开篇:润墨网以专业的文秘视角,为您筛选了八篇经销商的劣势范文,如需获取更多写作素材,在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享!
经销商应该是企业与市场的联系纽带,双方需要找到利益重合区,,共同发展,如果想要让利益重合区变得更大,意味着双方都要有妥协让步的艺术。
经销商:认清自己的优劣势,迎合企业需求
张老板曾经号称是某市经销商群体里的“四大天王”之一,生意做得顺风顺水。但在近两三年来的每次订货会,他却成为行内的笑柄,前些年苦口婆心求自己产品的业务经理们都带着产品改嫁了,以前是别的客户上门来下订单要货,现在自己库房里都是调别人的货,每每想到这里,他的心里就很不是滋味儿。当然,张老板也做过一些挽救措施,他以团购的名义从外地一些老朋友处调来大量产品,低价扰乱市场,寄希望“赔钱赚吆喝”,希望显示自己的实力让厂家吃“回头草”,结果反而遭遇到厂家猛烈的阻击,并且引来一些下线客户的不满和非议。
当厂商双方不能就一些基本目标要素达成一致,单方面强调自己利益时,就会出现主动的一方很难全身而退,被动的一方常常无法自拔的尴尬局面。张老板遇到的情况其实很多见,我们从以下图表内容对比可以看到厂商双方的分歧: 项目企业需求张老板现状产品全品项经营只做利润高的经营限制专属经营(不允许经营竞品)经营着三种同品类产品,都不愿放弃服务1.满足所有需求
2.行销
1.满足有利可图的需求
2.终端坐批;二批商行销
销售任务完成公司任务三种品牌产品综合利润销售管理接受企业指导,融入企业发展文化只想大包市场费用,排斥企业干涉
通过以上双方需求对比可以发现,在市场开发中最重要的几个因素上,他们都没有共识,如果不能互相妥协,就其中的几个问题达成一致,张老板就无法避免孤家寡人的现实。
知己知彼,认清自己的优劣势
如果想要继续自己的“天王梦”,张老板首先要给自己做个定位,清楚自己经营的优劣势。例如,在物流方面有优势的话,可以找大品牌做物流配送商,选定像康师傅、可口可乐等大品牌的产品经营,利润虽然低点,但不用额外费心;如果在渠道掌控方面有优势,可以选择中小品牌产品作渠道管理商,利用自己的客情和执行力迅速覆盖市场,赚取更好的利润;如果有品牌运作经验、又有创业的头脑,就可以像“雅客”一样清晰地规划自己的远景目标,在产业链上进行延伸经营……“麻雀傍着蝙蝠飞,只有熬得眼,没有睡的觉”。经销商如果不清楚自己能做什么,又不愿意理解厂家的需求,“搂草打兔子”,结果只能自酿苦果。
产品线尽量“专属”
现在有许多经销商经营的产品越来越多,销售额越来越大,但年底算账时,利润情况却不见好转,这种情况与经销商未能向企业争取到更好的销售奖励有关系。企业对经销商的奖励,是一种利益补偿。企业在年底对经销商补偿时,首先会想到经销商的忠诚度,会回忆上一年度双方合作的细节,我们很难想像,当企业回忆起张老板用自己的促销品促销别的品牌产品,当其他竞品促销力度大时,要挟企业增加力度否则不订货等等,企业会做些什么呢?他们有很多办法不会让经销商拿到奖励,因为他们担心企业投入市场的资源会被竞品共享。这就需要像张老板这样的经销商对自己的产品线进行调整,尽可能做到专属(同品类产品只经营一个品牌),这样就可以保证厂商双方在谈到市场开拓、管理与服务时,讲的是一个事情,减少信息沟通的误解。
改变“哪个产品赚钱多就做哪个”的错误认识
由于有相当一部分经销商总是不愿意分散精力推广自己不看好的产品,许多企业被逼做出了分品项寻找经销商的策略。事实上张老板的经销权有两家就是被厂家培养的这类经销商取代了,自己是在帮助厂家培养接班人。经销商应该如何面对厂家层出不穷的新品呢?笔者认为,这是一个短期利益和长期利益比较的问题。企业需要寻求新的利益增长点,需要不断创新来保证自己的市场地位,而这些产品策略都需要通过经销商来实现,对于经销商来讲,这是义务,只有尽到了这些义务,经销商才可能和企业一起分享发展带来的利益。
张老板只有清楚知道自己能做什么,不能做什么,又能很好满足企业需求(当然,他可以就某些让步取得企业的补偿),结合市场信息变化,与企业就主要经营条件达成一致,能从企业的发展中受益,他完全可以成为“新天王”。
企业:满足核心需求,助力经销商成长
企业在选择经销商的过程中,想要少走弯路,就需要对自己需求的经销商画像,结合产品、品牌、营销模式、渠道特点定义出和自己相匹配的客户类型,把这张画像交给市场开拓人员,让他们“把信交给加西亚”。
在市场开拓及以后的管理中,区域业务经理是很重要的角色,企业也需要结合营销模式对业务经理进行定位。笔者有一个简单的业务人员定位模式,希望能与大家分享: 经销商定位渠道管理者物流配送商品牌运营商业务员定位“指导员”“武工队”“党代表”业务主要工作服务、监督、
指导、信息
传递“你建议、我决策;你执
行、我监督”
强化“终端”,市场方案与品牌传播执行,建立维护链条运转,不但要管政权,还要管打仗。把握方向、传达政策、监督品牌使用
很多企业经常出现经销商和业务、经销商和企业的矛盾,这种纠纷与双方的定位不准确有很大关系,不该管的要管,不该做的要做,忘记了双方的核心共同利益,都在敲边鼓,敲出了许多不和谐的音符。
企业在不同的发展阶段,会有不同的市场诉求点,营销模式也会不断创新,这就需要经销商能够和企业共同进步。蒙牛的经销商刚开始有几种,一种是伊利的客户(人情),一种是自己的员工(信任),一种是经销商里的菜鸟(发展),我们分析这几种客户类型,很容易发现他们的共同利益点。但随着企业和客户的成长,他们都有了野心,经销商们不希望鸡蛋都放在一个盘子里,要多元化,要更多的利润;企业担心经销商分散精力,执行不到位,影响企业发展速度,于是蒙牛和经销商合作成立销售公司,只要客户能按企业要求来做,企业可以保证他们的利润,核心问题解决了,企业就能继续行驶在快车道上。
客观上:
A. 商业环境的变化,零售终端业态的变化,对经销商的能力和实力提出了更高的要求,跟的上的一起走,跟不上的被无情淘汰;
B. 品牌之间的激烈竞争已经让经销商也陷入了硝烟弥漫的战场,原先的毛利不得不拿出来作为市场竞争的资源,或者是终端形象投入,赠品和特价让利的投入等;
C. 高昂的终端进场和管理、维护费用,让没有特色的产品和品牌根本难以维持,经销商也只好跟着被撤柜,拿下,尤其是在上海、北京、广州的高档终端,逐步已经被国外的品牌所占领;
D. 不完善的市场保护,比如假冒伪劣产品不断涌入市场,对于市场规则的践踏和漠视,知识产权保护的不力,让正规的品牌和经销商无法容身。
主观上:
A. 经销商自身实力有能力有限,面对渠道的演变,提升过于缓慢,始终慢一拍;
B. 经销商小富即安,外在的生存压力小,从而放弃或者无视企业和经营的进一步发展;
C. 典型的家族经营,拒绝引入有能力和思路的职业经理人进行专业操作,被后进者抛弃;
D. 偏安一隅,对环境过于乐观,最终生存空间被其他品牌和经销商大大挤压;
E. 不善于跟合作的厂家或者品牌进行博弈,争取到最利于自己发展和市场开拓的政策和支持,甚至与厂家或品牌的关系恶化,最终失去大好的赢利工具;
经销上处于生产商与终端之间,是两者的资源沟通桥梁。这一桥梁的存在价值在于,他是否能够有效的影响,河两岸的两个交易对象的利润产生效率和实现利润最大化的目的。假如把生产商和终端比作牛郎和织女的话,那经销商就是他们之间的鹊桥。
时光和环境的改变,牛郎和织女为了更好的实现结合效率、突破银河的限制,都在深练飞行之“内功”。当其中一方或者两方都具备飞跃银河的“功力”时,这架鹊桥也就成了一个花瓶,一个有收藏性的艺术花瓶。在当今市场中,牛郎型的沃尔玛、家乐福等;织女型的可口、百事等都已基本具备了这种功力,并且随着市场竞争的加剧,具备这种“功力”的队伍在不断的壮大。
经销商针对这种难堪处境,必须审时度势地认清自己在社会分工中的角色,发挥自己的有效价值,才能取得长久的发展。经销商通过自我资源的价值体现,实现了生产商和终端双方的资源整合,经销商的资源应该是整个产品流通资源的一部分,应该更加积极地欢迎他人利用,而不是防止他人利用,只有在他人利用的前提下,这种资源才有存在的价值。
经销商首先以批量买断的形式从生产商处购买了产品和信息,然后再把这些产品和信息传达到终端,通过终端实现资源价值的体现,并同时把反馈资源再有效地回馈给生产商,以使资源价值更加升华。经销商所谓的营销能力,只是产品流通过程中的一个分流过程,其实不在销,而在于分,销只是一种形式,分才是目的,从这一点上分析,经销商在整个社会分工中的角色,其实就是一个搬运工。 差的搬运工搬运产品, 好一点的搬运工搬运产品和信息, 更好一点的搬运工在搬运中能使资源价值更有效的升华。 二、经销商的资本
经销商作为搬运工的社会分工角色,也不是每一个企业都能做好的,他必须具备一定的体能、耐力和技术技巧,现在我们来分析一下经销商的资本:
1、本地化优势资本。
经销商由于对当地社会环境和市场环境的理解,使得经销商比厂家更易融入市场;本地化的优势资源也会减少更多的生产商新资源的投入成本。
经销商由于地理位置的优越性,使之更便于服务于终端,使终端更易于获得产品增值效益。
2、较劣质资源的控制价值。
生产商为了获得利润最大化的目标,必须把产品、信息等资源更加深入的对市场末端进行延伸,由于延伸的长度和生产商的经营风险正比,所以很多生产商放弃了对末端资源的控制。经销商可以以本地化的市场操作优势,在有效整合优质资源的基础上,对较劣质资源进行充分利用,把这种资源当作获取生产商优质资源的一项资本。
3、效益效率的资本。
竞争是时间和时机的竞争,生产商通过经销商的资源优势,能更快地使产品进入终端,减少生产商适应市场的时间,以实现生产商效益产生的高效率。因此经销商的市场启动能力是很多生产商的选择标准之一。
4、整体素质的资本。
经销商的整体素质包括:经销商的品牌商誉、经营思路、管理能力、配送能力、发展前景、资本金等方面,所有这些都是经销商是否能有效操作产品、运作市场(生产商要求)和取得优质服务(终端的要求)的基础。生产商和终端选择经销商,前期启动是一个条件,但是更多的是为了在以后合作中产生更大的自我效益,经销商没有很高的整体素质是不能满足这种要求的,也就不能取得长久的发展!
5、资源整合的资本。
当经销商选择了一个产品或者一个企业作为合作伙伴,那么这个合作伙伴的资源也就成了经销商资源的一部分,经销商完全可以把这种资源进行整合,在市场中使自己的资源升值;同理,当经销商拥有了一定的网络资源,那这些网络资源也就成了经销商和生产商谈判的一项资本。 三、经销商的发展
A、向前发展(涉足销售终端)。
近两年很多经销商为了获得更高的路通利润,通过自我丰富的产品体系和低成本优势,组建了自己的终端销售网络。
优势:
1、获得更高流通利润;
2、能够获取其他竟品的市场信息,以便于自作产品的市场运作;
3、在同产品厂家谈判时,具备了更多、更具体的资源实力;
劣势:
1、经营面的扩宽,导致专注经营能力的下降,原有的优势能力会相应下降;
2、自由终端网络的扩大,经销商的软性(管理、人力等)和硬性(资金、配送等)资源能力不能与之相适应,盲目的扩展,很容易使经销商陷入经营危机。
B、向后发展(涉足生产)。
经销商通过自由网络的消化和消化能力的宽展,通过自我建厂或者OEM方式拥有了自己的品牌产品。
优势:
1、变生产厂家位生产车间,一定程度上改变了经销商受生产厂家的控制被动局面,使经销商自己经营更加自主。
2、把生产环节的利润也划归经销商自己所有,能够获得更高的利润空间。
3、拥有了自我的品牌产品,经销商具备了更大的竞争能力和更长久的竞争优势。
劣势:
1、经销商的现有资源远远不能满足产品品牌的操作需要,需要调动更多的资源与之相匹配,在进行资源开发时,经销商需要改变原有的经营思路,进行不但是纵向的开发,还要进行更多的横向开发。这种思路的改变,给经销商带来很大的经营风险。
2、品牌的操作是一个长期投入的过程,经销商的短、平、快获利模式也发生了变化,经销商很难满足品牌获利长久的"等待期"的资源消耗。
C、以上两种发展方向的解决之道:
以上两种发展对经销商的软硬件的考验都十分大,经销商在实际操作时,必须量力而行,不能一味的求大求高。万事都有一个发展的"度",经销商应该在把握这种发展"度"的前提下,进行扩张。解决"度"限制的最好方式就是----通过他有资源的整合,实现自我资源的充分利用,并逐步获得利润最大化。如在向前发展时,通过和一些专注于终端销售的零售商进行股份制合作,把他们的软性资本(管理、人力等)和经销商的硬性资本(低成本、资金、配送等)进行整合,两方都有所取,都有所投,减少了单一投入的风险性和局限性,并能取得比较长期的发展。
D、专业性发展。
在原有产品体系的基础上,进行同类产品品种扩张,使自己更专业,更权威。不断提高自己的服务软件获利能力,做自己最拿手的好菜!近几年也有很多经销商在向前和向后发展遇阻的情况下,又回到了原位。在市场细分不断深入的市场中,每个企业只有在自己最具优势的行业中,使优势不断强化,才会取得更长久的发展。我认为专业性是经销商的最好发展思路! 四、经销商的竟合战略介绍
经销商通过竞争获得利润,也可以通过合作为自己获得更大利润,而且可以通过合作提高自我资源的利用价值,并在一定程度上降低了市场操作风险。竟合战略是现在市场竞争共赢趋势得发展必然。商场不在于谁打倒或者战胜谁,关键在于您是否获得了最终的利润最大化。彼德。德鲁克曾经说过---竟合战略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段。 酒水经销商作为单一个体,上受生产商的挤压,下受终端商的压砸,并且还要承受资金和存货风险的压力,在市场的大浪中,单一的生存方式是很脆弱的,走竟合之路是经销商的发展方向之一。
A、公司内部的合作。
现在的经销商大都是以夫妻店为起点逐步发展起来的,随着经营规模的不断扩展,企业主的个人能力和企业资源的适应能力已远不能满足现实市场操作的需求。在公司内部进行资金股份制联合或者经营者控股方式联合,是经销商获得新生力量的最佳方式。这样既解决了资源缺少问题,又减少了自我资源的市场风险,同时也使企业又提高到了一个新的发展平台。
但是在进行公司内部合作时一定要紧记---千万不能大讲个人义气主义。合作时由于大部分都是亲戚或者朋友之间的合作,很多话难于启口,造成责不明、权不清的状况,合作之初还能勉强应付,一旦出现问题,深层次的后置影响就会显现出来,使合作的价值大打折扣,甚至为负,我就是因为这种事情,处理了半年多的时间,虽然现在已经完毕,但是给自己所带来的损失是很难用金钱来评价的。
B、横向战略联合。
资源决定您的发言权,当经销商的资源已经不是必选性资源时,经销商的地位也就改变了。
1、针对前端的---地域性联合。
随着超级终端的不断产生,经销商的谈判地位和合作地位在一步步地下降。最终消费权的控制,使经销商在同终端合作时面临着很大的被动性,通过地域性联合可以把各个分散的资源加以整合,使之每一个单一的资源都具备一定的后盾基础,2002年的南昌百货事件和山西经销商联合会的产生,都是地域性联合价值的最好体现。
2、针对后端的---平行性联合。
经销商靠销量吃饭,靠反点获益。进行跨区域性平行联合,能够更多的了解生产商的政策底线,获得政策支持;能够用联合销量来获取更多的产品利益;更主要的是平行性联合可以把整合性资源作为一项基础,进行新产品的开发,获取额外回报。现阶段在国内还没有这种合作模式的出现,相信随着市场信息交流的加快,平行性联合将很快出现在市场中。
C、纵向联合:
这几年随着经销商实力的不断增强,和市场竞争的加剧,很多经销商在进行着前后的扩展。向后,参股生产商,取得股东的发言权,在获得品牌利润的前提下,更好的掌控经销权,以至于获得更加权威性的利润。全兴股份的有很多大股东就是由经销商组成的。
向前,参股终端商,在取得产品终端销售利润的同时,使销售对自己的产品地位更加有利。(这一点在经销商的反战中已经有所讨论在此不作详表) 五、经销商的品牌运作
1、做品牌还是做产品?
通过一个品牌的运作可以使经销商的综合能力得到提高,但是因为品牌的操作需要时间的等待,短期内可能不会获得更大的利润,也存在着很大的操作风险;做产品可以快捷的发现市场亮点,基本不存在存货和前期投入的风险,但是一般只能获取短期利润,而且空间不是很大。每一个经销商都应该在权衡自我实力的基础上,做出最适合的策略。
2、实现自我品牌和产品品牌的同时提高。
市场竞争愈演愈烈,留给中间商的利润空间在一步步减少,很多商家已经成了"搬运工",在这样的发展趋势下,经销商只有在销售产品的同时,通过提供更多的软,不断提高自己品牌含金量,才能在竞争中获得更多的制胜筹码。
上述案例生动地讲述了两个经销商的发展历程,如今,一个是“迷茫困惑”,一个是“闲庭信步”,他们代表了经销商发展的不同阶段,也是目前许多经销商的真实写照和缩影。
这两位经销商创业的起步时间、资金都差不多,但到现在,各自的成就却不同。经销商付庆斌目前还处于转型期,对未来发展有思考,但尚不清晰;而经销商张永生则是找到了自己的定位,初步形成了“核心竞争力”,所以显得“从容和淡定”。
那么,是什么原因导致了他们不同的境况呢?笔者分析认为,最本质的是“准确的定位和核心竞争力”。张永生的发展一帆风顺,表面上是运气和机遇,实则是其良好的理念、坚定的信心和持续的努力,通过多年的经营,积累了客户和资金,找到了自己的位置,而且初步形成了核心竞争力;而付庆斌却经历坎坷,不断寻找产品,处于被动应对,对自身的定位不清晰,没有充分发挥自己的优势,按照常规套路来做,想进一步发展却方向不明。
笔者早在几年前就“中国经销商的出路”作过论述,在当今的形势下,市场的渠道越来越向扁平化、多样化和复杂化发展,企业的产品规模化、差异化和跨区域经营会愈加显示出强劲的发展势头,给经销商也带来了较大的冲击。新的分销时代,将是以理性的科学手段,精耕细作的营销方式,全面打造分销体系的核心竞争力。
经销商的变革,正经历着集中——裂变——再集中的过程。从国营大型批发站,到个体分散经营,再到细分市场,专业化、公司化经营。
在这种形势下,经销商张永生和付庆斌的路该怎么走呢?笔者建议可以从三个方面思考:
1、进一步转变理念思想。
整体来讲,酒类经销商的思想还比较落后保守。许多经销商根本不懂什么叫经营,有的是厂家叫怎么干就怎么干,有的是别人怎么干就怎么干,跟风比较严重。这种缺少计划性和目标性的经营方式,随着市场竞争的日益加剧,迟早要被懂经营管理的经销商所替代。面对未来,经销商必须改变这种落后的思想观念,应积极地学习、借鉴现代经营管理理念,提高自身的理念,最终能长久生存的必然是那些理念先进、能力强、“与时俱进”的经销商。
2、更加专业化。
在中国,只要有流通市场,经销商就会有生存发展的机会。中国的市场非常大,即使是通过“万村千乡工程”也不可能一网打尽的,厂家也不可能直接去做所有的市场,它必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护,只要有流通这个阵地在,经销商就不愁没有生存和发展的机会。因此,经销商还是必须立足于流通市场,从中寻找发展机会。对自己进行重新定位,从专业、细分市场差异化优势和垄断性经营中赢得竞争优势。从产品、品类选择到目标客户选择,从业务流程到管理方式,从经营目标定位到硬件、软件配置,整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来。
经销商一般经过几年的经营,都会在该领域积累一定的资源和客户,通过对自身的优劣势分析,锁定自身的优势,在专业上下功夫,深度挖掘,做的更专业。比如案例中的经销商张永生,他找到了适合的产品泰山生力源,也将重要精力和资源投入到当地的白酒市场,因此取得了成功。
3、打造最适的盈利模式。
但在酒类经历过一轮高速膨胀期后,上述硬环境的建设稍显“穷兵黩武、动费万计”的味道,产品成本、价格居高不下,推广传播手段如出一辙且奢靡浮华,渠道终端费用更是让人瞠目,而这一切的一切我们都能堂而皇之的自诩有消费者埋单。现在我们说这无异于饮鸠止渴或许为时尚早,但长此以往,经销商运营中的技术含量和道义底线是要受到质疑的。喧嚣躁动之后,适逢酒业上游制造环节结构性的革故鼎新,经销商们“休养生息”或韬光养晦致力于软环境建设抓住机遇再上台阶不失为上策。
打造合作阵营,构建供应链与合作价值链
市场经济中很多经验很多道理都在改变,唯一不变的法则是:市场永远会变!
基于这样的一个认识,传统的、协销、贴牌、定标等运营模式也将随环境变化而变化。但实操中,经销商和制造企业(厂家)的多为“紧密型”合作,但经销商横向合作却多为“松散型”,这种结构上的偏颇,导致经销商在与厂家对弈时话语权是很微弱的。结果往往是不甚知悉当地市场特征的厂家在主导熟知当地状况的经销商。随只而来的问题,产品结构不适销对路、销售政策不能因地制宜等等。如此,是厂家故意而为之?答案是否定的。但经销商的运营合作模式主导下的软实力彰显决定了厂家或者瞻前顾后,或者孤注一掷,因而经销商之间的横向合作现时看来迫在眉睫。
但酒业并不缺乏先知先觉者,浙江商源、湖北人人大、河南亿星等割据一方的豪强,严格说已经不是一般意义上的经销商了,“产品+资本+网络”的运营模式看似简单,其实背后包含着深刻的商业本质:满足需求!满足经销商(严格说应该是分销商)的需求有时显得比满足消费者的需求更为重要。这种软实力一旦塑造成功,经销商称雄区域甚至燎原全国都是由可能的。
两个交换是整个价值链的关键环节。一是经销商之间的价值互换:产品、诚信换资金和网络——价值链;二是经销商和厂家的互换:网络规模和资金实力换好的产品和政策——供应链。通常经销商更多的是关注后者,和厂家供应链的打造,但经销商往往处于劣势。形势所迫,如何打造前者——经销商之间的价值链——变劣势为优势需要的经销商之间唇齿相依,其意义深刻而更实际有效。
再造内部环境,重塑软实力
通常我们说道某某经销商企业,更多其实就是在说其老板个人。同样,经销商的企业文化更多的也是深刻打下老板个人文化的烙印。这种“家天下”的企业环境已经难以适应市场需要。
当个人利益(老板利益)至上时,企业不仅容易犯错误——缺乏监督制约机制,此其一;其二、很难吸引人才,家长制的环境一定层度上限制甚至扼杀自由创新的运营探索,但凡有能力的职业经理人是不屑于生存在这样的企业,同样,企业也难容这样的人才;其三,利益导向,抗风险成本高,可以同甘,很难共苦。
当企业利益之上,强化企业文化与品牌文化时,这样的企业环境带来的怎样的结果呢?企业规范运营和可持续发展的有了坚实的基础;组织系统需要建立团队反对团伙;在满足经济需求的同时,满足企业、个人精神需求;培养并逐步形成共同的价值观念。
但这还不是经销商企业内部环境塑造的极致。
如何做到公众利益之上,这种软实力的支撑将使经销商内部环境脱胎换骨。
当企业胸怀公众利益之时,也就是顺应从“总合为0”的盈利模式走向追求共赢的赢利模式之际,让参与的每一方都获取利益是一个大趋势。只有体现人文关怀的品牌才可以作成百年品牌,也只有关注公众利益的企业才可以成为百年企业。而违背公众利益所犯错误成本相对于其他运营成本来说实在是太高昂了。
在这里我们应该旗帜鲜明地提出经销商经营中要牢记“三个代表”的精神:
代表厂方的利益。代表自己企业和下线分销商的利益。代表企业员工和消费者的个人利益的同时,更要注重代表公众利益;
正确对待竞争环境
不可否认,区域经销商在对当地市场的分析调研和基本数据掌握上是相对完善的。而在宏观局势分析、理解和把握上并由此带来的分销渠道掌控上多少显得捉襟见肘。如果不具备发现环境变化的能力,包括感知环境潜在变化的能力,在具体的运营工作中,难免脚疼医脚,头疼医头。最直观的表现就是同一区域市场内,产品价格战、渠道狙击战、推广促销肉搏战……看似是一城一池、一分一毛的利益相争,其实质是对竞争环境认识上不足的体现。
比如河南市场,尽管都知道是白酒消费大省,但白酒消费结构上却有着明显的差别,豫东消费者喜欢饮用38°左右的低度酒;豫北、豫西消费者习惯饮用46°左右的中度酒;而豫南和郑州消费者则青睐52°甚至更高的高度酒。此消费习惯由来已久,作为经销商如果因势利导,产品消费过程相对要合理经济。如果经销商不了解这一消费差别,反其道而行之,竭尽全力而收效或许甚微,即便打个价格战,弄个高额的开瓶费等等、但边际成本不尽人意事半功倍。
另外,如何面对变化组织快速应变的能力也考验着经销商的意志和耐心。时下三、四线乡镇市场的拓展如火如荼,经销商是依赖于以前的人脉情感因素产生的下线分销粗放的流通模式呢?还是通过转变下线分销尚的观念而精耕于渠道终端呢?或者建立直营模式“一竿子插到底”。如果不能快速应变,先前的相对优势或稳定局面将快速在竞争对手面前土崩瓦解。
同样的道理,先前农村市场制胜的法宝:“低质量+高利润”模式在新形势下还灵验吗?农村消费者的群体性进步带来的必然是消费观念的升级——由质次价廉到质优价廉。这个变化中,经销商如何面对?惟有通过提升服务质量和系统管理中找到制胜的诀窍。具体来说,能否通过下线分销商或直营在乡镇市场做终端做客情,将决定经销商在这个市场的生存。
正确对待职业经理人
用现在的眼光看一个经销商的综合能力,仅一个指标就能洞悉全貌:该企业产品销售总额如果被老板个人贡献占据大半,那我们只能说,该经销商还处于“原始蛮荒”状态。那种陶醉于集招商、谈判、铺货、结算于一体的“全天候”型的经销商老板鲜有大建树者。企业草创时期,事无巨细,躬身亲问是符合逻辑的。但企业发展到一定规模,企业老板就必须由单纯的利润、生存单项角度思维转变为具备多角度思维能力。利润、现金流、战略、市场、团队、品牌、基础管理、客情维护……但人的精力、能力是有限的,解决这些问题的理想路径就是吸纳职业经理人。
这对经销商老板来说无疑是个挑战,引入职业经理人的潜台词:企业内部要做到专业分工,习惯于大权独揽的老板们要“忍痛割爱”的充分授权、放权于职业经理人。由此企业内部整体运营系统都将因其而变脸,无异于二次创业。但大势所迫,单打独斗、“夫妻店”的小规模经销商很难在市场上获得一席之地。另一个角度来看引用职业经理人,是为企业持续发展提供了动力,未来能否整建制的团队作战是经销商核心竞争力的一个显著表象。这里面包含了四个子系统:销售、市场、人力资源、财务。没有职业经理人的介入,这四个方面的工作何从谈起?
[关键词]一级经销商;发展趋势;专业化;专销化
一级经销商是厂家、二级经销商和零售商之间的桥梁,在流通领域占据重要地位。一方面,虽然厂家都在追求渠道的扁平化,但从目前来看,厂家的销售网络建到县级城市基本已达到极限,厂家无力再向乡镇市场拓展,或者说厂家若在乡镇直接设立经销商已不经济,因此,一级经销商对厂家来说仍然是不可或缺的。另一方面,二级经销商和零售商无论从资金、销量、配送能力等各方面都不能达到厂家的要求,不可能直接从厂家进货,故也难以摆脱对一级经销商的依赖。但随着竞争的加剧,一级经销商同时面临着厂家的压榨和终端的挤压,生存现状不容乐观。
1 一级经销商的生存现状
1.1 厂家的控制力度加大,经营风险剧增
当前,我国的制造业基本实现了向大品牌集中的趋势。大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务,争取更大的市场份额,就会利用它的品牌的强势地位,对经销商进行严格的管理和控制。厂家会要求经销商更加专注于它的品牌,极力排斥竞争品牌,还会从销量、资金、人员、配送车辆等方面提高对经销商的要求。于是,一级经销商经常被厂家压货,造成资金紧张、库存加大,经营风险剧增。
1.2 分销商议价能力提高,经营利润锐减
随着竞争的加剧,一级经销商都已经从坐商转变为行商,其代价是购置货车、雇用司机、送货上门,致使配送成本急剧升高,利润日渐稀薄。但二级和零售等分销商对一级经销商的苦衷并不买账,往往还会提出压价、压款、要促销品等要求,一旦要求不给以满足,他们随时都可能转投竞品帐下,因为二级经销商和零售商是没有什么忠诚度可言的,更何况现在的市场同质化是非常严重的。
面对经营风险的剧增和经营利润的锐减,一级经销商何去何从?
2 一级经销商的发展趋势 1 专业化趋势
一级经销商要通过对自身的优劣势分析,学会从细分市场差异化和垄断性经营中赢得竞争优势,即从产品品类选择到目标客户选择、从业务流程到管理方式、从经营目标定位到硬软件配置等各方面入手,把整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来,在专业上下工夫,以实现在区域市场的不可替代性。 2 专销化趋势
专销是指一级经销商只卖一个品牌的产品,如立白公司在深圳和东莞的两家专销商年销售额都已过亿元。对厂家来说,在产品同质化严重、一级经销商有多种品牌可供选择的情况下,扶持和增加专销商是必然趋势,因为专销商对厂家忠诚度是最高的,他把自己所有的人力、财力、物力都集中在一个品牌的推广上,真正做到了与厂家的荣辱与共。因此,厂家往往会对专销商在价格、返利、费用支持等各方面予以政策倾斜,这将成为专销商在市场竞争中的坚强后盾。由此可见,一级经销商向专销商的转变也是大势所趋。 3 联盟化趋势
由于我国目前的一级经销商普遍都是规模不太大,抗风险的能力相对较弱,在独自经营时往往被上游品牌厂家和下游大的二级经销商、零售商欺负。例如,面对大品牌厂家的压货,大多数一级经销商都只能忍气吞声如数购进,因为如果不进货就可能被取消经销权,反正市场上有很多同行可供厂家选择。又例如,一级经销商到乡镇市场送货,不仅要花过桥过路费、烧油等费用,还要面对二级经销商或零售商压款、要促销等多种刁难。因此一级经销商如果能与同行化敌为友,实现战略合作,结成战略联盟或成立行业协会,将壮大自己的实力,加强与上游厂家和下游二级经销商、零售商谈判的优势。同时,可以整合人力、运力、资金等资源,实现规模经济效益,最终实现合作各方的多赢,进而维护整个行业的健康发展。
4 延伸化趋势
延伸化趋势有两个方向:一个是向上游业务的延伸,即向上游厂家进行委托加工,甚至直接建厂生产,这样经销商就成为生产厂家了,但这需要经销商具有很强的实力,中小经销商做不到。另外一个就是向下游业务延伸,这是一级经销商可能普遍采取的方式。面对激烈的竞争,许多一级经销商开始转变经营观念,将自己的角色定位从原来上游厂家的利益代表,转变为下游渠道利益的代表。他们通过向下游垂直延伸、整合下游的渠道资源,帮助下游合作伙伴来了解市场、优化业务流程、积极提供业务资源和分享信息,进而稳定和控制下游渠道,从而利用下游网络的优势,增加与厂家的谈判筹码,争取更多的厂家资源。 5 品牌化趋势
品牌化趋势包括两个方面:一方面是指一级经销商开始注重自身品牌的建立、维护和升级,并以此实现与上游厂家和下游二级经销商、零售商的长期稳定合作。例如在开封市场,只要提到化妆品经销商,很多消费者都能说出三秋日化和天俏的名字,因为这两家是做得最早、做得最大、分店最多,知名度和美誉度都较高。很显然,他们在与厂家的谈判中占据较为强势的地位。另一方面是指一级经销商借助自己的渠道强势,采用外加工的形式推出自己品牌的产品,这样能够掌控产品的流向,杜绝窜货,从而稳定各级渠道的价格,保持市场的稳定增长。当然,一级经销商推出自己品牌的产品是有较大的风险,但从长远来看,冒这个风险还是值得的。 6 服务化趋势
一级经销商的分销功能包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等方面,这是厂家依赖一级经销商的基础,但一级经销商只有超越这些传统的分销功能,实现全方位的服务,才能充分体现自己独特的分销价值。例如,一级经销商长期深耕区域市场,对该市场的供需状况、竞争态势、价格走势等市场动态,往往比厂家了解得更细致、更敏锐。一级经销商可以将市场的各种信息进行汇总,反馈给厂家,使之成为企业产品、营销手段改进提升的依据,甚至提炼成为厂家在区域市场的营销方案,以此增强厂家对自己的依赖程度,进而提高自己在该区域市场的不可替代性。
3 结 论
面对不容乐观的生存现状,一级经销商必须明确自身的发展趋势,即在专业化、专销化、联盟化、延伸化、品牌化和服务化等大趋势中做出选择。
:
关键词:农资产品经销商;农户;不正当行为;原因;对策
农资产品经销商与农户是关系非常密切的一对群体,解决经销商与农户之间存在的不正当行为,正确处理农资产品经销商与农户的关系,对于促进农民增收、农业增效具有重要意义[1,2]。因此,找出双方之间存在的主要不正当行为,分析其危害和产生原因,提出解决不正当行为的对策显得尤为重要[3,4]。
1影响农资产品经销商与农户关系的不正当行为
1.1农资产品经销商售假
经销商的这种不正当行为主要有2种形式:一是套用知名农资产品企业品牌。一些经销商以低价购进一些劣质的农资产品,这些农资产品一般都套用知名农资产品企业品牌,而实际上是一些小企业违规生产的,产品质量存在严重的缺陷和问题。他们利用了农民朋友“重品牌”的心理,结果使农民朋友花了高价钱却买了劣质产品,花了冤枉钱。二是打着“送科技下乡”的幌子。一些流动经销商打着“送科技下乡”的幌子,利用农民朋友“信科学”的心理,销售假的农资产品。这些经销商的一个惯用做法是首先宣传一些农业知识如除虫、除草等方面的知识,这些知识往往都是正确的,这样他们就取得了农民朋友的信任,利用这种信任,再销售其产品,但他们销售的农资产品却往往质量不合格,如化肥中某种元素(如磷或钾)含量不达标,种子是好几年的陈种。结果很多种子发芽率低,不能及时发芽,误了农时。化肥元素含量不达标使农作物生长缓慢,产量大大降低,使农民朋友遭受了很大损失。而当农民朋友想讨个说法时,他们则早已没了踪影。以上部分农资产品经销商售假行为造成农作物大量减产,严重损害了农民利益,这种行为也违反了公平竞争原则,扰乱了市场秩序,损害了遵纪守法企业的利益。
1.2部分农户欠钱不还
让经销商很为头痛的一个问题就是个别农户欠钱不还。在农村很多农民购买化肥、种子、农药等农资产品会采取“赊账”的形式。在一个镇上往往只有少数几个农资产品经销商,这些经销商与农户往往十分熟悉,在购买前农户往往与经销商讲明自己现在没钱,要买他们的产品必须等农作物收成以后再还钱。而经销商为了售出产品,抢占市场,同时又认为既然是熟人不至于欠钱不还,往往很爽快地答应。但是个别农户恰恰利用了经销商的信任和熟识的心理,欠钱不还,导致一些经销商手中流动资金缺少,周转困难,有的甚至导致供销商停止供货,影响了长期维持的供销关系。
2经销商与农户不正当行为原因分析
2.1信息不对称
“信息不对称”是指交易双方的一方拥有相关的信息而另一方没有,或一方比另一方拥有更多的相关信息,从而对信息劣势者的决策造成不利影响[1]。目前市场上的化肥、种子、农药等农资产品品种繁多,而农民购买农资时因缺乏对产品优劣的鉴别知识和手段,往往只认包装和价钱[2]。而这些经销商恰恰利用了农户的心理,一些套用知名农资产品企业品牌的农资产品售价较高,而有的未套用知名农资产品企业品牌的产品,售价较低,却也迎合了部分农户“求廉”的心理。
2.2工商、质检等行政部门监管不力
有的经销商售假行为并非1~2次,甚至很多农户都知晓有的经销商售假。但他们还能正常经营的原因很重要的一方面就是工商、质检等行政部门监管不到位。一些经销商给职能部门交过罚款后,劣质化肥就可以在市场上流通[2]。
2.3农户、经销商维权意识、法制意识谈薄
在所调查的几个权益受侵害的农户中,只有少数几个维权成功。大部分得到了较少赔偿甚至有的农户未获得赔偿。有的农户遭受侵害时选择了违法的方式讨说法,不但没有讨回自己应得的权益,还触犯了法律法规。这其中很重要的原因是农民朋友法制意识谈薄。当权益受到侵害时不能以正确的方式寻求赔偿。对于部分农户欠钱不还的情况,在调查中,部分经销商也觉得毫无办法,有的采取了极端的、违法的方式,有的则为了要回账款陷入了继续“赊账”的恶性循环。
2.4扭曲思想作怪
对于个别农户欠钱不还的情况,所调查的绝大多数农户认为不可取。这些农户认为经销商当初赊账销售农资产品尽管主观上是为了售出产品实现赢利但也确实解了农户的燃眉之急,如果迟迟欠钱不还,实在说不过去,家里确实困难的另当别论。因此,笔者认为,除家中确实困难不能及时还钱的情况外,部分农户欠钱不还是受扭曲思想的影响。这种行为不但违反了道德而且触犯了法律。而对于农资产品经销商售假的行为,也是扭曲思想在作怪,一些经销商受利益的驱使,为了赚钱不择手段,以身试法。
3解决双方不正当行为的对策
3.1加强信息沟通
经销商与农户之间要加强信息沟通,取得互信。经销商要确保自己所售产品质量,而农户则应履行及时付款、还款的义务。经销商在销售中还要履行告知义务,告知产品的适用范围与使用方法,例如,有些有机肥是适合于蔬菜、水果的短效肥,用于小麦种植根本不起作用。经销商在销售过程中履行告知义务[3],才不致于出现错施化肥的现象。如果双方加强了信息沟通就不会出现类似错误行为。有关部门还要邀请农业专家进乡、进村开展培训讲座,使农民朋友掌握农资产品真假、优劣的判断方法。
3.2工商、质检等行政部门加强监管力度
对于被查处的假冒伪劣农资产品经销商要严格依法进行惩处,对于诚信经营的经销商要进行表彰。抵制劣质农资,保护农民权益,需要工商、质检、环保及农业行政部门联合起来规范市场[2]。同时要加强对工商、质检等行政部门的监督,防止“寻租”行为的产生。
3.3增强维权意识和法制观念
要广泛开展法制宣传,增强法制理念和维权意识。当自己的权益受到侵害时要通过合法途径进行解决,农户与经销商之间可签订合同协议,规范两者的行为,以减少不必要的纠纷。
3.4增强诚信意识,摆脱扭曲思想的束缚
经销商与农户双方都要增强诚信意识。在调查中,经销商纷纷表示很看重与农户特别是种粮大户的关系,经销商应珍视与农户的合作关系,诚信经营,拒绝购进假冒伪劣农资产品,切断假冒伪劣农资产品销售途径[5]。赊账的农户,也应及时履行还款义务。
4参考文献
[1]刘成财,姜明,连春明.坑农害农者必须悬崖勒马[J].山东工商行政管理,2002(11):57.
[2]刘畅,王朔晨.巨野假劣化肥产业链溯源[J].中国质量万里行,2008(10):14-23.
“七讲”新型经销商之第一讲:
对自己需要付出什么,付出多少,要心中有数
经销商的职责包括:区域市场的开拓、零售终端的网点布局、产品的物流分销等等。作为一个经销商要明确自己的职责,知道自己需要付出什么,付出多少。例如,我是某某品牌电器类产品的经销商,我负责的区域是某某省,在我负责的这个地区,一共有300万人口,按照人口数量和地理分布来计划,我需要开辟多少家零售终端,这些零售终端如何布局,才能把我负责的这个区域的销售网点数量质量做到最佳。这么多的销售网点我需要配备多少量车才够,配备多少业务人员才合适?按照人口的平均消费额计算,我所负责的区域,一年的电器产品的总消费额为多少万元,平均到一个零售网点是多少,我一年的营业额需要做到多少才算合格。只有对于这些问题都心中有数,才能做到“知己”的程度。只有知道了自己的底细,才能知道应该从哪些方面改进,应该要求厂商在哪些方面提供支持和帮助。
“七讲”新型经销商之第二讲:
对厂商已经提供了什么,提供了多少,要心中有数
经销商与厂商属于合作共赢的关系,经销商老总不仅要做到知己,而且要知彼。要了解厂商所提供的产品在质量上还是在品牌上都有哪些优势,哪些劣势。要了解厂商在我所负责的这个地区,已经投放了多少广告,投入了多少人力物力,是投的不够,还是投的多了。如果不够,该提什么样的合理化建议,如果投的多了,该提什么样的合理化建议。只有了解厂商对自己的支持,才能有准备地充分与厂商配合,达到双方的共赢。如果你不“知彼”,不是被厂商的销售代表天花乱坠地忽悠到“腿瘸”,就是不能对厂商提出合理的需求而丧失厂商的支持和帮助。
“七讲”新型经销商之第三讲:
对厂商提要求的时候,要有理有据,有因有果
这第三讲,其实是建立在前两讲的基础之上的。如果想得到厂商的支持,拉拢关系请客送礼不是影响厂商权势人物的最好办法。最好的办法应该是站在厂商管理者的角度,来讲“为什么我会提出这个支持方案,原因是目前的市场状况怎样怎样,如果支持到位,我会做到一个什么样的好结果,如果支持不到位,会有什么坏结果。厂商的支持,我认为应该从以下几个方面入手。例如,广告投放,我认为目前投放的中央1套值得商榷,现在我们地区的老百姓基本上看的都是当地的市电视台,希望能够将央视的广告投放预算调整到市台。而市台的众多时段中,经过我对200多位老客户的调查,证明某某时段的收视率最高。这样有理有据地提要求,厂商一般会认真地考虑,而且厂商会认为这个经销商是个不可多得的商业伙伴,从而在其他方面得到厂商的优待。一旦厂商的支持到位,经销商就要认真对待。否则,下一次要求支持时会更加困难。
“七讲”新型经销商之第四讲:
随时向厂商提供市场情报,做厂商的“市场部外脑”
相对于厂商来说,经销商是离消费者,离终端市场最近的人,相对对市场的变化有更直接的了解。厂商最头痛的就是,被经销商隔离到消费者之外,把不清消费者的脉。如果经销商能在销售货物的同时,注意搜集市场情报、竞争对手销售政策、消费者意见等,并随时上报厂商,成为厂商的处于市场第一线的“市场部”。那么,经销商就能赢得厂商更多的信任更多的支持,成为厂商重点扶持的经销商。另一方面,厂商也乐得撤消你所负责区域的办事处或者分公司来节省人力物力。这样,你在本区域独领的日子就会更安稳更长久。
“七讲”新型经销商之第五讲:
严格遵守付款结款政策,做个诚信经销商
“诚信”是对于每一个经商的人的最重要的字眼,尤其是要在财务上诚信。
重庆千叶眼镜连锁有限公司董事长叶定坎,非常看中诚信,他从不拖欠厂商的货款。从一条柜台起家,1996年资产达到200万。但是1996年2月5日,重庆群林市场发生一场重庆历史上最大的火灾,波及整条街,也烧掉了千叶眼镜两家大店,损失200多万元,叶定坎多年辛劳因此毁于一旦。
许多相邻的店主相继撤出市场,但叶定坎挺住了。他所的那些厂商听说后,纷纷主动上门,提出无条件赊销眼镜。亲朋好友等也纷纷筹资,重庆政府补偿30万元,重建店面,经营自救,经过一年多的时间,不仅缓过劲来,还在最繁华的解放碑步行街开出重庆最大的一家眼镜店。目前千叶已发展成为在重庆拥有61家连锁店,600余名员工,年销售收入达9000万元,累计为国家上缴利税3000余万元。
为什么当叶定坎受难后,厂商、合作伙伴、亲碰好友能够毫不犹豫地提供资金支持呢?这都来源于他们对他的诚信度的信任。这个真实的经销商案例说明做个诚信经销商,不仅厂商欢迎,而且对自己的好处是最大的。
“七讲”新型经销商之第六讲:
做个有能力销售“高利润”产品的经销商
很多经销商非常喜欢好销的产品。其实好销的产品就会存在一个问题,利润低,厂商希望经销商能够有能力销售利润高的产品,而利润高的产品销售难度相应也大。不仅小厂商有这样的烦恼,就连三星这样的跨国公司都有这样的烦恼。笔者曾被三星总部邀请为全国省级经销商做销售技巧培训,就是希望可以解决“如何销售利润高的产品”的问题。解决这个问题,需要各位经销商加强对销售人员的销售技巧培训。
好销的产品谁都会卖,要想体现你不可替代的价值,让厂商重视你,就要学会做个有能力销售“高利润”产品的经销商。这样,你说的话才会在厂商这边有分量,你才能争取到对自己有利的政策和支持。
“七讲”新型经销商之第七讲:
做个“与时俱进”的经销商