生产计划的准确性
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生产计划的准确性范文第1篇
根据SCOR(Supply China Operations Referencemodel，供应链运作参考模型)的流程，我们首先要明确企业的需求与供应链管理流程，我们把流程分为以下几部分：
第一层为框架层，包括销售与售后管理两个流程。在此，售后管理流程不是指售后维修等服务，而是从库存的角度进行的理解；
第二层为计划层，主要包括产能计划、物料计划、生产计划与交货计划等；
第三层为执行层，主要是指生产的执行、采购的执行，以及仓储、运输、海关等物流的执行；
第四层我们定义为善后处理层，主要包含两个退货(RMA／RTV)流程。以及伴随着整个需求与供应链管理过程的设计变更流程(EC，Engineering Change)，如新产品的导入[NPI，NewProduct Introduction)、老产品的生命周期结束[EOL，End of Life)，另外还包括常规意义上的设计改变，如零部件的替换等。
下面从各个具体流程中找出与库存控制有关的开关――流程的关键控制点。
销售流程
控制点：预测数据的准确性、供需双方对库存问题的“游戏规则”
谈到销售，首先会想到客户，由此引出订单、预测。按照MRP的逻辑，客户的订单或者预测最终要变成MPS(Master Production Schedule)，或者直接以独立需求的形式录入到MRP，目的是进行MRP展开，从而产生物料采购计划和生产计划；而一旦采购计划、生产计划产生了，库存也就可能会随之产生。因此，订单与预测是MRP的触发器。
由此可以很容易地联想到，预测数据的准确性就是销售流程库存控制的关键点，因为它直接影响了未来库存的形成。假设预测是100％准确的，例如，预测未来某星期的需求是1000件，结果实际发生了1000件的出货，那么从理论上来讲就可以做到所谓的“零库存”，即企业预测了多少，就生产、采购了多少，而实际发货正好是预测的数量，那么库存至少在期末做到“零”；反之，如果预测了1000件，结果最终客户只提走了800件，那就说明预测的准确性只有80％，结果是可能至少产生20％的额外库存。
另外，由客户的订单可以联想到一个责任问题。如，客户在1月18日下了1000件的订单，计划2月10日交货，可到2月9日客户突然说这批货不要了，或者推迟到3月某日交货。遇到这样的情况应该怎么办?有人可能说，客户的要求最终只能答应。但我们面临的问题是，供应商是否也能这样接受我们的要求呢々如果供应商接受，那是最理想的，我们的库存也基本可以做到“零”，库存就很容易控制了。而现实的情况是，客户的订单或者预测随时会发生改变，为了控制库存，我们理论上也要求供应商能够跟上“形势的变化”。这样就引出了协议责任问题：客户在什么时间内可以取消交货或者推后交货'如果晚于这个时间，客户应该承担什么责任?反之，我们与供应商之间也存在同样的道理。这样就约束了供需双方的责任，规定了供需双方对库存问题的“游戏规则”。这也是销售流程中的一个控制点，尽管这很难量化。
售后服务流程
控制点：避免供应链的放大效应
在进行SCOR分析时，我们明确了企业的交货实际上是在把自己的成品库存转移到客户那里，即企业的库存并没有最终被消费者购买；而客户对你的产品进行采购是基于他的库存情况而下单，或者给你相应的预测。由此可以想到，客户的库存可能会影响到其对我们的订货情况，从而影响到我们的生产、采购、库存，进而波及到我们供应商的生产与采购。因此会涉及到以下几个问题：我们是否需要监控客户的库存情况?我们如何处理客户的订单或预测?客户付了货款，我们就一定要发货给他吗?
这使我们想到了供应链管理上的一个可怕的问题：牛鞭效应(Bullwhip Effect)。
一个摘自《中国经营报》的故事：给了钱也不发货――明基逼着经销商调整库存，或许能够部分地解释这个问题。
故事概要是：广东有一家商给明基汇来1000万元货款，让明基发货，但被明基拒绝了。商感到很奇怪。明基的答复是：你的渠道成本太高，渠道库存管理的不好，有很多积压产品，存在很大的风险。后来明基要求他们改善库存管理，并要求其将库存控制在两到三周之内。
为什么明基要“逼”经销商调整库存?为什么给了钱也不发货?道理很简单，怕客户(商)的库存把自己拖垮，而实质上是在考虑供应链的放大效应。
著名的“啤酒游戏”讲的就是供应链的放大效应。这是上世纪60年代美国麻省理工学院的一名教授发明的一个游戏。 在此我们模拟这个“啤酒游戏”。假设共有4家终端零售商，有两家批发商对这4家零售商分别对应供货，这两家批发商直接从啤酒厂商处订货，如图2所示；假设4家零售商的需求在6-8周的时间内各自出现了大约30％-80％的波动。模拟的结果是惊人的：厂商的生产计划出现了最高达500％的波动，由此导致的成品库存大约需要消耗18－20周的时间，此后生产才可以恢复正常。
计划层中的产能计划流程
控制点：产能与需求的平衡
提到产能计划，我们首先想到了产能约束的问题。一个企业的产能在一定时期内是相对稳定的，而需求则可能是忽大忽小，变化多端。也就是说，需求可能在一定时期大于产能，有时又会小于产能，如图5所示。相应地会存在一系列问题：
要不要对未来大于产能的那部分需求进行提前生产；
如果需要提前生产，在什么时间开始生产，提前生产多少。
其中涉及到的库存问题是：
要提前生产出多少成品、半成品作为未来的缓冲库存(Buffer Stock)；
对于可得性比较差或者价格变化敏感的所谓战略物料，应该建立多少战略库存；
提前生产会对整个库存体系产生什么影响。
物料计划流程
控制点：库存配套率
对于物料计划这个流程中的关键控制点，有人说计划的准确性，也有人说是计划的权威性，等等。问题的关键是，怎么去衡量所谓的计划准确性与权威性?经验告诉我们，这只是一种一厢情愿的考虑。
在实际工作中经常会出现这种现象：生产急需的物料有时匮乏，而不需要的物料却在仓库里随处可见。为什么会这样?
实际上这是库存配套率(FKR，Full KitsRate)的问题，这个问题的解决在很大程度上取决于企业的物料计划水平。反之，我们可以用库存配套率这个工具来衡量物料计
划流程的执行水平。这是一个很重要的库存控制概念，后面还会不断地提到。
生产计划流程
控制点：内部及时达成率
这里的生产计划是指PS(ProductionSchedule)。作为生产计划员，他们最关心的是自己下达的生产计划是否被有效地执行，即内部的及时交货率。这个问题最终会影响到能否给客户及时发货，而这与成品、半成品缓；中库存的建立又是密切相关的。所以，生产过程中的内部及时达成率就成为生产计划流程的控制重点。
交货与发票流程
控制点：成品的交货频率、发票的开立
企业在产品交付的过程中，产品是一批全部交货还是分批交货，对于与之相关的成品、半成品库存的生产、原材料的采购的影响是不一样的。因此，交货流程的关键控制点是成品的交货频率。
至于发票的开立，是分批开发票还是一次性开发票，也会影响企业的应收款，进而会影响到库存。
采购执行流程
控制点：供应商及时交货和交货灵活度
首先需要声明的是，这里讲的采购是指“Procu rement”，即工厂下单采购，而不是“Sourcing”。这是两种不同性质的采购，Procurement谈判的重点是Delivery(交货)，而Souring谈判的重点是T&C(价格、付款条件等)。
关于采购的执行，企业最关心的是供应商能否按照采购订单(PO，Purchase Order)要求的数量与日期及时交货，这会直接影响到企业的原材料库存，乃至生产的执行、威品与半成品的库存等～系列问题。
另一个问题是，由于客户的订单与预测是时刻变化的，企业也希望供应商能够跟得上“形势”的变化，可能会取消供应商的交货，或者要求提前、推后交货。这在MRP中称为Rescheduling，即重新计划。问题的关键点在于，供应商可以满足我们到什么程度?这就是供应商交货灵活度的问题，也是影响库存的关键问题。
生产的执行流程
控制点：WIP库存比例
从库存控制的角度看，生产在制量(WIP，Workin Process)的大小是个问题，在制量过大，必然会影响到对原材料的需求，也会影响成品、半成品缓；中库存的持有量。所以，WIP库存比例的大小就成为生产执行流程控制的重点。
仓储物流流程
控制点：库存数据的准确性、物流服务商交货准确性
这个流程中有两个控制点。
一个控制点是库存数据的准确性(IDA，Inventory Data Accu racy)。企业必须精确地掌握自己的库存，否则怎么能控制库存呢?这也是ERP是否可以成功运行的关键。
另一个控制点是运输问题。不同的物流服务商其运输交货准确性和运输周期都是不同的，这会直接影响到企业在途库存(管道库存)的大小以及需要设置多少安全库存。
善后处理层中的两个退货流程
控制点：有计划的退货
作为退货流程，无论是客户给你退货(RMA)或者你给供应商退货(RTV)，都必须是有计划的。
以上对需求与供应链管理的关键流程进行了分解，并从中找出了影响库存的控制点。从下一讲开始将对各个控制点进行量化、定义，并通过相关案例、模型，进行分析研究。
生产计划的准确性范文第2篇
1．1自动排产过程
基于纺织业的复杂性，排产也相对复杂．该系统以订单为主线，跟踪每个订单在生产过程中的状态来监控企业生产状况．每个订单都有如“CHRF20121001”的订单号来识别订单，且该订单号有对应的工艺信息、产品信息等生产信息．生产计划调度是该系统的核心，如何协调好生产流程、安排生产计划，调度机台是尤其重要的．该系统的计划调度流程如图1所示．基于订单、工艺等信息结合织布相关计算公式，运用数据库方法自动生成包含有计划开台、计划台日产等信息的生产计划信息表；生产计划制定后，依据机台状态，自动生成包含有开台数、开台车号、上机日期等信息的调度单；以订单号为依据跟踪调度信息的实施状态，当订单生产受阻或异常时，生产管理员实时做出反应，及时调整生产过程，保证生产顺利进行直到完成订单．这种基于订单的生产管理流程的设计为企业建立了规范的管理流程．系统采用SQL整合生产数据实现自动排产的方法如图2中举例所示，图2中不同形状线条标注的参数提取于不同的数据表中．系统数据库充分地利用各类生产信息，结合生产公式，自动生成计划信息、机台动态信息等实现自动排产与控制．现实世界的问题需要通过建立概念模型来表达才能实现与信息世界的交互，该系统采用实体－联系方法（E－R方法）构建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．该方法从现实世界中直接抽象出实体和实体间的联系，然后用E－R图来表示数据模型．通过对企业自动排产流程的分析，设计如图3所示的生产计划与控制E－R图．
1．2预警设置
为了提高生产管理的效率，增强系统的实用性和运转速度，保证生产计划与调度有效行进，该系统具有实时的信息预警功能．当某生产信息待更新或出错时，预警功能起到提醒和警示作用，保证信息准确传递，增强信息交互效率和系统执行能力．图4为该系统的部分预警功能．图5所示为系统中订单管理、生产计划的预警功能局部效果图．当订单审核失败时，系统自动把失败信息反馈到下达订单的营销部，如图5中A所示该订单信息记录显示为红色，提示营销部及时更新订单信息，保证订单顺利审核；当某订单的生产计划离计划生产日期相差在n天以内还没有安排调度时，如图5中B所示该计划信息记录显示为红色，提醒生产管理员及时制定调度信息并安排上机．
1．3机台状态跟踪
如何调度机台才能最大限度地利用机台，减少机台空转和品种翻改频率，提高机台的利用率，保证生产计划顺利进行，是整个计划系统的关键问题．该系统运用数据库方法提取机台的重要信息，结合预警功能实现对所有机台的状态跟踪．同时，系统的机台状态跟踪窗体中按照车间布局摆放着标有机台号的虚拟车位．为了保证机台调度的准确性和机台运作效率，在调度过程中优先选择“在机品种”与“计划上机品种”匹配的机台安排上机，且要保证“预了轴日期”满足“计划上机时间”，因此跟踪机台信息包括机台号、在机品种、预了轴日期．如图6所示，左边是某机台的状态跟踪说明，右边是系统中机台状态跟踪的局部效果图，每个车位下面对应显示当前“在机品种”和“预了轴日期”，在生产调度时按照生产计划的需求调用满足优先级的机台，实现对机台的准确调度。
1．4系统权限设计
权限关系着系统的安全和用户的工作责任和操作范围，因此权限设计在系统设计中有着举足轻重的地位．该系统中的权限是根据用户工作岗位的不同，由管理员授予的，该权限一般是长期稳定的，只有当用户工作岗位发生了变化时，其权限才会改变．该系统权限主要分为系统登录权限、模块访问权限、按钮操作权限等3级．如图7所示，只有先通过低一级的权限验证才能进入下一级权限验证，从而完成进一步的访问或操作．
2系统实现及应用
2．1计划制定模块
生产计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容［8］，因为生产计划作为决策层和调度层之间的纽带，为生产运行提供指导，为经营决策提供依据［9］．在该系统中计划制定是关键模块，对纺织企业高效准确的生产计划起到关键作用．图8为系统中计划制定界面，把计划信息分为“未上机”和“已上机”分类管理，选择“未上机”系统具有上机预警功能，保证订单按时上机；选择“已上机”系统具有交货预警功能，保证订单按时交货．需要制定新的订单计划时，点击“引入”，系统数据库自动整合订单信息、工艺信息、产品信息等自动生成订单计划信息表，计划上机、计划完成时间、计划开台、计划日产等都是后台数据库自动运算生成，实现系统自动排产．基于订单的自动排产取代手工经验性排产，保证了计划排产的准确性和高效性．以往计划员需要走访营销部、生产工艺等部门获取生产计划的辅助信息再制定计划，从营销部下达订单到制定计划大约需要2～3d时间，目前在实时的信息共享和自动排产的情况下，计划制定只需要几分钟就可以完成．
2．2订单生产动态控制
生产控制是对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划执行过程中已出现或可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行．它是组织实现生产作业计划的一种主要手段［10］．制定好订单计划之后，如何保证计划按时按质地完成需要对每一个订单生产状态进行实时监控，保证订单从生产到入库顺利进行．图9为订单生产动态控制界面，左边列出了所有在机订单，右边是订单生产的详细情况．系统采用主从表的形式清楚地显示着每个生产订单的完成状况、开机情况、预了机日期等信息．当订单完成生产后点击“全部下机”，该订单信息退出生产动态控制栏；当订单入库后点击“完全入库”，该订单退出生产订单栏到达下一个流程．整个界面操作简单，信息详细，能够准确监控订单生产状态．利用该系统取代纸质报表来管理生产信息，不仅增强了信息的安全性和可追溯性，同时也保证了信息的实时更新与共享．
2．3系统架构及功能模块
该系统以Delphi为开发工具和SQLServ－er2000为开发平台，采用三层C／S（Client／Server，客户机／服务器）模式结构，系统架构及功能模块如图9所示．通过对企业的生产过程的聚类分析，根据企业实际的生产运作方式，计算业务过程之间的可达关系矩阵剔除不合理的业务过程［11］，构建系统总体模块．该系统主要包括基础信息管理、订单管理、工艺信息管理、生产管理五大模块，其中生产管理包括生产计划、生产调度、供纱管理、机台监控、出库管理等子模块．生产管理涉及广泛的研究领域，涵盖工业生产过程中计划和控制的各个方面［12］．在今后的研究中，为了实现纺织企业生产管理的全面信息化，预备对该体系进行二次开发，增加库存预警管理、整理车间综合管理等模块．运用该系统对纺织企业的生产运作过程进行信息化管理，降低了员工的工作负担，提高了工作效率；同时在业务流程的交互过程中，增强了部门间工作的协调性．
3结束语
生产计划的准确性范文第3篇
关键词：企业；生产调度；管理；有效措施
中图分类号：T-1 文献标识码： A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00181-02
引言：关于生产调度管理的形式，不同企业有不同的管理形式。例如：港口企业的生产调度管理就是港口生产中所有信息的汇聚点，生产调度部门把收集的资料进行加工、整理、统筹、最后进行项目决策。所以生产调度在港口生产中发挥着主导地位，所有信息都是来自这，也是从这散发出去。生产调度管理在企业生产中同时充当管理部门，和执行部门。企业生产调度管理包括运输管理、人力资源管理、人员权限管理，人员负责任务，以及人员的职责等多方面管理内容。调度管理的制度包括人员值班制度，会议制度，和小组制度。作为最基本的企业生产调度，最重要是要协调配合企业的生产计划，顺利运行生产项目。
一、企业生产调度管理内容
（一）企业生产调度概述
生产计划，和生产调度只有两字之差，内容却千差万别。以上内容说生产调度以生产进度的计划为依据，生产计划以生产调度来实现。所以生产计划属于构思部门，生产调度属于执行部门。简而言之，生产调度是把企业生产中的生产计划，生产内容，生产项目，生产过程都包揽于一身，经过合理的分配任务，下达指令到达各部门。调度管理就是联合各部门解决生产过程中，出现的一系列不安定因素，解决生产中存在的隐患。
（二）企业生产调度管理的目的
1、保证企业生产的顺利进行。生产调度是有规模，有组织，有计划的进行的。生产调度从根本解决生产过程中内部和外部的协调，局部和整体的稳定。避免一切客观的，主观的因素对企业生产带来的不利因素，保证生产按计划要求完成任务。生产调度就是维护生产秩序，解决生产矛盾，促进生产安全。
2、收集各部门的生产资料。生产调度室贯穿整个生产计划之中，必须掌握详细资料。生产调度管理可以收集各部门负责的项目资料和生产数据，调度部门把数据进行整理、记录、保存。掌握资料可以加强管理力度，加强指挥企业运作的准确性。
3、协调各部门之间的关系。企业调度管理是直接接触领导层面的组织，时刻贯彻领导的指示，下达领导提出的要求，执行领导的命令和任务。生产调度部门把领导的命令下达到基层部门，然后再反馈到领导手里。这样可以充分了解，企业内部各部门的意见，进行整合，最终协调好每个部门的意见，统一进行任务安排。
（三）企业生产调度管理的任务 （ 例如：港口生产调度管理的任务）
1、做好与各分公司、部内科室及驻外办事处的信息传递和工作配合。生产调度管理的目的，就是协调企业各部门之间的正常运作。下达领导任务，加强各部门的分工合作。协调人员之间的任务，按照作业计划，和生产任务，做好分公司与办事处的任务管理和信息传递。
2、负责全面掌控场地长租模式的卸车安排。根据月（旬）度场地交货计划，平衡场地交货进度，合理安排场地交货货源的接卸工作。生产调度的任务包括运输车辆的接洽管理，以及车辆交货地址，和货源记录。
3、团结全科同志，按时完成领导交办的其他工作。调度部门的职责之一就是贯彻领导指示，下达领导指示，反馈基层意见，协调各部门生产任务。所以团结同志是以人为本的工作要求，良好的工作心态是培养工作积极性的方法，只有这样才能保质保量的完成任务。
二、企业生产调度管理的有效措施
企业生产调度的发展，逐渐出现许多不足之处。生产管理制度格局被打破，随着市场化经济的发展，企业的调度管理为了迎合市场的要求，必须不断完善内部运作存在的缺陷。为了更适合企业调度管理，企业需要制定一系列解决措施。
1、组织企业值班制度。为了有效的解决企业的全面化管理，必须实现倒班制度，合理分配企业工作时间。值班制度，可以加强生产调度管理的权威性。保证质量的完成企业的生产效率，加强企业生产进度和安全。实现轮班制度保证了上班时间的充裕，有效提高工作进度。生产调度管理生产的流水线，全天候生产作业，提高生产质量，保证企业生产进度。
2、加强生产过程记录和会议讨论。企业生产调度中一个重要的环节就是记录，生产调度记录的内容从人员管理，到项目管理，到材料管理，每个环节都需要记录大量的资料。会议也是生产调度过程中提出问题，解决问题的主要场所。所以必须重视会议的作用，做好数据记录的准确性。生产调度管理的范围广泛，包含的内容丰富，借助计算机和网络化管理更科学，更具体，更准确。
3、强化安全知识教育。企业生产调度是生产项目的执行工作，面临许多现场安全隐患。加强安全知识的教育，是为了及时发现生产过程中的突发事件。所以必须加强企业管理人员，和施工人员的安全意识，提高自身素质。建立安全管理体制，才能保障企业工作人员的生命财产安全，提高生产力和生产质量。
4、加强监督力度。加强监督管理体系，可以有效的协调企业各部门的交流。监督的目的，是为了发现生产调度过程中不按计划实施的单位和部门，进行及时调整。监督的内容，包括施工人员，施工机械，施工单位，以及各部门负责人。完善的监督体系，可以减少生产调度过程的违法违规现象。
结语：综上所述，企业的生产调度关系着企业的目标生产成本，生产质量，和生产管理模式。无论是生产目的，还是生产任务，都是为了提高企业生产质量，加速生产进度。生产调度作为现代企业的科学化生产模式，诞生了许多新兴生产技术。生产调度掌握的权利非常之大，在紧急情况下可以调度企业的车辆，人员物资等一切关键时刻急需的资源。在企业面临危机时，可以独立处理事故，发挥着巨大的组织协调功能。随着科学技术的不断发展，生产调度管理还需要不断学习新技术，提高管理水平，和服务能力，积极协调企业各部门之间出现的问题。提高与领导的沟通能力，及时传达领导指示，合理安排企业的任务和要求。保质保量的完成企业的生产指标，执行一切管理任务。
参考文献
[1]黄伟力，刘幸来.煤矿安全生产调度管理系统的设计与实现[J].煤炭工程.2013.6
生产计划的准确性范文第4篇
电力是人们生活、生产过程中不可或缺的一种能源，对人们的正常生活、生产有比较大的影响。电力企业作为电力能源的主管单位，对电力生产起着决定性的作用。当前电力企业在生产经营过程中还有一些地方不完善，对电力企业的可持续发展造成了负面影响。为了对企业的生产经营情况进行改善，很有必要引入精益生产理念来对企业生产进行管理。
1 精益生产理念的基本概念
精益生产理念中的“精”指的是降低企业在管理方面的投入，节约管理时间，避免资源的消耗和浪费，提升管理效率和管理质量。“益”指的是通过管理来提升企业的经济效益，促进企业的进一步发展。精益生产理念的核心内容是以最小的资源投入换取最大的经济价值，为客户提供更优质的服务和产品。在企业生产经营的过程中，资源浪费是一种常见情况。而精益生产理念就是为了消除生产过程中的故障，避免浪费，在节省成本的同时提高产品和服务的质量。精益生产理念通过按照组织的层次结构对生产责任进行划分，可以将员工的创造力和积极性充分发挥出来，避免资源浪费。精益生产理念可以实现企业的扁平化管理，将资源集中到最需要的地方，从而帮助企业提升产品的质量以及产品的流通性。
2 电力企业生产计划中存在的问题
电力企业是电力系统中一个重要的组成部分，肩负输配电的任务。而在电网企业生产中资源计划与综合生产也是较为关键的内容，应引起相关部门足够的重视，它的职责是计划管理目标的有效实施从而对行程进行优化，并提升电网的可靠性、安全性以及执行效率，提高生产经营绩效。
一般来说，资源计划和综合生产主要有四个方面的内容：（1）日常维护计划和生产计划；（2）外包服务采购计划以及内部人力资源计划；（3）物资和设备的供应计划；（4）调度停电计划和生产停电计划。其中生产计划的执行又受到了停电计划、供应计划、资源计划的约束，同时生产计划又是供应计划、资源计划和停电计划出现的源头。
在电力企业管理过程中，不同的部门管理着不同的计划，由于缺乏沟通，使得所编制的计划与实际运行情况不相吻合。例如物资管理部门只重视供给计划和需求计划，不考虑设备物资的用途；生产管理部门只考虑运维的生产计划；调度管理部门只重视停电的计划，但不重视停电计划对应的运维工作和项目。在执行计划时，常常会因为采购的物资不到位，导致资源缺乏。由于各个计划之间存在的矛盾，使得计划执行中的成效性较低，不仅造成资源的无故浪费，而且还影响了电力企业的正常工作。因此各相关部门针对所制定的计划应进行细致分析，综合权衡供应计划等内容，达到资源之间的及时共享，提升计划的可行效率，确保生产计划管理的高效性。
3 精益生产理念下电力企业生产计划的制定
3.1 编制计划流程
在编制综合生产计划时，需要将市区地调中心作为计划协调编制的主体，并搭建市区电缆、大客户中心、供电分公司等外部单位之间沟通的桥梁，供电公司对具体的信息可通过网上公布以便于其他市区地调单位在第一时间了解信息动态。然后在每年的11个月份由大客户中心、超高压公司、分公司综合计划部门等向管理部门递交下一年度的相关计划报表。
与此同时，相关人员在进行年计划编制过程中，一定要做到认真、细致，对任何一个细小的环节都不容忽视，在每月的15日，电缆输配公司、供电分公司、超高压月计划公司会将下个月市区工作内容及时报送给市区计划编制管理方，该管理部门会在每月的固定时间段内进行组织与协调，并制定月生产计划。月生产计划制定好以后，上报到市调，得到市调批准以后，地调中心制定最后的月计划。月计划由供电总公司负责审核批准，并在每月的25日左右将供电月度生产计划
出来。
3.2 生产计划系统平台的搭建
3.2.1 生产计划系统平台架构。为了增强跨单位、跨专业之间的沟通力度，各生产部门可根据实际情况构建相互联系的生产计划制度，从而增强公司管理制度的全面化与精细化，这就需要在公司企业应用集成系统（EAI）和生产管理系统（PMS）的技术上搭建综合生产计划系统。利用综合生产计划系统可以实现信息系统之间的整合，使各个部门都能在第一时间了解到生产计划的相关动态信息。通过利用PMS基础电网拓扑信息可以做好自动匹配捏总的功能，提升项目捏总率以及计划的执行，避免重复停电，增强设备的使用效率。此外，相关管理部门还应加大计划资源档案的监管力度，实现资源的优化配置，增强工作的成效性。生产计划系统网络架构图见图1所示：
3.2.2 系统操作和功能的介绍。
第一，信息及时输入功能。技改项目和基础建设项目可以借助系统的相关操作功能实现信息的及时输入，并将其自动导入到生产计划综合管理平台。对于存在问题的信息也可通过相应的系统进行自动识别待准确无误后输入给综合系统平台。
第二，可实现信息的及时更新。在生产计划系统中根据实际需求设置计划池管理模块，该模块的功能是多方面的，比如可及时对数据进行更新，并对存在问题的信息进行自动更改等。
第三，更新信息后进行提醒。该系统对存在错误的信息会进行自动识别并使用不同颜色的粗体将已更新的信息罗列出来，以方便人员查阅。而已被系统识别完成且不存在问题的信息会还原成普通字体，并列入未阅读记录中。
第四，可实现信息更新的及时回复。信息更新答复模块可以将所有对应的信息内容列举出来。
第五，批复变更计划。在实际运行中若发现计划存在一定不足时可上报编制主体领导签字确认，并经由计划编制主体审核达标后方可进行计划的变更。
第六，计划捏合。按照计划捏合的实际规则对事先制定的计划进行有效处理，然后打包捏合，对打包好、计划执行时间等进行统一设定，并对计划池中的内容进行更新。
第七，查询计划池。在计划池中项目通常被分为四类：（1）待批复项目；（2）待执行项目；（3）执行完成项目；（4）遗留项目。系统在正常工作中相关部门领导若需对项目进展情况进行查询则可借助计划池进行分类查询，从而了解各个下属电站的设备运行情况以及供电公司方面的相关信息。
第八，电子看板查看项目。（1）相关人员可通过电子看板查看每日的项目进展情况，并就某天设备的实际运行情况等进行全面了解；（2）按照回路的相关需求可实现项目动态的及时掌控，管理者可借助系统对任意时间段内回路存在的状况等内容进行分析与整合，对存在问题的地方及时进行改进，确保设备得以正常运转；（3）根据工作人员的账号信息可实现停役回路的及时查看。工作人员可对工程中所有的计划停役内容或者已被停役回路的内容进行全面查看，并针对存在的问题提出有效的解决策略，保证设备的稳定、有序运行。
第九，考评工作绩效。根据年月对各个考核单位的考核信息进行查询。重点考虑信息更新的准确率、信息输入的及时率、计划内容的准确性、计划编制的及时性等方面的内容。
生产计划的准确性范文第5篇
【关键词】SAP ERP 生产计划
对于SAP ERP系统而言，生产计划包括主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和能力需求计划。其基本逻辑如下：主生产计划是销售和运作规划的具体化计划，是可以直接对企业经营管理活动进行指导的计划，一般是根据预测的市场需求、订单情况或是库存水平等因素进行计划，主要解决企业关于生产什么，生产多少，何时生产的问题。物料需求计划则根据物料清单（BOM）将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程，并产生相应的原材料采购申请，解决企业需要哪些原材料或半成品，需要多少，何时需要的问题。而能力需求计划则是在进行生产计划时充分考虑企业生产能力，在不同生产线或是生产装置上进行生产负荷均衡。
从一般意义上来说，SAP系统的这种计划运算模式适用于大多数类型的生产企业，但在石化行业，特别是炼化性质的企业，却并不适用。炼化企业的生产特色在于，原料以原油为主，供货周期长且难以临时自主决定采购的品种和数量，同时，确定加工方案后生产装置多为连续性加工，中途难以停工或是改变加工方案。 如果按照SAP系统的标准生产计划功能，根据市场需求确定当月产品计划加工量后，再通过BOM展开后产生对原油及其他化工辅料的采购需求，进行“按需采购”的话，原料的需求无法保证满足。
因此尽管实施了SAP系统，炼化企业在进行生产计划时还是沿用传统手工方式，如本月1号到15号，常减压装置计划加工A品种原油3000吨。为录入SAP系统，还需根据原油收率将该计划转换为按产品进行计划的模式，如：本月1号到15号，计划生产石脑油XX吨，燃料油XX吨。可以看出，按照这种方式，实施SAP系统后，不仅没有给用户带来任何便利，反而导致了重复性工作，以及数据转换的麻烦。
为了提高计划效率，改善用户体验，经过对炼化企业计划方式和SAP系统逻辑的研究，通过自定义开发解决了这个问题，根据原料供应情况，结合装置收率，反推出产品计划产量，选取某种产品为主产品创建相应生产订单，具体方式如下。
首先，在SAP系统内需维护生产相关主数据，包括物料清单（主产品和原材料的比例关系，在炼化企业则是根据原油收率来计算），工艺路线（产品的单位能耗信息）和工作中心（装置及对应的成本中心），他们的组合则构成了生产版本，即加工方案。选择哪个生产版本，意味着原油加工品种和加工装置的确定。依据炼化行业原油品种及供应量决定生产计划的特点，接下来需要确定原油供应情况。作为一个集成性的系统，原油采购情况可以从SAP系统物资管理模块查询得到。用户做计划时，可以在SAP系统中查询下月供应的原油品种和到货情况，明确需加工的原油品种及加工量。
编制生产计划时的屏幕选择条件为工厂、装置、计划期间。选定某一装置后，该程序会读取系统后台表MKAL中的生产版本字段VERID和装置字段MDV01，进行匹配，列出该装置可选的生产方案（生产版本）。用户只需要根据不同生产装置的加工能力，对该生产装置分配相应品种原油的计划加工量。确定原油品种及对应的生产版本后，即选定了物料清单，通过调用SAP系统标准BAPI程序CS_BOM_EXPL_MAT_V2，会根据该物料清单进行反向展开，根据BOM中各组件数量除以原油数量，得到收率。收率乘以计划加工量，计算得到主产品、联产品的计划产量。
考虑到用户操作的便利性，该开发还集成了SAP系统计划订单相关功能，包括创建、显示删除计划订单。计划编制完成后，可自动产生对应的SAP系统计划订单，并可按照用户自定义的生产计划模板进行输出显示，供生产技术部领导审批及存档处理。同时，若因船期等原因造成原油不能及时供应，可删除系统中已保存的计划订单，根据新的供应情况进行重新计划。
经过测试试用后，该开发已正式投入实际生产使用，用户原本需要在线下利用excel表或其它模式进行计划编制后，再进行原料到产品计划产量的转换，并在SAP系统中通过切换四个操作界面（Tcode）处理的生产计划。而现在用户只需要运行一个Tcode，简单的录入计划工厂、装置、计划期间及原油计划加工量信息即可，同时在该页面完成计划订单创建、显示、删除的功能。由此可见，该开发更符合炼化企业用户传统的计划模式，简洁直观，有效的提高了计划效率和准确性。
生产计划的准确性范文第6篇
关键词：主生产计划排产；MES；倒序排产
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03
From the MES to ERP to Achieve a Bottom-up Roll the MPS
ZHANG Qi-liang, DAI Qing-yun, ZHOU Ke
(Faculty of Information Engineer, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006, China)
Abstract: Aiming at many varieties small batch production enterprise of difficult problems, and put forward Workshop presented by the MES based on data collected from the bottom-up pass to ERP in the MPS of the scheduling problem, solve the MPS roll the ERP master production scheduling production technical bottleneck. Application of these results, an auto parts manufacturing sector in the practice, and achieved good results.
Key words: main production plan production scheduling; MES; back scheduling
1 多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题
当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施ERP的重中之重。ERP（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由MES（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP的MPS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到ERP系统中生产计划和调度的成败。
2 MPS（主生产计划）简述
MPS（主生产计划）是ERP的一个重要的计划层次，一般来说 ERP系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
3 主生产计划在ERP中的实现
3.1 主生产计划在ERP系统中的流程图
主生产计划基础数据来源说明：
1）合同评审BOM（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产BOM基础数据可以来源于评审BOM、或者没有经过评审的销售订单对应的标准BOM。
2）通过生产BOM生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到MES车间生产。
3）自下往上是说ERP中MPS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到ERP中实行排产参考。
3.2 主生产计划和物料需求计划在ERP系统中的软件实现
技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发 。Delphi提出的MIDAS（Multi-Tier distributed Application Services Suite多层分布式应用服务器组），是把原来Two- Tier数据连接放到了服务器端的COM组件上，客户端只剩下了执行文件和MIDAS.DLL，前台和服务器上的COM组件，通过DCOM机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（Application Server），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1） 减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括Web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2） 便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3） 实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4） 减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的MIDAS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持COM+技术也支持TCP/IP或者CORBA，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步PDM、MES、ERP、CAPP等数据库之间的数据。
3.3 主生产计划ERP系统中数据库设计
图3为ERP主生产计划和物料需求计划在ERP系统中数据库设计。
3.4 滚动主生产计划在系统中的实现
3.4.1 合同评审（BOM评审）
图4为BOM评审。
通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对BOM评审，执行存储过程z_p_ImportMrp_PlanBOMFromAccredOrderBOM保存数据到评审BOM表MRP_AccredOrderBOM
3.4.2 制定生产BOM
图5为生产BOM。
销售订单导入生产BOM，执行存储过程ImportProPlanBom，存入表MRP_Planorderbom。
3.4.3 计划订单
计划订单基础数据来源于生产BOM的审核通过，执行存储过程：ImportProPlanBom写入计划订单表：MRP_PLANorder。
3.4.4 主生产计划（来源于计划订单）
说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是MES系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到MES系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有MES采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_InserPlanMainsub，保存在：MRP_planmain和MRP_plansub表中。
添加功能：实现拣单排产。
计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。
倒序排产倒序排产(Back Scheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。 含义 倒序排产法(Back Scheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。
选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_PlanMainKF_Need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。
进度计算功能：MES系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。
至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到MES。
滚动主生产计划解决了一下几大问题：
1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；
2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；
3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；
4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
4 结束语
本文解决了由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP中的MPS的滚动、倒序排产问题，解决了MES系统由车间层资源从下往上透明化传达到ERP计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用ERP系统中信息技术与先进的管理思想，利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP 原理・设计・实施[M].3版.北京:电子工业出版社,2005.
生产计划的准确性范文第7篇
关键词：炼化企业；大数据；管理平台；数据管理
大数据管理平台是炼化企业优化生产、安全管理的基础。利用企业现有信息化管理平台，同时开发、完善配套相关软件和硬件，建立大数据库，通过对数据的收集、整理、分析、筛选，对异常数据的产生原因进行分析，使异常偏差及时得到修正，使装置工艺操作参数、物料、能耗、产品质量、环保指标等各项生产数据全面受控［1］。
1大数据管理平台的实施背景
2015年10月某炼化公司优化信息化管理，MES、ERP、统计信息平台项目陆续上线。严格按照PDCA循环科学管理模式，做到有计划、执行、检查处置的闭环管理。但是大部分装置没有网络，数据不能上传，只能电话报量，数据的重复录入增加，出错率较高，降低了MES系统的基础数据完整性，生产基础数据缺乏监测和预警功能，不能及时发现生产波动；而各系统又存在共性问题就是各系统各自为政，没有整合成大数据平台，使各部门无法达到信息共享的目的［2］。装置的生产运行涉及的生产计划、物料平衡、生产能耗、三剂管理、生产异常、质检化验、生产流程、三废排放等数据一部分以电子表格形式存档，一部分由独立的应用系统进行管理，没有统一的数据库，系统之间缺少数据接口，没有权限控制功能，只能采用纸质方式进行传递，安全性差，不便于数据检索，难以对各类数据进行综合分析和处理［3］。因此，需利用信息化手段，进行系统和信息的整合，便于数据的归纳、统计、分析和预判，挖掘数据和业务之间的内在关联，实现各项业务之间数据和信息的共享，根据市场变化，指导生产方案的制定和调整，实现效益最大化，提升管理水平。
2管理平台的构建
该管理平台可以强化生产基础数据管理，提高生产管理数据信息化，提高对生产基础数据的监测力度，监督装置物料计量仪表的准确性。发现异常数据及时通知相关部门进行处理，减少生产运行波动，保证生产运行平稳［4］。管理平台包括8个模块，运行管理平台见图1。（1）生产计划模块：可查看物料、能耗、三剂生产计划和计划变更、生产优化调整等情况。（2）物料平衡模块：查看每天的物料变化动态，装置加工量、产品产量、库存情况、销售情况等，了解市场需求。监测生产超标数据，及时调整生产方案，月底可查看公司物料、能耗统计报表。（3）生产能耗数据模块：可查看公用工程动力消耗情况，瓦斯、氢气和公用工程的产量、走向及消耗情况。（4）生产流程模块：可掌握公司物料、能耗、瓦斯、氢气的流程走向图，掌握物料、能耗生产运行模式。（5）生产运行平稳管理模块：可及时统计装置的平稳率，查找异常数据，加强对异常数据的管理，提高装置平稳运行。（6）三剂管理模块：可查看三剂的消耗及库存情况，掌握装置三剂的需求，保证运行稳定。（7）质检化验数据模块：可通过LIMS系统查看产品质量化验分析数据，及时掌握产品质量控制情况。（8）三废排放流程模块：可查看装置污染物排放及指标控制情况。
3管理平台的功能
（1）及时统计装置的平稳率，查找异常数据，加强对异常数据的管理，提高装置平稳运行。（2）可查看装置的生产计划，技术指标的完成情况。（3）可查看每天的物料变化动态，上、下游走向，装置加工量、产品产量、库存情况、销售情况等，了解市场需求。（4）可查看公用工程动力消耗情况，瓦斯、氢气和公用工程的产量、走向及消耗情况。（5）查看三剂的消耗及库存情况。（6）可为生产优化，方案调整提供有关数据。（7）可通过LIMS查看产品质量化验分析数据，及时掌握产品质量控制情况。（8）可查看每天的装置污染物排放及指标控制情况。（9）可查看装置开、停工期间物耗和能耗情况。
4管理平台的实施
建立大数据管理平台，使数据的使用者无需关心数据来源，更专注于数据的使用；打破系统之间的壁垒，抽取现有MES、LIMS的各类关键生产数据，融入大数据平台；将生产计划及指标完成情况、装置平稳率及异常记录、物料变化动态、装置加工量、产品产量与库存情况、能耗、质量化验分析数据等信息和数据重新组织后整合入大数据平台［5］。（1）将计划、能耗、三剂、物料（含炼油产品、化工产品、炼油流程-运行、油流程、聚合流程、聚二流程、聚丙烯、带料加工）的年度计划、月度计划、计划变更和生产优化等报表集成在同一个网页环境，可查看物料、能耗、三剂生产计划和计划变更、生产优化调整等情况，提高工作效率。（2）对生产基础数据的监测。物料平衡包括物料库存、异常生产数据、原料入厂产品出厂、月统计报表、装置数据；生产能耗数据包括各装置生产能耗数据文档的上传、展示，可查看每天的物料变化动态，装置加工量、产品产量、库存情况、销售情况等，了解市场需求。生产能耗数据包括公司、专业厂、各装置生产能耗数据，监测生产超标数据，及时调整生产方案，保证装置平稳运行。月底可查看公司物料、能耗统计报表。（3）生产运行平稳管理包括操作平稳率、异常生产操作指标等，及时发现装置运行参数异常，加强日常生产监控分析，对出现异常情况、数据偏差及时分析调整，及时处理，保证装置安全、平稳、高效运行。（4）生产能耗数据包括公司、专业厂、各装置生产能耗数据的展示、上传。（5）掌握物料、能耗、废物排放等流程。生产流程包括3.5MPa、1.0MPa蒸汽平衡图、除氧水平衡图、氮气流程图、电流程图、净化风非净化风流程图、氢气平衡图、脱盐水平衡图、瓦斯流程图、物料流程图、新鲜水平衡图、循环水平衡图；三废排放流程包括废水、废弃、废渣流程图、平衡图等。及时监督装置计量仪表的准确性。（6）三剂管理包括炼油一厂、二厂、油、聚丙烯、储运厂等专业厂三剂使用和库存情况等。（7）集成LIMS系统，可直接查看化验数据，及时掌握产品质量控制情况（8）数据采集。平台通过数据接口自动从MES质检分析系统同步，对于不能自动采集的数据，卡法数据上传功能，暂时采用人工录入的方式采集。（9）将现有生产报表基础数据（平衡后的数据），整理后导入到Sqlserver数据库中，建立分厂、车间、装置三级拓扑关系，从而实现下阶段可根据用户个性化需求开发各类报表功能。5实施效果该大数据管理平台投用后，各级生产管理人员可通过系统中的生产计划、物料平衡、生产能耗数据、生产流程、生产运行平稳情况、三剂管理、质检化验数据、三废排放流程、生产异常报警等功能，查看装置的生产计划，技术指标的完成情况、每天的物料变化动态，上、下游走向，装置加工量、产品产量、三剂的消耗及库存情况等；查看公用工程动力消耗情况，瓦斯、氢气和公用工程的产量、走向及消耗情况为生产优化，方案调整提供有关数据；查看产品质量化验分析数据，及时掌握产品质量控制情况；查看装置开、停工期间物耗和能耗情况等，加强生产管理，保障装置平稳运行。6结论（1）通过大数据库，能够使生产报表自动化程度得到更大的提升，减少岗位人工录入数据，降低数据出错率，提高报表准确率。（2）开发计量生产基础数据监测，能够监测生产状态，使预警数据及时反馈给岗位和相关部门负责人，使预警数据及时得到处理，保证生产安全平稳运行，同时确保计量数据的准确性。（3）通过生产基础数据监测，运用网络新技术，建立生产运行计量管理新模式，整合计量生产大数据，为生产经营决策提供可靠数据。（4）强化生产基础数据管理，提高生产管理数据信息化，提高对生产基础数据的监测力度，发现异常数据及时通知相关部门进行处理，减少生产运行波动，保证生产运行平稳。
参考文献：
［1］吴刚.炼化企业设备管理信息化建设的现状及建议［J］.当代化工，2007，36（1）：101-103.
［2］张华军，殷启超.中国石油炼化企业动设备信息化管理现状分析［J］.山东工业技术，2014（4）：106.
［3］安金海，王晓峰，刘学强.信息化技术在化工企业的应用［J］.城市建设理论研究，2014（6）：14-16.
［4］曹庆华，方捷，陈玲.我国石油化工行业信息化管理模式［J］.化工管理，2015（8）：64-65.
生产计划的准确性范文第8篇
创建于1993年的巴贝集团经过16年的高速发展，已成为目前全球生产规模最大的高档领带生产企业，其核心产品“巴贝”领带是中国名牌产品，在中国国内市场拥有500多个零售网点；同时巴贝还是“皮尔・卡丹”领带的全球最大的加工商，集团的主要产品高档真丝领带70％出口美国、欧洲、日本等发达国家。
谈起巴贝企业的快速成长经验的时候，其中有一个绝对不可错过的话题就是企业信息化。在巴贝，信息化作为一个先进的管理方法和管理工具，为企业构建了一张灵敏、高效、高速的管理网络，为企业的快速发展起到了巨大的帮助。走进巴贝的办公大楼、业务部门和生产车间，你就能够处处感受到这家企业由管理信息化带来的运营规范化、业务流程化、岗位目标化、角色责任化，以及由此而形成的高效率工作。
2006年，巴贝集团在以往几年的初步信息化建设之后，与新中大软件公司达成了一份重要的战略合作协议，采用新中大URP-i6系统构建企业的整体信息化蓝图。经过一年多的实施，如今巴贝已经完成了企业资源规划和经营管理的数字化集成平台建设，为企业实现精细化的企业经营与资源管理发挥了巨大的作用。不但日常行政办公实现了基于系统的快捷方便的信息传递和流转；而且在各个职能部门，通过管理系统可以对销售、采购、生产计划等各个环节的经营信息实现有效的监控和调度。不论是设计部门、采购部门、销售、生产部门、还是财务部门，都实现了统一平台的信息应用操作。
销售是企业生存与发展的基石，而对于以生产高档纺织品为主的巴贝来说，全球市场的生丝原材料价格波动对企业每一个销售订单最终能否获利影响重大。因此随时掌握原材料价格变动趋势并对订单需求进行准确报价至关重要。在巴贝的营销部，我们可以看到系统与人工的完美交互，整体给人的印象就是“快”与“准”。销售管理系统在获取订单需求以后，首先通过分析，把订单分为普单和特单，分别进行评审；其次结合生产信息和原材料信息进行快速报价；再对订单作业进行预算、确定交货期；通过客户确认后协商签单，最后对订单进行存档管理。这一整套的销售管理流程只需要?时间，并且报价的准确率达到97％以上。这些以往需要人工沟通的大量日常信息交互，今天都可以依靠管理系统自动进行处理，只是在关键的业务节点，需要结合人工进行模糊判断和智能化操作。
最佳生产流程
生产计划一直是纺织企业生产管理中的重点和难点，如何兼顾各类实际需求，排出最佳生产计划，是生产管理部门一直孜孜以求的目标。我们在巴贝生产中心的计划部了解到，巴贝的计划模式是：系统先计算由月度产品生产计划和的订单确定的产品需求总量，然后结合工厂日历，根据订单装配需求的优先顺序进行排程。生产计划综合考虑了产品计划和订单的优先准则，避免了单一准则(如利润准则、销售准则、先进先出准则)的片面性，在一定程度上避免了由人为因素造成的决策风险，同时又很好的保证了重点订单、重点客户的需要。
高效库存管理
纺织企业的库存管理一直是企业管理中较为薄弱的环节，但高效准确的库存管理是企业提升市场竞争力的重要一环。在巴贝不论是成品库、半成品库，还是原材料库的库管人员都可以及时了解各类库存信息，包括物料名称、现有数量、安全库存、所放位置、供应商名称、价格、生产日期等信息。系统不但能通过输入物料需求计划自动计算出物料采购信息，而且当有成品出库及原材料入库时，系统还能自动更新库存信息，产生相应的报表和清单。当要求对某批物料进行查询时，系统能准确了解该批物料用在何处。当有紧急订单插入时，可能要迫使某个正在加工中的订单停产，而该订单的物料则已经由领料员领走，这时系统能准确了解到剩余物料的相关信息，以便管理人员做出下一步的处理。高效准确的库存管理为企业节约成本，按单执行生产计划提供了巨大支持。
管理向纵深迈进
目前，巴贝的生产管理，信息化已经下到车间。生产计划的下达，车间管理人员对机台、经轴的派工，完工报告都依托系统来进行，这些管理功能帮助企业大大提高了生产效率。但努力追求更好的巴贝人并不满足于现状，目前，巴贝集团正与新中大公司积极筹划，准备在原有系统的基础上，实现管理系统与生产设备的数据集成，将管理系统部署到每一台机器。这样就完成了生产数据的实时采集，摆脱了生产统计的手工作业，极大的提升生产统计的及时性和准确性。同时，管理系统与质检体系的相结合，将对产品的质量加以控制，实现事先预防、事中控制、事后监督的全面管理。