绩效方案调研

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绩效方案调研范文第1篇

关键词：人力资源；中专学校；绩效考核；对策分析

在现代的人力资源管理当中，绩效考核作为一种核心手段被广泛应用。对于中专学校而言，科学、有效的绩效考核方案对于学校的发展以及教职员工个人职业发展都有着十分重要的意义，是保证各部门协调、高效、顺畅运行的一个基础。笔者通过实际调研分析了学校绩效考核中容易出现的问题，提出了使其更加完善的建议和措施。

一、学校的绩效考核方案中容易出现的问题

通过调查和比较，笔者总结出以下学校绩效考核中容易出现的问题：首先是考核方案没有相应的客观性和科学性。导致这一问题的原因是由于考核的方法不够科学，有些学校将学历、职务、职称、资历等差异性指标纳入考核体系，导致被考核教职员工起点即存在差异，有失公平；有些学校考核指标制定笼统，对于学科、岗位的差异性视而不见，顾此失彼；有些学校在进行教职员工绩效考核的过程中是组织评分小组进行综合打分，为考核工作注入很多的主观因素，在这种情况下得到的结果是很难具有实际意义。其次是考核方案达不到激励教职员工进步和提高的作用，有的学校专注于考核完成工作数量的多少，而对于工作的质量往往会忽略，这样就会导致职工在工作中过分的注重数量，而忽略质量的重要性。再者就是考核结果的作用得不到有效发挥，虎头蛇尾，有的学校将考核结果束之高阁，而未发挥出应有的激励和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教职员工的重视，难以实现理想的效果。

二、面对考核方案中存在问题的相应解决方法

首先，在进行考核方案制定的过程中一定要注意考核的客观性和科学性，对于考核的内容和标准应该要在参考教育部以及人事部要求的基础上，再结合学校自身的发展方向和特点进行制定。要坚决摒弃以职称、资历、职务、学历论绩效，而应更多地体现工作业绩和效果。大多数学校，不同岗位具有不同的工作性质和内涵，再完美的绩效考核方案也难以包涵兼顾所有岗位的统一性内容，因此绩效考核内容应该按照岗位进行区分，结合岗位工作性质制定考核内容，只有做到对于不同工作岗位当中的人员进行工作内容、工作特点以及工作性质的全面考核才能够根本上做到客观公正。要保证绩效评价主体的多元化，将教师、学生、职能部门、绩效评价小组引入绩效评价主体，尽可能保证评价的客观和公正、公平。其次，对于教职员工的绩效考核一定要注重定性和定量的相互结合，首先寻找一种定量计算的方法，运用一定的数学模型进行评估。除此之外对于那些不方便量化的内容应该采用定性的方法进行评估。一项合格的指标应该拥有以下几方面的特点，首先就是要保证指标是可以进行测量的，其次指标的测量应该是明确的，模棱两可的指标没有实际的统计意义。再者，在指标设置的时候要考虑到指标的量应该要和教师的主要的职责相互联系，最后指标在设计的时候一定要保证相应的指标拥有一定的时效性。考核最终的目的就是希望学校的教职员工可以在业务能力上得到提高，也是为了督促教职员工不可放松对自身的要求，所以考核的结果必须得到合理的利用，不然考核制度将会失去其根本的作用。如果没有合理的考核，也会让教职员工的工作失去方向和目标。在得到考核结果以后，人事部门应该对于考核优秀的人员进行公示，对于考核结果不够理想的职工应该进行了解，了解其工作中的实际情况，和相应的人员谈话，希望其充分认识自身的不足和缺点，自行调整下一年的工作情况，这样有助于员工对个人的规划做出更加科学合理的设置。

三、结语

全篇文章总共就是两个部分，首先是分析了目前许多考核方案的问题，其中包括考核方案缺乏客观性以及科学性，考核方案过分的注重数量而缺失对质量的考核，考核方案忽略不同学科、岗位之间的差异性，考核方案的划分不够细腻，最终得不到有意义的考核结果。对应这些问题，提出以下一些解决措施，首先就是完善考核的主体以及考核的标准，注意考核的客观性。在考核中不仅要注重数量的多少，还要注重工作质量的好坏，最后就是要细分好考核的等级，积极利用考核的结果进行调整。员工绩效考核是学校人事管理工作中的一项系统工程，完善的考核方案将会促进着学校老师的进步以及学校师资力量的提高，所以我们必须在工作中重视起来，深入研究、综合考虑，促进学校整体工作发展。

作者:王莹 单位:秦皇岛水运卫生学校

参考文献：

[1]杨志祥,陈伟.高校教师绩效考核的问题与对策研究[J].人力资源管理,2014(01).

绩效方案调研范文第2篇

为贯彻落实行业“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，深入实践行业“三大课题”, 积极推进XX卷烟市场营销上水平，确保201*年各项卷烟营销经济运行及网络建设指标的全面完成，实现XX卷烟营销“创精品网建”,特制订本方案。

一、指导思想

始终坚持“卷烟上水平”基本方针和战略任务，紧紧围绕全年税利两位数以上的增长，以实践行业“三大课题”为核心，以“四同”、“四个一流”、“四网建设”为目标，以名优品牌培育为重点，以现代终端建设为抓手，创“精品网建”.

二、组织机构

为保证本方案的能顺利实施，特成立活动组织领导小组。

组 长：

副组长：

成 员：

工作职责：负责“创精品网建”活动总体策划及工作指导。

领导小组下设办公室：

主 任：

成 员：

工作职责：一是负责组织开展“创精品网建”活动，将活动分为六个小组进行分头实施，并对六个工作组进行监督、检查以及年度工作质量评估；二是负责对本方案活动进行跟踪宣传报道。

三、工作目标

（一）营销目标：全县卷烟销量确保完成XX箱以上，单箱含税批发销售收入XX万元以上，确保实现含税销售收入XX亿元以上。实现“XX”品牌销量XX箱。

（二）网建目标：确保网上订货率达100%;网上订货成功率达95%以上；网上结算率达到市局（公司）下达目标指标，力争全市第一；网上结算成功率达100%;一户一机率达到市局（公司）下达目标指标；电子结算成功率达99%以上；卷烟现代零售终端达10%以上，在城区建设卷烟现代零售终端示范区，在各乡镇所在地建设卷烟现代零售终端示范点；全年客户服务零投诉；卷烟营销人员100%持证，1-2人通过高级营销员技能。确保其余网建指标达到全市网建目标要求。

四、工作措施

针对提出的2014年度卷烟营销、网建工作目标，围绕“市场调研、终端建设、品牌培育、”四网“建设、客户服务、队伍建设六个方面，成立以下六个工作小组，具体工作措施及要求如下：

（一）卷烟市场调研小组

1、组 长：

成 员：

2、工作职责：负责每半年对XX县辖区的人口数量、基础设施、在建工程、经济发展趋势进行深入调研，了解近期发展趋势，尤其是贵安新区建设的发展情况及对XX卷烟销售的影响进行调研分析，形成调研报告，为2014年卷烟营销工作的开展提供有效参考依据。

3、调研时间：

①上半年：元月4日-元月31日进行市场调研，2月10日前上报调研报告。

②下半年：7月4日-7月15日进行市场调研，7月18日前上报调研报告。

（二）现代终端建设小组

1、小组成员：

组 长：

成 员：

2、工作职责：负责制定《2014年XX烟草卷烟零售现代终端建设工作实施细则》，并根据《细则》指导各片区客户经理有序开展卷烟零售现代终端建设工作，确保实现建成城区现代零售终端建设示范区，各乡镇现代零售终端示范点。同时对各片区现代零售终端建设情况进行监督、检查及评估。

（三）”四网“建设工作小组

1、小组成员：

组 长：

成 员：

2、工作职责：负责制定《2014年XX烟草”四网“建设工作实施细则》，并根据《细则》指导各片区客户经理有序开展”四网“建设工作，确保”四网“建设目标完成或超过市局（公司）下达的相关指标任务。同时对各片区”四网“建设推进工作情况进行监督、检查及评估。

（四）客户服务提升工作小组

1、小组成员：

组 长：

成 员：

2、工作职责：负责制定《2014年XX烟草卷烟零售客户服务质量提升工作实施细则》，通过组织全体营销人员开展”老弱病残特“帮扶、”我为终端优服务“、”流动服务车送培训下乡“等活动，进一步提升服务水平、提高服务质量，确保2014年度卷烟零售客户零投诉。同时对各片区客户服务活动情况进行监督、检查及对服务质量评估。

（五）品牌培育工作小组

1、小组成员：

组 长：

成 员：

2、工作职责：负责制定《2014年度”利群“、”娇子“品牌培育策划方案》，并按照《方案》组织各片区实施品牌培育策略，确保培育品牌成效明显（销量绝对值、市场占比提升）。同时对各片区品牌培育实施情况进行监督、检查及评估。

（六）队伍建设工作小组

1、小组成员：

组 长：

成 员：

2、工作职责：负责制定《2014年度XX烟草营销人员培训计划》，并按《计划》要求组织开展对全体营销人员的培训，提升全体营销人员整体队伍素质，确保2014年卷烟营销人员持证率达100%,1-2名通过高级卷烟商品营销员的考试。

五、工作要求

绩效方案调研范文第3篇

摘要：通过对科室绩效管理、目标管理的探讨，岗位设置与岗位评价、科主任管理与绩效评价及临床科室管理瓶颈问题等方面的问卷调研，并收集和整理一线医务人员对医院绩效管理方面的意见和建议，为医院绩效改革提供客观依据。

关键词 ：绩效管理 目标管理 医院

中图分类号：R197文献标志码：B

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。

一、研究内容与方法

1.研究对象

本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。

2.研究内容

课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。

3.研究方法

（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。

（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。

（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。

（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。

二、研究结果

1.我院绩效管理体系的构成

我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。

临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。

2.问卷调研结果

（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表30 0份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。

（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。

三、讨论

1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。

2.设计科主任绩效考核体系

医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。

3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案

我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。

4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制

2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。

5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差

加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。

6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展

全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。

总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。

参考文献

[1]吴家锋,白莎琳,黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理,2012,32(12):35-36

绩效方案调研范文第4篇

一、总体思路

以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务，充分履行规划管理工作职能，提升机关工作效能为目的，不断完善机关工作管理，在已实施机关目标管理的基础上，通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价，进一步增强机关人员的目标意识和责任意识，深化效能建设。具体思路是：通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目，并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务，并逐一分解到年度各个阶段，以建立绩效目标体系，即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库；通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价，强化绩效目标执行的过程管理，结合年度总目标完成情况，实现对处室的绩效评价；通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价，完善激励机制，充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。

二、方法步骤

绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。

1.绩效目标

机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能，制定年度个性工作目标，经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。

年初各处室围绕下发的年度个性工作目标，制定月度绩效计划，年度主要工作安排要突出重点，月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核，报分管领导和主要领导审定后，录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划，分解并制定每周绩效任务。

2.绩效实施

每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效计划完成情况，提出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价，对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前，将上月度绩效目标完成情况（对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明）、确定的下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等报处室分管领导审定后，及时录入管理系统。

处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项，并填写事项说明，自动生成每天工作日志；每周初个人申报周绩效任务，处室负责人汇总、审核，通过召开工作例会，下达本处室周绩效任务，评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前，局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项，处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。

3.绩效考核

各处室绩效考核，以月绩效分析会认定的完成情况，按照每个处室每月组织绩效100分的标准分，进行月度考核，对于未经局长审核认可的未完成事项，按照50%比例扣分；年终考核时，局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准，对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的，提出扣分建议，并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况，汇总获得年度考核排名情况，并参考处室个人平均绩效时间进行评优，最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决，取消处室和处室负责人评先评优资格。

个人绩效考核，以处室为单位考核，主要考察月度、年度总工作时间情况，对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项，由个人凭每月下发的《督查通报》，按照特定标准，申报加时，仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效；处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效；处室负责人的绩效由处室分管领导审核；处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效，超出部分为竞争绩效。年终考核时，根据月度绩效时间汇总、民主评议情况，汇总获得年度本处室考核排名情况，进行绩效兑现，按照所在处室不同档次不同评优比例，进行优秀评选。

4.绩效改进

（1）结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现，对分管领导、处室负责人和副职，按照级别和标准，预发月度组织绩效考核兑现奖，完成组织月度绩效计划100分的，给予全额发放，有未完成的，按比例扣减兑现奖；对处室负责人、副职及其他工作人员，按照级别和标准，预发月度个人绩效考核兑现奖，对完成达标绩效的，发放达标绩效考核兑现奖部分，对超出部分按照竞争绩效兑现，处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优，根据各处室年度绩效排名，按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分，A档处室为先进处室；个人评优以处室为单位，按照比例确定名额，按照排名确认人员，其中A档处室的评优比例为70%，B档处室的评优比例为50%，C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现，按照特定基数和发放系数相乘办法发放，具体基数和经费渠道按市里规定执行；发放系数为所在处室系数与个人系数乘积，A档处室系数为1.2，B档为1.0，C档为0.8，分管领导分管多个处室的按平均系数计算，分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2，称职（合格）为1.0，基本称职（基本合格）和不称职（不合格）不发放年度考核兑现奖。关于选人用人，将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下，优先选拔重用绩效结果突出的干部。

（2）持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高，分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见，可向上级进行沟通，沟通后仍无法达成一致意见的，可向局绩效办提出申诉，由绩效办给予答复。

三、层次对象

绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两个层次。

组织绩效管理对象为机关各处室，共8个，分为局业务处室和综合处室，业务处室5个：规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个：办公室、政策法规处、监察室。

个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员（含各类借用人员），其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的，不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的，由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核，局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。

四、工作安排

第一阶段：调研学习（2013年2月-4月）。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验。

第二阶段：制定方案（2013年5月）。通过前期调研、学习，并根据我局工作实际，制定局绩效管理工作实施方案，并报送市软建办审核。

第三阶段：动员布置（2013年5月底）。根据认可的实施方案，召开机关动员大会，正式成立领导小组，部署绩效管理考核推进工作，要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。

第四阶段：软件开发及试运行（2013年6月）。根据实施方案，结合我局实际，制定局绩效管理办法，并在市总体框架下，开发适合我局的绩效管理软件，并在机关处室中试运行。

第五阶段：正式运行（2013年9、10月）。通过试运行，及时修改完善绩效管理办法和软件，力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。

五、组织领导

绩效方案调研范文第5篇

关键词：绩效管理 流程再造

在全国医疗卫生服务体系规划的政策指引下，各地医疗机构不断深化收入分配制度改革，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，坚持多劳多得、优绩优酬，人员收入分配重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的临床人员倾斜，提高服务质量和效率，并调动医务工作者的积极主动性。

一、现状分析

随着国外平衡计分卡、RBRVS等管理模式的引进，提高了我国卫生系统绩效管理的先进性和合理性。但是还有大量的医院采用传统的“收减支”的全成本核算模式，这种模式存在的主要问题如下述。

（一）绩效奖金难以区分医、护、技不同岗位的劳动投入价值

奖金分配以科室为单位，包括该科室所有人员含医师、护士、技术员等，由于专业工作性质不同，不同职务人员的工作内容未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，科室奖金无法直接和其职务生产力产生关联性。

（二）部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强

目前的奖金是采取“收减支”方式，各科室按照医院核算比率负担成本，缺乏积极管理的责任或是只能被动接受每月成本的分摊，却无法有效规划运用管理科室成本。

（三）多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核及分配到个人

如：医师开单者可能不是执行者，无法区分开单与执行的不同价值。

（四）未能有效反映部门人力过剩或不足的问题

事业单位用人的管理机制无法和实际的劳动投入和产出效益直接关联，人员考勤管理不严谨，科室间人力的调度运用缺乏规范。

二、绩效改革目标

鉴于现行绩效考核中存在的问题，医院将绩效管理的主要目标，确定为对医疗团队成员的良好行为给予奖励，提高工作意愿与绩效，确保医院的竞争力，创造医院良好运营的动力来源。

（1）优化医院目前资源的配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。

（2）以工作量为计算基础，调整奖金结构向临床倾斜，体现多劳多得，提高人员劳动的激励效果。

（3）建立按岗位核算制度，细化工作内容技术、风险不同项目等，结合信息标准化建设，实际反映各岗位人员工作贡献。

（4）设计合理有效的成本分摊手段，增强与落实人员的成本管控的意识与成效。

（5）导入综合目标发展，设计科室与个人工作量并行的分配模式，鼓励医疗团队成员共同创造效益。

（6）依据人员属性设计不同类别的人事成本分摊，并督促科室落实人员考勤管理。

三、绩效方案设计

绩效管理项目的改变是医院的重大变革，变革将影响到整个医院的不同层面，在个人与团队之间都必须重新塑造，因此从点到线到面的思想要统一，初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，都需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放逐步执行，这样，变革才能自上而下地顺利展开。

（一）技术调研和数据分析阶段

（1）对医院的绩效管理制度、信息化设备等方面进行了解，评估成本绩效数据、所提供数据资料、工作流程进行分析及诊断。

（2）建立工作量评估标准。

（二）绩效方案确认与平行测算期

具体包括：系统环境架构确认；医院领导焦点访谈；职能科室访谈；问题收集与方向确认；医院各部门工作量与成本资料调研、数据录入；信息系统试运行；新旧方案平行测试测算，进行奖金数据对比分析；院长办公会进行汇报；科室访谈明细确认；明细反馈问题收集、分析、改善；绩效方案报告确定提交；中层人员绩效培训。

（三）实施并逐步完善A段

（1）依据系统需求与功能逐项设计：提供各科收入、支出明细，与科室确认测算数据来源无误，跟各科室说明并收集意见进行沟通协调，不断调整和完善。

（2）根据系统设计规格，医院政策目标，进行程序调整定案及医院人员的系统操作培训。

四、对策与执行

实行以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室和个人。

（一）确认核算单元

将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政核算、行政后勤等类别，区分66个核算单元，将每个科室的执行收入与成本重新设计奖金公式。

（二）收支核算原则

（1）本方案的收入、支出、结余执行采用当月发生制。科室发生病人欠费、逃费情况，所产生的金额列入科室的可控成本支出，特殊情况如科室提出救治扶持名单（弃婴）等，经医院审核通过者，欠费金额由医院承担。

（2）绩效工作量核算项目：挂号费、化验费、检查费、治疗费、麻醉费、手术费、护理费、床位费、膳食费、杂费。

（3）绩效工作量不核算项目：西药费、中药费、材料费、血费，鼓励开展医疗服务技术强度项目，控制药占比。

（4）材料管理：全院所有材料区分为“可收费”和“不可收费”，避免材料漏收和浪费，严格管控不可收费材料的支出，并对医院可收费材料收益进行监督管控。

（三）各岗位工作量绩效的核算方式

1.医师工作量绩效计算

门诊医师判读费+门诊医师执行费+住院医师判读费+住院医师执行费+医师挂号费+（科室入院人数+科室出院人数）×20-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室医师基本工资。

（1）科室可控成本：每月房屋折旧、设备折旧、维修费、水电费、洗涤费、消毒费等。

（2）科室基本工资：工资项目中的岗位工Y和薪级工资。

2.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+（总床日数+入院人数×3+出院人数×3）×护理时数+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室护理基本工资。

3.医技科室工作量绩效计算

（科室总收入-科室总成本）×科室绩效提比%+工作指标（KPI）×件数单价-科室基本工资。

五、方案运行成效分析

（一）收费项目新增及异动

新绩效方案鼓励科室开展新医疗项目并进行创新，因为新方案是依据临床工作岗位区分医生、护士、技师执行项目，分别依劳动贡献度给予提成。自医院运行新方案以来，一年中陆续新增及修订的收费项目总共有143项，科室提出预计开展的新项目有52项，其中有17项已有实际执行件数及收入的体现。区分细项主要是区分科内执行或是医、护执行项目。

（二）收费项目类别及属性的调整更正

因为新方案的运行需要相关部门对各医疗项目重新疏理及确认，将原来收费项目类别及属性中不规范的内容进行更正，保证了收费项目类别及属性的准确。例如：收费与不收费项目的更正、收费类别的更正、收费执行科室的更正。

（三）对收入结构的影响

在新方案运行半年后，对新老方案运行同期的医院各项收入进行评比，总体收入增加3620223元，增幅为9.92%。收入增加最多的医疗项目（排除材料费）前三项分别是化验费1539472元，增幅11.99%，手术费208950元，增幅12.28%，诊查费125079元，增幅20.10%。很明显，新方案可以极大地提高医院员工的工作积极性，更加愿意开展技术难度大、风险高的医疗项目。

（四）对耗材支出的影响

医院的耗材区分可收费材料及不可收费材料，其中不可收费材料由科室来承担相应成本，员工提高了成本意识观念。例如在文具办公用品项目的领用同比共节省15339元，信息化低值易耗品同比节省13810元、被服装具同比节省224543元，设备维修耗材领用同比节省272519元。在收入增幅接近10%的情况下，材料支出节约超过25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）医疗各项服务指标的对比

对比新老方案运行前后各项服务指标，可以看到门诊人次每月平均增长4238人，平均住院日下降0.4天，床位周转率提升0.8。（详见表1）

六、结论

医疗服务是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的成果，而奖金核算制度的设计是一个复杂的系统工程，在导入新绩效方案的过程中，实现激励科室关注“绩效收入”，鼓励利用现有仪器设备开展劳务技术性强、高新技术等项目，同时培养科室可控成本意识，包括科室领用耗材、仪器设备和人事成本等，因为这些都直接影响医院的整体营运发展及人力资源管理，此医疗模式的改革也符合目前世界医疗行业转变的总体趋势。

参考文献：

[1]叶金松，吴剑，高峰.公立医院绩效改革的实践与思考[J].现代医院管理，2014（14）.

[2]张宇震.浅谈公立医院成本核算下的绩效管理评估体系[J].现代经济信息，2015（12）.

绩效方案调研范文第6篇

一次与交通行业某大客户CIO的技术交流中，客户的回答让惠普的产品经理很惊讶。

那位CIO表示，厂商所说的系统性能、存储备份恢复等内容尽管非常重要，但是还不是他日常最为关心的问题。让他感到担心的是不知道系统什么时候会出问题。因此，坐在CIO位置上，就仿佛是坐到了火药桶上。

今年年初，惠普对中国160多家大型企业的关键业务数据管理进行了一次调研，他们发现，类似那位CIO的忧虑还是比较普遍的。

根据调研的结果，惠普高层决定引入一套“方法论”帮助用户解决实际问题。今年6月，惠普正式推出了“适应性数据高可用管理”解决方案(Adaptive Data Availability Management, ADAM)。方案立足于客户现有的数据环境，通过对企业数据管理环境的监控，惠普咨询专家们可以对现状进行调查评估，定位问题所在，量化问题严重程度，并分析问题背后的成因，进而提供对症下药的解决方案。

据记者了解，与企业定期的员工体检相类似，ADAM将企业关键业务数据管理分为了IT治理、流程自动化、架构优化和平台标准化等四个维度，总共有44个KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)，350个衡量点，其中包括数据和业务连续性规范和标准、责任人员的专业性和掌握的技能、运维管理流程、客户数据恢复目标、客户数据丢失程度等多项内容。

通过对这些指标的全面考量，有经验的技术热源就可以及时发现问题，并建立IT发展的参照计划。

据了解，该解决方案建立在惠普IT成熟度模型(IT Maturity Model，ITMM)之上，它是一套全面衡量企业IT建设现状与业务协同状况的方法论。

惠普公司中国区副总裁兼企业计算及专业服务集团(TSG)全球IT科技服务部总经理潘家驰在接受记者采访时表示，针对ADAM服务，惠普已经组建了一支涵盖服务器、存储、网络、安全、数据中心基础设施、系统管理等多个领域的专家咨询团队。

咨询团队将采用“请进来”和“走出去”想结合的策略，既要“坐堂听诊”，也要“巡回问诊”，帮助中国行业企业用户了解ADAM，及时发现关键业务系统所存在的各种隐患，全面评估数据管理IT环境中的各种因素，提升应用系统整体的高可用水平。

潘家驰表示，方案改变了以往头疼医头，脚疼医脚的思路。通过一次全面深入的“体检”，提供对症下药的解决方案，改变企业信息系统的“亚健康”状态。

他表示，如果数据管理长期处于“亚健康”状态，问题被忽略或处理不当，必将成为影响运营的“定时炸弹”，对此，企业应该引起足够的重视。惠普ADAM解决方案可以帮助客户通过主动化的手段，发现和识别数据管理中存在的潜在风险和隐患，提高关键数据的可用性水平和应用系统的连续运行能力，改善应用系统性能，适应不断变换的业务环境，遵从国际标准和行业法规，满足IT对业务部门的服务级别承诺。

链 接

绩效方案调研范文第7篇

一、目标和准则

展开评价任务目标是深化调查社情民意，总结和剖析标准性文件施行中存在的问题，有针对性地完美准则设计和应对办法，实在进步准则建立质量，推进依法行政，加速法治当局建立。展开评价任务应该遵照科学、客观、公开、实时的准则。

二、施行机关

评价任务由标准性文件中确定的首要施行机关和市当局法制局一起展开。首要施行机关担任提出评价方案、制订评价方案、组织实施和制造评价申报；市当局法制局担任对评价任务进行指点和协调，对评价申报进行审核。

三、评价对象

一切现行有用的市当局及部分制订的标准性文件。

四、评价内容

评价任务该当从施行绩效、准则设计等方面进行：

（一）施行绩效评价首要包罗以下内容：

1、施行的总体状况；

2、主要准则的执行落实状况；

3、施行中获得的社会效益和经济效益状况；

4、施行中存在的问题；

5、施行中详细法律人员和社会大众的反响状况。

（二）准则设计评价首要包罗以下内容：

1、正当性。能否与上位法相抵触；制订所根据的上位法被废止或修订后，能否需求实时修订。

2、协调性。与同位阶的标准性文件能否抵触；各项准则之间能否互相联接。

3、合理性。为完成立法目标所接纳的各项办法能否需要、恰当；司法责任与违法行为的社会风险水平能否相当。

4、可操作性。各项准则能否详细可行，可否处理行政治理中的详细问题。

5、完美性。设定的准则能否齐备；配套准则保证能否健全。

五、评价顺序和办法

（一）制订评价方案。首要施行机关该当科学制订评价方案，选择1-2件标准性文件列入昔时进行评价的任务方案。

（二）成立评价任务小组。首要施行机关该当组织相关人员成立评价任务小组，评价任务小组可以接收高校、科研院所、其他社会专业人士和市民参与。有前提的单元也可以托付高校、科研院所或许其他社会专业机构展开评价任务。

（三）制订评价方案。首要施行机关该当制订评价任务方案，明白评价任务的对象、目标、准则、组织方式、详细内容、方案布置等，使评价任务更符合实践，具有可操作性。

（四）展开评价调研。环绕评价方案，连系实践状况，经过实地调查、座谈、问卷查询、专题调研等方法，搜集治理部分、行政治理相对人和其他社会大众对评价对象的定见和建议。

（五）制订评价申报。首要施行机关该当在展开评价调研的根底上，汇总、整顿、剖析有关定见和建议，从司法、经济、治理的角度上，综合运用计算、社会剖析和本钱效益剖析等办法，对评价对象施行状况进行客观评价，并针对存在问题提出改良和完美对策，构成评价任务申报，并报市当局法制局核定。

（六）落实评价定见。市当局法制局依据评价申报提出详细定见，首要施行机关该当依据评价定见，接纳有力办法，抓好落实。

六、评价任务的工夫布置

施行机关该当将展开标准性文件制订后评价任务归入本单元年度任务方案，在每年年头确定昔时拟展开标准性文件制订后评价任务的标准性文件，布置专项人员和经费，并在4月30日前将今年度的标准性文件评价任务方案报市当局法制局。标准性文件评价任务该当在昔时11月10日前完成，并将标准性文件评价任务申报一式三份报市当局法制局。

七、评价任务的审核

标准性文件评价任务列入昔时度市当局对该单元依法行政的目的审核，审核内容首要环绕施行标准性文件评价任务的内容和顺序进行，如能否树立健全标准性文件制订后评价任务准则、能否按时展开标准性文件评价任务、能否按要求完陋习范性文件评价任务方案和评价申报，评价组织任务能否齐备、契合顺序等。

八、施行机关可以依据本定见就标准性文件评价任务的谋划、施行和评价等各环节制订详细操作规范。

绩效方案调研范文第8篇

(1)通用性:由于各地社区卫生服务运行情况和信息化发展程度存在差异，系统建设应该以丰富的知识库和先进的技术为基础，设计出灵活、适应性较强的社区卫生服务绩效管理业务模型。

(2)科学性:对于通过调研得到的社区卫生服务绩效管理业务流程进行必要的优化，使其符合科学管理、信息系统开发和技术发展潮流的要求。

(3)动态性:业务数据和模型都不是一成不变的，系统应能够随着社区卫生服务业务的变化而调整，且应该留有与电子健康档案系统、区域卫生信息平台等外部系统互通的接口，成为社区信息管理系统的有机组成部分。

(4)以用户需求为导向:业务模型的构建必须以用户的基本需求为导向，有实用价值和适用性。

2社区卫生服务绩效管理信息系统功能设计

本研究在文献查阅、现场调研及专家咨询的基础上设计了社区卫生服务绩效管理信息系统，主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈、结果应用、模型库管理及系统管理。

3社区卫生服务绩效管理信息系统功能详解

3.1绩效计划

绩效计划功能是绩效管理系统的起点，该模块可以反映卫生管理部门当年的工作重点和发展方向，引导辖区内各社区卫生服务机构按照相关政策朝着共同的目标发展。该模块包括绩效计划类型、计划录入、计划调整、计划查询及计划分析五个模块，按照考核周期的不同分为年计划、季计划、月计划及重点计划。

3.2绩效考核

绩效考核功能是绩效管理系统的核心，用于对社区卫生服务机构运行情况进行考核与评分，应具有数据审核、自动评分及绩效查询等功能。

(1)数据审核:系统会对采集数据的准确性和科学性进行自动审核，审核规则包括记录完整性、记录重复性、数据类型、数据项阈值及数据逻辑等方面的校验;

(2)自动评分:系统可以通过输入的调查信息或从其他业务系统接口自动获取数据，按照事先设定的考核指标体系，计算出被评价单位的综合得分，并显示出每个机构的最好和最差项目，并按照综合得分的高低和慢性疾病患者健康管理率、老年人健康管理率、双向转诊率及群众满意度等重点指标对同类机构进行排序;

(3)绩效查询:绩效查询可按时间、指标进行查询，可通过曲线图、饼状图、柱状图等多种表现形式来呈现。同时系统也提供自定义查询方式，满足用户多样化的需求。

3.3绩效评估

绩效评估功能用以发现社区卫生服务管理中存在的问题，挖掘出深层次的管理问题，督促行政部门和社区卫生服务机构的管理者寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。该部分包括绩效标准评分、绩效预警及统计分析。

(1)绩效标准评分功能采集和存储了一定范围内的绩效数据，可以计算、分析该地区一定时期内的绩效基准，为制定绩效管理标准提供循证支持;

(2)统计分析功能主要包括排序汇总、历史数据纵向比较、机构之间横向比较、指标偏离分析及报表生成等;

(3)绩效预警功能主要是根据绩效指标的各月完成值来计算各指标的完成情况，并按时间过半、目标过半的原则对年度目标执行情况进行预警，可用“红”“黄”“绿”灯进行直接表示，其中红灯表示指标未按期完成，黄灯用于警告管理人员已接近截止时间，绿灯表示指标已按期完成。

3.4绩效反馈

绩效反馈功能可以支持卫生管理部门和其辖区内各社区卫生服务机构之间进行有效的沟通，方便上级及时了解社区卫生服务机构的发展情况和存在问题，主要包括结果反馈和交流互动两个子模块。

(1)结果反馈，包括月度、季度及年度考核结果，支持实时动态反馈方式，即各类考核结果生效后，自动反馈到相关机构;

(2)交流互动，便于社区卫生服务机构将发展过程中存在的问题和基层的想法上传给上级管理机构，以实现有效沟通。

3.5结果应用

结果应用功能以业务数据、绩效得分及绩效反馈等方面的信息为基础，使各种信息资源得到最优分配和充分利用，从而最大限度地满足社区卫生服务的需求。结果应用功能具体包括经费测算、查询分析及图形显示。

(1)经费测算，可以提取机构的基本情况数据、绩效得分数据及业务数据等，借助经费测算模型得出经费拨付额度，并进行成本效益分析。

(2)查询分析，上级部门及机构管理者能够通过该模块来查询机构基本情况、人员基本情况、工作量及服务质量等的一系列考核指标。

3.6模型库管理

3.6.1考核方案知识库

考核方案知识库的功能模块主要包括指标管理、体系管理、方案测算及体系生成。

(1)指标管理，主要实现指标维护功能，包括对考核方案知识库里的指标进行增加、删除、修改及查询等操作;

(2)体系管理，主要是针对指标体系进行增加、删除、修改及查询等操作，其中增加指标体系包括指标抽取、指标权重计算和方法集的构建三个步骤;

(3)方案测算，通过导入历史数据计算出不同地区同一时间，或不同时间同一地区的绩效得分，测试方案的代表性和区分度;

(4)体系生成，指标库提供核心指标、备选指标及扩展指标，适应具体考核方案的变化，每次绩效考核的考核指标、指标体系及各指标的权重都可灵活定义，即通过项目改变、权重系数改变等方法，以考核方案库中事先设定的指标体系为模板，根据使用者的需求组合成多种新的指标体系和相应的调查表。

3.6.2评分基准库

目前，大多数绩效考核指标的得分是按经验进行设置的，缺乏数据的支撑，因此设计评分基准库的主要目的是为绩效考核树立一个标杆。绩效考核评分基准库包括历史数据库和预测模型。

(1)历史数据库，历年的相关数据资料是制定评分标准的依据，将其存放在历史数据库中，以供分析利用。数据的存放应根据绩效考核指标区分维度，根据不同指标维度的特点对收集的资料进行量化处理，各个维度的数据结构应保持统一，能够实现分类检索且容易访问。数据库应保持持续更新，为评分基准的制定提供最新的依据。

(2)预测模型，运用时间序列预测方法建立评分标准。通过创建计算程序，从数据库中抽取出各个指标的历史数据，运用适当的时间序列预测方法对其进行分析计算，得到指标评分的基准，同时可对历史数据的变化趋势给予可视化展示，为管理者决策提供信息支持。

3.6.3经费测算模型库

经费测算模型库的主要目的是结合绩效考核结果，预测辖区内各社区卫生服务机构的运行成本，为卫生行政部门向辖区内各社区卫生服务机构拨付经费提供支持。经费测算模型库主要划分为三部分，即公共参数设置、经费拨付测算及统计分析。

(1)公共参数设置，根据社区卫生服务发展需要录入统一的参数，主要包括年度拟拨付总额，机构管理、公共卫生及基本医疗的比例系数、难度系数、质量系数，标准公共卫生服务项目，标准基本医疗服务项目等。

(2)经费拨付测算，根据选取的测算模型及计算方法测算各社区卫生服务机构的经费情况。

(3)统计分析，查询历史经费测算指标和数据，并以图形方式与历史经费测算数据进行对比分析。

3.7系统管理

3.7.1数据采集

数据采集可以支持在线数据采集、本地数据上传及软件接口数据导入三种数据获取方式，对其他非在线数据可通过系统界面进行人工录入或通过其他软件导入。数据可分为基本数据和绩效数据，其中基本数据指社区卫生服务机构的基本属性数据，如服务区面积、服务人口数、年龄结构及固定资产等;绩效数据指能反映社区卫生服务机构工作业绩的数据，包括公共卫生数据和基本医疗服务数据。

3.7.2用户管理

用户管理包括权限管理、角色管理和组管理3个子模块。

(1)权限管理，对不同用户设置系统资源(功能菜单项、按钮及输入控件等)的使用或访问权限。用户可以拥有一定范围的权限，分为领导用户、专家用户、工作人员用户等。

(2)角色管理，对拥有相似权限的用户进行分类管理，定义角色的概念，如系统管理员、超级管理员、用户及访客等角色。

(3)组管理，为更好地管理用户，对用户进行分组归类，实行多级指标配置，分级用户授权。如一级指标包括基本医疗、公共卫生及机构管理;二级指标是一级指标的分项指标;三级指标是绩效考核的操作指标。系统根据用户权限的不同实行分级授权，专家用户可对一、二、三级指标进行调整和修改操作，而工作人员只能对三级指标进行修改操作。

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