企业并购步骤
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企业并购步骤范文第1篇
【关键词】企业；并购；目标对象；上市公司
一、并购概念阐述
1.企业并购概述
传统意义上的企业并购即是指合并，即两个或两个以上的企业结合在一起，企业资源的经营“支配权”随之发生转移的经济行为。以美国为代表的欧美法系一般对企业并购做以下两种解释。第一种，兼并（Merger）是物权之间或者权利之间的融合或相互吸引。通常，融合或相互吸引的一方在价值或重要性上要弱于另一方。在这种情况下，融合或相互吸引之后，较不重要的一方将不再独立存在。其次，获取特定财产所有权的行为。通过该项行为，一方取得某项财产，尤指通过任何方式获得实质上的所有权。这便是常常称作的收购（Acquisition）。并购可为股东创造价值，并购通常也被称为M&A。
2.并购的分类
通过企业之间的市场关系划分，可分为横向并购，纵向并购，同源类型的合并其他混合型的四种类型。另一方面，通过参与并购交易的类型划分，可分为善意并购，敌意收购，剥离交易，领导层集体收购的四种类型。而按照财务支付方式可划分为股权收购和融资并购两种。其中，股权收购指直接或间接购买目标企业部份或全部的股票。股权收购方式一般可区分为流通股并购、优先股并购、公司债券、可转换债券、现金支付、无偿划拨等五种而融资并购是指收购企业本身或目标公司的资产作为抵押，向金融机构或其他贷款机构的融资收购目标公司股份。
二、现阶段上市企业并购的问题和出现原因
1.上市企业并购中存在的问题
在很多企业的实际并购过程中，大部分企业往往把目标公司的选择及目标公司的评估价值分别考虑，选择目标企业价值评估，在选定目标对象之后才开始。而且，企业并购作为企业扩张的一种手段，并购公司最常见的错误是“图快钱”或“盲从”。因为并购可以带来看得见的利益诱惑，而使企业忽略了其本身存在的风险，使企业在采取并购行为时被利益蒙蔽双眼，缺失长远发展的眼光。
现阶段，大部分企业并购分析过程中采用的都是简单化的定性分析，而准确的量化的分析方法则是企业很少运用到的。与此同时，不同的企业在目标企业的选择步骤上，并没有统一的意见或理论体系，而是一套“自己”的做法，很多公司都只是考虑一些基本的因素缺乏理论指导。
2.上市企业并购中出现问题的原因分析
究其本质而言，上市企业在并购中出现上述问题主要还是大部分企业力求达到短期效应而忽略了企业的中长期战略发展。具体来说，出现问题的原因主要有以下五个方面：
（1）只看短期效应的结果就是丢掉长远目光和企业战略方向。（2）并购形式单一却缺乏准确的定量决策来辅助企业的并购行动。（3）政府的不正确作用发挥，使企业在并购中角色错位导致走向紊乱的方向。（4）并购程序和方法不规范。（5）盲目并购，缺乏理论指导。
三、如何选择并购对象1.选择并购对象的步骤
通常，上市企业在并购对象的选择过程中首先应当构建企业并购的战略，包括并购需要达到的结构、使用的方法、基本原则和大致进行方向等。其次，制定指定收购标准。诸如财务指标表示的收购规模上限；由于管理上的不足不应考虑的产业等。以确定一个广泛的能够在生产、技术上产生协同作用的基础。而这一步不应引入对目标企业赢利能力的衡量指标。与此同时，剔除不符合企业的产业部门。最后，针对有未来前景的候选目标对象进行细选。选择依据是企业在营销、制造等各个经营环节中的生产、技术和工艺状况，或者并购的预期财务绩效。
2.上市企业并购对象选择的详细过程
（1）并购企业知道自身的蓝图坐标。帮助企业建立和维护持久的竞争优势是战略的实质，即保持企业一种灵活和成长的形态。企业发展战略是企业谋求达到的蓝图，要求企业要以未来为导向，做出的统筹兼顾的重大的决定和谋略。企业并购禁止与“盲目”的并购挂钩，要以理性的思维，思考是否与企业自身需求和发展相互配合和同步。同时，要明确并购只是企业发展的一种方式，谋求长远的结果来选择方式，就可以很大程度上的避免失败的结果。
（2）企业自身的现状分析是提前。企业的人力物力财力是否可以承受并购行动，这就要求决策者从公司现状出发、实事求是、得出结论。目标企业不再是企业并购首先要考虑因素，首要因素被转移到企业自身的发展现状。同时，企业要对自己所处整个行业竞争地位有个准确的判断，然后确定目标对象的行业范围是否是自己能够加入的行业或者是否可以通过并购方式继续提高竞争地位。接下来，企业要思考自身经营的这个行业现在是什么状况、竞争力度如何、未来可持续发展的道路如何等。
（3）目标对象选择标准。现阶段，企业并购的对象相对选择较多。所以，目标企业是并购企业需要的，目标企业具备以并购企业发展的所需要的条件，这是对目标对象的选择原则。同时，并购目标还应当在上市企业自身并购能力范围内，结合起自身长远发展进行选择。
四、结束语
并购是企业达到规模经济、降低成本、实现多元化经营的重要手段，同时是企业重要获得生产要素和资产重组的一种方式，隶属于企业的一种投资活动。与其他投资行为对比，并购更具复杂性和危险行。在合并的实施，目标公司的选择是企业并购的投资目标，不仅要求“科学、合理”的决策，还要求企业时时记着长远蓝图的方向。以确保不至于在短期利益中，迷失方向。当并购完成后，企业还要对并购所获得的资产进行良好的经营管理，才可达到长远的效应，是并购取得真正意义上的成功！
企业并购步骤范文第2篇
摘 要：对并购双方业务流程进行整合和重组是并购后企业能够有效运行并获得协同效应的必要途径。根据多案例研究，以业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为决定变量，总结出五种业务流程整合模式：全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式与维持模式。对上述案例进行深入分析可知，并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，在两者综合作用下，不同并购类型与不同的业务流程整合模式相对应。企业并购后的经营战略与组织结构等因素也会对整合模式的选择产生一定程度的影响。
关键词：并购整合；业务流程；整合模式；多案例研究
中图分类号： F270 ［文献标识码］ A 文章编号： 1673-0461（2012）04-0018-05
一、引 言
并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行，对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何整合双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购整合理论与实践亟待解决的问题。
并购整合是一个组织内部调控资源、优化流程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理概念对于并购整合有相当重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出业务流程整合是企业并购后整合管理体系的一个重要组织部分[2]。彭玉冰（2006）认为业务流程重构是企业并购后进行再造的七大策略之一[3]。张承伟等（2006）提出，并购后企业流程再造是指企业以并购为契机, 对经营机制、组织结构、业务流程、技术装备等重新整合、设计、实施的过程[4]。笔者认为并购后“业务流程整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对其原则、内容与步骤有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、钟耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、张承伟等（2006）。笔者认为对于不同情况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理论，并对企业并购整合实践提供了指导。
二、企业并购后业务流程整合模式的划分及类型
（一）划分企业并购后业务流程整合模式的决定变量
对企业并购后业务流程整合模式进行划分，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合的广度、深度、范围、幅度以及完成整合的时间等。广度是指整合发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，还是深入到企业文化的改变与适应；整合涉及的范围是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。选取不同的决定变量，划分出的整合模式也不同。本文依据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量：
（1） 业务流程整合涉及的范围。该决定变量指企业并购后流程整合涉及的全面性，通过业务流程整合设计到的流程层次来衡量。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程[6]。业务流程整合涉及的范围较大是指整合涉及到几乎所有层次的流程，包括价值创造流程与支持性流程，是一种全面性的整合；涉及的范围较小是指整合仅仅涉及到管理和支持流程层次，是一种局部性的整合。
（2）业务流程整合的幅度。该决定变量是指流程整合的激烈程度，也即流程知识在并购企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。通过双方流程的变化情况来衡量。整合幅度较大是指对被并购方流程的重大替换或重新定义，整合幅度较小是对被并购方流程被替代程度小，变化较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。
（二）企业并购后业务流程整合的五种模式
根据业务流程整合涉及的范围与整合的幅度两个决定变量，本文把企业并购后业务流程合分为全面—移植模式、全面-新设模式、局部-移植模式、局部—新设模式、维持模式，如图1所示。
企业并购步骤范文第3篇
［关键词］ 企业并购 融资 并购融资策略
并购包括兼并和收购两层含义，是指一个企业（收购企业）通过股权或资产的购买取得另一正在营运中的企业（目标企业）的控制权或一个企业（兼并方）兼并另一家企业（被兼并方）使后者失去法人地位或改变法人的实体行为。并购融资，顾名思义即为完成企业并购而融通资金。企业并购需要大量的现金，现实经济活动中的企业并购资金来源和资金运用存在密切的联系。根据前文阐述的融资定义，本文着重从并购资金来源的角度，即从货币资金、债权、股权的角度来讨论企业并购融资。
并购融资策略是指通过科学的规划设计，依托风险控制，减少融资障碍，根据并购企业自身的利益要求和并购目标的情况，确定并购融资规模和期限，选择合适的并购支付组合方式，制定融资策略，以实现低成本并购。
一、影响并购融资策略的因素
并购融资作为一项特殊的企业行为，在市场经济条件下，不仅受企业微观环境的影响，而且受到国家宏观环境的制约。由于宏观因素是企业不可能改变的，所以本文只重点论述微观因素。影响企业并购融资策略的因素可以概括为：并购动机、并购支付方式和企业资本结构的影响等。
1.并购动机。根据现代金融理论，企业并购的动机可以是多样化的，但最终归结到两个方面，一个是从股东利益决策，一个是从企业管理层决策。管理层进行并购带有明显的工作保障动机，体现在：（1）分散风险；（2）管理层可以借机获得股东的信任；（3）避免恶意收购。另一方面也是同时保证双方在并购后在纳斯达克与香港同为上市公司的一个最佳的资本运作方法。
2.并购支付方式。并购支付方式与并购融资密切相关。由并购的一般程序可知，并购支付方式的确定是企业并购融资的前一道程序，不同的并购支付方式直接影响着企业的并购融资策略。当企业采用现金支付方式时，并购方企业安排的融资均是以获得现金为目的。当企业采用股票收购方式时，要在权衡普通股、优先股等权益融资方式利弊的基础上做出科学的判断，股票收购方式会带来权益融资中普遍存在的股权价值稀释，这也是企业并购融资中必须审慎对待的问题。
3.企业资本结构的影响。企业的资本结构反映了企业权益资本与长期负债之间的关系，它决定了企业进一步融资做出策略的方向。企业可根据自身的资本结构状况，选择合适的融资方式和期限结构。譬如，当企业资产负债率水平比较高时，企业应尽可能采取权益性等不增加企业负债的融资方式；如果企业自有资金比较充裕，则自有资金的融资方式应成为首选。当然，资本结构对并购融资的影响不仅体现在并购前融资方式的判断上，还体现在并购融资策略的指导上。根据相关理论，企业存在最优资本结构，企业并购融资策略应受到最优资本结构的约束。
二、我国企业并购融资策略的选择
受到各种融资渠道、融资规模的限制，企业并购很有可能采用多种融资方式的组合。但是，我们应该注意到，面对具体的并购案例并不存在一成不变的融资规律。因此，在做并购融资策略时，必须考虑并购企业和目标企业的实际情况，并结合其做出这一融资策略可能产生的市场预期带来的影响，综合判断做出满意的融资策略。
1.内源融资。这种策略的优点，一是不增加企业的财务负担，财务风险小；二是在信息不对称条件下，不会向市场传递不利于企业价值的影响因素；三是融资阻力小、保密性好、不必支付发行成本、为企业保留更多的借款能力。因此在企业并购策略中，应尽可能合理的从企业内部筹集并购支付所需的资金。目前国内一些大型企业或集团在内部成立财务公司，已初步具备调动自有资金进行收购的能力。
2.发行股票发行股票进行并购融资，具有永久性、无还款期限、不需还本付息等特点，因而融资风险小，对企业来说是很有效的融资策略。
3.以股换股。换股也是企业并购融资策略的一种，其最大的特点在于股权的价值是以对方股权而不是现金的形式体现出来的，可以避免企业并购融资时的巨大资金压力。换股的关键在于依据双方净资产值、资产质量以及主营业务的市场前景等因素来确定换股的比例。
4.无偿划拨。这是指政府作为国有资产的人，通过行政手段将目标企业产权无偿划转给并购方的产权重组行为，是产权交易中具有中国特色的操作方式。目前我国企业并购越来越多的是市场行为，政府的无偿划拨现象逐渐减少。该策略的优点是交易成本低、阻力小、速度快、产权整合力度大，并购方往往会享受到当地政府给予的各种优惠政策。缺点是容易出现违背企业意愿的行政性“拉郎配”，从而使并购方背上沉重的包袱。
5.金融机构信贷这是企业并购的一个重要资金来源，金融机构的信贷资金取之于个人储蓄和单位存款，但因并购贷款与一般的商业贷款相比金额大、偿债期长、风险高，所以需要较长的商讨时间。一般而言，并购方企业难以自行承担如此大规模的现金支付，必须借助于银行短期和长期信贷。在我国现阶段制度环境下，针对银行的短期信贷，并购企业是难以获得的，而银行长期信贷在企业并购中主要用于并购完成后的企业整合安排，用于大规模的结构调整和更新改造。
6.杠杆收购。是一种企业金融手段，指企业或是个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家企业的策略，是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业并购方式。其突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷支付大部分交易费用，通常为总购价的70％，甚至是全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押，借贷利息将通过被收购公司的未来现金流支付。
三、优化我国企业并购融资方式的策略
我国企业并购多数采用自有资金，而外部融资渠道较窄，这主要是证券市场和金融市场不发达、国家相关法律法规的限制造成的，对我国企业并购的正常开展产生了极大的阻碍作用。因此，加快并购融资策略的创新和融资环境的改善，成为目前促进我国企业并购成熟发展的重要问题。
1.大力发展金融创新，促进金融工具多样化
多样化的融资渠道使得企业在并购支付方式上可以根据自身情况灵活选择，从而获得最好的资金来源和最低的资金成本。我们应借鉴国际经验，在发展资本市场的同时谨慎的推出一系列行之有效的金融工具，如可转换债券和杠杆收购等。
2.提高金融政策支持力度，开拓并购融资新渠道
（1）商业银行发放并购贷款。在拓宽企业并购融资渠道上，首先可以考虑鼓励商业银行向企业提供并购专项贷款。目前间接融资仍然是我国企业获取并购资金的主要渠道，在企业财务状况良好、负债比例较好的前提下，国家可以考虑同意商业银行在一定程度上向企业提供融资支持，对贷款实行封闭管理，专户专用。在贷款企业承受能力允许的条件下，给予提供贷款的银行以利率和偿还期限等方面的优惠政策。
（2）加强金融产品创新，丰富并完善并购融资工具。与国外相比，许多国际并购融资中广泛使用的认股权证、可转换债券等，在我国并购融资中基本是空白；有些并购融资策略如杠杆收购中的过桥贷款、管理层收购等尚不完善。我们应该加强研究、发展综合证券并购策略，推动企业并购健康发展。
（3）根据实际情况，在政策上允许各种资金进入并购融资领域。为了推动并购融资的发展，我们要广开渠道，逐步解除各种政策壁垒，允许各种资金进入并购融资领域。不仅银行资金可以用于并购融资，在提高监控能力、风险防范水平的前提下，还可以允许证券公司、商业保险金、个人资金、外资等全方位进入并购融资领域。
3.积极培育投资银行业务
在西方企业并购中，投资银行作为财务顾问起到了很好的媒介作用。如果没有这些中介机构向公众发行股票和债券来融资，仅靠企业自身的资本是很难进行大规模的并购。在我国，直接融资市场起步晚、规模小，间接融资市场仍是我国资本市场的主体。我国开展企业并购，应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用，充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多样的融资渠道。
4.调整税收优惠政策，提高并购融资收益
为了鼓励资金用于并购，各国均出台了一系列的优惠政策，如美国减少民间投资成本的重要措施之一，就是长期坚持减税政策。我国可以借鉴国外的做法，通过税收优惠措施鼓励资金进入并购融资领域。
参考文献:
[1]姜炳麟 朱广跃:《浅谈信托在我国企业并购融资中的作用》.《商业经济》，2006年，09期
企业并购步骤范文第4篇
[关键词] 企业并购 文化整合 策略分析
一、企业文化整合的概念和意义
文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。
众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境，因为企业并购从表面现象上看，是资金、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的碰撞、冲突、融合与吸收。企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的联系。因此说企业并购给企业的进一步发展带来了机遇，创造了条件，但也给企业文化建设提出了一个新的课题――如何克服双方文化差异可能带来的文化冲突问题，以建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神，使企业快速积累资本，增强竞争力。本文拟就此问题进行探讨。
二、企业并购中文化整合的策略分析
企业文化是企业之魂。面对合二为一的一个新企业，如何消除原有两部分之间的文化差异，使之整合为一个新的整体，在很大程度上决定着企业的生存和发展。因而，探求并购企业的文化整合对策尤为重要。那么如何充分发挥各自的资源优势潜力，提高企业整体的竞争力和持续发展力，实现“ 1＋1＞2”的协同效应呢？这里提出如下策略：
1.提炼并购后企业的核心价值观
价值观是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现时代性，要综合考虑客户、员工、股东以及社会的需求。企业应根据自己的行业特点、自己的经营环境以及经营目标，进而进行具体的设计定位，然后反反复复听取各部门意见，认真筛选出符合本企业特点的价值观。企业价值观的确立要正确、科学、具有鲜明的个性特征和时代特征。体现出企业的宗旨、管理战略和发展方向。
2.成立整合领导小组
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业企业文化背景都会随着企业的发展而不断地发展变化着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，内化到企业员工的心中，指导着他们的日常工作。企业的并购带来的是思维模式的巨大变革，不同企业文化的强烈碰撞。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业必须单独组建一个整合领导小组，来组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，以保证文化整合工作有计划、有步骤地得以实施。
3.选择适合企业发展的文化整合模式
企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析评估并购双方文化的不同特点，勾勒出彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。
4.在继承、沟通融合的基础上建立新的企业文化
在继承、沟通、融合的基础上，根据员工对文化共性的认识以及企业经营环境的要求和战略发展的原则，在双方文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认可和接纳的企业文化。并购企业对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓解企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，并内化到员工心中，形成推动新企业向前发展的强大动力。新的企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。但新的企业文化不可能一开始就是十分完善的，需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其更加符合企业发展的需要。因为一个命运共同体，不应再有你我之分。在企业并购过程中，双方都应该注意排斥各自的自大心理，加强相互间的沟通与交流，吸纳对方的精华，在双方原有的基础上，加强在管理方式、经营理念、价值观念等方面的融合，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力。企业并购中的文化整合实际上就是原有企业文化在并购企业内部的相互渗透、相互促进、相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。
在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间资金和技术的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。因此，有效的企业文化整合管理并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。
参考文献:
[1]姚水洪:《企业并购整合问题研究》，中国经济出版社，2005.8
[2]任淮秀:《兼并与收购》，中国人民大学出版社，2004.10
[3]张金鑫:《并购谁》，中国经济出版社，2006.1
企业并购步骤范文第5篇
关键词：并购；文化冲突；文化整合
20世纪以来，世界经济中已经出现多次企业并购浪潮。由于企业并购是企业快速积累资本，占有市场资源，扩张市场的一种重要途径，即使在当今全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动仍然是一种引人注目的经济活动。但是企业并购中充满风险，据统计，在过去20年里，国际上的企业并购案中，65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一是企业文化的整合问题。文化整合在企业并购中扮演着重要作用。然而，波士顿咨询集团的一项研究表明，只有不到20%的企业在并购目标企业之前考虑文化整合计划。
企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范，它深植于组织的发展历程中。已形成的企业文化往往企业成员的坚定保护，所以很难被移植。当两种文化突然要求统一时，就容易引起各种矛盾。因此，企业文化的整合是企业并购与成功的关键因素之一。但与此矛盾的是，现实中许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者常常会感到处理“硬”的技术经营管理问题比处理“软”的文化问题更容易。所以并购中的企业文化整合问题，无论是在理论上还是在现实中，都成为一个急需解决的问题。
一、企业并购中的文化冲突
并购企业之间，由于不同的地理环境、不同的历史文化、宗教、民族构成不同的社会、经济和政治制度，会导致形成不同的人生观、价值观和道德观。因此不同的文化背景会产生跨文化差异。
文化差异对于企业并购来说，是重要而复杂的变量，一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化相遇，必然带来管理制度、经营思想等各方面的冲突，并可能在一段时间内，存在两个相互独立的，有不同价值趋向的利益集团，双方存在利益冲突，而产生这些冲突的根源是企业文化的冲突。文化冲突的影响是全方位的，全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业的企业并购，文化冲突显得更加明显。并购中文化冲突的内容主要包括三个方面：
（一）企业精神文化冲突。并购中，企业精神文化首先受到严重的冲击。企业精神文化主要是指企业价值观、企业经营理念等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。企业的价值观作为企业核心是难以改变的。因为原有的企业价值观已经成为员工的思想行为准则，一旦遇到挑战和更新，往往就会产生排斥、难以适应，从而会阻碍新企业价值观的形成。
(二)企业制度文化冲突。企业并购后制度文化的整合是较容易引起冲突，因为并购往往要求被并购企业提出自己的制度规范化运作，如企业的领导机制、危机制度等，而被并购企业由于惯性还保持原有制度范式，难以适应组织机构的增减等，冲突在所难免。
（三）企业物质文化冲突。物质层的文化能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的文化的理解，并往往以突出的形式体现，如企业文化、企业环境等。并购中的物质文化整合虽然影响比较小，但也存在文化冲突。
二、重视文化冲突，整合文化差异
企业并购后运用企业文化整合是一种深层次的整合方法。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂，通过文化的整合，克服文化差异可能带来的文化冲突问题，并以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标，企业理念和企业形象。可以采取六个步骤来整合文化中的差异。
（一）将文化整合问题提上议程。应将文化管理置于高级管理优先行为表的前列，并营造一个交流互动的环境，务必要使公司每个员工在决策和行动时都能考虑企业文化这个因素。并购双方能做到这一点，就能得到文化整合的金钥匙。
（二）与竞争者对手合作。首先要明确，对手并不是存在于集体内部。新的合作伙伴必须共同行动，一起搜寻外部共同的对手。由此产生的共同的战略性成果常常会促使双方不再互相怀疑，进而相信对手是来自“外部”。
（三）包容并且尊重差异
1、整合双方愿意接受并且灵活处理文化冲突是很重要的。包容与坦率是文化整合工作者应具备的品质。首先管理层要做到这一点，并且鼓励双方员工都接受彼此间的差异，将这种文化差异视为生活的一部分，使员工充分意识到：与别人之间的差异有助于完善他们的世界观，相信文化整合会带来更多的机会。
2、罗列整合双方的文化。
3、制定计划并尽快实施。
4、坦诚沟通，努力兑现承诺。
参考文献:
[1]薛涛.国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示[j].商业研究,2003.
[2]徐彬.企业并购后的整合与协同[j].学习与探索.2000,4．
企业并购步骤范文第6篇
关键词：企业并购；财务风险；控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
在世界范围内，经济领域有这样一组数据，美国沃尔玛公司通过并购英国ADSA公司，其销售收入上升至1600多亿，跃居全球500强第二位；埃克斯石油公司与美孚石油合并，其销售收入达1639亿，进入全球500强前三名。巨额销售收入和突出的实力排名不得不让企业经营者纷纷侧目，但是还有这样一组数据：从1994年到2003年十年期间，全球不同领域有1200家企业进行频繁并购活动，成功率不到30%。可见，成功企业并购案例的背后需要有诸多因素共同作用才能得以实现。也就是说，引起企业并购失败的因素也十分复杂，包括战略、财务、文化、政策、法律等，其中财务因素贯穿企业并购过程始终，很大程度上决定了企业并购的成败。因此，对企业并购这一资金运用活动进行全面理解，对其中财务因素进行透彻分析是企业并购中的关键。
一、企业并购概念的基本把握
企业并购是企业或企业之间资金重组的重要形式，是相对普遍的资金运营行为。企业并购包括兼并和收购两层含义，也是并购中的两种方式，企业并购是在企业法人平等自愿的前提下进行的，建立在等价有偿的基础上，以一定的资金运营方式取得相关法人产权的行为。其中兼并是指，两家或者两家以上的企业通过法定程序进行合并，企业合并之后只保留主动兼并方的法人地位及权力，被兼并企业的法人地位同时消失，也就是我们通常所说的吞并。而收购在我国的定义是，企业用现金、债券、股票等购买另一家企业的部分或者全部股权或资产，从而获得被收购企业的控制权。当购入企业收购被购方股份30%以下时，是部分收购，被购入方企业可以保有自己的法人实体，而当购入方收购被购企业30%以上股份时，则是全部收购，其企业法人实体也不再存在。
在企业并购中，兼并和收购是两个不同的概念，值得指出的是，兼并是对被兼并企业的资产、债券、债务等一同兼并，承担被兼并企业所有股权和债务，这种兼并活动一般是在被兼并企业遇到巨大经济困难时发生的，而收购活动收购的可能是被购入企业的部门股权，可以在双方企业的经济活动相对的平稳的情况下进行。
由于企业并购中涉及到财务部分相对较多也更为关键，所以说对财务风险的控制是否全面稳定就决定了并购活动能否成功。
二、我国企业并购中财务风险基本类型
随着西方国家形成的第五次并购浪潮对我国企业影响的逐渐扩大，我国的企业并购也在陆续展开，但是普遍存在的一个问题就是对并购风险存在严重的认识不足。在目前企业并购交易中出现较多的并购风险有法律风险（合同与诉讼）、资产风险、劳资风险、市场风险和财务风险。其中我国风险系数较高的财务风险主要有以下几个类型：
1.并购前企业信息掌握不全面的财务风险
企业并购前要对并入企业信息进行全面掌握，其中包括环境信息如汇率浮动、相关产品信息变动、影响被并购方收入的因素变动等都是需要详细掌握的环境信息。其实这是企业并购过程中非常容易避免的财务风险，但是我国企业当中，尤其是中小企业往往盲目听信一方意见或者过于乐观导致并购财务风险过大，甚至造成并购失败，影响了原有企业的运营状况。同时还存在信息不对称造成的财务风险，在并购前，被并购方对企业真实财务信息进行巧妙隐瞒，导致收购方在不完全掌握相关信息，尤其是不了解财务信息的情况下开展并购活动，这样往往会出现并购之前，目标企业一切良好，而一旦交易达成则目标企业问题频发的现象，影响了并购企业原本的效益规模。
其实，不仅仅是在并购前，在并购过程中也存在信息不对称的财务风险，最简单常见的就是并购方对负债情况、财务报表、资产抵押等了解不全面或者目标企业存在无意识隐瞒等情况，都会造成价值资金方面的财务风险。这样的例子在我国并不少，如2001年多家名流企业对幸福实业进行并购，但由于对该集团的真实负债、资产抵押等情况掌握不清，而给自身企业造成了规避难度巨大的财务风险，影响了企业的发展。所以在并购企业时一定要在保持头脑冷静的情况下搜集信息，才能增加搜集来的信息的可信服和准确性。
2.并购中融资方式不恰当的财务风险
并购过程中的融资方式是并购交易中操作性较强，对技巧性和专业性要求较高的部分。在我国企业并购案例当中，往往存在融资方式与企业自身不匹配的现象，给企业并购带来了较大的财务风险压力。同时要考虑到融资方式与后期支付阶段的匹配性，这也是企业并购程序的要求。我国企业并购失败的案例中往往存在融资方式不良影响企业控制权、融资结构不合理进而影响企业的负债偿还等情况，增加了并购过程中的财务风险，使财务风险控制难度加大。另外，在利用企业自有资金进行并购时，企业经营者往往缺乏慎重考虑，将大部分或者全部资金用于并购，导致企业并购之后出现新的财务风险。这都是没有良好融资方式、融资结构带来的财务风险。
3.并购后支付阶段的财务风险
在并购支付阶段容易出现的财务风险包括流动资金风险即流动性风险、资本结构不良导致的信用风险、资金清算风险等。我国企业在并购中往往存在较多的是流动性风险和资金清算风险，其中流动性财务风险是指，企业在并购之后，由于融资方式的不恰当而导致的企业流动资金减少，进而影响了企业的下一步运营情况，使得并购之后的企业变得身躯庞大但由于活动能力差而步履维艰。所以，在并购中不能盲目使用债券融资方式。
另外，采用债务融资方式需要企业并购后有良好的运营，假如企业在并购后一定时间内持续运营不佳会给企业账面清算带来消极影响，增加财务风险控制难度，甚至会引发企业破产倒闭。如德隆集团在借助银行大额资金并购之后，由于其盈利额无法满足一定时期后的债券支付，给企业带来了严重的财务风险危机。所以，企业在并购后的支付以及选择何种经营方式完成支付，都需要慎重考虑、谨慎行事，密切保持企业自身与市场的良好互动关系。
三、规避企业并购中财务风险的策略探讨
1.持续保持对并购期间的信息关注
对目标企业的信息要求要高，这是对目标企业顺利估价、并购顺利进行的首要条件。其次就是并购方要开展全面专业的信息调查，这是对目标企业刻意隐瞒或不主动披露不良信息有效避免，特别是针对实际操作中，债券划分、法律条文落实、所涉及的中介机构等进行全面调查。同时，中小型企业进行企业并购时可以聘请相对专业、经验丰富的第三方介入（中介），如会计事务所、经济法律专家、资产界定专家等对目标企业进行详细调查，发现表外现象，分析其真实的经营能力等。如分析其资产的可用程度，尤其是专利、技术、设备、管理系统等方面，同时不要被账面信息所迷惑，清查其盈利内容，利用相对客观的对比方式来进行收入确认和货物计价。值得注意的是，信息不仅仅包括企业内部的信息，还要留意企业环境信息和表外实现对企业的影响。在原有人员安置上要采取人性化客观方式，减少劳资风险对财务的影响。
2.选择适当的融资方式
其实对于国内中小企业的企业并购来说，对于目标企业的估价内容相对简单，但是融资方式选择却是相对较难的专业问题。对融资方式选择不当，一味依靠一种融资方式无形中就为企业增加了财务风险。企业融资方式一般包括内部融资、外部融资。选择内部融资是指利用企业原有资金开展并购活动，不借助外力资金的协助。这种情况下实现并购成功就需要企业融资后仍有一定资金剩余并能持续持有，否则将引发财务风险。另外，有些企业选择内部融资是由于企业内有应付而未付的税金和利息，但是由于企业不能长期持有这些资金，同时在并购后过分依赖该内部资金就会导致新的财务风险产生。
外部融资则要求企业具有相当的信用支撑，通过其他外部渠道进行融资，比如股票、债券等。外部融资还包括负债型融资和混合型融资。在众多的融资方式当中，企业需要根据自身能力及所处的经济环境进行选择，不能对并购后盈利情况进行过高评价，对于股权与债券之间的转换要保持一定的度，防止不对称转换给企业带来新的财务危机。
选择合适的融资方式是控制财务风险的主要方式之一，同时需要与支付环节进行磨合，使两者能够相互匹配，进而对财务风险的控制点相应增加，减少了财务风险的失控机率。比如在京东方企业并购中，由于没有控制好自有资金与贷款资金利息之间的比例关系，导致其财务风险逐渐显现，随着市场经济自发调节带来的成本压力，京东方出现了较大的财务亏损。
3.结合自身情况，合理定制支付预算
我国企业在支付时一定要结合自身实际情况，非上市企业要在正确估算自身现金数量的情况下分期分批支付，保持账面上的流动资金达到运营需求。而上市企业则可以根据自身情况，选择股票或债券支付与现金支付相结合的方式，找到现金流与利息偿还之间的平衡点。如并购方可以给债券融资方式带来的压力找到合适的偿还年限，从而能够保证现金流的合理使用与资金压力的释放。
同时在并购支付阶段，也就是支付之前对并购各个环节所需要的信息搜集资金、支付资金、支付期限等进行有效预算，根据对所掌握信息的有效利用为预算增加可行性。尤其是在并购支付阶段，需要对支付时间短划分、支付金额进行划分，这样才能够进一步减少支付过程中的财务风险，为并购之后企业的正常运营或结构调整打下坚实基础。
四、结语
通过上面的论述，可以看出，企业并购的概念理解相对简单，只要企业经营者能将自身实力进行有效评估就能够选择合适的并购方式，但是并购过程却是十分复杂，尤其是对于上市企业来说，并购活动不仅仅需要考虑资金的调配还需要着重考察市场环境、经济政策等会给企业发展及结构调整带来的影响。与此同时，通过分析总结，可以发现企业并购中失败案例遇到的财务风险并不是无法避免的，虽然我国并购活动并没有形成成熟规律，但是只要对每一个步骤进行有效分析，就能够使企业的财务风险控制在企业承受范围内。增加对并购过程中财务风险控制的研究，甚至能够将财务风险消灭在萌芽阶段，从而增加我国企业的抗风险能力和自我增值水平，为增强我国经济综合国力做出应有贡献。
参考文献：
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[3]惠金礼.并购中财务整合的内容及风险分析[J].会计之友，2006（08）.
企业并购步骤范文第7篇
关键词：企业并购 评估值法 股票市值法 分拆法 现金流法
企业并购是兼并与收购的统称。企业在自身不断发展壮大的过程中，为了谋求管理、经营或财务等各种协同效应，开展多元化经营、实现战略上的重组，或者为了进行较低成本的扩张来消灭竞争对手寻求税收优惠等目的往往会通过运用并购这种方法来达到他们的期望由此而增加股东财务。企业并购的实施可不可行，从财务的角度分析，就在于购买时的价格是否低于被并购企业的可变现价值。因此对被并购企业的价值分析就显得尤为重要，对被并购企业的估价成为并购的核心问题。根据财务管理的原理，股东价值最大化应当是购买者的目标，这就要求他们对许多因素进行仔细评估。可以通过几个估价的指标以及相应的估价方法来分析。
l估价指标分析价值
1．1帐面价值估价
资产负债表上的资产减去负债就等于所有者权益数值，即公司净资产的帐面值。公司净资产的数值是通过历史成本计算取得的，有时并不能真实反映公司净资产的市场价值，所以这只是与其他方法进行比较的一部分。
1．2评估值估价
评估值是指对被并购公司的每项资产按照市场的现行价值进行单独的评估，之后再计算出该企业所有单项资产的合计金额，用此数值再减去该公司的负债来作为被评估的价值。这种方法往往会增加被并购公司固定资产价值，从而增加折旧，减少税费。它的优点在于有利于发现被忽略的优势和劣势，并能检验是否按持续经营假设来评估。但单项资产的评估总值与总体盈利能力及持续经营的价值没有太大的关系，所以评估自身也存在局限性
1．3股票市值估价
利用被并购公司股票的市场价格来评估其资产价值成为衡量公司挣资产的第三个重要指标。这种方法可以直接运用于上市公司，而非上市公司则可以通过寻找可比的上市公司来进行，但值得注意的是投资人往往会因为各种因素改变自己对一些企业的投资计划，这种个人的投机、感情因素或个人判断都会有可能影响了公司股票的市价。但这种方法却也是目前应用得最为广泛的方法之一。
1．4分拆值估价
对于多元化的企业来说，分拆值法比帐面值法、评估值法、股票市值法都来得有效、合适。分拆法的意图是通过比较公司的当前价值和分拆之后加总的总价值来判别所评估的价值是高估还是低估。这种方法是讲对多元化公司的每一个业务部门进行分拆评估其价值，并将分拆后产生的价值进行求和，实质上是购买者为了以两者中较为低的价格购买资产。操作方法分三个步骤：识别公司所涉及的不同行业并计算相关行业的平均估价值；依此计算各部门理论市场值和公司理论总值；计算市场价值的平均值和加总值并按低于重置价的成本并购企业。
1．5现金流估价
评估被并购企业的价值要预测并购后所能够产生的现金流量，以及使用相应的贴现率来求出购买的资本成本。运用现金流法估价时，要根据并购后所获得现金流的贴现值是购买出价的上限。这种方法可以计算出并购后的净现值，它可以分为五个步骤：①估计被并购企业被收购后预期能给购买带来的税后增量现金流；②估计这些税后现金流在相应风险情况下的税后贴现率，即购买的收益率；③用所求得的贴现率和现金流，计算出并购的现值；④估计并购所发生的初始支出，包括支付给被并购公司的现金、被并购公司的各种权益的市值以及所负担的被并购公司所有债务的市值；⑤将并购所得的现值减去初始支出，获得并购的净现值。估计公司并购后的现金流并不是～件容易的事情，例如，很难估计破产成本降低、营销力量增强、成本下降等因素带来的收益。所以，现金流的估价并不是公司价值的精确值。准确预测被并购企业并购后的现金流量是并购分析的关键，因为它直接影响着购买所要支付的并购价格。
2估价方法分析价值
2．1成本法
成本法是指按照重置成本或可变现金额的计算来确定被并购企业的各项资产及负债价值。这种方法的特点是不考虑资产的未来收益因素，也不将企业的总体资产作为一个有机整体来看待。而是将各项资产的成本简单相加，无法预测企业的未来收益。按成本法计算是将每一项资产及负债按其重置成本或可变现金额进行调整，以调整后的资产总额减去调整后的负债总额作为企业的价值。另外在分析该企业的并购价值时，企业累积的亏损可在今后盈利中抵扣的也可能具有价值。如果采取购买股权的方式并购，被并购企业兼并前的亏损及兼并时核销资产产生的损失均可以起到抵减企业所得税的作用。
企业并购步骤范文第8篇
一、价值链优化视角的企业并购基本框架
企业为什么并购，有多种不同的动因解释。以往的研究既有获取协同效应、扩大市场势力、增强竞争优势、降低交易成本等古典经济学的解释；还有自由现金流、市场择时、过度自信、价值低估、掏空与支持等行为学的解释。古典经济学的并购动因是企业自身发展的客观要求，而行为学的并购动因则是管理层和实际控制人的利益需要。不管怎样，通过并购重新配置资源，促进企业和产业的健康发展都是努力的方向。而企业自身发展客观需要引起的并购最终都是为了增强企业的竞争优势，这种并购动因符合企业长期发展的要求，是企业并购应该努力的方向。但这些并购动因理论并没有解释怎样通过并购增强竞争优势，应该如何进行并购。笔者从竞争优势理论出发，研究如何在整个并购过程中考虑价值链的优化和整合，以增强竞争优势；从时间和空间两个维度来构建价值链优化视角下的企业并购框架。从时间上，根据价值链管理的事前、事中和事后三个阶段，将并购分为并购事前活动、事中活动和事后活动三个部分，在每个阶段，又从空间上根据横向价值链、纵向价值链和内部价值链进行具体的细化研究。价值链优化视角的企业并购框架如图1所示。
（一）企业并购事前活动 企业并购事前活动，主要从价值链的角度考察企业并购前的决策行为。价值链优化视角的并购决策主要是通过对并购双方以及相关行业的价值链分析，了解企业的价值链构成以及需要进行价值链优化的方向，以确定并购战略，选择目标企业，然后预测并购后价值链的变化，以进行科学的并购决策。企业并购事前活动主要包括三个步骤：第一，价值链分析，对收购双方以及相关的价值链进行分析。从空间上，把价值链分析分为横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析。第二，预测价值链变化。分析并购活动可能会对价值链产生的影响，预测并购后内部价值链、横向价值链和纵向价值链的变化。第三，制定并购决策。在价值链分析的基础上，根据企业的发展战略，选择合适的并购决策，包括并购类型、目标企业等的选择。
（二）企业并购事中活动 主要从价值链的角度考察企业并购时的整合行为。价值链优化视角的企业并购整合以实现价值链优化为目的，深入到价值链层次进行整合，主要包括三个方面的整合：第一，基于内部价值链的整合，包括企业战略调整、价值链重构、业务流程再造、全面整合。第二，基于横向价值链的整合，包括识别新的竞争对手，明确新的竞争格局，制定新的竞争战略等。第三，基于纵向价值链的整合，包括行业价值链的重新整合、企业地位和作用的识别。
（三）企业并购事后活动 主要从价值链的角度考察企业并购完成后的评价和价值链的持续优化。具体内容为：第一，基于价值链的并购绩效评价。从价值链的角度分析并购活动能否带来企业价值链的优化和企业核心竞争能力的增强。第二，调整企业战略。根据价值链的评价调整企业的发展战略。第三，价值链的持续优化。反馈价值链评价的结果，长期持续优化企业的价值链。
二、企业并购事前活动
并购事前活动是并购成功与否的关键。并购之前，企业要做好充分的准备和计划。企业主要面对以下几个问题：企业并购的目的、企业并购的必要性、企业并购的实现。企业并购之前，需要做好以下工作：确定并购战略、确定目标企业并进行估值、对目标企业进行尽职调查、确定并购预算、编制并购计划等。从价值链优化的角度进行并购，在事前要充分考虑本次并购活动能否给企业带来价值链的增值和优化。企业并购的目的就是要实现价值链的优化，以增强企业的核心能力和竞争优势。只有能实现这个目的的并购才是必要的并购，因此，在选择并购类型、并购对象、并购时机等方面，都需要考虑价值链优化的问题。在并购事前活动阶段，企业首先要对自身的价值链进行分析，以此确定企业的并购战略；然后通过进一步的价值链分析寻找目标企业，预测并购后企业价值链的变化，选择能给企业带来价值链优化的目标企业；然后再对确定的目标企业进行深入的价值链分析和尽职调查；最后确定并购预算，制定详细的并购计划。具体来说，企业并购事前活动包括以下几个步骤，如图2所示。
（一）收购方的价值链分析 收购方要进行并购，首先要了解自己的情况，通过对收购方的价值链进行分析深入了解以下情况：企业的价值链构成（包括外部价值链和内部价值链），企业在整个价值链网络中的地位和作用，并购能否带来价值链的增值，企业是否有必要进行并购，企业是否有能力进行并购，企业将向价值链的哪个方面扩展，并购后企业价值链将如何变化。在进行价值链分析时，企业要从三个方面进行深入分析：内部价值链分析、横向价值链分析、纵向价值链分析。
（1）内部价值链分析。进行内部价值链分析的主要目的是识别内部价值链的关键节点，确定企业价值创造的优势和不足，确定企业并购的能力和必要性。企业内部价值链由互相关联的各业务单元的作业链组成。进行内部价值链分析要从战略层次一直深入到作业层次，根据企业的业务流程和业务单元，整理企业的内部价值链构成；识别关键环节，发现增值和不增值的节点，抓住价值创造的核心，确定企业价值链的优势和缺陷；分析企业战略与价值链的协调性，寻找通过并购弥补价值链缺陷、优化企业价值链的可能性。
（2）横向价值链分析。企业价值链的差异也正是竞争优势的来源。进行横向价值链分析的目的是识别竞争对手的价值链，与本企业的价值链进行比较，明确企业的竞争地位和发展方向，预计横向并购的可能性。根据迈克尔・波特的分析，竞争对手可能有相似的价值链，但不同的企业有不同的价值链。横向价值链分析要对竞争对手的价值链进行分析和识别。同行业竞争性的企业可能有很多，横向价值链分析时企业要对主要的竞争对手进行分析。但竞争对手的资料往往是保密的，只能根据公开资料进行整理和分析。因此，横向价值链分析很难深入作业层次，只能确定竞争对手的基本价值链。确定竞争对手的价值链之后，企业要比较双方的价值链，寻找价值链的相同之处和差异，分析双方的优势和劣势，确定各自的竞争优势。通过对主要竞争对手的价值链与本企业的价值链的分析和比较，企业可以了解横向并购的可能性，预测并购后对横向价值链产生的影响。
（3）纵向价值链分析。企业进行并购的目的是优化企业的价值链，弥补自身价值链的不足。纵向价值链分析可以帮助企业明确其在行业中的地位和作用，寻找价值链延伸的机会。纵向价值链分析是对企业所处行业的价值链进行分析，分析上下游企业的价值链和行业价值链，确定企业在行业价值链中所处的节点和地位。纵向价值链分析主要包括：对行业整体状况进行分析，识别行业价值链的节点；运用供应商和顾客的综合评价体系，评价上下游企业和本企业的关系；分析整个行业尤其是上下游企业的价值链对企业的影响；分析企业在行业价值链中的节点和地位；寻找企业扩展价值链，并购上下游企业的可能性。
（二）确定并购战略 并购战略是指导企业并购的总方针，包括选择并购类型，初步选择目标企业，确定并购时机。并购战略是根据企业的总体发展战略和价值链分析确定的，要根据企业的发展战略和价值链分析的结果，确定企业并购的方向，确定并购的目的和类型，并寻找合适的并购时机。
（1）确定并购类型。按照并购双方的市场关系，可以把并购分为横向并购、纵向并购和多元化并购。横向并购会带来收购企业的规模的扩大、市场上竞争对手的减少、收购方在本行业的市场份额扩大。横向并购双方是竞争对手，企业有相似的内部价值链，有共同的客户、渠道、技术和其它因素。横向并购往往是优势企业对弱势企业的并购。通过横向并购，企业可以消除或者控制竞争者，扩大企业的规模得到规模效应，增强自身的市场占有率，增强在横向价值链中的地位。纵向并购是企业向上下游扩展，并购供应商或者顾客。纵向并购可以使企业的价值链得到延伸，控制要素供给和产品销售，在纵向价值链上能控制更多的节点，降低交易成本，增强企业的价值和竞争能力。多元化并购有两种：相关多元化和无关多元化。由于并购双方业务毫无关联，无关多元化对企业的价值链优化很难产生有利影响。相关多元化并购可以让企业扩展业务范围，进入到有一定关联的业务领域中，扩展自身的价值链，与目标企业的价值链实现互补。这三种类型对企业的发展战略将产生不同的影响。企业进行并购，必须考虑并购能否优化企业的价值链，能否增强核心竞争力和竞争优势。而要实现这些目的，首先要符合企业的发展战略，只有符合企业发展战略的并购才能促进企业的发展。因此，企业要根据自身价值链构成和在价值网络中的地位，分析不同的并购类型可能产生的经济后果，分析哪种并购类型更符合企业的发展战略，更能实现价值链的优化，而且企业有能力实现的并购，然后确定并购类型。
（2）初步筛选目标企业。明确并购类型后，企业就可以初步筛选目标企业。筛选的标准有两个，一是企业有能力对其并购；二是并购后能给企业带来价值链优化和竞争能力增强。根据企业选择的并购类型不同，企业要初步筛选目标企业。如果企业选择纵向并购，企业并购后能扩展自身的价值链，控制关键资源和渠道，增强其在产业链上的控制力，要在上下游企业中选择目标企业，至于企业到底向上游扩展还是向下游扩展，得根据企业的发展战略和价值链的构成进行确定。如果企业选择横向并购，则要从竞争对手中选择目标企业，企业要增大自身规模，但要警惕规模不经济，而且要考虑自身的实力，能否吞并或者控制竞争对手。而多元化并购目标企业与本企业不处于同一行业， 可选择的余地较大，但企业必须要考虑自身的价值链构成， 不能选择毫无关联的企业，必须选择能给企业带来价值链互补的相近行业或产品相关的企业作为目标企业。
（3）选择并购时机。确定并购类型并初步筛选目标企业后，收购企业要选择合适的并购时机。并购时机的确定要根据行业发展和企业发展的周期和特点，根据价值链分析的结果，分析何时并购能够给企业带来较好的发展。
（三）目标企业价值链分析和估值 价值链优化视角的目标企业估值与传统并购不同，对初步筛选的目标企业，要进行深入的价值链分析，根据价值链分析的结果确定目标企业的价值。
（1）初步筛选的目标企业价值链分析。对收购方横向价值链和纵向价值链分析时，已经对可能的目标企业进行了初步的价值链分析。在这一阶段要进行尽量详细和深入的价值链分析。对初步筛选出来的目标企业进行外部和内部的价值链分析，包括对目标企业内部价值链、目标企业所处行业纵向价值链、目标企业竞争对手的横向价值链进行分析，判断目标企业在价值网络中的地位和作用，明确目标企业的竞争优势和劣势。
（2）收购方企业与目标企业价值链对比分析。根据收购方企业价值链分析和目标企业价值链分析的结果，进行全面的对比分析。主要分析并购双方价值链构成的统一性和差异性，判断是否存在价值链互补和优化的可能性；预测并购后的价值链组成将有哪些变化，包括内部、外部价值链的变化。
（3）确定目标企业和目标企业估值。根据分析结果，确定目标企业。目标企业确定的标准是：双方价值链合并能形成互补和优化，增强企业的价值创造能力和竞争优势。对初步筛选的目标企业进行综合对比，选择最合适的目标企业。收购方关注的目标企业的价值不仅包括传统的价值估值，更要关注价值链的价值。企业可以聘请专业的中介机构对目标企业内部价值进行评估，然后在此基础上，根据目标企业的价值链构成，对企业的内部价值进一步评估，主要评估目标企业价值链对优化本企业价值链的作用和价值。对目标企业估值也要估计可能产生的并购成本。
（四）对目标企业进行尽职调查，确定并购预算，制定并购计划 一是对目标企业进行尽职调查。在确定目标企业并初步达成并购意向后，要对目标企业进行尽职调查，包括：企业的背景与历史、所处行业，企业的生产、营销、财务、管理的方式和制度、研究与发展计划等各种相关的问题。在尽职调查时，应重点关注目标企业的价值链构成，结合对目标企业的价值链分析，修正以前的分析结果。二是确定并购预算和并购计划。并购预算时，要充分估计并购后可能带来的价值增值效果，也要充分考虑并购造成的价值链重复和冲突，协调价值链的成本。并购计划要尽可能详细，有可执行性。根据企业的并购战略以及各种分析的结果，收购方企业应设计完善的并购计划，以对并购活动进行指导。并购计划包括支付方式、定价、融资、税收等相应的会计和法律程序。当然，并购计划不是一成不变的，要根据以后的各个环节的活动不断的修正和完善。
三、企业并购事中活动
事中活动是并购的实质性活动完成的阶段，包括完成各种法律、程序性活动和并购整合。并购的事中活动是并购的关键环节，事前的科学决策只有良好的执行才能获得成功。在充分的并购前的准备基础上，并购双方要完成并购计划，合理安排时间，完成各项法律和程序性活动。包括签订并购协议，公司重新登记，资产过户登记，并购公告等。完成各种法律及程序性活动之后，最重要的是进行并购整合。并购整合是保证并购成功的关键环节。根据科尼尔顾问公司的调查，并购整合构成了并购中的最大风险，并购整合的失败会带来并购的失败。并购整合是实现价值增值，增强竞争能力的过程。价值链优化视角的企业并购通过在并购过程中对价值链的整合，促使并购成功，增强企业竞争能力。并购的价值链整合包括纵向价值链整合、横向价值链整合和内部价值链整合，如图3所示：
（一）内部价值链整合 内部价值链整合是并购整合中最重要的环节，是企业对并购后重新组成的企业的内部价值链进行重新界定和组合，以适应并购后的企业发展战略和竞争局面，实现并购的效果。通过并购双方的要素互补和转移以及双方价值链结合、重构实现内部价值链的整合。内部价值链整合包括战略整合、价值链的重构和整合、业务流程和组织再造、全面整合四个步骤。
（1）战略整合。并购后双方要有统一的发展战略，通过对双方资源和能力的分析，确定并购后公司在整个价值链中的地位和作用，重新调整公司的发展战略，进行战略整合。
（2）价值链的重构和整合。根据整合后的发展战略，并购企业需要重新考虑价值链是否与战略相符，企业要进行价值链的重新构建。不同的并购类型和目标企业将对价值链产生不同的影响。并购双方的价值链可能基本一致、互补或冲突。并购后要对双方价值链进行整合。对基本一致的价值链，要剔除不增值的活动，保留和增强关键的环节，使之更符合企业战略的要求。对互补的价值链，进行价值链合并和重组，使二者协同发挥作用，实现价值增值。而对互相冲突的价值链，则要协调这两条价值链，强化与企业战略一致的价值链，消除与企业战略矛盾的价值链，使企业价值链统一、顺畅。通过一系列的内部价值链整合，从而达到企业主要活动和辅助活动的协调。
（3）业务流程和组织再造。根据并购后形成的新的价值链，企业要重新整合双方的业务流程，形成符合新价值链的业务流程。相应地，对企业的组织机构也要进行整合和改造，使其符合新的发展战略的要求，符合新的价值链和业务流程的要求。
（4）全面整合。对企业文化、制度、人力资源等全面进行整合。企业文化整合是影响公司发展的长期因素，包括价值理念、经营哲学、工作风格等的整合。不同的企业有不同的企业文化，文化整合中，要分析不同的文化差异产生的原因和历史背景，分析文化融合的可能性，在技术研发、人力资源、后勤活动中进行必要整合，要根据企业的发展战略和背景，吸收双方文化的优点，摒弃双方文化的缺点，文化整合要长期稳妥地推进，最终形成统一的、融合的企业文化。制度整合过程中，要根据企业的发展战略和新的业务流程，制定符合企业业务流程的制度，对于双方存在的差异，要进行调整，使之符合企业新的业务流程。在内部价值链的价值活动上技术研发、人力资源、内外部后勤的相关制度是整合的重点。制度整合中可能存在一些问题，新制度与以前的制度不匹配，管理者抵触新制度等，因此，在制度整合前要进行充分的宣传、培训、试点等准备工作。人力资源的整合中，要注意保持人力资源的相对稳定，尤其对关键环节的人才，企业要指引员工尽快形成新的定位，形成组织凝聚力。
（二）横向价值链整合 横向价值链整合是指企业重新识别竞争对手，根据并购后的价值链分析重新界定与竞争对手的价值链的构成，制定相应的竞争策略。横向价值链整合包括识别新的竞争对手和横向价值链、界定企业在横向价值链中的地位和作用、重新界定与竞争对手的关系几个方面。
（1）识别新的竞争对手和横向价值链。并购完成后，不管哪种类型的并购都将改变竞争格局，会产生新的竞争对手。横向并购是对竞争对手的并购，对横向价值链的影响最为直接。纵向并购是对上下游企业的并购，企业扩展了业务链，将面临新的竞争对手。多元化并购后将面临全新的行业和竞争对手。
（2）界定企业在横向价值链中的地位和作用。不同的并购类型对横向价值链的影响不同，企业在新的横向价值链中的地位和作用也随之改变。横向并购中并购双方的内部价值链类似，并购后对横向价值链的影响最大，整个竞争格局会发生巨大变化，并购后企业控制的行业专有资源及市场占有率都会提高，获得规模效应和范围经济，企业在本行业中的地位增强，市场势力增强，企业在横向价值链中的地位也会增强。纵向并购会实现价值链的延伸和扩展，能够降低交易成本，获取稀缺资源，实现范围经济，可以通过控制产业链中关键的上下游企业，增加产业壁垒，限制其他企业进入，维护本企业的竞争地位，因此，纵向并购也会对横向价值链产生影响。多元化并购通过对完全无关的行业的企业进行并购，实现价值链的互补，并购后将面临新的行业的竞争对手，对企业的横向价值链产生影响，因此企业要对并购后的竞争形势进行分析，分析本企业的竞争优势和不足，重新界定横向价值链中企业的作用和地位。
（3）重新界定与新竞争对手的关系。实现并购后企业的资源和能力发生改变，业务范围也可能有所改变，将产生新的竞争关系。企业要对新的竞争对手进行价值链分析，分析本企业在竞争中的优势和劣势，重新界定企业与竞争对手的关系，发现新的竞争格局，针对竞争对手重新制定合适的竞争战略，对产品生产、销售以及原材料的供应等做出相应安排。
（三）纵向价值链整合 纵向价值链整合就是并购后企业根据纵向价值链的变化重新界定本企业在纵向价值链中的地位和作用，与上下游企业重新确定新的合作关系。
（1）识别新的纵向价值链。不管哪种类型的并购，都将对企业所处行业产生影响。不同的并购类型对纵向价值链的影响不同，因此，并购后纵向价值链也需要整合。横向并购竞争对手之后企业在行业中的地位增强，市场占有率和市场势力提高，对本行业上下游企业的谈判能力也会增强，企业在纵向价值链中的地位和作用增强，因此，会对上下游企业之间的价值链产生影响。纵向并购上下游企业，对纵向价值链的影响更大，企业后向并购上游企业可以控制关键的资源，通过前向并购下游企业降低中间环节成本，完成并购后企业控制了更多的纵向价值链的关键节点，企业在纵向价值链中的地位增强，纵向价值链的构成发生了很大的变化，与新的上下游企业之间的关系也随之变化。多元化并购完全无关行业的企业，两个不同行业的企业整合之后增加了新的上下游企业，面对的纵向价值链发生了巨大的变化，企业的生产经营也发生了巨大的变化，因此与原有的上下游企业和新的上下游企业的关系都要重新界定，识别企业在纵向价值链中的地位和作用。
（2）重新界定与上下游的关系。并购后的企业要重新进行纵向价值链分析，识别行业价值链的变化，重新界定行业价值链中企业的地位和作用，重新对新的上下游企业进行评估，协调好与上下游企业的关系，重新构建与上下游企业的战略协作关系，以对企业和行业的价值链产生有利影响。
四、企业并购事后活动
并购的整合是一个长期的过程，并购产生的影响也是深远的。对并购事后活动进行分析和评价，能更好地了解并购对企业产生的影响，总结并购的成功之处与经验教训，为并购决策及企业的长远发展提供参考。并购事后活动包括并购后的绩效评价与反馈、价值链的持续优化，如图4所示：
（一）并购后的价值链评价 并购的绩效评价一直是并购研究的热点，目前的并购评价多以财务指标和股票市场指标评价为主，分析并购活动对公司财务指标以及股东财富的影响。这些指标反映了并购的绩效，但具有表面性和片面性。企业核心竞争能力是否得到增强不能从这些指标中反映出来。因此，企业不仅要进行传统的财务指标和市场指标的并购绩效评价，更要重视价值链的评价。重点要评价并购活动带来的价值链变化是否实现了并购的目标，是否优化企业价值链，是否增强了企业的核心竞争能力。
（1）内部价值链评价。内部价值链评价是并购后绩效评价的重点。内部价值链评价主要分析价值链是否得到优化，是否实现了并购战略的要求。通过对比并购前后企业内部价值链的变化，分析并购后企业价值链是否得到优化，关键的价值链节点是否得到了增强，处于弱势的节点是否得到补充和增强，公司价值链是否实现了并购战略的要求，是否符合并购前的预测，是否符合企业发展战略，能否为企业带来更大的价值增值。
（2）横向价值链评价。横向价值链评价是通过比较并购后横向价值链的变化，比较企业与竞争对手的资源和价值链的变化，评价并购是否给企业带来了在横向价值链上的地位的增强，是否增强了竞争能力。
（3）纵向价值链评价。纵向价值链评价是分析企业在行业中的地位变化，分析企业是否占据了纵向价值链上关键的节点，考察企业与上下游企业之间的协作关系，评价企业对纵向价值链的控制能力是否得到增强，从而增强了企业的竞争优势。
（4）价值链综合评价。在对内部、外部价值链评价的基础上，综合评价并购带来的价值链变化，客观评价并购活动的整体效果。把并购事前活动时对并购后价值链的预测与并购后价值链的实际变化进行对比，评价并购决策的效果，寻找差异，为以后的并购决策提供参考。
（二）企业战略的调整 根据并购后价值链评价的结果，企业要对自身以及外部环境作出评估，重新进行战略定位，并调整企业的发展战略。（1）重新进行战略定位。通过对并购后价值链的评价，可以了解并购对企业价值链产生的影响，而价值链的改变带来企业竞争能力的变化，企业在价值网络中的战略地位发生改变。根据价值链的变化以及企业资源和在价值链中地位的改变，企业应重新进行战略定位，明确自身的优势和劣势。（2）调整发展战略。战略定位发生了改变，企业应该据此作出战略调整，调整企业的发展方向和竞争战略，以适应企业内部及外部价值链的变化。
（三）价值链持续优化 价值链视角的企业并购事后评价是一个长期的动态过程，评价的最终目的是为了及时反馈和修正，不断优化企业的价值链。（1）长期动态的评价。价值链的评价是一个持续的过程，不仅要进行短期评价，还要进行长期的动态评价。价值链视角的并购后评价要关注企业价值链的变化，包括并购后企业的横向价值链、纵向价值链、内部价值链，企业在价值链网络中的地位以及关键的价值创造节点的变化。企业要持续关注价值链的重大变化，对这些变化做出评价，分析其可能产生的后果。（2）反馈及价值链优化。对评价的结果和并购整合中出现的问题，要及时进行反馈，以优化企业的价值链，加强价值链上的关键节点，消除不能带来增值的节点，持续优化企业价值链，形成动态的良性循环。并购后持续优化企业的价值链，才能实现并购的目标，增强企业的核心竞争能力。
[本文系教育部人文社会科学研究规划项目“时空维度下基于价值链管理理论的企业并购问题研究”（09YJA790195）阶段性研究成果]
参考文献：
[1]迈克尔・波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社2001年版。
[2]迈克尔・波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。
[3]肖小虹：《并购企业的价值链整合》，中国社会出版社2008年版。