
（二）工龄计算从试用期开始之日起计算。
第十一条其他注意事项。
（一）各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；
（三）各类培训教育依据公司培训教育管理办法及培训协议，从工资中扣除本人应承担部分；
（四）员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；（五）各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；
（六）、被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；
（七）、在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。
第五章福利制度
第十二条基本原则：合理、必要、计划、协调
第十三条福利形式：由公司提供各种福利项目菜单，员工自选选择其所需要的一整套福利方案。在每个福利项目之后标示其金额，从而使员工每项福利与成本间的关系，让员工有所珍惜；对于员工而言，可以根据自己的实际情况，选择对自己最有利的福利。
第十四条社会统筹：
社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。
社会统筹按照国家和重庆市的有关规定为本公司员工办理。社会统筹个人缴纳纳部分由公司代扣代缴。
第十五条户口
非本地户口的，公司将根据员工的工作业绩，经公司董事会研究同意，为符合国家政策的员工办理户口迁入事宜，相关费用由公司承担。
第六章附则
第十六条公司每月支薪日为5日。
第十七条公司短期借调人员工资由借用单位支付。
合理的奖金分配办法范文第5篇
一、绩效评估的目标
1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；版权所有
2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；
3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。
二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；
2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；
3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；
4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。
三、项目评估小组的组成
项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。
四、评估内容及规则
1.项目总体评估内容及规则
考核因素（参考合同或设计计划大纲）
因素
评分（共计50分）
a（9以上）
b（8～9）
c（6～8）
d（6以下）
进度管理（工程技术部提供数据材料）
50％项目提前进度完成
20％项目提前完成
按进度完成
未按进度完成
质量控制（职能室提供数据材料）
质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象
质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象
大部分项目质量达到合同或公司要求
大部分项目质量未达到合同或公司要求
技术工艺改进（总工室提供意见）
设计内容或设计方法中有突破性技术革新
设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍
设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法
常规设计内容，套用设计为主
业主评价（市场部提供材料）
业主评价优秀
业主评价良好
业主评价一般
业主评价差
产值完成情况（市场部提供材料）
超过平均水平40％
超过平均水平20％
平均水平
低于平均水平
合计
项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。
2.项目经理个人评估内容及规则
评估内容
序号
考核项目
基准分
考核分
项目管理能力（45分）
1
项目经理提交设计计划的可实施程度
15
1.1
项目进度计划符合实际情况
5
1.2
设计原则指导清晰
3
1.3
有详细的项目质量计划
5
1.4
在多项目操作中人员调配计划合理
2
2
项目进度控制情况
10
2.1
项目进度按要求及时向生产管理部门汇报
4
2.2
定期检查项目组进度实施情况
4
2.3
项目进度信息完整正确
2
3
设计质量控制情况
12
3.1
申请修改复议的情况符合设计事实
3
3.2
项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备
4
3.3
提交的工程资料合乎要求
3
4
团队建设情况
8
4.1
项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理
3
4.2
协调项目组成员之间关系非常恰当
2
4.3
项目经理乐意授权下级，培养新人
3
学习创新能力（20分）
5
优化实施方案
10
5.1
项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺
5
5.2
项目实施中启用新的优化方案
5
6
自我学习
5
6.1
技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等)
2
6.2
项目管理知识的学习(管理过程中运用了一定的项目管理技术)
3
7
可行性建议提交
5
7.1
给公司提供管理建议(3条以上)
3
7.2
提供技术建议(2条以上)
2
项目管理业绩（25分）
8
项目实施情况
15
8.1
项目实际进度与设计计划一致
6
8.2
项目质量达到公司或合同要求，较少发生设计返工
6
8.3
奖金分配公平合理
3
9
项目总体评价
10
9.1
项目总体评价优秀
8
9.2
项目数量（5个以上）
2
工作态度（10分）
10
工作态度方面
10
10.1
及时响应客户需求，履行我院服务承诺
4
10.2
客户对设计进度、质量、服务非常满意
4
10.3
自觉遵守公司各项规章制度
2
这是一个百分制的考核，如果项目经理考核达到60分即合格，达到80分良好，90分优秀。
五、评估工作的具体事项与流程
1.组建项目经理评估小组并讨论评估流程和方案；
2.评估小组召集项目经理讨论并界定项目经理工作标准；
3.根据考核内容制定评分细则及设计调查问卷表；
4.发放客户满意度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金分配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开始统计各项目经理版权所有项目完成情况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价；
5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体情况分数及个人考核分数；
6.编写项目经理考核报告；
7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，提出改进方式、做出奖惩措施；
8.修订项目管理办法、项目经理考核办法、项目评估流程并公布。
六、对项目经理绩效评价工作的建议
1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；
2.对项目经理的工作界定要明确清晰有可比性；
3.评估过程中为避免居中效应，建议每位打分者必须对项目经理进行强制交替排序；
合理的奖金分配办法范文第6篇
工资总额是企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。90年国家统计局重新了《关于工资总额组成的规定》（国函[1989]65号），93年国家统计局又了《关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释》（统制字[1990]1号）对企业工资总额的组成范围作出了规定。根据这个二个规定，工资总额具体有以下六部分组成：
（1）计时工资
这是指按计时工资标准支付的工资，包括实行结构工资制的企业支付给职工的基础工资和职务工资，也包括新参加工作的实习工资（学徒的生活费）。
（2）计件工资
是指对已做工作按计件单价支付的工资，包括按包干办法支付给个人工资和提成工资。
（3）奖金
是指支付给职工的超额劳动报酬增收节支的劳动报酬。具体包括：生产奖（包括年终奖）、节约奖、劳动竞赛奖、机关事业单位的奖励工资、其他奖金。
（4）津贴和补贴
是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其因特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。津贴的内容比较复杂，主要包括从事特殊的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴（主要指工龄工资）以及其他津贴。如企业免费午餐，或发现金和餐票给职工，不属于津贴的范围；企业报销书报的，不属于津贴的范围；但如每月发给书报费，就属于津贴的范围了。补贴主要是指物价补贴，目前这个项目基本上没有了。
（5）加班加点工资
（6）其他支付的工资
这主要是根据国家有关法律法规及政策的规定，因病、工伤、产假、婚丧假、事假、探亲假、休假等情况下支付的工资。还包括附加工资、保留工资。
（二）工资总额不包括的项目
1，根据国务院据有关部门的规定颁发的发明奖、自然科学奖、技术改进奖等等奖金
2，劳动保险和职工福利方面的各项支出
具体有：职工死亡丧葬费及抚恤费、公费医疗卫生费、职工生活困难补助费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利费、探亲路费、冬季取暖费、上下班交通费、洗理费等。
3，离退休、退职人员待遇的各项支出
4，劳动保护支出
具体有：工作服、手套等劳保用品，消毒剂、高温清凉饮料，以及63年劳动部规定的五类等特殊工种享受的保健食品支出。
5，非雇佣性劳务报酬
6，租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入
7，本企业职工购买本企业股票和债券支付的股息和利息
8，解除劳动合同时支付费用
9，应建立雇佣关系而支付给劳动部门的各种费用
10，支付给参加企业劳动的在校学生的补贴
11，计划生育独生子女补贴
此外，企业发给职工的上下班交通补贴和因工负伤医疗期间的伙食补助，以及发给职工的洗理费、卫生费等福利费也不属于工资总额范围。
（三）职工福利费
职工福利制度是指企业职工在职期间应在卫生保健、房租价格补贴、生活困难补助、集体福利设施，以及不列入工资发放范围的各项物价补贴等方面享受的待遇和权益，这是根据国家规定，为满足企业职工的共同需要和特殊需要而建立制度。职工福利的资金来源，主要是从企业提出的职工福利费和住房补助基金。
（1）职工福利费的开支范围
1，职工医药费
2，职工的生活困难补助
是指对生活困难的职工实际支付的定期补助和临时性补助。包括因公或非因工负伤、残废需要的生活补助3，职工及其供养直系亲属的死亡待遇
4，集体福利的补贴
包括职工浴室、理发室、洗衣房，哺乳室、托儿所等集体福利设施支出与收入相抵后的差额的补助，以及未设托儿所的托儿费补助和发给职工的修理费等。
5，其他福利待遇
主要是指上下班交通补贴、计划生育补助、住院伙食费等方面的福利费开支。
（2）不属于职工福利费的开支
1，退休职工的费用
2，被辞退职工的补偿金
3，职工劳动保护费
4，职工在病假、生育假、探亲假期间领取到补助
5，职工的学习费
6，职工的伙食补助费（包括职工在企业的午餐补助和出差期间的伙食补助）
（3）住房、医疗和工伤等保险费用
目前社会保险各地规定不统一，请查询各地有关文件。
（四）工资与福利费的关系
从本质上讲，工资与福利费是一致的，并无本质上的差异。福利费是传统计划经济的产物，是我国旧的分配体制的一部分，其本质是小范围的社会再分配。在计划经济时期，分配趋向平均化，但由于各地各人情况差异较大，这种平均化分配实际上是无法实现的，因此需要一种分配制度予以调整，这就形成了现在的福利制度。在目前市场经济的情况下，已经没有必要再区分工资与福利费。
（五）税法对工资的规范
（以下简称）颁布重新规范了税法所确认的工资的范围。主要是拓宽了工资薪金支出的范围。目前，我们掌握的“工资总额”的概念和口径是1989年国家统计局第1号令＜关于职工工资总额组成的规定＞。企业实际发生的劳动成本中，许多奖金、津贴和补贴并没有统计在工资总额中，造成劳动成本统计的不准确。为区别于传统的工资总额概念，＜办法＞采用“工资薪金支出”的新概念来概括企业的劳动成本。＜办法＞第17条对工资薪金支出定义为“工资薪金支出是纳税人每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的员工的所有现金或非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与任职或者受雇有关的其他支出。”其关键有两点：一是存在“任职或雇佣关系”；二是任职或雇佣有关的全部支出，包括现金或非现金形式的报酬。
所谓任职或雇佣关系，一般是指所有连续性的服务关系，提供服务的任职者或雇员的主要收入或很大部分收入来自于任职的企业，并且这种收入基本上代表了提供服务人员的劳动。所谓连续并不排除临时工的使用，服务的连续性应足以对提供劳动的人确定计时或计件工资。因任职或雇佣关系支付的劳动报酬应与所付出的劳动相关，这是判断工资薪金支出合理性的主要依据。
企业职工除了取得劳动报酬外，可能还持有该企业的股权，甚至是企业的主要股东，因此，必须将工资薪金支出与股息分配区别开来，因为股息分配不得在税前扣除。特别是私营企业私人控股公司，其所有通过给自己或亲属支付高工资的办法，变相分配利润，以达到在企业所得税前多扣除费用的目的。企业支付给其所有者及其亲属的不合理的工资薪金支出，应该推定为股息分配。
职工在企业任职过程中，企业可能根据国家政策的要求，为其支付一定的养老、失业等基本社会保障缴款；按照劳动保障法律的要求支付劳动保护费；职工调动工作时支付一定的旅费和安家费；按照国家计划生育政策的要求，支付独生子女补贴；按照国家住房制度改革的要求，为职工承担一定的住房公积金；按照离退休政策规定支付给离退休人员的支出等，这些支出虽然是支付给职工的，但与职工的劳动并没有必然关联，＜办法＞第18条将其排除在工资薪金支出范围之外。
工资薪金支出的范围应该这样把握，＜办法＞第17条是对工资薪金支出的总括性定义，企业因任职雇佣关系支付给职员（包括固定职工、合同工和临时工，第19条明确排除的人员除外）的全部支出，除非属于第18条明确排除的项目，否则应全部列入企业的工资薪金支出。企业以非现金形式支付给职工的劳动报酬应按有关资产的公允价值确定工资薪金支出额。
＜办法＞规定的工资薪金支出的范围与“工资总额”相比在以下几方面有所扩大：
1，企业给职工发放的误餐补贴全部计入工资薪金支出。因为从近几年的实际情况年，企业以误餐补贴形式支付给职员的支出越来越大，而且基本上与误餐与否不直接挂钩的，实际上已成为工资薪金支出的一个重要组成部分。
2，各种名目的奖金，包括创造发明奖、科技进步奖、合理化建议奖和技术进步奖。
3，住房补贴。指根据省级税务机关审核确认的标准支付的住房补贴，不包括从住房周转金中支付的住房补贴。
计税工资及其管理鉴于我国当前市场发展的状况，对企业劳动力成本的扣除还必须加以限制，不能完全放开。对税前扣除的计税工资的管理办法，目前实行5种制度：
1，执行国务院规定的事业单位工作人员工资制度的事业单位，按国务院规定的工资制度发放的工资可以据实扣除；
2，经批准实行工效挂钩办法的企业，经主管税务机关审核，其实际发放的工资薪金支出，在工资薪金总额增长幅度低于经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度以内的，可以据实扣除；饮食服务行业企业在国家规定提取的提成工资范围内实际发放的工资薪金支出可以扣除。上述两类企业在工效挂钩或提成比例范围内，未实际发放而建立的工资储备基金，在提取年度以不得扣除；在实际发放年度，经主管税务机关审核，可以据实扣除；挪作他用的，不得扣除。
3，软件生产开发企业职工的合理的工资薪金支出可以据实扣除。
4，其他企业实行定额计税工资制度，定额扣除标准由财政部、国家税务总局确定，现阶段为人均每月800元。经省级人民政府批准，报财政部、国家税务总局备案，可以上浮20％，最高为人均每月960元。
合理的奖金分配办法范文第7篇
关键词：煤炭企业 绩效评价管理 意义
绩效评价管理在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，所必须的一种管理手段。建立一个先进、科学、规范的企业绩效内控管理机制有助于提高企业经营管理水平及核心竞争力，促使企业持续稳定发展。所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效评价管理的重要性。如何正确认识和实践绩效评价管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、实施绩效评价管理意义
（一）实施绩效评价管理，有效推进企业战略目标实现
管理控制一般程序为确定控制目标（确立评价标准）、衡量实现成效（实施评价）及分析偏差及纠正（对工作、行为的修正）。依据标准衡量实现成效，实质上就是绩效评价过程，绩效评价构成了管理控制的重要环节。通过透视反馈管理控制对象业务活动进展情况、实现幅度、存在问题及其原因，及时为企业管理者提供正确决策依据，控制企业未来发展方向，有效推进企业战略目标实现。
（二）实施绩效评价管理，促进管理控制制度创新，提升绩效管理水平
企业经济运行效率，创造的经济效益，战略目标达成都有赖于企业构建一个科学、完善、高效的管理控制系统，而只有实施绩效评价管理，才能获得管理控制收效。通过绩效评价全面系统的剖析影响企业目前经营和长运发展的诸方面因素，能够多维度地判断企业的真实情况，有利于针对现存问题采取对策，优化组织结构、业务流程与管理系统，创新管理控制制度，提升绩效管理水平。
（三）实施绩效评价管理，提升企业核心竞争力
实施绩效评价管理，就是明确企业、部门、及个人的工作目标和工作标准。通过绩效评价，可正确引导企业的经营行为，实现企业可持续发展，同时促使企业开阔视野，关注企业在行业中的位置，不断优化企业绩效；通过评价与沟通，促使员工挖掘工作潜能，提高工作效率，进一步优化自身绩效；通过绩效评价，可提升企业人力资源素质，实现资源合理配置及取得显著经济效益，提升企业核心竞争力。
二、物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则
1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则
全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。
2、坚持内部市场化管理原则
绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。
3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则
进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。
（二）成立绩效评价领导机构
为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。
（三）绩效评价运行程序
每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。
（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法
物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解，形成部门经营目标及员工工作目标，实施分层绩效评价管理。
1、绩效评价指标设置
公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。
2、绩效评价指标标准、权数
（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。
3、绩效评价指标计量方法
绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则，计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。
（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝（实现值÷基准值）x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-（实现值÷基准值）]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为：单项指标得分=[1+（实现值-基准值）]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。
4、绩效评价结果应用
绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配，公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1） 首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2） 部门绩效是员工绩效的前题和基础，各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如：个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
三、绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
参考文献：
合理的奖金分配办法范文第8篇
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体