能源管控技术
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能源管控技术范文第1篇
关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制
人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。
（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。
（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：
1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。
（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理
（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。
（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控
（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。
（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。
（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。
总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。
参考文献：
[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.
[3]张 艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期.
能源管控技术范文第2篇
关键词：EMS；工业水平；经济运行
中图分类号：X703 文献标识码：A
0.前言
随着现代工业企业技术的革新与发展，企业对能源需求不断增加，能源成为企业持续健康发展的一大制约因素，能源的消耗直接影响产品的成本，进而影响到企业的竞争力。为此，各类大型钢铁企业纷纷建设和投入使用能源管控中心系统。经多年努力建设，2015年6月本钢能源管控中心系统建成并投入使用。本钢能源管理系统的建设，是实现本钢能源管理技术发展的重大措施，对提高本钢能源管理水平进而提高企业的总体竞争力具有重要意义。
1.本钢能源管控中心建成后工业给排水系统的功能改进
本钢能源管控中心系统（下称EMS系统）未上线前，本钢工业给排水系统调度基本为“盲调”，其调度台主要依托电话掌握整个系统的运行数据，调度员利用经验指挥和管理系统的运行情况。该调度系统存在严重的数据粗略性和反馈滞后性等诸多缺陷，其不仅远远达不到经济运行的要求，并且还会给系统的平稳性和安全性造成较大隐患。EMS系统建成后，实现了对能源系统实行集中监控和有效管理。EMS系统对本钢电力系统、动力系统和给排水系统数据实行集中监控和管理。通过对能源系统实行集中监测和控制，实现从能源数据采集──过程监控──能源介质消耗分析──能耗管理等全过程自动化、高效化、科学化管理。现今EMS系统可为工业给排水专业调度员提供全中文、友好的人机界面。画面设计布局和线条协调，颜色清晰，并符合传统习惯以及有关的行业要求。每个子画面能够保证监控对象的完整性、独立性与相互关联性，并提供潮流监控画面、操作画面、实时曲线、参数设定等功能，供调度人员使用。充分展示如下作用：（1）通过对能源系统集中监控，大幅度提高企业能源系统劳动生产率。（2）运用EMS系统强大的功能和手段对各能源介质实现有效在线调控，充分利用企业现有能源，确保系统经济合理运行，节能和环保效益贡献突出。（3）在能源系统异常和事故时，EMS系统通过集中监控做出及时、快速和准确地处置，把能源系统故障所造成的影响控制在最低限度，确保能源系统稳定运行。（4）基础能源管理从管理的角度，实现对能源的质量、工序能耗和运行管理的前端控制和评估，从而为本钢能源管理的持续改进提供方向。
2. EMS平台下水系统平衡改善
依托EMS系统的强大功能，结合本钢水系统工艺技术特点，从整体角度监测和分析各工序供水方式以及水的综合利用进而找出优化的水系统平衡和供水方案。EMS系统能够监视各级用水设备及运转状态，通过对用水总量、各系统单元以及外排水之间的定量关系，帮助决策者及能源管理者制定出用水定额标准以及各厂矿的用水计划，改变了传统的按需供水方针，而是利用经济杠杆和管理政策调动各厂矿的节水节能积极性。EMS系统在这一过程中提供了强大的功能保障，包括了提供准确及时的计量，确保科学反映各工序的水消耗。EMS系统的实时监视不仅能够及时发现大量能源浪费或异常事故状态，还能够切实起到了监督作用，使得瞒报、造假等现象大大降低。此外其强大的历史趋势曲线能够帮助相关技术人员挖掘节水潜力进而进行实施验证。
3. EMS平台下水系统运行过程改善
EMS系统上线运行前，对于水系统运行的过程管理大多停留在了事后管理，即重点为发现问题后进行原因分析并重视对结果的追求，其显然满足不了企业对经营目标和管理目标的要求。EMS平台上线后，使得企业在追求事中控制或事前准备上有了功能保障。在EMS系统当中建立了各级水系统布置和平衡图，并能够根据各类信息的汇总建立起在线运行供需动态平衡，使得各用户能够得到了合理的水质和水量要求。一旦发生供需矛盾及运行调整，调度人员能够在第一时间掌控动态并与用水单位及时沟通，以最快的速度实时调整供水方式进而有效控制事中的工业水消耗。
4. EMS平台下水系统用水效率改善
通过串联整合分析并帮助整个系统推行串级供水，其能够有效地将水质和水量指标有机结合起来。一年来，本钢利用EMS系统分析和改善多项串级供水方式，为降低工业水消耗做出了突出贡献。此外利用EMS平台的监视功能，规范用户的用能纪律，减少供用不平衡导致管网的压力波动。利用EMS平台的监视和记录功能，为公司上级部门提供重点用户节能，管网运行，用户外排水等相关基础性数据，帮助上级部门制定科学合理的管理政策。
结论
本钢EMS系y的建设和投入极大地改善了本钢能源介质调度运行方式。一年多来，本钢利用EMS强大的信息化、自动化等功能在工业给排水系统的经济运行中取得了诸多节能降耗的实践。
能源管控技术范文第3篇
关键词：西宁市；建设；节约型园林绿化；可持续发展；措施
一．西宁市建设节约型园林绿化项目的原因与意义
随着我国西部大开发的不断深入与发展，位于中国西北部地区青海省西宁市，城市化进程也在逐渐加快，人民生活水平不断的提升随之带来的，是人们对城市环境和生态氛围越来越高标准的需求。而由于地处大陆性高原半干旱气候带，因此西宁市在植被种类、水土资源等绿化条件上有着严重的不足与缺失。因此，“以最少的用水、最少的用地、最少的钱、选择对周围环境与生态最少干扰的”节约型园林绿化模式，就成为提升西宁市生态化城市绿化进程的最优选择。通过建设园节约型园林绿化项目，不仅改善了西宁市人民生活居住环境、提高了人民生活质量，更是为城市可持续发展、构建节约型社会创造了必不可少的有利条件。
二．西宁市建设节约型园林绿化项目的管理和控制措施
城市在建设节约型绿化园林过程中很容易走入误区，如追求表面化样本与档次，盲目仿造，或者引进不适地不适宜的古木珍木植被等，这些做法都会使得节约型绿化的建设受到严重的阻碍和干扰，由“节约”变为“浪费”。西宁市在城市节约型园林绿化建设中，认真总结部分城市节约型绿化构建失败的教训，紧抓节约型园林绿化基本概念，时时刻刻围绕着最大限度的发挥生态效益与环境效益，最大程度的满足人民合理的物质需求与精神需求，最大努力的节约自然资源和各种能源，最小投入获得最大综合效益的“四最”原则，因地制宜，对本市资源、经济、财政、社会发展等条件进行深刻的研究与探索，在建设节约型园林绿化项目过程中制定了一系列的管理和控制措施，主要为以下几个方面：
（一）节约型园林绿化建设的技术管控措施
这是西宁市在建设节约型园林绿化过程中实施的最重要也是最直接的管控措施。再大胆深入的对自身综合现状进行探究和考量之后，西宁市通过节地、节水、节能、节土、节材、节力、节财等技术管控手段积极寻求实现节约型园林绿化建设的途径，获得了不错的成效。
1.节地型园林绿化管控。随着城市建设的不断发展，城市用地面积在逐渐增加，这就加大了人口用地与环境用地的矛盾，因此，西宁市为了将土地充分利用起来，合理使用科学规划，积极发展攀爬墙体式绿化，建筑物立体绿化模式等，既节省了绿化占地面积，又使人均绿化面积得到显著提升，将绿化用地管理控制的恰到好处。
2.节水型园林绿化管控。西宁市属大陆性高原半干旱气候，深处内陆，常年降水量不足加之阳光照射强度较大使其水资源较为匮乏，而经济的迅猛发展另城市用水量也在逐步增加，绿化园林建设的节水性就显得尤为重要。西宁市在种植植被方面根据自身现实状况多选择耐旱植物种植，或利用地膜覆盖植被尽可能的避免水分过多过早蒸发，或采用再生水灌溉及雨水回收利用等技术做支持，一方面减少水资源的消耗，一方面增加可利用的水资源。
3.节能型园林绿化管控。西宁市在节能措施方面主要采取积极开发利用自然能源和采纳特殊节能材质。地处青藏高原河湟谷地的西宁市日照强烈，太阳能、风能等自然能源丰富，因此被广泛利用，这些能源取之不尽、用之不竭，既洁净安全，又最大限度的节省了其他有限能源的消耗。另外，利用反光和荧光等特殊材质构建绿化园林，也是西宁市节能型绿化园林的管控措施之一。通过对能源节制的控制，避免因绿化园林建设造成的过度能源浪费，从而达到节约型园林绿化的目的。
4.节土型园林绿化管控。土壤资源是宝贵的，而城市绿化园林工程必然需要大量的土壤作保障，西宁市一方面对园林绿化的掘土工程进行监控，避免因不合理掘土所造成的园林绿化与农业林之间的矛盾，一方面因地制宜，利用地处广阔的土地优势条件，开展以保持原有地貌特征为前提的小规模土地开采地形改造工程，充分利用表原土壤，使城市节约型园林绿化在节土方面取得了显著成效。
5.节材型园林绿化管控。节材，顾名思义就是节约材质。西宁市园林管理者通过对园林建设的研究和实践，总结得出了一系列节约材质的可行性管控措施，如严格控制绿化材质的用量，充分利用地方材料和地方工艺，将搅拌机剩余的混凝土作为假山石的材质，将铺路剩余的废弃石子等作为园林铺地的用料，将干枯的树枝或落叶堆积成特殊的独特的景观或作为生物性肥料再利用，这些都是西宁市在管理如何建设节材型园林绿化的实践中得到的宝贵经验，可以说，对节材的管控措施，大力的推动了西宁市构筑节约型园林绿化项目，将可持续发展及科学发展观落实到位。
6.节力型园林绿化管控。西宁市在建设绿化园林的人力投资问题上注重量与质的结合，严格监督控制人力过量投入，按需分配，节约了人力物力的投入，从而进一步推动节约型园林绿化建设。
7.节财型园林绿化管控。从西宁市在园林绿化项目建设中的节地、节水、节土、节能、节材、节力各项管控措施中不难看出，西宁市一直遵循着节约型园林绿化的基本概念，以最少的人力、物力、财力、资源和能源投入，获取最大的环境与生态效益，用地少了、用水少了、能源与材料的物力投入少了，总的说来就是政府资财负担的减少，既达到了绿化城市，建造生态化城市绿化的目的，又节约了大量的建设投资，完全符合了节约型园林绿化的标准。
（二）节约型园林绿化建设的政策管控措施
节约型园林绿化建设离不开技术的支持，但是，技术的实施必须以政府政策管控作依托。西宁市在构建节约型园林绿化项目之前，首先对城市园林管理机构、人员等进行编制及整顿，在建设过程中根据园林绿化项目实际情况的发展变化也不断改进变化着，保证建设顺利开展。其次，制定了一系列管理监督条例，从制度上健全有关节约型园林绿化建设项目的法律法规，对节约型园林绿化建设取得的进步给予支持和鼓励，对失败的地方进行总结和反思，以法律法规和管理条例为约束，从制度根本上杜绝铺张浪费式园林绿化。
（三）节约型园林绿化建设的思想管控措施
西宁市园林建设管理者在日常工作中积极的开展思想学习活动，各管理部门对节约型园林绿化思想的宣传逐渐加深，从思想观念入手，让管理决策者及相关建设人员首先树立勤俭节约的观念，不仅如此，西宁市园林建设管理层还不断的组织相关人员进行技术交流学习，对各地推广的优秀园林建设技术和新设备新材质等进行探索，结合本地特色，研究开发具有西宁特色的节约型园林绿化模式。西宁市园林管理者坚信科学技术的进步与创新是推动节约型园林绿化项目进程的重要力量，因此，只有加大对园林建设相关技术的研究投入，不断的提高建设队伍的整体相关知识素质修养，加强建设队伍的专业水平，才能从各个环节保证节约型园林绿化建设的顺利进行，才能保证将园林绿化建设与科学发展观、可持续发展观相结合，积极推动社会的发展和人民生活质量的提高。
参考文献：
[1] 苏友赛.节约型园林绿化建设的具体措施研究[J].民营科技.2011(04).
[2] 黄小飞,杨柳青.浅议节约型园林绿化及其主要类型[J].湖南林业科技.2010(01).
[3] 王春农.节约型园林绿化建设中存在的主要误区及应对策略[J].广东科技.2009(06).
能源管控技术范文第4篇
关键词：低热值煤；燃料智能化管理；解决方案
我国是煤炭消耗与生产大国。在生产大量煤炭的同时，会产生大量的具有较低热值的煤，例如煤矸石、煤泥、洗中煤等[1]。这些低热值煤虽然堆存量较大，但利用率较低。因此如何实现低热值煤高效利用是燃料智能化管理与控制过程所要面临的重要课题。
1 低热值煤发电中存在的问题
由于煤矸石等低热值煤的热值偏低、灰分高、富含硫分、硬度高，不能实现远距离的运送，这就导致了装机容量和选址位置受到很大的限制。此外选择燃烧低热值煤的电厂往往地处偏远，电力需要远距离的输送上网输电困难。
目前，循环流化床锅炉发电技术是实现低热值煤发电的主选方式，不仅环保，其技术经济参数具备了其他炉型不具备的优势。但是，这种发电方式下锅炉受热面磨损比较严重、出渣设备容易出现故障、燃料破碎能力不足、主要辅机设备质量可靠性差、厂用电率相对不高。
2 燃料智能化管理与控制技术
火电厂中燃料是保证电厂安全生产的主要内容，是发电厂最大的可变成本，也是火电厂经营的最大风险。对燃料全过程的合理、高效的管控有助于电厂降低燃料成本，可以显著的提高电厂的利润收益。因此智能化管控被广泛应用到电厂燃料全过程管理当中。燃料智能化管理模式流程环节较多，人为因素不可忽略。燃料数据真实有效是整个燃煤管理过程中的核心，牢牢把控住这个核心才能科学掺烧和经济采购，进而有利于降低劳动强度。最终实现劳动效率和经济效益的提高，增加发电企业的核心竞争力。
智能化的燃料管理系统主要有五大目标：一是入厂煤计量过程自动化，实现入厂煤计量的车号、矿别、称重、回空等信息自动生成。二是采制过程自动化，实现采样方案自动确定并执行，制备煤样自动封装，最终实现采样制样一体化运行。三是化验管理网络化，实现化验仪器联网运行，化验过程在线监控，化验报告自动生成。保证化验过程不受外部因素的影响，减少人为的错误。四是煤场管理数字化，实现不同煤种分堆分层存放，进耗存数据实时掌控，量质价信息动态显示。五是燃料管理全过程信息化，这是燃料智能化管理的中枢，通过建立统一的数据中心，实时管控设备运行，自动采集管理数据，及时传输管理信息。即如图1所示的五个主要环节[2]。
3 低热值煤发电燃料智能化管控一体化
对于我国这种能源消耗大国，发展低热值煤具有三个重要意义：第一是有利于提高能源资源利用效率；第二是有利于减轻矿区生态环境污染；第三是有利于节约土地和运力资源。但发展低热值煤也存在多种制约因素。将燃料智能化管控应用于低热值煤发电是实现低热值煤高效利用的重要课题。低热值煤发电燃料智能化管控一体化除了考虑传统高热值煤发电燃料智能化管控主要内容外，还要将以下两点整合进入到智能化管控模块当中。
（1）低热值煤电厂的选址的经济性计算。综合考虑各地条件和限制因素，应优先布局在煤炭调出矿区和原煤热值不高、矸石含量高的矿区，如内蒙古准格尔矿区、万利矿区，可考虑此类发电项目。
（2）锅炉安全参数的实时监测信息。对于适合燃烧低热值煤的循环流化床锅炉，由于受热面磨损、出渣设备故障等会影响锅炉安全运行，严重影响电厂效率，因此实时检测锅炉四管的安全运行有利于降低电厂运行成本[3]。低热值煤发电燃料智能化管控一体化的主要内容可以用图2表示。
4 结束语
低热值煤发电可以提高能源资源利用效率并且能够减轻矿区生态环境污染。如何合理的将低热值煤与燃料智能化管理相结合是实现低热值煤高效利用的关键所在。在解决低热值煤发电主要技术问题的基础上，与传统的燃煤智能化管控方法相结合，是解决低热值煤发电燃料智能化管控一体化的有效途径。
参考文献
[1]柳勇，吴家文，廖帮贵.浅谈低热值煤的利用方法[J].中国化工贸易，2015，7（24）.
[2]成刚，陆茂荣，何亮.火电企业燃料智能化管理系统的研究与应用[J].煤质技术，2015（2）：42-45.
能源管控技术范文第5篇
一、新能源企业融资概论
新能源企业作为研发新能源、生产新能源、销售新能源、提供新能源相关服务的企业，有多种类别（按照不同方式、标准进行划分），如：地热能、太阳能、风能、核能企业等（划分依据为从事的新能源类别，最为常见）。企业融资作为筹集资金解决企业项目投资、生产运营、债务清偿所需资金问题的一项财务活动，具有多种融资方法。将多种不同融资方法进行有机融合，即可改变融资的风险成本。企业融资需满足的要求为：第一，严密观察资本成本、融资成本；第二，与资本结构、资金结构这两者的要求相契合。
新能源企业融资具有显著的特点，主要包括：第一，融资方法具有多样性。新能源企业融资方法的选择要以企业所处的具体成长阶段及其特点为依据，杜绝任意性及随意性。新能源企业在不同生命周期阶段，市场势力、资金需求、发展方式有所差异，因此，融资方法也就会有不同。常规情况下，新能源企业初始创立阶段，融资以股权融资方式为主体（募集股权基金、吸纳风险投资等）；逐步成熟阶段，融资中注重财务杠杆的使用；发展繁盛阶段，则采取上市融资方式（以资本市场为依托），用多元化的融资方式来满足新能源企业发展的内在要求；第二，融资数额非常大。新能源企业在资金投入上具有很强的依赖性，作为高科技型、高技术性的企业，研发资金的需求很大，从创立到规模化发展，资金投入是先决条件；第三，融资面临巨大风险。新能源企业发展的起点为技术的革新，但是，技术的革新具有非常大的不确定性，因此，对新能源企业的发展而言，先期的资金投入基本上不会带来直接的经济效益，只有保持资金的持续注入，才可能得到产出。融资风险高是由高新技术的不确定性及经济效益的滞后性共同决定的，这就导致了新能源企业财务质量与水平的不稳定性、偿债水平的偏低性；第四，融资的期限一般都较长。这是由新能源项目资金投入量大、建设周期漫长、投资见效缓慢等特征决定的。基于此，新能源企业融资中对长期资金进行融资占据主导地位，比例较大，这也在一定程度缓解了资金不足、短期资金过多所造成的波动性等风险压力。
二、新能源企业融资中存在的风险剖析
一是在借、贷上的保障力缺失。民间借贷也作为新能源企业的一种融资方式而存在，但是，由于资金金额存在局限性、专业化程度较低，再加上缺乏保障，新兴能源企业在选用这种融资方式时面临了非常大的风险；另一方面，此种融资方式索取高额的利息，加大了企业的成本。
二是在融资政策上支撑力不足。对于新能源企业的发展，我国给予了适当的政策支持及相应优惠，试图为其又快又好发展提供政策基础，但是，通过对新能源企业融资现状的分析来看，一方面，政策支持的稳定性不够；另一方面，财政补贴额度没有固定。在这两方面因素的影响下，中小型新能源企业在生产上依赖企业补贴的部分缺乏了强而有力的保障，新能源企业财务瘫痪的风险增大。
三是管理层风险意识薄弱。新能源企业在进行融资时，一些管理者对某一项目抱有过高期望，在缺乏精准分析的基础上，主观认定项目必然会取得成功，风险意识薄弱，问题一旦发生，即会产生惊慌失措的情况。新能源企业对自身缺乏正确定位认知，在进行融资决策时缺乏主见，对可能出现的风险缺乏分析与周全考量，在无形中加大了企业的财务风险。
四是风险投资客户的缺失。新能源企业融资的另一种新型方式是吸引风险投资。风险投资公司对新能源企业的门槛要求很高，这就大大增加了新能源企业融资的难度；同时，部分企业在获取风险投资之后，会由于一些问题（如初始阶段与风险投资签订的合同存在问题等），使得风险投资公司中途撤资，新能源企业面临庞大的资金缺口，财务风险陡然间剧增。
三、新能源企业融资风险控制的策略探究
新能源企业融资风险的产生及加剧原因较多，一方面，来自新能源企业自身；另一方面，来源于融资方式选择不当。为了科学有效控制新能源企业的融资风险，加快其发展步伐，实现其健康、平稳发展，以当前新能源企业融资风险现状为立足点，探究出以下几点风险控制策略：
一是政府支持方面，要加大政策扶持力度。针对目前政府对新能源企业融资虽有扶持但扶持不稳定、力度不够的问题，政府要从几个方面进行改进，为新能源企业的发展提供广阔的平台与空间。第一，多方面制定相关优惠政策的法律法规并贯彻落实，为新能源企业融资提供法规支撑；第二，政府要积极行使其职能，完善融资渠道，为新能源企业提供保障，减少由于政策不完善、融资渠道不完善带来的融资损失。
二是新能源企业自身建设方面，要建立健全风险控制流程。风险控制流程的建立及健全是新能源企业完善其风险控制制度的基础。风险控制流程的建立及健全可按步骤展开：第一，风险控制组织框架的构建。框架体系的构建要做到“一中心多协助广配合”，“一中心”即将企业风险管理委员会作为风险控制的中心，“多协助”是指内部审计部门、风险管理及控制部门、战略发展部门等多个部门的协助，“广配合”是指要依赖各个职能部门的积极配合；第二，风险控制目标的设立。新能源企业研究的是新兴领域的内容，自然需要进行更多更长时间的实践尝试及相应探索，风险控制目标的设立上，在对风险保持充分警惕的前提下可以适当予以放宽；第三，对风险建立及时评价机制并实行预警管理。对风险实行预警管控，能够提前观察并预知融资进程中产生的偏差及存在的风险隐患；建立及时评价机制，通过对风险进行定期及不定期检测，可以对风险进行有效控制与防范。在评价机制方面，新能源企业要注意形成风险定期报告制，通过相关制度进行规范，及时、详尽记录面临的风险大小、产生原因、风险类型等信息，并及时向上级主管部门进行汇报；第四，风险控制决策的执行要落实到位。对融资进程中存在偏差的原因、风险隐患等进行全方位分析后就要制定相应控制措施对风险进行有效控制，具体可以这样操作：风险管理委员会制定行之有效的风险控制策略风险管控部门负责监督执行并贯彻落实；第五，建立风险管理及控制的反馈机制。新能源企业在实际融资进程中，要以风险管控目标为依据，探寻预警风险与实际风险之间存在的差异，从而查找出风险管控系统的缺陷，进而对风险管控系统进行逐步改进。
三是新能源企业融资方式的选取上，要权衡利弊，保证选择的合理性与科学性。新能源企业选取不同融资方式，在融资效果上、融资风险上都会产生差异。小型企业若缺乏考虑，随意选择融资方式，当选取了需要偿还高额利息的融资方式时，其融资成本必然会大幅增加；当选取了缺乏保障机制的融资方式时，其资金的安全性就不高，对方企业一旦撤资，企业的发展就会受到严重阻碍，陷入困境，甚至发生瘫痪。因此，新能源企业在选取融资方式时，要对自身情况有一个全面且清晰的了解，结合自身的长处与不足，从自身实际出发；同时，要杜绝中途突然撤资情况的产生，保证融资之前就将风险控制在最低水平。
四是在风险意识的形成及培养上，要从多方入手，引起管理层对风险控制的足够重视。为杜绝重大风险发生时企业管理层惊慌失措情况的产生，管理层要形成风险意识并注意提高其认知程度。一些新能源企业管理层理所当然地认为：只要获得了足够资金，研发工作就可以无所顾忌地开展了。这种不将风险纳入考虑范畴的想法是不全面的，在融资完成后，由于多方面因素的影响，风险还是普遍存在的。如：对方企业中途突然撤资产生的风险、融资资金偿还方面产生的风险等。只有管理层加强风险意识的培养，并对其予以足够重视，风险真正出现的时候，才能有条不紊地开展工作应对风险。
五是新能源企业中，对偿债风险及现金流风险要给予重点关注。偿债风险是新能源企业融资风险中最普遍、波及范围最广、破坏力最强的风险之一。因此，新能源企业在风险控制上，要重点关注偿债风险的管理及控制。首先，在偿债风险控制上，要设立专门的小组开展风险管控工作，管控小组积极指导管理及控制工作的具体操作，并提供必需的资源；另一方面，各管控人员要对自己的职责十分明晰，确保风险监测的及时性以及实现损失控制的最优化；其次，在现金流量的控制上，要加强对现金流量的预测，进而提升现金流风险控制力度。财务危机发生的预警信号主要有：存货严重积压、资产及负债持续高速上升等。从这些预警信号中可以解读出现金流量入不敷出的问题。新能源企业要充分认识到现金流预测工作在财务风险防范上的重要性，在其风险控制上可以从建立日常性现金流核算系统、对现金流进行合理预测、及时分析实际情况并对现金流预测结果给予纠正等方面下手。
能源管控技术范文第6篇
1.1集团业务发展现状
完善公司管控模式是中国集团级能源企业整体谋划改革主攻方向之一。目前，国内集团级能源企业仍处于由战略管控向运营管控方式的过渡阶段，集团对内部成员企业的管控力度存在差异，对国内企业和集团主要业务范围内的专业公司及其下属企业侧重实行运营管控；对海外企业、主要业务范围之外的专业公司及其归口管理企业侧重实行战略管控，并逐步向运营管控方式过渡；对科研及事业单位等其他单位等侧重实行战略管控，其中对部分单位实行财务管控。因此，坚持集约化、专业化、一体化方向深入、全面的业务洞察能力，集中资源，加强业务协同，发挥集团优势，并不断优化完善，是推动集团公司全面履行社会责任，实现持续有效发展的必要手段。
1.2信息技术应用的需求
按照这样的发展方针和目标任务对业务和信息化能力提出了更高的要求，在信息技术上，需要建设更加集中的信息系统，而不仅仅是多个独立的信息系统，进行更广范围的数据共享，加强端到端的管控能力，增强业务协同性，加强对各类数据的获取及分析能力，实现端到端业务的分析与决策能力。集成的信息系统打破原有单一系统的壁垒，实现数据流的跨部门流转，使得用户可以在更广大的范围内获得数据共享，推动跨业务领域的流程协同。同时，引入商务智能等新型信息工具来支持用户进行数据分析和决策支持，改善用户体验，让用户可以在信息系统的帮助下更好地进行计划平衡、过程管控、事后分析、提升决策的正确性，实现闭环管理的方式，推动战略目标的实现。
2信息化环境下的内控管理现状
企业信息化的发展对内控管理提出新的要求，目前内控管理在组织架构、内部控制体系架构、控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督、信息化现状等方面随着信息化的建设都在持续进行优化和完善。
2.1内控管理的组织架构
集团企业在组织架构上都会设立内控与风险管理的办事机构，下设机构包括：综合管理、体系规划、风险管理、流程管理、海外风险控制等分部，其主要职责有：负责组织制定集团公司、股份公司内部控制及风险管理制度、标准及方法；负责编制集团公司、股份公司内部控制及风险管理体系建设规划、体系框架，并组织实施；负责组织集团公司、股份公司风险评估工作，确定重大风险，建立风险数据库；负责集团公司、股份公司业务流程归口管理；负责组织集团公司、股份公司风险控制设计，协调建立风险预警和控制机制；负责组织集团公司、股份公司内部控制及风险管理体系运行日常维护；负责组织内部控制及风险管理体系运行监督考核；负责集团公司、股份公司内部控制及风险管理业务培训；完成集团公司、股份公司内控项目建设委员会部署的各项工作。
2.2内控管理业务现状
国内能源企业已经建立了较完善的内部控制体系架构。例如，根据2011年“迪博·中国上市公司内部控制指数”的综合排名，中国石油天然气集团公司居于首位。该指数从内部控制合规、报告、资产安全、经营、战略5大目标的实现程度，综合反映上市公司内部控制水平和风险管控能力。排名说明国内能源集团企业已经建立了相对完整和有效的内部控制体系架构，具备较强的内部管理水平和风险防范能力。内部控制体系框架包括5个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。①控制环境确立公司风险管理的总体态度，是内部控制体系的基础，是有效实施风险管理的保障，直接影响内部控制体系的执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。②风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程，是风险管理的基础。③控制活动是结合风险评估结果，运用相应的控制管理措施，将风险控制在可承受度之内，确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。④信息与沟通是公司经营管理所需的信息被识别、获得并以一定形式及时地传递，以便员工履行职责。⑤监督是对内部控制体系有效性进行评估的持续过程。
3企业ERP系统建设存在的内控风险
ERP系统的建设对企业的业务流程进行重新梳理和搭建，对各个岗位的职责和权限进行重新划分，所以ERP系统作为企业信息化建设的重要手段对企业的业务流程及内部控制的影响最大。目前国内能源集团的ERP建设基本都已经建成并投入使用，但是业务执行效率效果仍有提升空间，存在内控管理风险。（1）系统分散，操作重复，数据冗余，统计查询不便。ERP与多个系统存在数据重复录入，分散冗余，查询不便等问题。与下级公司的自建系统尚未建立自动接口，部分手工工作模式与ERP系统业务流转存在冗余。（2）部分单位仍然保留了原有手工台账、业务与财务对账等手工工作模式，与ERP系统业务流转存在冗余。（3）ERP系统权限测试分析整改难度高、耗时长。
4内控管理的需求
能源管控技术范文第7篇
关键词：清洁能源企业 市场竞争力 全产业链 成本管理
中海石油气电集团有限责任公司（简称“气电集团”）是中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）全资子公司，也是其第二大业务板块，2008年重组成立，注册资本156亿元。气电集团以引进清洁能源液化天然气（Liquefied Natural Gas，简称“LNG”）为主营业务，目前已经形成了从天然气（含非常规天然气）勘探开发、天然气液化、LNG贸易、LNG接收站、LNG液态分销、输气管道管网、燃气发电、LNG车船加注、城市燃气、LNG卫星站、LNG冷能综合利用等完整的产业链。控股的天然气发电装机规模稳居全国前茅，LNG引进合同规模居世界第三位，是国内最大的LNG供应商。近年来以提升市场竞争力为核心，逐步构建了全产业链成本管控体系，经营业绩屡创新高，奠定了国内LNG行业的领军地位。
一、清洁能源公司提升市场竞争力的全产业链成本管理背景
（一）应对国际采购成本上升压力并提升国内市场竞争力的需要
根据中央对节能降耗和能源结构调整的强约束政策，又基于国民经济发展预期，如果不考虑引进LNG，中国天然气的供需不平衡形势将日益严峻。但是，中国大规模引进LNG却面临着亚太LNG采购价格大幅上涨的压力。近年来亚太LNG的价格一改2000年至2005年维持在4美元/百万英热单位左右的水平，一直攀升到2007年底的11美元/百万英热单位，并且上升势头没有减缓的迹象，2014年初已达到16美元/百万英热单位左右的超高价位。
与国内管道气相比，LNG由于增加了液化、海洋运输、气化等环节的成本，在国内又存在着销售价格倒挂的风险。目前我国通过管道输送的各种气源都采用统一定价销售的方式，平均门站价格基本维持在2元/立方米左右，而2008年新签的卡塔尔LNG长期合约，到岸价格基本在3-4元/立方米左右（随油价波动）的超高价位，加上税费、气化费和管输费之后，成本都在4元/立方米以上，如此一来，进口LNG如果按照管道气价格销售，每销售1立方米天然气就要亏损2元左右，进口LNG购销价格严重倒挂。
（二）防控气电集团产业链整体运营风险的需要
气电集团清楚地认识到，在LNG产业链上中下游各个环节是相辅相成的，成本管理不能顾此失彼。因此，需要构建涵盖上中下游的全产业链管控体系，既要打通产业链管理的各个关键环节，依托信息化和科技创新，加强产业链诊断，通过上中下游每一环节的全过程成本管控，形成产业链闭环成本管理模式；又要通过管理创新，依托财务资金直接创造价值、计划预算分类管理、精细化物流管理、集中采办管理、人工成本管理和考核机制等全方位的成本管控手段，降低资源采购、运营管理等各种成本并广开源路，以有效增强自身抵御产业链整体运营风险的能力，做到迎风而不倒。
二、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的主要做法
（一）明确全产业链成本管理目标，健全成本管控体系
气电集团全产业链成本管理的目标是：充分发挥产业链整体规模效应，控本降耗，广开源路，有效降低运营过程中的成本压力，提升市场竞争力，为气电集团打造“国际一流清洁能源供应公司”保驾护航。围绕这一目标，气电集团基于“战略引领、预算引导、过程控制、科技驱动、风险管控、全员参与”的指导思想，坚持“系统性、协同性、差异性”三大原则，依托“责任明确、流程清晰、要素细分、措施有力”的管理思路，通过“产业链流程与项目生命周期结合，产业链特性与成本要素相结合，财务管控与全员参与相结合”的成本管理理念，建立“全员、全面、全过程”的横向和纵向交错的立体式全产业链成本管理体系。
（二）多举措降低上游LNG资源采购成本
1.探索LNG采购定价新模式
首先，探索把JCC定价直线公式改变为S曲线公式，通过设定斜率拐点的方式有效减弱了油价波动过大带来的价格风险，2010年3月与BG集团的一揽子合作，首次在长期合同中将S曲线价格引入亚洲市场；其次，探索部分与北美低廉气价挂钩的合同定价方式，2013年与BG集团新签订500万吨LNG/年的长期合同是亚洲首次采用油价、气价混合挂钩定价的合同，为亚太LNG价格与油价脱钩打开了缺口；同时，继续探索完全与北美气价挂钩的合同模式，2013年与GDF苏伊士集团签订100万吨/年的LNG采购框架协议是国内首次采用100%与美国HH天然气指数挂钩价格公式的采购合同。这些定价机制的创新不仅有效平抑了气电集团资源池的整体价格，而且也为亚洲同行摆脱高位运行的JCC价格方面树立了榜样。
2.贯彻“国货国运、国船国造”战略，降低物流运输成本
LNG运输不同于常规的海上运输，LNG贸易供应链的自身特点（包括照付不议的履约责任，保障安全、稳定和可靠的供应要求以及LNG运输市场不完全竞争性等特点）决定了贸易商将LNG海上运输作为其贸易供应链中的一个管道来看待，所以称LNG船舶为浮动的海上管道。如果长期依赖国外船舶运输，不仅难以控制海上管道的稳定性，而且相对于国内船舶，其租借成本高昂。因此，中国海油联合国内造船公司，先后建造了服务于广东LNG项目的“大鹏昊”、“大鹏月”、“大鹏星”和服务于福建LNG项目的“闽榕号”、“闽鹭号”等五艘大型LNG运输船舶，另外几条新船也即将下水。有了国内的运输船队，就可以根据成本分析，灵活运用DES和FOB运输方式，增强物流运输的成本控制力。
（三）强化中游基础设施建设和运营成本控制
1.创新银团贷款模式，节约融资费用
2008年重组后，气电集团进入快速投资建设的阶段，建设项目多，融资金额大，做好建设项目融资，降低融资成本对建设项目成本控制意义重大。为此，气电集团成立融资工作小组，创新银团贷款模式，除四大国有银行外，积极引入交通银行、进出口银行等其他优质银行资源，力推竞争机制，逐步打破银行间同业默契，增强企业议价能力；同时改变银团由企业指定的模式，赋予牵头银行适度组团权、份额分配权，建立良好的竞争互动机制。经融资工作小组和项目公司的共同努力，利用新的融资模式先后顺利完成了海南LNG和珠海LNG的项目融资工作，后续项目融资工资稳步有序推进，融资成本大幅降低，增收节支成效明显。
2.推出“标准化带动集中采办”的管理模式，大幅节约采办成本
气电集团为了产业做强、做大，需要布局许多同类基础设施项目。通过加强规划引领和项目设计的标准化工作，气电集团推出了“标准化带动集中采办”的管理模式，对确定要开工的同类项目一起进行招标、采办工作，再根据各自项目进度在合同中规定好不同的交货时间，大大节约了设备和工程承包的招标、采办成本。2012年气电集团出台了《加气站项目设计手册》，推动了加气站建设标准化，进而对加气站建设全面启动了集中采办工作，效果非常明显，2013年通过集中采办的首批30套加气设备，整体节约近1000万元。同时逐渐把集中采办工作延伸到其他具有同类性、同质性的物资采购，2013年气电集团仅通过物资集中采办就节约了1.82亿元。
3.推动CDM项目交易，获取国际碳交易收益
做好联合国清洁能源发展机制（CDM）及碳资产的开发和储备工作，将会为企业降本增效起到重要作用。2013年7月31日，气电集团“LNG汽车加注方法学”获得联合国清洁发展机制执行理事会（EB）的审批，成为全球首个成功注册的LNG公交规划类项目。对于前期已在联合国注册成功的气电集团中山嘉明电厂、惠州电厂、莆田电厂等CDM项目，到2013年为止已获取国际碳交易收益约3.7亿元，有力地平抑LNG资源成本，提高气电集团LNG市场竞争力。
（四）高效推进下游市场开发工作
气电集团按照“决策集中、资源集中、统筹协调、区域管理”的总体原则探索了大区制市场开发管理模式，先后成立了华东、华南、西南、华北、东北、华中销售大区，统一配置和协调大区内部的销售工作，并搭建了“贸易公司本部――地区销售大区――省级贸易分公司”三级集约化管理架构。根据车船加注市场的专业特殊性，专门成立了交通新能源事业部，并按照“完善本部，做强区域公司，精简优化加气公司（站）”的总体原则，搭建了“事业部本部――省级公司――地级公司”三级管理架构。
（五）提升全产业链成本管理的软实力
1.加强集团化财务成本管控
创新“预算、资金、核算、考核”协同管理模式，借助信息化手段，打通“预算、资金、核算、考核”壁垒，形成高度集成的管理闭环，建立“预算引导型管控体系”，通过计划预算引导LNG资源在产业链的配置，提升计划预算管理的效率和质量。强化资金管理，资金运作收益稳步增长。气电集团依托国际贸易业务背景，结合境内境外两个市场、两种利率、两种汇率的差别走势，通过对多种金融产品进行无缝组合运用，有效控制汇率风险的同时获得无风险收益。截至2013年底，气电集团已创造性地开发并应用了近20种贸易融资理财操作模式，涉及交易笔数139笔、交易金额75.09亿美元，累计实现无本金资金运作收益10.59亿元人民币。按照2008-2013年气电集团理财业务对应的进口气量137.64亿方计算，平均节约天然气采购成本0.077元人民币/立方米。
2.提升成本管控信息化水平
气电集团从产业链特性着眼，从流程、制度、信息化等方面着手，在2013年进行了财务共享服务中心的探索和实践，成功上线了加注板块北方财务共享服务中心，以14人配置完成了17家成员单位的会计资金等业务，相对于原来一家单位一套“经理+会计+出纳”的分散式财务机构设置模式，直接降低了60%的财务人力资源管理成本。2014年正持续优化北方共享中心，并积极推进加注板块南方片区共享中心和贸易板块共享中心的建设工作，预计将为60家单位提供财务服务工作，并逐步将采办、人事等业务都纳入共享范围，有效地规避管理风险，节约管理成本。
气电集团资金管理信息化系统于2013年6月30日成功上线，功能涵盖了13项资金管理业务，实现了264个功能点，达到了财务业务延伸至业务前端，形成全员财务、整体协同的效果，同时实现了集团化资金管理的五个统一：统一规章制度、统一账户管理、统一筹资安排、统一支付流程、统一信息平台。促进了集团整体资金管理模式的标准化、规范化，有效降低资金管理成本和操作风险，提高了气电集团资金运作的效率。
3.通过自主创新为成本管控提供科技支撑
掌握了260万吨大型液化技术，填补了国内空白，大力降低了天然气液化厂项目的建设成本。2013年12月18日，采用气电集团自主设计液化工艺包的营口天然气液化厂顺利投产，装置各项性能指标稳定。同年12月30日，菏泽焦炉尾气制LNG项目液化装置成功出液，这是气电集团自主液化技术在焦炉气液化领域的首次成功应用。经两个投产项目的验证，采用气电集团的自主液化技术，设备国产化程度高，达到90%，项目总体投资低，相比于进口技术和设备，总体建造费用降低了约4000万元人民币。
三、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的实施效果
（一）降本增效成果突出，市场竞争力大幅提升
2008年至2013年，亚太LNG采购价格从9美元/百万英热单位左右上升到16美元/百万英热单位左右的水平，增幅约77%，相比之下，气电集团的LNG单位成本费用增长了850元/吨，增幅仅为38%，而单位固定成本（包括设备折旧费用、管理费用、销售费用、财务费用、物流费用等）不仅没有上升反而下降了34元/吨LNG，降幅为9%。
在成本得到有效控制的基础上，实现了经营效益迎难而上，并屡创新高。与2007年底相比，2013年资产总额增加了958亿元，年平均增长率为34.3%；营业收入增加了382亿元，年平均增长率为35.8%；利润总额增加了69亿元，年平均增长率为44.6%。尤为重要的是，通过严格执行全产业链成本管理，有效地提升了市场竞争力，气电集团在全国天然气消费市场上的占有率从2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。
（二）产业链规模高效扩充，行业影响力显著提升
2008年至2013年，母公司向气电集团累计拨付资金214亿元，气电集团利用214亿元，通过产业链每一环节的开源节流，创造了近千亿元（958亿元）的总资产增加额，顺利拥有了一条总资产超过1100亿元并涵盖上、中、下游的完整产业链，为气电集团将来更加稳健、快速发展打下了良好的基础。
气电集团在全球行业的影响力也得到了大幅提升。2013年，气电集团从全球上百家LNG业内公司中脱颖而出，在第十四届全球LNG峰会中荣获全球LNG行业最重要的奖项――“2013年度世界LNG行业杰出贡献奖”，成为首家获得该奖项的中国公司。
（三）有效贯彻国家清洁能源战略，社会和生态效益凸显
气电集团通过全产业链成本管控，社会经济效益在多方面都有体现，例如通过自主创新，使中国成功拥有了大、中、小型天然气液化核心技术，同时打造了全国唯一一个国家级重型燃气轮机实验平台，填补了多项国内技术空白。又如率先在全国开展车船LNG加注产业，不仅环保，而且使车船燃料费用降低20%以上，社会经济效益非常突出。更为重要的是，自气电集团成立至今，已累计实现节能量544，677吨标准煤，其中“十二五”前三年已累计实现节能量253，224吨标准煤，有望提前一年完成中国海油下达的“十二五”节能量269，800吨标准煤的目标。
此外，气电集团引进清洁能源的能力大幅增强，从而为我国特别是东部主要市场区域创造了巨大的生态环保效益。截至2013年底，累计引进LNG总量达5698万吨，相当于7009万吨油当量，相当于替代了约1亿吨标准煤（1吨LNG的热值相当于1.84吨标准煤的热值），与燃煤相比，实现二氧化碳减排3313万吨、二氧化硫减排270万吨，为东部主要市场地区降低温室气体排放、减轻雾霾、酸雨等大气污染方面做出了巨大贡献。
能源管控技术范文第8篇
关键词：发电厂；集控；模式；运行；条件；分析
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.135
0 引言
任何技术都有其局限性，发电站集控运行技术需要数量种类繁多的高新技术机器设备，这些设备内部构造非常精密，受内部和外部环境影响较大，容易因为环境某一因素而影响到机器的正常运作，本文将以更高效地提高集控运行技术的运用程度为目的，简单解析发电站内集控运行技术的使用条件和相关注意事项。
1 发电厂集控运行条件
一般的发电站多数沿袭传统的单项控制的运行手段，只有一条总线控制系统，其余各操作部门都互不干涉互不影响，很难形成相互影响高效配合的局面，尤其在从整体角度组织管理的时候，这极大限制了工厂的管理水平。而集控运行技术的运用与推广则直接了现行的传统单线控制管理模式，克服了传统模式互相独立难以有效配合的缺点，能完成对每一个独立控制单元的整合，以发电机组为例，一台发电机身后都有与之相对应的汽轮机与能量来源，该项技术可以把一定数量的机械装置汇聚到统一的集中控制系统之下，这大大提高了电厂的运作效能和管理组织水平。然而值得我们警惕的是，该项技术需要大量的高科技器械设备，因此电站需要针对每一个设备规划好相应的运作条件。
大体上，电站的集中控制需要大量的高新科技设备，这些设备非常精密敏感，很有可能因为内外部温度气压等环境因素的改变而影响到自身的精度，所以应当明确这些设备的使用环境条件，和有关部门与专业人士共同制定相关使用参考，将其置于全局范围内组织管理，达到电站集中控制的各项指标，满足环境与技术等各方面的技术要求。更细分的环境和技术要求有：电站集中控制技术的主干终端，这其间控制系统的硬件水平、通信能力和计算机遥控能力是集控运行技术的关键内核；集控技术所要求的环境要求有管线布设和环境影响因素、电脑自控系统和湿度温度操控、电子线路接地与否的自动控制等。
2 集控系统运行存在问题分析
（1）主蒸汽压力控制系统 。这套控制体系的运行基石是直接能量平衡，其掌控原理比较繁杂，有的电站出于简化操控程序的考量，运用间接平衡体系来操控。
（2）过热器温控制系统 。该系统运用煤水来调整超越临界的蒸汽温度，把直流炉微过热蒸汽温度当作水煤校核的正信号，这套理论的运用范围较广。一般来说，操作体系所需的数据都自动调出，电站能够自行调用，然而在实际操作中，因为原始设计误差等原因，难免会出现接触不稳定等因素，在这种情况下，就要运用系统调解，然而很多有关人员经常忽略这些问题。
（3）汽轮机节能 。在开动汽轮机的时候应当参考发电站轮机的开动线路，以此挑选汽轮机最适合的数据。可以运用先开机试压的办法，在机器的内压积累到定额之后，再打开真空破坏门，让机器的最后空压达到启动标准，如此一来，通入机器的蒸汽含量提升，可以减少机器的暖机时间，极大减少入网时间，可大幅减少能量损耗，减少发电成本。
3 发电厂集控运行管理控制模式
在这些年之中，我国的电站集中控制运作水平不断提升，各项管理方式被提出、推V，其中不乏新概念、新思维的让人眼前一亮的管控方式和技术。这些技术也在实践的同时，得到了不断改进。对各大电站而言，采用技术的重点在于将新技术新模式与实际的问题相融合，不盲目追求新技术新理念，而是选择最适合自身的管控技术，选择最能解决现有问题的管控模式，这才是解决问题、提升效率的最好方式。
3.1 阶梯式管理控制模式
从该种模式的名字便可得知，该模式的理论基础是阶梯式的分层步骤，参考各单元部门的作用和实际情况，制定合理有序的分层原则，将电站内的独立单元部门划分成不同的阶梯状层级，梳理各层级之间、各部门之间的合作关系与上下游协调关系，明确分工与合作体系。这对于拥有众多独立单位部门的发电站来说，有很强的针对性，效果可以说立竿见影。运用该种阶梯管控方式可以高效地将电厂内的独立单位融合进整个电厂管控体系下，分层管理控制，参考各部门结构的优先顺序和生产顺序，合理管控各个设备与相关部门，保障电气集中控制系统的有序运作。
3.2 分散式管理控制模式
把电站的各个内部单元拆分成若干更小的部分，然后针对此类部分划分层级，来达到效率更高的管控水平，这一类的电站集中控制方法名叫“分散式管控”。当电站处于单线管控的传统模式下时，很难完成对厂内各部门的独立管控，而分散式管控方式可以很好地处理这个难题，采用这种方式可以在统筹管理的前提下，有效处理每个独立器械和结构单元的问题，避免出现独立单元之间的相互扰动和影响，将部门单元之间的冲突降至最低，进而大幅提高电站管控的准确和效率。
3.3 综合式管理控制模式
综合式管控方式尤其强调在管理中使用网络信息技术，如利用互联网和现代通信技术来完成各项信息的存储交互，在现代通信系统的基础上，设立若干个信息交互窗口以及信息传送信道，可以在同一时间完成电站集中控制体系内的有关信息数据的保存与传送。在此之外，运用中央计算机处理技术，可以确保各部分信息传送互不干扰，确保数据信息之间不会出现干扰出错的情况，在交互的同时确保独立性，这么做不仅可以保证电站集控系统的有序性，也不会影响其协调性，对电站的有序高效控制意义重大。
4 结语
当代中国正经历着各方面的快速发展和变革，经济水平和社会发展水平都在飞速提升，无论是日常工作生活，还是工业发展和产业升级，整个社会都在急切地需求更多的电力能源，在这个大背景之下，发电站必须提升自己的管理组织水平和系统控制能力，大幅提升能源利用与转化率，提高发电效率。因此，在电站中推广运用集控运行技术就显得非常有必要，该项技术可以大幅提高管控组织的效率、能力与自动化水平，因此可以高效提高发电效率，为我国发电行业和国民经济的高速发展保驾护航。
参考文献：