绩效考核工作调研报告
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绩效考核工作调研报告范文第1篇
企业管理调研报告(一) 动画创作需要创作者对自己笔下的人物有全面的了解，并且将之用简练的笔触概括出来。这就需要我们对周围的人和事有相当的敏感和兴趣，不断地从身边发现、挖掘素材运用到创作中。
一个人在工作中的习惯行为或特有行为会在他的生活中留有痕迹。就这一主题，我在假期里针对几个人典型职业进行了仔细地观查和了解。这一过程对我来说是个不小的收获，为我在以后的人物创作积累了丰富的生活素材。
一、农民
这个暑假我们有机会来到山东平邑沂蒙山老区进行社会电大实践。那里的人总体给我的感觉就是纯朴、勤劳。黝黑的皮肤、宽厚的肩膀、粗壮的手掌，使他们看上去年龄要比实际老些。他们的步子又大又稳，履山路如平地。他们话不多，不太善于表达自己的感情，但待人宽厚大度，极为好客，每当有人路过他们家门口，他们都会热情地送上茶水，并且不求回报。在他们的群体里没有利益之争，一家有事大家都会帮忙。我们去的地方是老区，生活水平很低，他们都是自给自足。他们日出而作日落而息，靠自己的双手吃饭。跟他们在一起这段日子，对他们来说是最平常不过的生活，对我来却说是另一种生活体验，是一种在城市中享受不到的和平安宁。
二、医生
由于职业的缘故，医务系统的人对病菌非常得敏感，他们格外地注意自己身边的卫生状况。他们在医院的病房里是绝对不会坐在病床上的，并且在触摸过任何与医疗有关的用品后都会立即洗手。所以我们不论是在生活中还是在影片中都经常会看到这样的场景：两位医生站在消毒间的水池边，边洗手，边讨论患者的病情。不过，我们在任何影片中都没有见到过医生洗手后会用毛巾擦干。而生活中的医生也是这样的，他们大多是将手自然晾干，或用烘干机烘干。在过去没有烘干机的时候，有的偶而会在自己的胳肢窝下(通常是在工作中穿着白大褂时)草草地、形式上地擦两下。因为在工作中只有胳肢窝下是最不易覆盖细菌的地方。最有趣的是医生如果外出旅游的话。酒精或消毒纸巾是必不可少的，并且轻易不会在街边、大排档之类的地方吃小吃。即使吃，也只会吃一些面类制品，不会吃肉类。医生通常都怀疑那些地方的肉质。所以，当一个医生邀请你吃饭时，千万别为他节省去吃大排档，因为那样你多半会吃不到东西饿着肚子回来。不过，护士和医生还是有区别的。在没有一次性针筒时，护士常用高温灭菌(蒸)的办法来消毒针筒。在家中她们也常常用到这个方法。例如，定期将钥匙等常接触户外的物件放入脸盆中，通过煮来消毒。甚至将买回的熟食点心等食品也要在上锅蒸过后再放入冰箱冷存，才食用。还有一点，就是手术室的护士在步调上又比其他护士走要急，要碎。他们常常手端托盘匆匆地赶往手术室，所以她们在生活中的步子也与别人不同。
三、司机
司机的工作是一个耗费精神、缺乏运动的职业。而且根据他们驾驶的车型和路线的不同分为几种：首先，最常见的是公共汽车司机。他们是司机中的基层，他们会与同事谈家中发生的琐事，会与街坊谈单位中的趣事。性格特征与其它行业中的工人相同，他们尤其喜爱闲谈，会在上班出车时沏上一壶茶，放在自己的车上。在夏天还会为自己准备一条毛巾挂在车上。其次，长途汽车司机。由于经常要在路上吃喝，他们的性格更为豪爽一些，喜欢结交朋友，随遇而安的能力较强。长途汽车司机经常一个人驾车，跑在高速公路上，孤单、疲劳、寂寞时常伴随着他们，所以他们的忍耐力较强。第三，出租汽车司机。他们是司机中的中产阶级。但是他们一天七八个小时的工作时间要在驾驶座上度过。长时间在小空间里、一天三餐大多吃盒饭，使得他们的体质偏虚，易疲乏，精力不是足够充沛。每天他们都在一遍遍重复着接送客人的单调工作，有些司机常会在载客时与客人聊聊天，以此解闷。这一群人，多半是后改行的，有的是下岗工人;有的是城镇农民;有的是因为家里等钱用，而开车是相对好掌握的一门工种。但是由于这一行太耗费人的精力，他们中流传着一句话开出租能发家，不能致富!所以他们一般做个三五年存够了钱就会转业。最后，是为领导开车的司机。他们在为人处事上往往比其他司机周全、圆滑。他们话不多，不会乱说话、乱传话。他们的个人时间比较少，休息日如果领导要用车，他们便要出车。陪领导外出办事饭局是不会少的，但考虑到安全，领导不会劝他们酒，所以酒桌上喝饮料的男宾很可能是开小车的司机。他们的穿着较其他司机要整洁正式，工作也相对稳定。
四、IT
身材较瘦，脸色有些苍白，黑白颠倒、睡眠少，饮食无规律，头脑灵活，年轻，是这群人的特点。他们喜欢连续熬夜工作，然后再集中休息。IT很少外出，所以他们脸色偏白。面对显示器和键盘是他们最富激情的时候，他们的工作就是他们的生活。
花絮：
在我体会了解各种职业的过程中，发现了一个有趣的现象。人们出行经常会坐计程车，我发现如果一对男女打车，男的开门就坐在前面副驾驶位子上，而女的坐在后面肯定是夫妻。如果拉开车门两人一同坐在后面的多半是情侣。一个人打车，喜欢坐在后面的人，做事是比较小心谨慎、注重个人隐私的人。而一个人打车坐在前面，并且上车就开始打电话的人，是性格外向、喜欢表现自己、爱张扬的人。
社会群体里有太多的职业和各型各色的人，要表现这些形形的人，一定离不开体会生活，了解生活。只有全面了解，深刻体会，才能将他们如实、全面地演绎出来，成为自己笔下创造的人物。
企业管理调研报告(二) 近年来石油企业人才流失现象加剧，流失率逐年增高。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前石油企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带
走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
过去，我们说某个单位的人才流失是否严重，看其跳槽出去的人占总人数的比例就可判断，对人才流动相对少的单位便认为其员工的忠诚度高。实际上，这种看法是片面的。人才流失是否严重，不单是看那些将关系迁出或与单位解除了聘用合同的人有多少，还应当看有多少留下来但不出力或出力不够的人。如果一个单位有很多人有才而没有使用，或受到某些制约不能让其尽展才华，那就意味着这个单位存在另一种人才流失，即内部流失。笔者试图就这些问题产生的原因及其管理对策作些探讨。
一、人才流失原因分析
根据调查分析，近年来企业人才流失的原因主要有以下几点：
(1)员工对个人的职业发展满意度低
(2)员工对薪酬满意度低
从对员工薪酬满意度调查看，大部分被调查员工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在员工绩效过程中，由于员工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成员工的薪酬公平感比较低。
(3)员工对企业培训方式及效果满意度低
从对员工培训措施及效果满意度调查看，很多员工认为：第一，我们的培训存在重形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。第二，培训不规范。培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训;对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。
(4)没有真正建立以人为本的企业文化，企业文化转化为员工精神财富的满意度低。
从对员工工作环境和企业文化建设的满意度调查看，一是企业文化的认同感低。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。二是对人的尊重体现不够，是企业文化的核心诉求，要为每一个个体的成长搭建了良好的平台。三是没有真正形成双赢的文化氛围。企业应将企业文化、核心价值观对员工进行灌输，通过个体的考核指标来达到诠释核心价值观的目的。
二、人才流失管理对策
根据对企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
(1)确立以人为本的管理理念
人本主义管理思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把人仅仅看作生产的工具，强调人是有多重需求的社会人。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成人才流失的根本原因。企业把员工当成物来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为经济人，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所――食堂――宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。
管理者树立以人为本思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，才能创造更多的效益，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的双赢。
(2)开展员工职工生涯规划设计
职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。为促进人才发展，要在员工职业生涯规划实施制度建设上进行积极尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排员工不同岗位进行锻练，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业的生产过程，积累经验，塑造坚韧不拔的品质，为以后的发展打下坚实基础。二是积极促进人才流动，适才适用。主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。同时，有计划地对优秀员工进行轮岗培训。通过轮岗，提高工作技能，丰富工作经历。三是将员工的知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，使他们树立终身学习的观念。培训以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。培训采取脱产与自学相结合的方式，力争形成培训――提高――再培训――再提高的良性循环。还应积极创造条件，安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技术考察等活动，及时掌握国内外先进科学技术发展动态，拓宽视野。四是完善奖励制度，增强员工不断进步的动力。当员工取得重大成果或显著成绩时，对其成绩进行评估、鉴定，并按照有关规定申报、评审有关奖项，享受相应荣誉与物质奖励。五是加强绩效考核，使优秀员工沿着职业生涯通道优先晋升。实行以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，对管理人员和专业技术人员的考核办法，定期对员工进行考核，考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀员工优先晋升。为了使职业生涯规划真正发挥培育人才的作用，将逐步完善对它的管理，在企业内部建立职业生涯指导委员会，形成职业生涯发展评估制度，加强信息沟通，进行定期评估，并及时举办经验交流活动。
通过定期对员工职业规划进行评估，适时地调控，及时地建议，有目的地培养，为员工成才铺路搭桥，调动员工学习的自觉性，激发员工的创造力，帮助他们找到最合适的位置，让他们更好地工作，顺利地成才。
企业的发展既需要一流的管理人员、一流的工程师，同时也需要一流的操作工。为此，明确了各个层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头。在操作人员队伍中进行全能操作员岗位技能培训，达到一人多岗、一专多能的目标;在管理和技术人员队伍中，重点强化高层次专家和紧缺人才的培训，着力培养高级复合型人才和管理人员。在培训工作中，采取短期培训、系统讲座、外派委托培训的方式，既有人员走出去，包括到高等学校深造、学习和考察，也有内部组织的一系列培训。培训内容分理论与实际技能培训两大方面，注重岗位技术规程、基本操作、设备运行规程、事故预案等。还鼓励员工根据自身的条件和发展需要，选择优秀员工参加与其业务相关的学习和培训，鼓励员工参加自学考试，并在工作安排和经济上予以充分支持和帮助。
为避免在管理人员选拔中可能出现的不合理现象，应制定科学的管理人员选拔任用程序，力求整个过程阳光操作，公平、公正。在民主评议时采取无记名投票的方式，经过初选、终选两道程序推荐岗位竞选人选;在竞岗答辩时根据理论及业务考核，优中选优;在上岗试用前实行任前公示制，确保群众监督;实行上岗试用制度和实行轮岗交流制，增强管理人员的综合技术能力及协调能力。整个过程透明、严谨、有序，实施后员工的抱怨普遍减少，聘任的管理人员素质明显提高，群众反映良好。对于擅长技术的研究骨干，为提高其职位发展的满意度，避免升迁为管理人员后不影响其技术特长的发挥，较好的解决技术人员职务升迁的满意度，避免技术资源的流失。
(3)建立公平公正的薪酬体系，提高员工薪酬公平感和满意度
从影响企业员工敬业度的因素调查表明，薪酬待遇对员工的敬业度的影响很大，尤其在现阶段显得尤为重要。在目前阶段，石油企业的薪酬已经确定，且提高的期望值不高。在这种情况下，要提高员工的敬业度，主要从提高内部公平度入手，提高员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度。提高公平度的最有效办法，一是建立科学的员工绩效考核体系，二是帮助员工建立正确的公平观，三是让员工参与考核过程，让他们感受到薪酬的公平度，提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
要帮助员工建立正确的公平观，让他们明白让人人都满意的绝对公平不可能存在。帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，从而降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。
另外，通过培育公平文化，提高员工的公平感。企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。
(4)切实搞好员工的技术培训工作
要大力实施人才兴企战略，充分认识到培养一支技术素质过硬的员工队伍是企业实现持续健康发展的法宝，始终把技术干部、管理人员是人才，技术工人也是人才的理念并贯穿于生产经营管理中，将技能人才培养与生产经营目标相结合，不断健全和完善职业技能开发管理体制。针对每个员工业务水平和专业技能的实际情况，以培养精一门、通两门、会三门的复合型人才为目的，制定切实可行的员工培训大纲，从建立健全厂内聘技师、专业技术能手选拔、考评机制入手，通过岗位练兵、导师带徒、职业技能大赛、青工技术比武、劳动竞赛等形式，为科技人员和技术工人快速成长构筑平台。
为提高培训工作的针对性、实效性，企业应提提倡订单式培训、菜单式教学。长期以来，提高培训工作的实效性和针对性，是企业培训工作一直追求的目标。由于员工素质参差不齐，培训需求有很大差异，齐步走、一人得病，众人吃药式培训效果不佳的问题一直困扰着培训工作的组织者。在进行员工培训模式深入调研分析和培训需求问卷调查的基础上，实行了订单式培训、菜单式教学。订单式培训就是根据职工培训需求，由职工出题，再请培训部门组织有关人员编写教材，针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训内容和方式上不再搞一刀切式培训，而是开小灶，()提高培训工作的针对性。菜单式教学就是职工想学什么教什么，缺什么补什么，提高培训工作的实效性。针对职工需求进行量身定做培训方案，把培训对象划分为领导层、技术员层、班长层和操作层等四个层级，在同一层级上也要根据素质差异和不同的培训需求进行分类培训。
在对领导层的培训上，分别从理论知识、实践经验、政治素质、经营管理、危机意识和领导艺术等方面进行综合培训。通过培训增强领导干部创新意识，自觉以开阔的眼界观察事物，学会掌握方向盘，安装助推器，提高谋全局、谋大事，干事创业的能力。
在对技术员层的培训上，分别从专业理论知识、现场经验、安全环保、质量意识、分析问题和解决问题的能力等方面进行专业培训。特别是加强对一些新技术、新工艺、新知识等方面的培训，采取走出去、请进来的办法，学习先进单位的经验，做到为我所用，学以致用，提高技术创新能力，增加管理才干。
在对班长层的培训上，重点做好如何做好一名合格的班组长的培训，努力做多面手、智多星重点加强综合能力的培训，既要掌握熟练的现场操作本领，又要有一定的组织指挥才能，提高协调解决现场复杂问题的能力。
对操作层的培训上，积极创造条件把课堂搬到岗位上，重点加强岗位技能和应知应会培训，提高操作技能即绝活、特长，使特长更特，全面发展，没有短腿。通过培训，提高排除现场各类故障和解决现场实际问题的能力。
(5)培养企业文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意留人先留心。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然就能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
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绩效考核工作调研报告范文第2篇
关键词：督办；决策；执行力
一、纵横结合，搭建督办工作新体系
办公室督办工作是一项细致的实践性工作，政策性和时间性都很强，我们从形成督办新机制入手，初步建立起横向督办和纵向督办相结合的督办体系。
所谓“横向督办”主要分两个方面，一是各单位负责人按照部门绩效考核办法对本单位岗位工作情况进行的督办；二是机关部室之间按照《公司年度经济责任制考核管理办法》的相关条款相互进行的考核、督办。从时间角度而言，横向督办属阶段性督办。一般在重大工作部署或重点项目实施某一阶段进行，这一督办属横向局部的督办。
“纵向督办”是指在每项决策或重点工作的实施过程中，除要进行横向督办外，还要进行若干次有组织的自上而下的督办。这些督办的主体和方式包括三个层次：一是由机关相关部室对基层单位相关工作进行的督办，主要以抽查、调查、座谈会等形式进行。二是公司组织的各个专门工作小组，采取规模性的检查、抽查等形式，对公司各单位重点工作完成情况进行的督办。三是公司领导根据不同时期的工作重点，对一些影响大局的重点工作、重点项目等进行的督办，主要以现场办公、现场会、现场调研等形式进行。上述三个层次的督办贯穿于每项工作部署或重点项目实施过程的始终，属于纵向性的督办。
而在督办工作的方式方法上，又有 “决策督查”和“调研督办”等方式方法。
“决策督查”是督办工作的基本内容，主要是把公司领导形成的决策意见向下传达，随时收集落实情况，然后再向公司领导做出反馈，达到推动决策落实的目的。“决策督查”的主要内容是公司办公会决议执行情况督查，可分四个步骤：一是根据总经理或书记办公会议决议项目，拟定决议执行单；二是明确落实单位，规定完成期限和预期效果，下发决议执行单；三是掌握落实动态，实施定期督促；四是综合评价，检查考核，并将考核结果通报并反馈责任单位。
“调研督办”是督办工作的另一项重要方式，主要是就某一项重点工作或某一时期的重点工作，组织专门成员，到相应单位进行专项调研，办公室按照调研情况制订落实明细，明确责任单位、落实时间和要求，并对项目结果进行全程督办。方式有：由公司领导带队，相关业务部门参加，通过采取听取汇报、现场查看、答复问题、提出意见建议等形式，到公司有关单位、园区有关公司开展调查研究，并由牵头部门形成调研报告和专题调研会议纪要。
二、加强月度重点工作督办，促进工作目标的落实
为加强公司行政和党委重点工作计划、督办、考核、评价和奖惩工作，确保月度各项重点工作得到落实，主要内容有：
1.填报月度重点工作计划表。公司各下属单位围绕年度工作目标和阶段新的要求，确定下月行政、党务重点工作计划，同时填写当月重点工作完成情况自评表，在每月末前按统一格式报总经办。
2.月度重点工作督办。总经办按工作进度或在月中，对各单位重点工作（包括党务工作）落实情况进行检查和督办，或形成督办报告，并将检查督办情况报告公司领导，由办公室根据领导签署意见负责督促落实；督办考核的结果可在公司中层干部会上进行通报。
3.述职、述评。部室主管每月述职述评一次。车间主管每季度述职述评一次。主要汇报本单位当月或当季重点工作完成情况，重点突出工作中的亮点和经验做法。部室和车间主管述职后，由总经理、党委书记和公司分管领导分别进行讲评、提要求。然后由公司领导、部门领导对各单位重点工作完成情况进行考核评价和相互评价。由总经办负责统计评价结果，经总经理和党委书记审批后，每月5日前进行内部通报。
4.对重点工作评价的奖惩。做到“四个挂钩”。一是与单位月度绩效工资挂钩。二是与单位和中层干部评先评优挂钩。各部室正职星级员工，由总经办依据月度评价结果择优推荐。并作为年度单位和中层干部评先评优的依据。三是与中层干部年度、月度绩效考核和绩效工资挂钩，作为年度中层干部绩效评价的重要依据。四是与干部职务任免挂钩。月度评价名次连续2个月在后2名的，由总经理、党委书记进行告诫谈话。连续3个月在最后1名的建议降职或免去现任职务。
三、注重督办工作实效，提高各级工作执行力
注重实效是督办工作的出发点和落脚点。督办是抓好落实的必要手段。促使公司重大决策、重要工作部署得到真正的落实，是督办工作的本质要求和根本目的。目的是要提高我们各级工作执行力。我们衡量督办工作做得好不好，要看决策是不是得到落实，是不是收到实效，这是唯一的标准。
1.注重督办工作实效，要抓住督办工作的重点。督办工作要围绕公司的中心工作进行，这是督办工作应遵循的原则。督办工作的重点包括公司战略、方针目标、公司重大决策、重要工作部署，公司领导批示、交办事项的贯彻落实情况等。
2.注重督办工作实效，要在推动决策落实上下功夫。督办过程中一是要全面了解和反映贯彻执行决策中的真实情况。二是要深入调查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解决的问题。三是要在了解情况、分析情况的基础上，及时提出促进决策落实的建议，协助公司领导层解决问题，把决策的实施引向深入。
绩效考核工作调研报告范文第3篇
关键词：公立医院；绩效管理；PDCA循环
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03
20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。
一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题
这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。
二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度
针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。
（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）
首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。
其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。
（二）开展多种形式的绩效辅导（D）
绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。
（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）
各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。
（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）
考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。
三、医院绩效管理取得阶段性成效
通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。
四、结语
全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。
参考文献：
[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.
[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
[3] 石文娟.公立医院绩效管理体系的研究――以T医院为例[D].济南：山东财经大学硕士学位论文，2015.
绩效考核工作调研报告范文第4篇
一、引言
管理会计主要是为适应经济组织内部的经营管理需要而在会计实践过程中逐渐发展起来的会计学的一个分支。着重体现为业务与财务会计深度融合，利用财务和非财务等有关核算资料，运用会计、统计等方法进行收集、加工，是构成决策支持系统的重要组成部分。主要职能是为提高经营效能而建立信息处理系统，为编制和提供内部管理、经营决策报告而测算各种有用的方案和处理数据资料，为支持管理提升而建立精准的业绩考评体系。管理会计的输出成果是为企业管理决策服务，是为提升业务发展而服务。
本文结合房地产公司实际，对管理会计为公司业务管理服务进行探讨。
二、管理会计应用现状
管理会计与传统会计都为会计学科范畴同时又存在较多差异，也正是这些联系与差别，管理会计理论与实践在我公司推行较晚且相当缓慢。
1. 传统会计观念局限。传统会计一般专注于对过往业务的被动记录与反映，同时大量的精力应用于对外法定报表、税务报表的制作与报送。一般的业务分类、口径核算细目等有严格会计准则、制度等法规的规定，与需要及时精准的伴随实际多变的管理责任主体、管理核算要素口径变化的管理会计差异很大。如要推行管理会计体系势必存在大量的补充、调增、重算、差异分析等工作，在当下公司增收节支的大背景下，额外增加较多工作量且会计团队对管理会计体系建立在管理效益提升方面的重要性认识不足，在推行管理会计体系时就会遇到会计团队内部不支持、有异议的思想阻力。
2. 公司内源动力不足。管理会计本身的职能不具有强制性，其应用与否以及应用程度完全取决于公司的内在意愿和要求。在公司决策层对管理会计的职能与需求不是很清晰的情况下，财务人员缺少动力与决心搭建复杂的管理会计体系，一般以维持现状或在传统会计信息基础上加加减减提供分析数据，以应付管理需求。
3. 管理会计方法复杂。由于内部管理责任主体较多且组织变动也较频繁；管理会计信息包括货币化计量及非货币量化计量，数据量大、计量方式复杂；为更好地服务于决策，管理会计有一些复杂的公式及模型，如果没有强大好用的软件支持，管理会计体系运行将相当繁复，有时因为经济性而不得不放弃实施或因质量无法有效保证而荒废。
三、管理会计实践探索
随着房地产行业进入“白银时代”，销售困难、价格折让、成本飙升倒逼公司推行精细化管理，以提升竞争力应对行业洗牌。同时严格公司内部责任追究，加大管理团队业绩激励，以激发内部活力的管理思路，要求财务准确及时地提供业绩责任数据以支撑管理需求。公司决策层提出需要建立有别于法定财务报告的内部责任主体效益报告，并应用于行业对标、内部业绩考核、管理改进分析等内部管理方面的明确需求。总部财务部主导逐步建立起了以投资回报为主要评价原则的管理会计体系，在管理会计实践道路上迈出了坚实步伐。
1. 观念的更新。财务人员要明白公司的转型要求财务必须进行转型。财务人员要从目前财务职能相对单一、缺乏影响力；业务决策与支持不足；财务业务信息分散、滞后；管理效率不高、个人作战而非机制平台作战的状况下进行转型，就必然需要改变传统的会计观念，通过业财融合提升财务职能的业绩创造能力。当下，统一建立贴近公司业务模式、流程的管理会计体系，精准地对公司内部各管理责任主体进行业务预测、管理会计核算、差异分析比对、过程反馈改进、绩效考核奖惩，通过事前算赢、资源动态配置、公司绩效考核优化等方面促进公司管理提升，是财务人员转型提升价值的必然要求与现实可能。
2. 管理会计实施。经过外部倒逼、内部探讨统一了思想观念，并进行了贴近一线实务的大量调研后，财务部门进行了一系列体系搭建工作。
(1) 界定责任边界。责任预算、绩效考核的有效推行首先需界定责任主体的业务管控边界，投资回报口径。实践中按“管理控制原则”会同总裁办区分了利润中心、成本费用中心、地产、商业、行业等业务板块等管理会计内部责任主体的业绩核算界线，做到事前算明；按投资回报角度界定了上下游交叉业务归类口径，应用EVA 理念促使责任团队关注公司的资本增值和长期效益。
(2) 确认收入成本口径。会计准则要求交房后确认收入，房屋从建造到交房一般需2 年，导致绩效考核太滞后。为了及时考评责任主体，按考核激励谨慎原则对管理口径的收入成本口径进行了再定义；按往年数据从简、当年数据从严、全周期数据从谨慎原则规范了数据前后衔接的问题。
(3) 计算成本。依据EVA 理念，按资源占用回报原则对责任主体间期初资源占用额进行界定，作为计算ROE( 资产收益率) 指标的分母；按资金收益原则对责任主体间资金调拨实行内部计息。
(4) 明确指标。简明易懂的指标能使管理会计体系推进阻力减少。所以我们按对外（财务外）从简原则提炼了考核期“管理净利润”“ROE( 资产收益率)”2 个既有绝对数又有相对数的指标作综合考核；在年度现金流预算的基础上对2015 年度各责任主体设定了责任指标值并编制了指标关键业务分解图以方便业务人员理解，防止指标虚浮化。
(5) 制定制度。按对内（财务内）严谨原则制订了《管理会计核算准则》将前述内容固化；按没完成指标不奖、少报多完成或多报少完成少奖、说到做到多奖原则制订了《绩效考核奖惩方法》使报酬与绩效相联系。
(6) 软件系统提效。按管理口径编制了管理利润报表模版并规定了各数据来源及数据接口；按受益原则对总部费用中心费用再分摊明确确立了计算方法并固化在软件系统中；整合上线了EAS 费用报销系统，纵向打通业务填单、预算预控、出纳报销到凭证记账的无缝对接，横向贯穿了总部与项目、地产与商业酒店的费用责任划分，综合满足了传统会计记账与管理会计费用责任划分，简化了操作冗余。
3. 运行分析。在前期调研、设置、准备的基础上，7 月正式推行了管理利润核算及报表的试运行。
同时结合半年度财务大会对财务人员进行了系统培训、结合公司半年会对各公司老总进行了考核指标讲解、管控重点说明等针对性培训，夯实了系统运行人员基础。在试运行过程中，要求各公司财务每季度对本责任主体管理利润、ROE 运行数据进行剖析并召集责任团队分析会，将管理利润数据运用于实际工作中。
4. 试运行效果分析。初步建立的管理利润报表体系采集了一手管理数据为深入业务进行财务分析提供了及时的数据基础。多层次多批次的培训加深了公司财务、业务、管理层、决策层的综合指标关注度。上线的EAS 费用系统虽然有差错但还是较大地提高了处理效率，释放了人工核对登记工作。各责任主体收入、成本费用、利润及时呈现及自助查询的实现，使财务影响业务变成可能。
四、管理会计未来展望
在推进管理会计体系建立时没有选择大跨越式、颠覆式大变动，进行的是基于传统会计的升级优化，但这并不妨碍接受管理会计未来发展的新思路、新尝试。
通过对100 多家优秀公司财务CFO 进行的调研报告显示，“业务洞察与分析”“成本降低与管控”重要性高于有效性，表现出这两项工作重要性水平高但处理此类业务效能不高，有效手段少。“税务专业处理”重要同时能有效应对。而“政府监管的满足”“企业融资的处理”“投资者关系维护”重要性水平较低同时能有效应对。调研结果提示人们需要在有效性低于重要性的领域中多实践、多创新。
绩效考核工作调研报告范文第5篇
县人大教科文卫工委
（2020年10月15日）
按照县人大常委会年初工作要点的安排，县人大常委会组织教科文卫工委组成人员、部分常委会委员，实地参观考察了县医院医共体建设推动情况，听取了政府相关部门关于紧密型医共体建设情况的详细介绍，对全县紧密型医共体建设情况有了较为深入的了解。现将调研结果汇报如下。
一、全县医共体建设总体情况
自2016年紧密型县域医共体建设工作开展以来，县政府认真贯彻落实省政府关于推进紧密型县域医共体建设的意见要求，坚持以居民健康为中心，从强化组织领导、健全工作机制、加强运行管理、完善诊疗模式、建立考核约束机制入手，逐步形成了分级诊疗、合理诊疗和有序就医新秩序，县域医疗卫生服务能力明显提升，医保基金得到有效利用，居民医药费用负担得到合理控制，紧密型医共体建设取得了初步成效。
二、存在的问题和不足
一是我县医疗服务能力有待进一步提升。目前我县县域内就诊率（住院）仅70%左右，尚未达到省政府关于紧密型县域医共体建设的意见要求的90%建设目标，从表面上看是广大群众对我县紧密型医共体建设及相关政策知晓率不高、对医疗卫生事业发展的信心不足；深层原因在于我县医疗技术水平和服务能力距离发达地区还存在明显差距。
二是乡镇卫生院、村卫生室建设有待进一步加强。基层医院普遍存在基础设施建设滞后、医疗设备落后、医师资源欠缺等不足，导致基层医院首诊率低，一定程度影响了分级诊疗政策的实施。
三是群众对医疗卫生服务的满意度有待进一步提高。紧密型医共体信息化建设还存在短板和不足，推进医疗卫生信息共享、发展远程医疗服务的条件还不成熟。基层群众看病难、看病贵的问题一定程度上仍然存在，医院管理水平有待进一步提升，医德医风建设有待进一步加强。
三、意见建议
（一）进一步强化责任，加强协调统筹。县政府要切实履行政府办医的领导责任和保障责任，按照安徽省紧密型县域医共体政府办医责任清单，认真行使政府办医职能。结合乡村振兴规划和南部次中心建设，整合优化医疗卫生机构布局和资源配置，合理控制公立医院卫生机构数量和规模。要持续加大紧密型县域医共体建设宣传力度，提高人民群众对我县医疗卫生事业发展的认识，最大限度争取群众对紧密型医共体建设工作的支持。
绩效考核工作调研报告范文第6篇
一、基本情况
（一）运行情况
__年数字化城市管理系统共受理各类城市管理案件__件，处置__件，处置率__%，其中按期处置率达到93%。从案件类型看，城市管理部件类案件__件，其中安全隐患较大、社会关注度较高的井盖破损、缺失案件__件；事件类案件__件，其中与市民生活、出行息息相关的机动车、人行道路破损类案件__件。
（二）硬、软件建设情况
1.硬件方面。为使数字化城市管理系统发挥更大作用，数字化中心对办公区域功能布局进行调整，增设1个操作大厅、含10个操作平台和1个液晶拼接显示屏。同时，在去年安装120个视频探头的基础上，今年又新安装视频探头__个，实现了对城市建成区视频监控全覆盖。
2.软件方面。今年是数字化城市管理工作开展的第二年，数字化中心始终把软件建设与管理作为今年的重点工作来抓，通过建立系统运行台账征集、汇总各责任单位关于系统GPS定位、绩效评价体系、协调办公子系统等等方面存在的问题，并把汇总的问题与软件公司展开积极磋商并督促解决，保证了数字化城市管理系统高效运行。
（三）切实用好视频监控
为充分发挥数字化城市管理视频监控的作用，数字化城市管理中心建立了视频监控电子地图。并按照中心城区、城区主干道30分钟内视频巡查一次，二级道路、__新城每小时视频巡查一次，其余街道适时视频巡查的要求，及时监控城市管理状态。全年，通过视频监控，数字化中心不仅发现各类城市管理问题__多件，还为市公安局13件交通事故案件、1件命案、3件抢劫案、3件诈骗案、3件盗窃案提供了视频查询。同时，积极配合社会治安及维稳工作，及时提供高效、稳定的监控平台。
（四）做好数字化城管牵头工作
1.协调案件处置。针对系统运行过程中出现部分案件处置存在职责争议，特别是对存在安全隐患的井盖类和道路破损类案件，数字化中心多次召集相关部门进行协商解决，及时清除安全隐患。共召开全市协调会议2次，相关部门会议10次以上，协调争议案件400余件，并对少数长期拖而不决的案件处置采取了积极的应对措施。
2.做好绩效评价。为充分发挥数字化城市管理绩效考核的激励作用，数字化中心每月将全市责任单位数字化城管案件处置情况编写成专刊送市领导参阅。今年以来，市长、市委副书记等市领导多次在 “数字城管”专刊上作出重要批示。
二、目标工作
（一）信息采集市场化
按照我市相关文件和市委、市政府关于数字化城市管理工作的总体要求，__年__月，通过公开招标，确定了信息采集公司，并通过周密计划、细致培训，完成了原有信息采集队伍与市场化信息采集的平稳过渡。通过2个月的运行，市场化信息采集工作已步入正轨，案件发现量由前两个季度的月均1500件上升至现在的__件。按照 “少花钱、多办事”的指导思想，将数字化城市管理信息采集与市政公用设施安巡服务相结合实施市场化运作，这在成都市范围内尚属首例，获得了市城管局和成都市数字化城市管理中心的一致好评。
为进一步提升信息采集质量，数字化中心安排专门人员对信息采集员工作情况进行督查，将每月案件上报数、按时核查率、准确上报率以及日常督查情况汇总考核，考核结果与信息采集服务费用挂钩。同时，督促信息采集公司每星期进行一次工作总结，梳理存在的问题，保证信息采集质量。
（二）数字化城市管理系统向乡镇延伸
按照市委、市政府的统一规划，数字化中心正逐步推进数字化城市管理系统向重点场镇、示范线沿线__镇、景区延伸工作。目前，已完成__镇__个数字化城管视频探头建设安装工作，整逐步推进龙门山镇视频探头安装工作。
三、特色工作
（一）拓展系统功能
1.开通移动处置受理反馈子系统。为充分发挥数字化城管及时、高效的特点，__年__月，数字化中心在城管局试点开通“移动处置受理反馈子系统”，使各科室接收、处置数字化中心派遣的案件不再受时间、空间限制，并于9月上旬，将该子系统向全市2个镇、1个工业开发区、20多个市级部门开通，大大提高了数字化城市管理处置效率，数字化城市管理案件的按期处置率由去年的月均88%上升至今年的96%以上。
2.建设全民城管子系统。按照市主要领导关于逐步推进城市管理手段创新、体制改革的要求。8月，数字化中心在彭州市政公众信息网显著位置开通了全民城管子系统，为市民参与城市管理开通了网上“绿色通道”。
（二）完善管理制度
1．制定《__市数字化城市管理中心工作规范》，对数字化城市管理标准、各岗位职责、绩效考核等进行了规范完善。
2．拟定《__市城市管理局数字化城市管理工行运行机制》，对各职能科室在数字化城管工作的职责进行了明确。
（三）创新工作机制
1.建立“7*24”小时工作机制。为使数字化城管发挥更大作用，按照局党组的统一安排，7月，数字化中心在我市“三圈城”率先施行了7*24小时工作制，实现对城市管理的全天候、无缝隙。
2.建立培训考核制度。为保证数字化中心平台工作的顺利进行，按照先培训、实习，考核合格后上岗的要求，在8月底至9月初，数字 化中心对10余名新进人员开展了业务技能、系统操作、管理制度等方面的培训，并于 9月下旬举行了入职考试，合格后安排上岗。
3.实行技能等级管理。为规范平台操作管理，数字化中心明确了操作平台岗位设置，建立了薪酬待遇的管理体系，在全市范围内创新性的施行劳务派遣人员业务技能等级管理，将平台操作员的工作年限、业务技能等级与工资薪酬、任职岗位相结合，既可以促进平台操作员业务技能和自身素质的提高，也保证了平台操作员队伍的稳定性。
四、亮点工作
市政府__年__月__日常务会议要求，由城管局牵头，探索研究“后城市管理”模式，建立健全我市“后城市管理”机制，抓好城市运营及管理，让我市广大老百姓参与其中，切实让城市完成自我更新。__年__月，在局领导带领下，数字化中心抽调精干力量，通过参观学习、咨询专家、查阅资料，完成了后城市管理调研工作，并高质量撰写了后城市管理调研报告，市领导参阅后，给予了高度评价。
四、存在的不足
一是数字化城市管理案件处置协调还需进一步加强。
二是数字化城市管理系统软件部分功能还需进一步优化。
五、下一步计划
一是提高数字化城市管理系统覆盖率，稳步推进数字化城市管理系统向示范线沿线乡镇、景区延伸。
二是进一步梳理系统存在问题，并进行完善。充分发挥户外广告管理、车辆GPS等拓展子系统的作用。
绩效考核工作调研报告范文第7篇
一、做好上传下达不打折扣
作为党政的中枢机构，我办严格细致的履行了上传下达职能，确保政令畅通。在公文处理方面，我办有专人负责发文、专人负责收文和政务内网维护，印制了《镇发文登记簿》和《镇收文登记簿》，确保了公章规范使用、文件按时签收打印并送阅处理。政务内网做到了开机必阅，形成了每半个小时查看一次的习惯，在收到文件后立即电话通知相关分管领导，并呈送给主要领导批示。在落实文件方面，一方面，为节约行政成本和提高工作效率，我们秉着尽量不用纸质文件和电话通知的原则，通过移动飞信的平台将各类文件精神以飞信的形式通知到干部职工、部门单位、村干部，且为确保通知到位，我们要求各位办村干部收到飞信后对所包村进行电话通知。另一方面，对于重要工作，我们严格发文，层层把关，做到了言简意赅、简明扼要，确保不出差错。在下情上达方面，一是发挥好督查功能。镇办公室兼起督查职能，督促相关责任人和责任单位按上级文件要求抓好落实，并当好党委政府的助手，推进、联系以及协调相关部门办室，有效整合资源，对事项全程跟踪记录，确保按时如数高质完成，并及时将落实情况反馈给镇主职领导和县直相关部门。二是做好工作汇报。主要通过文字材料做好各方面工作的请示报告和情况汇报，今年来，通过我办共向上级呈送工作请示和报告30余篇，呈送各线工作情况汇报10余篇。三是做好信息报送。加强了信息报送的工作力度，及时向各村、各部门站所以及办室收集工作动态，把镇的新人新事、工作动态及时向有关单位报送。今年来累计向《日报》、《通讯》、《手机报》、县政府门户网、综调室、政研室、经研室、宣传部新闻中心等单位报送各类工作信息近50条。
二、积极参谋政务不拘一格
作为领导的参谋和助手，我办人员平时积极关注热点、难点、焦点，为领导提供新思路、新方法，为我镇大小事务管理建言献策，提供科学可行的工作思路。对于机关内部，我办秉着“用制度管权，按制度办事，靠制度管人”的原则，在机关事务管理方面积极向领导提供思路和推荐方法，根据上级相关要求，结合我镇实际情况，制定和完善了一系列机关管理制度，如《办公室日常工作管理细则》、《食堂用餐管理制度》、《公务用车管理制度》、《干部职工绩效考核办法》、《村干部目标管理考核办法》、《干部考勤制度》等，实现了整个机关事务有章可循、有条不紊、规范有序。对于全局工作，为避免办公室工作人员闭门造车，今年我办主动要求包西燕、大青两个村，以便于深入了解各项工作、各项政策的落实和开展调研活动。今年来，我办深入村组调研，先后撰写了《镇“生态立县”和城乡规划调研报告》、《镇环境卫生工作调查报告》和《镇关于新型城镇化建设的调研报告》。通过包村对各项工作的具体实践和调研活动，我们以个案剖析全局工作，加之以理论依据，向党委、政府决策提供了详实的建议和依据。
三、带头改进作风不敢后人
党政办作为展示形象的窗口，我办人员做到了带头改进政风作风，向人民群众展示良好的干部形象。在值班考勤方面，我办成员都能做到起早贪黑，保证了每天7:20之前到机关，每天最后一个下班到食堂就餐，做到了最早到岗，最晚离岗。办公室成员实行每天和每周轮流值班制，保证办公室时刻不离人，值班人当天都能按时填写值班日志，将报刊和信件及时上架和拆阅，能做到不午休、晚上值班到九点、离岗时将办公电话呼叫转移，确保24小时有人接听电话。在来客接待方面，做到了热情周到、有礼有节，接待群众来访时以一张笑脸相迎，一杯热茶相待，把群众来信当家信，把来访群众当家人。通过办公室这个窗口，带动其他干部职工改进作风政风，提高了人民群众对镇党委、政府的满意度。在机关卫生方面，基本带头做到了见脏就扫，时刻保证办公室良好的卫生环境，并在每天下午5:00到5:30之间对办公室卫生进行彻底的大扫除。在厉行节约方面，带头严格执行用餐用车等机关管理相关制度，日常办公用品能做到爱惜保护不浪费，物件采购能货比三家，确保物美价廉。
四、做好常规工作不厌其烦
一是做好了会务管理工作。会务工作较往年有了明显的改观，我办强调了会务工作的服务特性，按照会务工作的特点，于会前细化了分工。第一扎实做好会前的各项准备，为会议召开创造条件；第二做好会议的服务和接待，努力为参会人员创造一个舒适的环境；第三是做好会议的跟踪服务，力争使会议的决议得到贯彻落实。尤其是针对今年启用的视频电视电话会，我们按要求建立好了主会场和分会场，并确保每个办公室成员懂使用懂操作，确保了今年的几场视频会议无任何差错。
二是做好了机要保密工作。为切实做好我镇保密工作，今年年初，我办在镇党委保密工作专题会议的具体要求下，制定了《镇保密工作制度》和《保密计算机使用规定》。根据县机要局相关要求，今年我镇专门配备了电脑，做到了电脑不上互联网、不插移动存储，实行专机专用管理制度。
三是做好了档案史志工作。一方面，我们要求档案管理人员努力提高业务素质，学习档案管理的有关法律法规、操作规程，做好档案防潮、防霉、防虫、防蛀工作。目前，已对2012年度档案完全分类保管，并对今年的各项工作材料分类进行存档以便查阅。另一方面，严格按照县史志办的相关要求，做好了党史地方志工作，并积极按照相关部门要求，按时提供报送了更新过的文字、图像相关资料。
绩效考核工作调研报告范文第8篇
员工说：我辛辛苦苦一年整，哪一点做得不好，为什么我的名次排在了别人的后面？部门经理说：多做加法，少做减法，这样才能提高员工积极性。老板说：排在前面的员工得了这么高的分数，他的业绩在哪里？
员工的不理解，主管的不支持，老板的不满意，像三座大山压着HR。是绩效管理工具出了问题？还是自身操作出了问题？绩效指标又该如何测算呢？
揣着一张写满问号的A4纸，记者访问了资深人力资源管理专家、上海复星集团人力资源部副总经理叶阿次老师。他说：“管理就是让别人做你要做的事。价值的创造要依靠团队的力量，管理者的重点应放在发挥人力资源的最大价值和价值分配上。很多管理者都在做一些不属于管理的事情，并浪费了大量时间。事实上，绩效管理是管理者价值链中核心的一环。做好绩效管理，才能做好人力资源管理，因此说，绩效管理是企业管理的代名词。”
弄清楚绩效管理本源
关键点：让别人做事的工具
记者：还记得德鲁克说过一段似乎有些蹩脚的话，“管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。”德鲁克口中的“魔术般的公式”想必就是HR心心念念的绩效管理吧。那么就请您通俗地聊聊什么是绩效管理，其本源是什么，它与过去的人事管理有哪些异同？
叶阿次：这里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我认为，作为管理者无外乎是要达成业绩和培养团队，二者互为效应。在我们的常规思维里，你之所以能成为管理者，是因为你事情做得好，业务干得出色。可是管理者要管人，管人和做事是两回事。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一个好的管理者，好的管理者也未必业务出色。比如刘邦和刘备，在打仗、谋略方面都不是高手，但却有一批能人愿意追随他们;再比如项羽和诸葛亮，他们都是出色的人才，但在管人方面却差强人意。简单说，管理就是管人、理事。管理的英文是man age men t。Man：人;Age：上了年纪的，即有经验的;Men：很多人;T：tool，工具――连起来就是有经验的人使用工具来与很多人打交道。德鲁克说过，管理就是让别人做你想做的事，而绩效管理就是让别人做事的工具。
举个例子，我在渣打银行做人力资源总监（以下简称“HRD”）时，银行的业务扩张有两个途径：一种扩大市场占有率，另一种扩大盈利。这两个目标是不一样的，如果银行的绩效评价是市场占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打车，虽然在业绩上是亏本的，但是在市场占有率、用户的使用数量上是非常成功的;如果绩效评价是盈利，赔钱的事不做，那么员工就只做大客户，至于市场占有率、网点多少就不在考评的范围了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻译出来就是“你得到的就是你去测量的”，这句名言实际上也道出了绩效管理的本源：你希望做什么，你就去测量什么，要员工做事情，再去考核员工能不能做好这件事情。
这样一来我们就可以清晰地区分开绩效管理与人事管理的不同。绩效管理是业务导向，人事管理是事务导向。很多人认为绩效管理是HR的事，比如给员工打分、排名，其实并不是这样的。比如曾经有一支行行长设定这样一个绩效考核指标：排名前10%的可以拿两倍奖金，最后的5%要被淘汰。这看起来没什么不妥，很公正的绩效管理，奖励先进，淘汰落后，但却违背了绩效管理的本质。如果这个支行的员工做得都很差，前10%的员工只完成了60%的业绩，却拿到两倍奖金;另外一种情况，员工做得都很好，即使是最后5%的员工也完成了130%的业绩，却被淘汰了。这公平吗？因此，我认为，真正的绩效管理是业务导向，应看员工的业绩，而不是简单地排个名、发个奖金等事务性工作。
别把绩效管理当成绩效考核
关键点：一个是艺术，一个是技术
记者：根据众达朴信近日的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作;超过半数的被调研企业有计划在2015年建立、修改和优化内部绩效管理方案。绩效管理无疑成为企业高管“拿之即用，用之见效”的理想工具之一。但是HR在实际操作中，常常将绩效管理、绩效考核等概念混淆，请您为我们区分一下。
叶阿次：这是一个很好的问题。首先从含义上来讲，美国学者罗伯特・巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。
绩效考核是事后回顾，侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。绩效管理是事前事中，侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通：一方面，管理者需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――
员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有重要意义。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在绩效管理中最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。
西方管理中有个“教练式引导”，过程中要不断纠偏，中间修枝修叉，事后评估。绩效考核的结果是非常直接的数字，是发现问题，属于技术性层面，是HR的工作;而绩效管理是要分析总结，并提出未来该做什么，是解决问题，属于艺术层面，是管理者的工作。我更希望企业能重视绩效管理，而不单单只看绩效考核。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。
谁是绩效管理的主角
关键点：管理者要管人而不是做事
记者：韬睿惠悦的高级顾问朱莉・杰西卡曾发出了这样的感叹：“绩效管理太折磨人了。”强加下来的指标威胁着绩效管理，在员工中滋生了敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情绪。尽管大多数HR都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招聘和辞退相关的行政管理目的。超过70%的HR表示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效提供支持。这种现象在中小企业尤为常见，作为绩效管理方面的专家，您认为造成这种现象的原因是什么？
叶阿次：我听过很多员工抱怨说：“人力资源部门天天怎么那么麻烦，不是让我们填表，就是让我们写东西，就知道给我们添乱！”员工会认为自己在帮人力资源部填表、写东西。定位在哪，哪里就是成本。如果你认为它是管理工具，是资本，可以带来回报，那就愿意投入更多。我在阿尔卡特做HRD时，公司的老板花巨资引入一个绩效管理工具――E-system，记录每个人的目标的系统。开始我们要求每个员工去写，找员工谈话，将谈话内容保留在系统里，然后老板检查。很多员工认为应付一下就可以了。结果第一年只有60%的员工完成了，后来老板找到我，认为我工作没开展到位，我回答说其实是你没有支持到位。老板很不解，这个工具是我引进的，我怎么会不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%设为人员管理，今年最主要的人员管理就是推行这个绩效管理系统。但我强调一点，这个指标是定给管理层的，不是定给HR的。管理层的指标完成率达到95%，他们就会得到KPI中的15%;达不到就是0，没有中间值。最后由
HR提供数据，检查完成率，结果是完成率达到了96%。
这个例子就说明一个道理，管理者最重要的任务是管人，要不断给员工“洗脑”，将绩效管理的理念融入到日常的工作中去，帮助他们成长。当杰克・韦尔奇被评为全世界最佳CEO时，记者采访他有什么奥秘，他回答说，我只是花了85%的时间与我的下属沟通。而大多数老板恰恰相反，他们认为自己的任务是见客户、谈业务，想着怎么挣钱，而与员工沟通是人力资源部门的事情，这种小事都亲自做，是浪费时间。我们如果把“企业”中的“人”去掉，就会变为“止业”。技术可以购买，资金也可以找到，而唯一最难获取的是人，如何找到优秀的人去完成公司的战略目标才是最重要的，因此这也是人力资源管理的重要性体现。就像我刚刚说过的，很多管理者是技术专业人才成长起来的，他们认为自己就应该做事，而与员工沟通是一件很浪费时间的事，所以他才会觉得绩效管理浪费成本。
有的时候，老板会在公司里骂员工没有目标，不知道该干什么。其实，这是老板的责任，是老板没有让员工明白自己该干什么。因此，在工作当中，沟通应贯穿在绩效管理中的每一个环节。在确定工作目标、制订工作计划、目标发生变化、员工在执行绩效过程中、进行考评时，都需要与员工进行沟通，说明考核期间的工作业绩，告诉哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，从而激励、期待员工有更佳的业绩表现。
为绩效管理伸冤
关键点：导向最重要
记者：先有“绩效管理毁掉索尼”、“儒家文化不适合绩效管理”等说法，后有万科董事长王石称“绩效主义像企业脓包”，接下来小米的雷军声称“一定要放弃KPI，小米没有KPI”。还要不要绩效管理？着实让很多企业纠结不堪。能否分享一下您的观点？
叶阿次：绩效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我开始举的例子，作为一家银行，是扩大占有率重要还是挖掘大客户重要，鱼和熊掌是不可兼得的，其实并没有谁对谁错，只是选择的问题。很多管理者都混淆了一个概念，认为失败了就是绩效管理工具出了问题。同样是一把宝剑，好人拿着它行侠仗义，坏人却拿着它为非作歹，我们能认为是宝剑的错误吗？
微软也是声讨绩效管理工具的公司之一，2013年，微软公司首席执行官史蒂夫・鲍尔默正式退休。可以说鲍尔默在微软这十年是很失败的，在桌面互联网方面遥遥领先的“老大哥”却在移动互联网的跑道上被同行赶上。就在鲍尔默退休以后，微软意识到，在移动互联网时代，要把原来“以产品为中心”“以技术为中心”转变为“以客户为中心”“以服务为中心”。 而后者成功的典型案例就是“小米手机”。它完全属于用户驱动，能及时找到业务痛点，抢占市场。产品研发的周期也不是以年为单位，而是以周为单位，甚至是以天为单位。
就这样，微软了鲍尔默的绩效管理。他们将指标定位在如何提高成功率、降低失败率上。要知道，电子商务成功的核心要素是创新，但是创新的失败率很高的。比如以前要求创新10件产品成功1件就可以了，即10%的绩效。现在微软的绩效指标要求创新10件产品要保证成功2件，即20%的绩效。有的人就认为，我研发5件产品，成功1件，就可以达到20%的绩效;我研发出2件就成功1件，我的绩效就达到50%……慢慢地，微软的员工就不愿意再冒险了，变得越来越保守，因为做得越多，错得越多，越做越错，倒不如不做不错。可是一定要排名次，于是微软又开始改革绩效指标，既然都不创新了，那就考核创新数量，谁的多谁就优秀。可是问题又来了，A员工创新1件产品带来500万效益，但B员工创新10件产品只带来50万效益。这又怎么评价？所以到后来微软取消了排名。显然，这是导向出了问题，而不是工具出了问题。
过程管理or结果管理
关键点：管过程考结果
记者：无论是老板还是员工，都知道他们需要奉行“结果至上”的文化才能成功。我们常常关心的是销售部门的销售业绩，而很少关心他们销售的手段。但是工作方式要比工作内容更难以测量，尤其许多企业都实现了远程办公，考量的臂展难以延伸甚远。请问阿次老师，绩效管理到底是过程的管理还是结果的管理？
叶阿次：一定是过程加结果。管理是流程的管理，从期望到辅导到评估，是一个闭环。评估也是下一个期望的设定。打破这个闭环就会使绩效管理支离
破碎。一谈到绩效管理，我们的理解就是考核员工的业绩，就是看结果。如我们常用的目标管理体系，都是关注结果的，这本身没有错，因为企业最后要靠结果说话。但是在我目前供职的复星集团，员工业绩再好，价值观如果不好也是无法被评为优秀的。作为一个成熟的企业，一要关注员工的目标，即结果管理;还要关注员工的行为，即过程管理。员工的行为就是其价值观的体现，精神会决定价值观，价值观决定意愿，意愿决定行为。比如，员工说我要做一个好员工，这种身份认同就会引导他不会做违背公司规章制度的事情。这也就是企业在招聘员工时要重点考察其是否与公司价值观一致的原因。
当然，价值观是很难以打分衡量的，不是你说与公司一致就行。这里我有一个例子和你分享一下：在渣打银行，用12345代表业绩，用ABCDE来衡量价值观。C是满足公司要求，公司要求员工客户至上、尽职尽责、创新敬业等等，你能够做到这些，且没做过公司禁止的事情，则视为你是合格的员工。B是你做了你应该做的事，且做得很好。A是你工作了还有影响力，成为某一领域的标杆，比如大家一讲尽职尽责就会想到你，一讲到业务精湛就会想到你。
其实有很多公司在评价价值观方面做得很好，比如万科的价值观就是，员工要在跑步中思考问题。在万科，管理层奖金的1%是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，是要扣管理者奖金的。有最新的数据显示，万科管理层没有一个人有脂肪肝，员工体质综合优良率年上升13.6%，体重达标率年上升2%。更关键的是，万科的业绩也更好了。万科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理学的精髓：“不重视员工健康的公司不是好公司”;“只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生”;“没时间运动，就有时间生病”。即便是出差，郁亮也会带着员工跑步。按照ABCDE的等级标准，员工做到了基本的跑步要求，就属于C;员工不仅做到了，且跑得很积极，就是B;如果像郁亮一样还跑进了马拉松，就是A。没什么特别的理由来说明为什么要这么做，这就是公司的文化。再比如华为的价值观就是每周加班四天。那么员工加班四天，就是C;加班五天就是B，加班六天就是A。这样一来，价值观就分出等级来，员工过程管理也就可以把控了。因此，绩效管理，不能仅仅把目光放在结果上。管理者要从一个好的预期出发，并实现“工作标准化、标准流程化、流程效率化”，将“考结果”和“管过程”看作一个整体，这才是一个成熟企业应该做到的。
未雨绸缪，找出绩效管理风险
关键点：当心“七大风险”
记者：企业中的绩效管理方法多样，最初通常比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、关键绩效指标、经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足。可是如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致管理风险，您能为我们总结一下这些风险并提出一些预防和解决的方法吗？
叶阿次：第一种风险是战略方向不明确而进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。绩效管理的最根本的目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。战略是方向，绩效管理是方法。一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。比如当通信行业的竞争已经进入到“以用户为中心”的阶段时，摩托罗拉依然应用着“以产品为中心”的考核方式，这是它走向没落的根本原因。解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。
第二种风险是不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失。众所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某种绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效？另一个是使用者是否正确地使用了这个工具？所谓“不科学的绩效管理”本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。设置科学的绩效管理重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。
第三种风险是不科学的指标会引发公司里的内部冲突。比如我前面举的末位淘汰的例子，还有微软的
例子，都是由不科学的指标导致了绩效管理的失败。解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到两倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰。如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。
第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，员工会认为这是一种歧视，因为总是会存在一些领导交办的任务是他很难或不可能完成的情况。解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的标准，而不是事情或行为本身。
第五种风险是不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降。企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要越高，这有助于整体管理。
第六种风险是不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。因此最佳办法是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法，因为强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。
第七种风险是有时绩效管理还会与法律和道德相冲突。在欧洲很多国家，绩效管理的意义不是很大，因为你无法依据低绩效而让员工离开，企业甚至不能轻易地将员工评为低绩效，因为只要员工能证明这是客观原因所致，企业就要承担巨大的风险。就像企业给员工涨薪不能根据绩效结果来决定是一样的，能涨多少和要涨多少很多时候是由工会协商来决定的。解决办法就是要充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求，就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。
工欲善其事，必先利其器
关键点：适合的就是最好的
记者：正所谓“巧妇难为无米之炊”，建立高效的绩效考核体系，就要选择适合本企业的绩效管理工具。据调查显示，超过75%的被调研企业仍然以KPI为主。超过20%的被调研企业准备实行360度考核，但在已经实施360度考核的企业中，得到良好应用效果的企业不足五分之一。您能同我们分享一下目前常用的绩效管理工具及如何科学地选择绩效管理工具的一些经验吗？
叶阿次：目前我国企业常用的绩效管理工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）等。从字面上我们就可以看出它们之间的区别：MBO更注重结果管理;KPI更注
重关键项目管理;BSC更注重过程管理，其创始人罗伯特・卡普兰说过，很多人总说BSC是绩效管理工具，其实它是将愿景和战略分解给每一个管理层，这是一个期望设定的过程，把我希望做的愿景和战略分解到每一个员工身上让他们理解并做到，再考察你有没有做到;EVA更注重结果中的资金成本。比如A员工赚了五个亿，但是却要看投入了多少，根据成本进行考核。
除了我说的这几种常见的绩效管理工具，当然还有很多。如何选择合适的绩效管理工具，还要考虑企业自身的情况。比如前些年，国内的一家央行直接引入海外同行的绩效管理工具。这套工具在海外做得非常成熟，他们的管理者视其为基本的工具，并没有人认为是强加给自己的。这套工具分两个层面进行考核，业务层面和行为规范层面。结果引到这家央行，第一年大张旗鼓地使用，却推行得十分艰难，第二年勉强支撑，第三年宣告停用。后来他们向我请教失败的原因，我认为，该央行的重点不是引用多么先进的绩效管理工具，重点是管理层是否认同这个工具。在国内，所有银行的管理者都认为自身的目标就是拉存款，找大客户，那些对其业务没有帮助的工具都是多余的。绩效管理本来应是雇主或管理者的工具，非要变成HR的任务，推行艰难就不难理解了。在国内银行还认为“揽储”是考核业绩的指标时，海外银行早已将其升级为服务指标了。在中国，银行员工收入的80%是靠揽储的能力，在海外只有20%，他们的收入主要靠中间的服务费，绩效管理的关键也是员工的行为。定位、阶段、关注点、战略都不相同，做法也肯定不同，因此，这套绩效管理工具在海外好用，在国内却是失效的。
再举一个成功的例子，在渣打银行有约100个HR，可没有一个HR说我是做绩效管理的，所有的管理者都会说，这是我的事，是我该做的事。渣打银行引用一套绩效管理工具，系统会自动时间，到这个时间管理者要找员工谈话、要设立目标、要布置任务等等，HR只是根据管理者所要求的去执行。员工也会关注管理者，什么时候找我面谈、什么时候给我布置任务，因为这是和自身绩效息息相关的事情。
通过这两个例子我认为，要选择适合自己企业的管理工具主要应做到以下几点：
第一，量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。很多企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使绩效考核令人心服口服具有良好的公信力，就应该让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。
第二，建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置性地沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者身份的作用，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。
第三，目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。
第四，还要与自身的企业文化相匹配。从我刚刚说的那个失败的例子里可以看出，在别的公司用得好，并不代表着在你公司也能用得好，除了考虑管理工具自身的功能，最重要的是要考虑其能否与企业文化相匹配，最合适的才是最好的。
HR该怎么办
关键点：有战略思维
记者：目前，大部分企业施行绩效管理仍然是将“高层意志”作为最主要的推动力，如打破“大锅
饭”现象、建立绩效文化、提升优秀员工收入等。但施行绩效管理真正的作用和目的，如提升组织绩效、助力企业战略落地、找出工作问题并确定培训需求等，仍不被大部分人力资源管理者作为推动绩效的原动力。由此可见，绩效管理在国内企业的应用还处于发展阶段，未来几年，企业将更加重视绩效管理的落地性和有效性。作为HR，该如何应对这样的挑战？
叶阿次：我认为HR首先是要培育一种土壤，即绩效管理的实质是什么。它不是排名系统，不是为了排名打分，也没有比例限制，没有优良中差，而是帮助每一个人更好地完成业绩，提升业绩。要让员工明确，什么叫合格，什么叫良好，什么叫优秀。
其次，HR本身要有战略思维。以我自身的例子来讲，我刚到贝尔工作的时候，是在人力资源部门做IT业务，简而言之是网管。我的职责是帮助同事修电脑，但这并不是我的职业目标。有一天老板的邮件发不出去了，我修了半个小时之后发现网线没有插，趁这个机会，我就和老板说，我不想做IT了，我想做一个有IT背景的HR。要知道战略的本质就是定位，别人只懂人力资源业务，而我在此基础上还懂IT业务。1999年，很少有公司用HR系统，如果公司能用HR系统，那么作为具有IT背景的我就有价值了。可是一套HR系统大约30万，我的年薪才两万六，老板自然不会花这笔钱，但是我并没有放弃。当时公司有4000名员工，每天约有10个人过生日，于是我利用自己的专业特长做了一个小程序，以老板的名义为过生日的员工发送邮件，祝他们生日快乐。邮件准时搜索、执行、定点发送。那些收到邮件的员工很感动，纷纷给老板打电话、写感谢信，老板就很奇怪，问我是不是每天早上用他的电脑发送邮件。我对他说，这是电脑发的，不仅可以定点发送邮件，还可以在电脑上算工资，查考勤。有了这样一个契机，我再说服老板引用HR系统就水到渠成了。这就是我职业生涯中第一个起步的台阶，到了2005年，我已经成为公司里最年轻的HRD。
我举这个例子就是要告诉HR，不管公司的绩效管理是不是你的事，你都要有战略思维，将绩效管理的理念融入到公司的企业文化中，灌输到每一位员工的头脑中，协助管理层做好绩效管理工作。因为说到底，绩效管理就是企业的人力资源管理，也是企业管理的代名词。
记者手记：
管理玄机里藏着绩效
别看念书那会儿我是高个子女生，但却未被体育老师选进排球队。不过他建议我练跆拳道或中长跑，说运动管理学的玄机关联未来的人生业绩。此玄机今天我或有所悟。
压力山大成“亚健康”的我现在又跑起来了。开始时我并未把跑步管理起来，凭心情一会儿打渔一会儿晒网，自然无“能量消耗”的运动。一日，好朋友送给我一款新产品――小米手环。该产品可以记录我全天的活动，计算行走距离及热量消耗。我可以在手环APP上观看自己一天的运动量，方便我制定和实施自己的运动计划。朋友说：“有了目标管理，你会更加热爱运动的。”就这样，我一下子有了绩效达成欲，跑步数据一直监测着我，连上下班的路上都禁不住要跑。在健身（解决现实问题）的同时，我加深了对绩效管理的理解（目标的达成）。