公司目标管理
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公司目标管理范文第1篇
关键词：目标目标管理考评
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[论/文/网LunWenNet/Com]
摘要：目标管理，是管理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。如何有效地进行目标管理，是我国很多企业面临的现实课题。在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，更要理解目标管理思想的内涵和实质，深入分析企业管理现状，建立健全各项规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。
关键词：目标目标管理考评
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
公司目标管理范文第2篇
关键词：责任链；建标；挂旗排名；成本分析会
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02
一、主导地位的确立
在市场经济环境下，利润是企业生存和发展的基石。收入和成本的变化都能直接对利润产生影响。钻井企业庞大的成本总量、复杂的成本构成及其生产工艺的独特性，给钻井生产成本精细化管理工作带来较大挑战。如果把以前各单位成本管理模式和方法的杂乱情况比喻为各行其道的话，那么全员目标管理在成本管理领域的引入，可视为寻找到了一条标识统一而又笔直宽阔的路径。为铺平此一路径，其他的线路都要进行瘦形或废用，以免因走弯路而降低时效，或因占用有限建设资源而影响主路的建设进程。
二、财务部门的责任
成本管理作为一个既相对独立又具有一定复杂性和技术性的系统，应当作为企业管理的一个子系统，相对独立地组织运行，否则很难打开局面。鉴于钻井企业财务部门对于成本管理的职责所在及便利条件，财务部门应负责组织建立和细化钻井成本全员目标管理体系，出台相关制度、机制，指导井队建立配套的制度、机制，并组成工作小组，组织、完善和稳步推进该项工作。要在责任定位、时间任务安排、节点控制与效果追踪等方面周全考虑、把握节奏，确保任务完成。要彻底摆脱群众性活动易患的形式主义，真正实现工作过程扎实高效和运行结果的经济可靠。
三、健全责任链
责任分解要考虑可操作性，落实到井队、班组和岗位人员。但如果同性质班组之间难以进行独立数据收集和责任区分的话，刚不应核算到班组。笔者认为，责任传递由井队直接到岗位更适合钻井队实际，钻井各班组在不同时点上完成的是不同井段的进尺（米数），其相应直接劳动成果可比性及相关成本耗费界限会存在争议，所以，班组核算不适合于钻井生产的实际。如过度强调班组核算的话，由于责任界限清晰度不明显，增加了工作难度，可能会影响整体工作的推进。班组核算在大部分内容上只适合于产品对象及相应成本数字均可在很大程度上明确区分的制造企业（或其他企业），全员成本目标管理还应与机关联挂基层、队领导与分管班组（岗位）联挂结合起来，建立起上下贯通的责任链，充分调动全部门全员的成本管理积极性和创造性。部门（或专业服务队伍）对井队成本控制责任分为两种，一种是业务管理责任，另一种是联挂责任。前者如物资科对材料质量等负有一定责任，泥浆站对泥浆使用效能负有责任等。后者与安全联挂同步，不分专业，一个部门至少对应一个基层井队，目的是调动所有部门参与进来，挖掘管理资源，提高经济管理效能。
四、建标、对标工作
由于比学赶帮超工作的要求，钻井企业应当将比超机制引入全员成本目标管理中来。建标工作由财务部门组织落实，对标工作主要由各成本责任中心（或岗位员工）去做。
建标。要结合成本构成与工序，确定全员成本目标管理的建标项目。如安徽公司，结合目前单井核算中的考核项目，可以设立钻头、螺杆、泥浆、柴油、油、其他材料、修理等劳务、综合变动成本等项成本目标项。其次，适应钻井生产的固有特点，在有条件的井队内部，可以进一步丰富和延伸比超建标内容，更充分发挥目标管理的作用。
立标与对标。财务部门要针对八项成本，结合预算分解，建立随时可用的标值，把各成本项目的标值立起来，便于各井队对标。建议不将预算分解值直接确定为标值，而只作为约束指导指标，因为近期的实际水平与先进值更具有比超导向意义。可将前三个月的平均数作为基本指标水平（属于动态指标）、领先单位领先水平为目标值，每季度调整一次对标表。
五、成本分析
成本分析是全员成本目标管理体系的一个重要组成部分，它既是成果的量化总结，又是工作优化前提。成本对比分析既有横纵比，又有与预算比。财务部门的成本预算分解应当同立标工作同步，在难以同位的情况下，要时刻把握预算分解值同相关标值及实际值之间的偏离程度，预算是底线、近期平均水平是衡量标准、标杆值是赶超方向，及时跟踪分析监控，掌握效果，控制偏差，确保预算内高水平运行。
六、挂旗排名
季度挂旗排名是每月单井考核的补充，也是成本目标管理除责任考核以外另一个约束激励手段。它以每月开展的单井考核数据为基础，每季度实行按各井队各项单位成本挂旗排名。以先进激后进，促使各队进行反思和改进，进一步铆足挖潜增效干劲，扩大整体效果。
七、相关工作机制
（一）奖罚机制
相应地要完善奖罚机制，有奖有罚（扣），总额保持平衡。根据季度挂旗排名结果，如：对达不到平均水平的倒扣奖金；达到平均水平的为达标，不扣分；处于前三位（队伍总数的30%）的分别给予一定奖励；处于前后三位的，扣发相应数额奖金，以扣补奖。此外，对相关业务部门、联挂责任部门、井队内部也应健全起考核到岗位和个人的具体机制、办法。领导干部要发扬风格，将相应奖金份额用于奖励岗位有功人员。保证奖罚的公平、公正、公开，及时公示比超结果及奖励结果，最大限度地激励全体员工的参与热情。
（二）专题成本分析例会制
每季度召开全员成本目标管理专题分析会，形成良好的学习交流平台。挂红旗与黑旗的四支井队要作重点分析、交流。前者重点介绍经验，后者主要分析不足。有用信息要及时挂入网站专栏，供有关单位和人员分享。
（三）信息公开机制
需要在处级信息化平台建立钻井成本目标管理专栏，公开标准信息和挂旗排名情况等，以便于对标、追标工作的开展。在基层单位相关工作基础打牢之后，财务处根据需要，还可以建立油田级的行业统一标准平台，公开相关成本数据，满足横向对比、赶超面拓宽的需要。
（四）帮扶与干部约束机制
要采取合理可行的方式，促使相同区块的井队先进者与后进者之间应形成结对帮扶机制，体现比超工作的和谐性。在井队干部的任用上，突出成本管理责任考核考察，采用能上能下或干部互换机制，力争使全员成本目标管理全线推进、扎实高效。
公司目标管理范文第3篇
一、 考核目的
1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、 考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： A、经济指标
B、管理指标
五、考核细则
1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、 经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4
×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、 成立二OO五年度目标管理责任考核领导小组：
组长：XX
成员：XXX XXX XXX XXX XX
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由XXX、XXX担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
XX分公司、XXX分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；XX公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、XX公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、XX公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、XX公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司2005年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
公司目标管理范文第4篇
关键词：经济师；目标管理；企业；使命
随着信息技术的飞速发展，企业在发展过程中，需要改变陈旧的管理方式，具备与时俱进的管理精神，经济师作为现代企业的重要管理者，为了企业的长远发展，需结合企业实际情况，拟定出对企业有效的管理目标和管理计划，实现企业利益最大化，提高企业的整体发展水平。本文将结合目标管理在企业中的作用来阐述经济师如何在现实目标管理中履行自身的重要使命。
一、目标管理在企业中的作用
（一）目标管理的特点。
（1）企业中领导和下属、上级和下级，从自身出发制定个人目标，采用自我管理的方式，发挥自身优势，提高员工的主动性；
（2）企业中从每个员工自身目标实现升华到企业整体目标实现，在实现个人目标的前提下，一起制定共同目标，实现目标管理的最大化；
（3）根据每个员工个人的职责范围、个人目标的实现成果，作为评定、考察个人对企业贡献多少的标准，利于调动员工的积极性。
（二）目标管理的方法。
（1）确定目标。结合企业的外部环境和内在条件，制定一个整体的经营目标（制造目标、市场目标、贡献目标、利益目标、发展目标），然后将总目标层层解析，确定每个阶段的分目标，达到相互连接，上下统一，形成整体目标体系；
（2）实施目标。在统一总目标的前提下，根据每个分目标的需要，予以员工管理权力，让其发挥自身的主动性、积极性，进行自我管理，完成分目标。通过每个分目标的完成，来实行总目标的统一；
（3）成果评价。以每个目标完成的情况来评定员工对企业的贡献程度的标准依据。总结在实现目标管理过程中所遇到的困难以及取得的成绩，提高管理目标水平，为企业的后续发展，打下良好的基础。
二、经济师在目标管理中履行使命的方法
（一）企业的使命感。
企业确立自己的社会地位，形成企业文化，树立企业核心理念。结合企业自身的外部环境和内在条件，创造出一个属于企业自己的核心文化，引进优秀人才，培养优秀员工，使企业的每一个员工都以企业为荣，做到合二为一。例如：大连万达集团股份有限公司的使命内容是共创财富、公益社会。万达集团对每一位员工都予以合理的薪资，让每个员工在各自的岗位上各司其职，各得其所，每个员工都能从自己岗位上找到自我实现价值。从每一位员工的小利益到整个公司的大利益，实现企业的最大，共创财富，实现共赢。
（二）企业的目标性。
目标是每个企业的照明灯塔。既是企业实现目标的路线也是企业实现目标的理念。确立企业目标是企业发展的重中之重。例如：阿里巴巴在公司初期选择所有人都不看好的赚钱方式：电子商务。当时马云的回答是，只有电子商务才能改变中国未来的经济，我坚信人们进入信息时代以后中国完全有可能进入世界一流的国家，无论是政治、军事，还文化。马云在创造公司初期就形成一个强烈的目标理念，公司的发展与国家的经济发展趋势紧密相连。明确了目标，公司就有了主心骨，无论经济大趋势怎么变化，对公司都是小变化，大的前提是公司随着国家经济一起摇摆，一起发展。以此为前提，马云在做每一个决定之前，都会考虑到怎样才会使客户的利益更大化。凭着这个目标，驱使着整个公司往前发展。
（三）员工的凝聚力。
员工在企业发展的主导因素是经济因素。收入既是物化的体现，也是对员工自身价值的肯定，让员工在工作中找到成就感。虽然经济因素占主导地位，但仅仅只是高收入不一定能保证员工长期留在企业，为企业效力。在企业的发展过程中，需要给每个员工实现自我价值、自我提升的机会。例如：中铁置业的理念首先强调为客户提供精致美妙的建筑空间，其次就是为员工打造明朗开阔的事业空间。在满足客户的前提下，给员工发展空间和锻炼机会。让每个员工把自己的职位当自己的事业，实现自我价值，找到人生目标。每个员工得到相应的经济回报的同时，也找到了自我，并不是一味求高收入，而是找到一个有利于自己长远发展的好环境。这样一来，每个员工都死心塌地为企业工作，大大地增加了员工对企业的忠诚度，不仅提高了整个企业员工的凝聚力，更是把每个小职位凝聚在一起，从每个员工的小事业成就整个企业的大事业。这样一来，满足了员工对经济的要求，也为企业留住了优秀人才。
（四）企业的制度化。
制度化作为企业目标管理的最后一步也是至关重要的。在实现目标管理的过程中，使命作为前提，目标作为路线理念，员工凝聚力是实现目标的重要保障，制度化将使目标管理更加系统化，达到最优化目标管理。例如：保利的工作理念是诚信经营，客户至上。在实现经营目标的过程中，必须坚守诚信原则，客户永远是上帝的观念。将整个经营目标制度化，员工在企业发展中大伸拳脚的同时，一定要严格谨遵公司的制度。坚持原则观念，对企业持续有效的发展做好保障。
三、结语
现代经济飞速发展，企业的发展也随之壮大，要实现企业的整体目标管理，经济师在企业中担任了重要角色。经济师作为企业的重要管理者，须为企业的未来发展保驾护航。经济师须结合企业自身的特点以及内外环境、条件等因素，制定适合企业发展的经营目标，在制定企业大统的发展目标之后，为加深企业每一员工的职责使命感和凝聚力，经济师还应该结合每个人的自身需求和能力制定有利于每位员工在企业长期发展的计划。让员工和企业有效的合二为一，将企业的发展当自己的事业，在自身得到锻炼和提升的同时有效地实现经济师为企业制定的统一目标战略。经济师在企业中不仅将企业的发展作为自己的任务，更要当作自己的使命，履行好自己在企业中的使命，努力为企业规划好未来，制定好发展计划，带动整个企业的全面发展，从上到下统一实现企业的目标管理，达到资源共享，实现企业利润最大化。
主要参考文献：
［1］王涛.如何履行经济师在现实目标管理的重要使命［J］.城市建设理论研究（电子版），2014.6.36.
［2］白明辉.如何履行经济师在现实目标管理的重要使命［J］.现代商业，2014.6.5.
公司目标管理范文第5篇
关键词：烟草行业 战略 OGSM
企业在战略及执行中面临的主要问题
战略的本质是依据行业的未来发展趋势，构建企业当前的能力，做到未雨绸缪，确保企业在发展过程中能够不断超越竞争对手以及自己，做到永续经营、基业长青。
从AMT长期咨询的经验来看，战略设计是否合理以及战略目标的执行是否到位，这两个问题都是当前国内企业普遍面临的问题。在市场竞争日益激烈的今天，战略与执行关乎企业的生死存亡。一般来说，企业在战略及执行中会面临以下几个方面的问题。
1.战略目标设计不合理。
企业战略的设计一定要充分考虑两个方面的问题，外部市场的要求和企业自身经营管理的能力，只有两者相结合，战略才有执行的基础。
大多数企业对于外部环境有较清晰的认识，而对于自身的资源和能力却认识不足，要么过高地估计了自己的能力，要么过低地估计了自己的能力，这就造成战略的设计出现偏差。战略目标的不合理让战略执行无所适从，目标定的过高，即使执行计划看上去很完美，由于资源和能力的限制，只能成为一纸文章。目标定的过低，即使不用制定详细的执行计划就能实现，战略的导向性意义就不复存在了。
2.目标的分解不科学。
企业在制定了明确的战略目标之后需要将目标向下进行层层分解，让企业的目标直接体现到基层员工的生产操作中，形成内部协同一致的目标体系，减小内耗，提高组织整体效率。通过AMT的咨询实践，目标分解过程中通常会出现两个方面的问题，首先是目标分解没有关注到目标之间的相互影响，构建出来的目标体系不科学，组织目标与个体目标不统一。其次，目标没有落到实际责任人，造成部分目标长期无法实现。
通过我们的调研发现，大多数企业在目标分解过程中最容易产生问题就是目标的横向协同，具体表现为：指标的设置没有做到精细化，多个部门承担一个大指标，例如库存指标让销售、生产、采购仓储多个部门去承担，没有将库存指标进一步分解，责任主体的不清晰会造成各部门的积极性不够。A部门错误地扛了B部门的指标，权责不对等，目标无法实现和改进，目标的设定就失去了意义。
3.没有相应的目标达成计划。
企业在进行目标的分解之后，每个层级、每个岗位的员工就明确了各自需要达到的目标，但目前大多数的企业仅有目标而没有相应的执行计划。
执行计划的缺失会造成两个方面的问题。首先是企业无法对资源进行最优配置，不知道应该在哪些方面进行重点投入，投入多少，资源的使用缺乏效率。某些部门资金很充沛，某些部门资金严重短缺，资源分配的不合理最终会影响计划的完成。其次，执行计划的缺乏会造成公司对计划的执行情况监督困难，不知道计划执行的情况如何，往往只有通过年中或者年末的统计结果进行判断，目标完成的过程处于不可控状态。如果企业有强大的信息系统作为支撑，企业虽然能够每月或者每个季度了解到执行的效果，但是仍然无法对目标实现的过程进行过程监督。
OGSM目标管理工具
在不久前，本人参与了AMT为国内某企业提供的一项管理咨询服务，在调研诊断阶段，项目组就发现该企业在战略与执行方面所面临的问题与国内大多数企业所面临的问题一致，主要表现在战略设计不严谨，目标分解不科学，同时执行计划缺乏。为了解决这些问题，项目组建议其导入OGSM目标管理方法，通过OGSM目标管理方法的导入提高企业在战略及执行方面能力。
1.OGSM是什么？
OGSM是由四个英文词语Object（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的首字母组成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要达到什么样的状态？ G （Goal）即要实现的目标有哪些？该目标有哪些指标？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各个策略成功与否的可量化的标准是什么？
OGSM是一项目标、策略管理工具，将目标、策略和资源紧密地结合到一起，能够很好地改善企业在目标制定、目标分解和目标管理方面的问题。正是由于OGSM目标管理方法具备以上特点，目前其在诸多跨国公司中进行使用，并取得较好效果。
2.导入OGSM的价值和意义。
OGSM目标管理方法与其他的目标管理方法相比有三大显著特点。第一，能确保公司目标、部门目标和员工工作任务之间的高度一致性，形成逻辑严谨、层次清晰的目标管理体系。第二，能增强部门间的横向协同，有利于打破部门壁垒，提高企业运营管理效率。第三，OGSM是一个动态管理过程，是一个涵盖了目标设定、目标执行、目标测量与目标调整的PCDA循环，能够帮助企业持续改进目标管理能力。
确保目标的纵向贯通：OGSM目标管理方法的纵向贯通性体现在其目标分解的原理上。确定公司OGSM之后，各部门根据公司的OGSM制定本部门的OGSM，在这个过程中，公司的S和M与部门的O和G直接对应，形成紧密的目标分解关系，保证了目标的纵向贯通性。确定部门的OGSM之后，各部门以本部门的OGSM为依据制定部门年度计划，再根据部门年度计划编制季度计划，最后以季度计划编制月度计划，并将这些行动计划落实到具体责任人，实现部门年度工作计划与部门的目标和举措紧密相关，确保部门工作计划与部门目标的一致性。通过这样的目标分解逻辑，企业的目的和目标被分解到部门，再分解到个人，形成逻辑严谨、层次清晰的目标体系。
增强部门间的横向协同：编制部门OGSM，部门的O和G来源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部门自己提出的年度O和G，三是部门为了完成公司目标而需要其他部门配合或需要配合其他部门的配合事项，这些与其他部门的配合事项也是构成部门OGSM中O和G的重要组成部分，通过三个方面的综合形成部门年度OGSM。因此可以看出，OGSM的编制原理体现出在公司大战略目标的牵引下，各部门需要相互协同、共同努力，以完成公司的战略目标，能增强部门间的横向协同。
形成目标管理的闭环：OGSM目标管理方法涵盖了战略目标制定、目标分解、目标监控、差异分析以及目标改进多个环节，是一个完整的PDCA闭环。通过闭环式的目标管理，公司能够在目标的设定、目标的完成上进行持续的改进，不断提高公司目标管理水平。
如何导入OGSM目标管理工具？
1.导入步骤。
在OGSM导入的步骤上，项目组建议其分三步走，首先制定公司级总体发展目标和策略，通过战略地图对公司发展战略目标和举措进行四维度描述，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度考虑公司未来发展的目标和举措。然后逐层编制OGSM表格。将战略规划中的第一年度的目标作为公司总经理的OGSM文件，基于总经理OGSM确定各部门的OGSM文件；再将各部门OGSM分解为每个具体可执行的工作，并指定相关责任人。利用OGSM管理工具进行的目标的层层分解，能够形成至上而下的目标和执行体系。通过这三个步骤将公司战略目标、年度经营目标、部门目标、个人目标以及执行策略统一起来。
2.案例示意。
第一步，明确企业的OGSM表单。以某企业烟叶处为例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目标是对重点卷烟品牌烟叶调拨占国内销量的80%以上，我们在与烟叶处沟通的基础上，形成了实现目的举措和对举措的测量标准，如表1。
第二步，以确定的省局OGSM文件为依据，将省局OGSM中的S和M转化为部门的O和G，使部门的年度目标直接承接省局的重大工作，纵向上公司目标得到了有效贯穿，见表2。
公司目标管理范文第6篇
关键词：公共部门；目标管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
一、目标管理的概念及特点
目标管理是一种系统的管理方式，最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为激励的一种手段。最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开支等都成为目标管理体系的内容。本文认为，所谓目标管理是使组织中的上级和下级一起协商， 根据使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业为了完成其即定目标， 通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标， 按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动， 以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况， 而不是将主要关注点放在下属的执行过程中①。目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效管理体系，而不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理任务[1]。
二、目标管理与绩效考核
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：
第一，绩效考核是现代管理中不可或缺的一部分。通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。
第二，目标管理让绩效考核工作更科学化、系统化[4]。绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
第三，绩效考核的方法对目标管理有一定得影响。绩效考核方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考核是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始[5]。
三、公共管理部门目标管理的对策和建议
在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系，以期丰富绩效管理工作的具体操作方法，推进人力资源管理的有效开展。绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考核，绩效考核是绩效管理工作的支撑点，但考评不等于管理；同时，静态的管理，而非动态的绩效管理。也就是说。只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现，更明确地说，是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准，而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。比如，主要凭印象进行定性的考评，而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。员工们虽然有努力的愿望，但由于没有明确的目标，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。所以，考评反而起了负面作用，引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。如果消极放弃，又导致绩效管理及考核不了了之[10]。
绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。首先，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确地划分到各岗位，如此设定个人目标，即能确定组织目标的达成。与此同时，绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中，一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性，因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效标准。其次，由于每位员工有不同的工作任务，特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理，戍依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标，同时兼顾或者协调多个上级的要求。在工作目标定出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标。此外，在目标实施过程中，绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控，与直接主管沟通，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施，主管与员工共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。第三，经过一定的时期，员工对照目标，绩效考评者对照标准，双方都主动地做客观的检查和考评，找出不足和原因，确定改进的方向和方法，进入下一个循环[12]。这样，通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作，让每一个人都自觉地动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的。“自我管理”的最高境界。这样，既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。这样员工和监督者均参加考核程序，目标和标准是在考核期开始前事先确定的，是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。由于考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在目标实现的事中，又给员工一定的空间，从而实现创造性。在考评之后，考评者与员工双方在共同认可的情况下，制定下一个循环的目标和标准，从而积极地进入下一个工作程序，从中体现了激励性.可见，如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。所以，要想绩效管理取得绩效，达到目标管理的目标，就应该自始至终以“目标”实施于“绩效”的运程中。
注释：
①张金鉴.管理学新论[M].台湾：五南图书出版公司，2001，18.
参考文献：
[1][美]彼德・德鲁克.帅鹏，等译.管理实践[M].工人出版社，2005，37-43.
[2]伍雨，李佳.对目标管理的若干思考[J].合作经济与科技，2008（11）：38-39.
[3]宋寅丰.对目标管理的再认识[J].经济师，2000（8）：122-124
[4]吴跃，辜晓平.基于目标管理的绩效考核[J].价值工程，2006（10）：102-105.
公司目标管理范文第7篇
【关键词】目标管理；建筑施工管理；运用
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
目标管理是现在企业的一种先进的管理制度。就是以管理活动的目标为中心，把具体的管理转化为具体的目标加以实施，通过实现目标来完成任务。这目标管理的合理实行与运用对于提高建筑施工项目的管理水平，调动施工人员的积极性与创造性有着重要的作用。同时，对于调节企业的内部管理水平，加强企业与市场的联系，适应市场的需求，进而提高企业的核心竞争力都有着重要的意义。
2 目标管理的合理运用
目标管理在建筑施工管理中的运用是这些年为了适应市场的变化而开始的。目标管理的运用对于提高企业的知名度，扩大企业在市场上面的份额占有率，提高企业的核心竞争力都有着深刻的意义。因此，在建筑施工管理中引入目标管理，将企业的任务转化为目标。企业目标管理是根据国家的法律法规，根据企业的特点来制定的。其基本的指导思想是企业从工程开工之时便开始引入目标管理方针，制定相应的目标，然后一切工作都以目标为导向。这对于提高建筑施工的管理，激发施工人员的热情，提高工作的质量、效益等都有着重要的作用。
2.1 制定目标是前提
如何制定目标是一项复杂而艰巨的工作。首先必须全面了解企业的内部信息资料，这些信息包括人力、物力、财力、技术等情况，以及企业对于未来工作的规划，对施工质量体系的保证能力，企业的弱点和核心竞争力等。其次必须充分的了解企业的外部因素，这些因素包括国家政府的政策法令和对质量问题的基本要求，企业竞争对手的基本情况及工作侧重部分，建设单位对于工程的投资及合同要求，对情报工作的合理运用等。在具体操作层面上来讲，首先需要特殊部分搜集整理各种信息的具体情况，然后在交给相关部门研究，制定相应的计划及应对措施，再由企业的职工大会确定目标，这样可以使得目标的制定进一步的规范化、制度化，防止目标制定的单一性、空泛性。
2.2 分解目标是条件
分解目标是确保目标得以实施的基本条件。在制定目标之后，需要把总体目标分散到各个部门、各个项目，从而可以建立系统的目标体系。其基本方法是：首先，将企业的总体目标按照企业设置的基本层次进行分解，就是按照企业的机构设置、部门分类进行分解，这样可以形成一种自上而下的相互联系、相互保障系统，从而做到目标分解纵向到底，横向到边的关联体系。其次，总目标与分目标应该相互联系、相互贯通进而相互融合，这样才可提高各部门的生产效率，防止出现目标不一致的情况。再次，分目标在时间的安排上应该协调平衡，从而避免影响到分目标的实施。
2.3 工程项目管理主体是基础
工程项目管理主体的素质及水平直接影响到建筑施工质量管理目标的制定和落实，因此，在目标管理中应该配备一套有着高水平管理素质、懂得符合目标管理要求的管理班子，从而可以制定严谨的并且符合目标的施工组织设计和计划书，确保工程项目能够符合要求，并且也按照计划选择一个好的施工团队，按照目标计划承包给其建设。并且建立目标责任制，使得其建设能够纳入ISO-9002的质量体系认证范围内。
2.4 目标层次是途径
目标层次要求是要求企业除了有一个基本的目标外，还要根据情况分别设立一些子目标，这样更有利于提高企业的活力及竞争力。具体操作方面，企业需要以工程合同为基础，由企业来制定不同的层次质量目标，从而为企业树立良好的口碑、信誉。这样既可使得目标有层次感，又可使得企业能够对人员进行合理的分配，从而达到资源合理的利用，管理的统筹兼备。
3 目标与单位工程的施工进度计划
单位工程的施工计划具有内容明确、施工期短、作业性强的特点，它是目标管理的直接依据。单位施工进度计划应该包括：编制说明、进度计划图、资源需要量计划、风险分析及控制措施。并且其中最重要的应该是进度计划图（表）。如果编制成表，表内应该包括：分部分项工程，单位，工程量，用工工日数，人数，每日工作班数，工作天数。如果编制成图除了包括以上几个方面还应该编制网络计划图。资源需要量计划根据进度计划图进行平衡，这样可以保证进度。
4 目标管理的作用
4.1 能落实企业中、长期目标和发展规划
企业的成功发展需要有长期的目标，以及对未来前景的描述。要实现这些目标，就应当有阶段性的计划，就是所谓的阶段性的目标。阶段性目标通常以年度目标为基本单位而年度目标实现状况直接影响企业是否顺利健康达到预期目标的基本条件。目标管理就是为了实现目标而制定的一些计划，协调的一些矛盾等活动实现的保障。目标管理强调上下协调一致制定关于未来的计划，这也一定程度上使得公司高管可以预测到公司未来的发展情况，从而可以及早的制定相应的措施，进而使得公司的经营合理化，秩序化，促进公司的成长。
4.2 有利于促进科技的进步与发展
实践证明，科技是第一生产力，科技的进步是目标实现的保证。然而，目标管理的完善对于科技的进步与发展有着重要的促进作用。在新材料、新工艺、新技术的运用上都离不开科技的发展，比如墙体的材料、屋面的防水等等都需要可靠的目标方案。
4.3 有利于降低成本，提高工作效率，增加生产力
企业效率高低，与其员工向组织总目标努力的程度有密切的关系。由于目标的确定，使企业组织系统统一协调向预定目标前进，减少企业内部人力、财力的内部无效消耗。如在施工过程中通过目标管理，可以明显的控制工程质量的返工、返修率，把质量的隐患消灭在施工过程之中。另外，目标管理有一系列的监督和激励措施，能动态的反映员工的努力状况和潜能，使高层管理者了解企业的人力资源状况，并清楚的知道何人有何专长。为了能充分激发员工的自身潜能，提高工作效率，目标管理有多种激励手段。传统的管理一般从责任制层面上进行划分，不同责任人从观念上存在着差异，这样不利于从整体层面进行管理。目标管理的推行和建立，有利于提高各层次人员的质量意识，有利于加强建筑施工现场的质量控制，从而使得员工的质量及意识得到一个质的飞跃，进而提高员工的生产效率。
4.4 有利于质量保障体系的完善
在企业中建立质量保障体系需要以施工目标管理为蓝本，对工程项目做出严谨的设计标准，防止质量问题的发生。对于体系内的各要素、各责任人也有着明确的要求。对于不完善的管理，不完善的制度都作出相应的调整，直到完善。
5 建立目标责任制
目标责任制的建立是建筑施工管理中的一项重要的任务，具体实施手段应该遵从以下几个方面。首先，签订有层次的目标责任制，就是公司的主要领导，各部分的分管人员及工程建设的施工人员都需要签订目标责任制计划书。从而可以明确目标责任，方便进行考核工作。充分的调动各部门、各个工作人员的责任心。其次是过程检查，企业需要组织一些相关技术人员对于工作质量、工作效率进行检查。其目的是为了使得各部分的工作都能符合目标的要求，从而为最终的考核提供相关资料。再次，实行目标达标率及最终实现率考核制度。工程项目的单项目标考核需与总体目标考核相一致，这样才能促使各单位、各项目、各级管理人员对于目标管理的重视，从而提高目标管理的总体水平。
6 结束语
目标管理是一种先进的管理方法，对于提高建筑施工管理有着积极有效的作用。但是目标管理也应该在实践中不断的完善，这样才能使得企业在激烈的竞争中立于不败之地。
【参考文献】
公司目标管理范文第8篇
目标管理这一管理模式成为了当代企业管理体系最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理与其他管理方法向比较，具有目标体系，是一种总体的管理。实行目标管理要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体职工的明确目标。通过发动员工自上而下、自下而上的制定目标，在企业内部建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系，并用目标层层展开的方法和用目标卡片的形式，把目标明确固定下来。这和以往的管理方法向比较，有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工有机地组织起来，使全体员工产生整体观念和团结的渴望，有利于发挥集体力量。因而目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，可以取得全面的管理效果。
第二节目标管理在施工项目的应用
施工项目根据生产经营目标，在上级策略规划的指导下，项目目标管理的推行首先由项目经理主持由领导班子、部门负责人和作业组长的会议，充分预测客观因素对施工生产的影响，按照招标工期设定项目施工生产的长期目标，再进一步确定项目的年度生产目标，并依据各部门和作业组的施工生产计划，以指定各项目标的达成。这种年度目标为广泛性的指导原则，一旦确定后就会被用以作为设定层次较低，内容比较具体明确的部门目标与个别目标的依据。因此各部门所设定的目标，虽然必须涵盖在项目的长期目标之内，但是目标管理的实施，实际上仍以一年达成的生产性目标作为对象，并且周而复始地执行目标管理的步骤：
第一步，在长期目标的指引下，项目领导班子当年年度的总目标。根据本年度的经营计划，参考以往的经营实绩及未来的客观因素预测，并配合当前的项目环境制定总目标。总目标通常与总预算相互配合，因为由预算制度所产生的具体数字，足以协助目标管理制度来评估那些可以横连的部门或个别目标的绩效。
第二步，部门负责人和具体执行人员根据总目标，分别设定项目可执行的部门目标及个别目标，以协助达成本期全面性的预期成果。总目标公布后，各部门负责人及执行人员均应依据本身的职掌与任务，为完成及配合总目标而拟订自己的目标。此等目标均需依照总目标、部门目标及部门月度目标设定，使每一个目标均能按月定量考核，这样是为了共同支持与完成总目标，使得总目标可过程分析、监督、考核，并形成一个完善的目标考核体系。
第三步，建立一套衡量成果及监督追踪的报告制度，使有关情报及资料得以向项目领导班子回馈。目标管理虽然主张将权责尽量下授给部属，但并非采取放任的领导方式，因此可借由每月填报目标管理工作卡或开会检讨，定期取得部属实际执行的成果或进度，据以衡量绩效。
第四步，经检讨后，见发现实际成果未达预定的目标，则需采取必要的修正行动。目标若能顺利执行，考核的工作在本质上只是部属的自我评估。一旦目标发生偏差，或达成程度落后太多，项目领导班子和部门负责人应即协助部属解决问题或采取补救措施。项目领导要集中注意那些绩效不彰的事件，而对运行良好的业务不必费神处理，这就是例外控制的管理方式。
第五步，期末公正考核各部门实施目标管理的成果，并给绩优人员适当的奖赏。目标经过期初的设定，期中的执行、追踪与检讨，到了期末必须考核，才能真正了解个人部门或公司整体的表现。项目管理层所有员工必须规划个人目标，再结合部门的成绩来进行考核。考核结果，绩效优异或良好者，通常会得到晋升、加薪或奖金等实质的奖励，以鼓舞他们来年继续努力；表现欠佳者，应设法了解原因，在明年企业的训练计划，给予改善或培育的机会。
目标管理筹划推行阶段
第一，由项目领导班子发起推行，灵活运用其绝对的权威与说服力。
第二，项目目标管理日常的推行工作由项目劳资员具体监督实施和管理，经理办公室作为推行部门。
第三，项目目标管理的实施范围是项目管理层，对象是部门负责人、作业组长和项目管理层的执行人员，以此确保总目标能经由各实施部门、作业层和全体管理人员的协力合作达成。
第四，由劳资员结合公司相关的考核资料为项目设计简易的实施办法及表格，以助各部门在设定、执行、修改、追踪、检讨目标时有所依据。
第五，主持项目涉及推行、实施绩效考核的会议，以沟通目标管理之定义及实施步骤，认识作业程序及表格的运用方法。
目标设定阶段
第一，各级目标的设立应配合当年年度的总目标，并能按照组织结构串联成目标体系。
第二，采取双向的目标设定程序，即先由上而下，将总目标分派成各级目标；然后由下而上，从个别目标的达成开始，逐级累积成总目标。
第三，目标的设定必须具有特定性、可行性、一致性，并且尽量数量化，细分独立能由一个单位独立完成。
第四，为确保共同目标的事项，其重要性应不低于60%~70%，同时为满足员工自我实现的需求，各部门可有自设目标。
第五，主管应协助部属设立目标，部属应正确填写目标管理工作卡。
目标执行阶段
第一，主管必须有正确的领导方式，以提高部属的工作意愿，完成工作目标。
第二，建立有效的报告制度，并与公司的决算资料相互印证，确实掌握目标进度。
第三，主管应详细审阅部属填报的目标卡，并提供协助解决工作困难的意见。
第四，目标的执行应重视其中检讨，工作速度若有落后，应即采取改正措施。
第五，仅在因内部或外部不可控制因素的影响，致使目标窒碍难行时，提出修改。
第六，将预算与目标管理制度结合运用，即借预算控制来协助达成目标。
目标考核阶段
第一，工作成果考评，应兼顾目标达成程度、困难程度及努力程度；并采取不赏即罚的奖罚原则。
第二，工作成果自我考评后，除目标执行人的直属主管外，尚有其他上级主管参与。
第三，考评次数宜考虑的成本及达成目标所需的时间。
第四，目标奖金的提拔比率，应配合公司的实际营运结果及财务负担能力。
第五，非由员工本身努力所导致的意外绩效，应予排除或做适当调整；反之亦然。
第三节目标管理在实施中应注意的细节
第一，目标管理首先要有大环境，就是上级公司重视，项目领导重视，必要的主管领导狠抓日常工作的落实；再就是在制定项目目标管理时要进行充分的沟通和主管人员、参与人员的培训教育和说服工作，不排除起初实行领导的权威和接下来纳入考核的方法。
第二，滚动式目标管理可以将公司长远的企业战略目标、规划目标和年度目标有效的连贯起来，并且起到参考、资料、检查和预测的作用。指标的设定也应在充分量化可考评的前提下设定，从而在后续工作中进行动态的管理。