企业并购流程
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企业并购流程范文第1篇
我国企业并购始于20世纪80年代，经过近30年的发展，我国企业并购的规模和数量都在不断扩大。但截止到目前，我国企业并购成功率仍不高。针对我国企业并购失败率居高不下的现状，黄速建、令狐谙（2003）经过研究指出并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。高良谋（2003）以我国上市公司发生的购并活动为基础，对购并后整合绩效进行了实证分析，指出我国上市公司的管理创新和购并整合实践有待提高。周小春、李善民（2008）经过对并购价值创造的影响因素研究，得出员工对并购的抵制不利于并购价值创造，而现金收购、收购比例高和并购后资源整合程度高都有利于并购价值创造。可以看出，以上几位学者在归集我国企业并购失败原因时，都指出了企业并购后整合不成功这一关键原因。袁毅军等（2007）通过对并购后整合不力现象的深入研究，进一步指出并购失败的主要原因在于企业在并购后对智力资本整合不力，没有实现智力资本的协同效应。而从国内外关于智力资本与企业绩效相关性研究可知，智力资本整体及其各组成要素与企业绩效之间存在正相关关系。知识经济时代，智力资本已成为企业价值创造的源泉和企业最为重要的战略资源，是企业的核心竞争力。并购后对价值创造核心要素智力资本的整合，不仅能实现加总效应（规模经济效应），而且能够实现并购双方各要素间的协同效应，能够在很大程度上提高企业绩效。整合成功并购双方的智力资本，发挥智力资本的协同效应，是企业并购成功最为关键的要素。因此，企业并购成败的关键在于并购后整合，并购后整合的成功与否在于并购后智力资本的整合。
二、智力资本价值创造机理
智力的实质是知识。关于智力资本的本质，笔者赞同知识论。智力资本是指一个企业能够用来创造价值、增强企业市场竞争力，并由企业全体成员拥有或控制的知识的总和。关于智力资本的构成，国内外学者广泛认同三元结构，即智力资本是由人力资本、结构资本和关系资本构成。智力资本是企业价值创造的源泉和不竭动力，于君（2010）依据我国沪深股市医药研发制造和信息技术两个高新技术行业78家上市公司2005-2008年的面板数据，采用固定效应变截矩模型检验进一步证实，智力资本亦是企业超额价值创造的核心动力。
（一）智力资本价值创造机理研究现状 对于智力资本的价值创造机理，王蔷、高欣（2007）通过智力资本与企业价值关系模型研究，指出企业价值的提升是从人力、结构和客户三种智力资本之间的互动中产生的，企业的知识流是三者互动的枢纽。知识作为一种价值创造要素被投入到企业价值创造活动中，在企业价值创造活动中长时间进行累积。同时还指出知识流的循环将成为企业价值创造的基础。徐凤菊等（2010）通过对智力资本的价值创造路径研究，指出智力资本分别以组织创新、员工主导型企业文化和顾客与社会需求作为组织资本、人力资本和关系资本价值创造的驱动力来进行价值创造。可知智力资本三种价值创造驱动力都离不开企业的员工知识和组织知识。只有组织拥有了丰富的知识储备后才能进行组织创新，才能构筑良好的企业文化，才会注重和易于了解顾客和社会需求，实现企业资本的增值和企业的价值创造，提高企业核心竞争力。南星恒（2012）曾指出智力资本的核心要素是个人的知识，贯穿智力资本价值创造过程始终的是知识的不断转化与升级。 企业通过对价值创造核心要素智力资本的管理，把蕴含在个人大脑中的知识转化为企业的组织知识，然后将蕴含了组织知识的智力资本和实物资本结合起来，利用复杂的智力劳动将不同的材料加工处理成为符合市场需求的产品和服务，最终实现价值创造。
（二）智力资本价值创造机理 智力资本的价值创造机理就是企业智力资本依托实物资本，将企业个人知识或组织知识进行物化的过程。主要体现在企业组织知识与企业内外部环境的互馈过程中，同样也体现在人力资本、结构资本和关系资本的互动作用中，在整个互动作用中都伴随着知识的不断转化和升级。人力资本是个人知识和组织知识的载体与源泉，是企业价值创造的关键要素，也是构成其他智力资本要素的源泉；结构资本是企业的软资源，是个人知识和组织知识的转换与应用平台；关系资本主要表现为企业与内外部利益相关者的关系网络，是个人知识和组织知识的价值实现平台。三种智力资本通过知识的流动相互影响，使智力资本储量不断地螺旋上升。企业价值创造活动中实物资本仅仅是价值的载体，货币资本也仅仅作为价值尺度和支付手段存在于价值活动中， 起到价值创造作用的是企业的智力资本。具体可表述为： 企业依据市场需求， 取得相应的自然资源，运用企业智力资本将员工知识或组织知识投入到企业生产制造中，通过改变自然资源的结构和性质， 创造出消费者需求的产品， 满足市场需求，实现顾客价值，以此提升企业价值。 智力资本价值创造流程如图1：
企业通过智力资本的管理能使企业的核心竞争力和组织知识不因员工的流失、转移而流失，随着每个员工知识的融入，企业的组织知识不断地积累和优化，提升和保持企业的价值创造能力，实现企业长期的可持续发展。
三、并购智力资本整合
并购行为的发生，会使企业内外部环境发生变化，为了适应这种环境的变化，并购后的整合非常必要。通过智力资本价值创造机理的研究和我国企业并购失败率居高不下的现状，可以看出智力资本对企业价值提升的重要性，以及企业并购后对智力资本进行整合的必要性。并购后对智力资本的整合，实现智力资本的协同效应，是提高企业并购效率，降低企业并购失败率的关键步骤。基于智力资本的组成架构及其价值创造机理，并购后智力资本的整合过程应以知识流动为主线，同时对智力资本的三个维度即人力资本、结构资本和关系资本进行整合。
（一）并购后人力资本的整合 人力资本是指企业员工的知识容量、经验以及解决问题的业务能力，同时还包括雇员知识更新、共享知识和经验的能力、学习能力等。人力资本作为企业个人知识和组织知识的载体，是企业价值创造的关键所在，实现人力资本的协同效应， 对企业并购成功与否至关重要。杨洁等（2008）指出人力资源是生产力各要素中最活跃的因素，并购后的人力资源整合是并购成功的关键，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。并购后人力资本的整合，首先要解决的就是员工的心理契约重建。朱静等（2003）指出企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合并购双方的人力资源， 而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。文先明等（2010）进一步指出员工心理契约的稳定对于企业并购的成败有着至关重要的作用。因此，在对并购后智力资本整合时应锁定人力资本整合的核心地位，而人力资本的整合程度取决于并购后对员工心理契约重建程度的高低，企业应重视员工心理契约的重构。
由于企业并购行为的发生，雇佣关系的变化，使员工心理契约的构成基础发生了改变，孟玉娟（2013）指出并购后流程再造、战略联盟、业务外包、组织扁平化等政策的改变使组织不愿意或者没有能力来兑现对员工的承诺，反复改变原有的雇佣协议，导致雇员努力工作和对企业的忠诚换来的工作保障和职业发展的约定化为泡影。这些容易导致员工心理契约失衡，甚至导致员工心理契约的违背和破裂。心理契约违背直接表现为员工的满意度降低、生产效率下降、忠诚度不高以及核心员工流失，甚至引发敌对行为等，给企业带来损失，最终导致企业总绩效下降，影响企业并购的成败。并购企业只有重构员工心理契约，提升员工的组织公民行为，才能最小化或者避免以上现象的发生，顺利实现并购后人力资本的整合，提高人力资本整合的效率。
对并购后人力资本的整合，企业应利用“胡萝卜+大棒槌”策略重建员工心理契约。具体可从以下几个方面着手：（1）明确企业总体发展战略，确立组织的发展目标，尽快对员工进行评估，及时给予员工准确的角色定位，缓解他们的心理压力。（2）重构并完善企业的信息沟通渠道，加强员工间的沟通交流，建立组织中信任关系，促进员工知识在组织中的流动。（3）及时调整企业薪酬制度，设计合理的薪酬体系，利用加薪、股权激励以及升迁等降低员工流失率，稳定目标企业核心人才。（4）重塑企业激励机制，鼓励员工参与到企业并购的整合过程中，让员工感受到组织的认同感，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。（5）取长补短，选择最优的企业文化适应模式，相互吸纳融合，有目的地开展跨文化培训，培养员工的整体意识，努力树立共同的价值观念，尽快实现并购双方的文化整合。（6）采用竞业禁止、知识产权保护等经济契约制约机制保护企业商业机密，进而限制核心人才的流失。
对人力资本整合的同时也要对企业结构资本、关系资本进行整合，三者之间相互影响、相互促进。并购后对企业文化、管理制度及战略规划等结构资本的整合以及对企业关系网络的整合能够影响和促进人力资本的整合，提高并购后人力资本整合的效率。
（二）并购后结构资本的整合 资本是指企业组织人力、物力、财力以创造企业价值，提品和服务的“基础设施”，具体包括管理制度、组织结构、业务流程、战略规划、企业文化、信息系统、专利技术以及专有技术等企业软资源。结构资本是个人知识和组织知识转换平台，人力资本只有依托结构资本才能实现企业的价值创造，因此对企业结构资本的整合也是企业并购成功必不可少的步骤。企业的结构资本可分为流程资本和创新资本，流程资本具体表现为战略规划、管理制度、信息系统、组织机构、业务流程、企业文化等方面；创新资本具体表现为专有技术、专利技术、商业机密等无形资产。并购后结构资本的整合可以从流程资本的整合和创新资本的整合两个角度进行。
企业并购后流程资本的整合应通过对并购双方各种流程资本的重组实现，具体可以从并购双方的管理制度、组织结构、战略规划、业务流程以及企业文化等方面进行。企业文化的整合是并购后整合项目中最为复杂、耗时最久的项目，也是并购整合中非常重要的一环。吴战波（2008）指出企业并购后的整合是一场“革命”，其中最难的是观念的转变，企业文化的整合是企业并购的重中之重。并购双方流程资本重组的具体措施如下：（1）通过对并购双方核心竞争力等的识别，结合双方的核心竞争力对并购双方的战略进行整合，为并购双方的整合和发展指引方向。具体包括企业总体战略、企业的职能战略以及企业竞争战略等方面的整合。（2）依据并购后企业的总体发展战略，进行企业组织再造，建立相适应的现代企业组织结构，实现组织扁平化，为并购后整合的进行打下坚实基础。（3）对企业的管理制度进行创新设计，建立适宜的管理制度，强化并购后企业管理制度的整合。（4）以市场或客户需求为导向，充分结合并购双方的优势，对并购双方的业务流程进行重组。具体包括新产品和技术开发流程、生产流程、营销流程等方面的重组。（5）对并购双方的信息系统进行整合，构建一个完善的信息沟通机制，加强员工间沟通、信息流动，促进员工知识在组织中的流动。（6）企业并购后开展跨文化培训，应积极倡导员工互动学习，培养员工的整体意识，通过学习、沟通、交流、分享、最后融合形成一个新的价值观念，逐渐实现并购双方企业文化的整合，进而发展成为一种更优秀的企业文化。
对并购后创新资本的整合包括：（1）企业应采取积极措施挽留目标企业的核心技术人才、高管人员等来维持并购后企业的创新能力以及专有技术、专利技术和商业秘密不外泄。（2）企业应加强并购双方核心技术人员的沟通交流，促进员工知识或组织知识在并购双方中的流转，为新技术等的诞生创造优良环境。
当然，并购后结构资本的整合除了内部因素的影响外，还受到外部利益相关者的影响，同时还需要对外部关系资本进行整合。只有这样，并购双方才能在结构资本方面最大化地互取所长，摒弃落后的战略规划、管理制度、组织结构、营销策略以及业务流程等，达到共同的提升，最后融为一体，构建出一个新型的、更为优秀的企业文化，实现结构资本的协同效应，提升企业的价值。
（三）并购后关系资本的整合 关系资本是指企业与内外部利益相关者如供应商、采购商、政府、员工、股东等保持良好关系而投入的各种资本，由此形成的往来关系以及体现出来的价值创造资源和关系网络等。关系资本是企业个人知识和组织知识的实现平台，是企业并购后整合的重要组成部分。并购活动的发生，使企业内部环境改变的同时，也改变了外部环境，这样也就改变了原有并购双方利益相关者利益分配的均衡模式，直接导致内外部关系网络的变动。只有使并购双方利益相关者的利益分配达到一个新的均衡模式，才能完善整合并购双方的关系资本，充分利用并购双方的优势关系资本，实现关系资本协同效应，提高企业的市场竞争力，提升企业价值。
笔者依据企业利益相关者是否属于企业，将关系资本细分为内部关系资本和外部关系资本两个层次。内部关系资本主要表现为企业与员工、管理者以及股东等内部利益相关者的相互关系；外部关系资本主要表现为企业与外部利益相关者间的关系。关于企业外部关系资本，笔者赞同杨孝海（2010）的三维分类方法，他依据边燕杰和丘海雄（2000）的分析方法，将企业外部关系资本划分为企业的纵向关系资本（主要包括与供应商、顾客的关系）、横向关系资本（主要包括与合作伙伴、同业竞争者的关系）和社会关系资本（主要包括与政府部门、金融机构、大学和科研院所、其他利益相关者等方面的关系）三个维度。对于并购后内部关系资本的整合，具体可通过建立健全企业沟通交流机制，加强员工间、管理人员及股东等内部利益相关者的沟通交流、及时调整企业薪酬制度、创建新的管理模式、组织架构再造、重建利益分配制度及构建共同的价值观念等强化企业与员工、管理人员、股东等内部利益相关者之间的关系。由于企业并购行为的发生，关系主体的更改，势必影响到企业外部各方面利益相关者心理，打破原有并购双方外部利益相关者利益分配的均衡模式。所以对于企业外部关系资本的整合，企业需要强化与各方面利益相关者的沟通协作、促进与利益相关者间知识和信息的共享、强化和维护各方面利益相关者的利益、增加并购后各方面关系资本的投资等，构建出一个新的外部利益相关者利益分配均衡体系。这样才能地整合好企业外部纵向关系资本，保留被并企业的资源供应商和产品采购商，扩大企业的资源供应渠道和产品销售渠道；才能整合好企业外部横向关系资本，保持与目标企业合作伙伴的战略联盟关系，构建企业新型的市场竞争优势；才能整合好企业外部社会关系资本，保持目标企业与相关政府部门、金融机构及大学（科研院所）等的良好关系，为企业的长期发展奠定基础等。只有并购双方的关系资本很完善地整合，才能发挥其协同效应，实现企业更高效的价值增长。
四、结论
并购后整合不力是我国企业并购失败率居高不下的最主要影响因素，智力资本作为企业价值创造的源泉和不竭动力，并购后对于智力资本的整合是影响并购后整合成败的关键所在。企业的价值创造过程就是智力资本依托企业实物资本，将企业个人知识或组织知识进行物化的过程。企业并购后智力资本的整合应结合智力资本的价值创造机理，以知识流动为主线，同时对并购后人力资本、结构资本和关系资本三个维度进行整合。企业并购后人力资本的整合首先要进行员工心理契约的重建，以此来提升员工的组织公民行为，减少并购后智力资本整合的阻力。并购后结构资本的整合主要通过对并购双方的流程资本重组以及创新资本的整合来实现。并购后关系资本的整合主要通过对并购双方构建出一个新的利益相关者利益分配均衡体系来实现。只有实现并购后三种智力资本的完善整合，才能最大化地发挥并购双方三种智力资本各自的协同效应以及三者间的互动协同效应，从根本上提升我国企业并购成功率。
[本文系国家社科基金项目“组织学习行为与智力资本理论研究”（编号：11BGL017）；甘肃省科技厅自然基金项目“跨企业边界智力资本价值网协同模式研究”（编号：1208RJZA157）；兰州商学院校级重点科研项目“利益相关者公司治理理论研究”（编号：LZ201109）阶段性研究成果]
参考文献：
[1]高良谋：《购并后整合管理研究――基于中国上市公司实证研究》，《管理世界》2003年第12期。
[2]周小春、李善民：《并购价值创造的影响因素研究》，《管理世界》2008年第5期。
[3]黄速建、令狐谙：《并购后整合：企业并购成败的关键因素》，《经济管理》2003年第15期。
[4]朱静、王鲁捷、张伟：《重视企业并购中的心理契约重建》，《经济管理》2003年第7期。
[5]边燕杰、丘海雄：《企业的社会资本与其功效》，《中国社会科学》2000年第2期。
[6]徐凤菊、周文：《基于智力资本的企业价值创造路径研究》，《财会通讯》（综合・上）2010年第12期。
[7]于君：《智力资本与企业超额价值创造》，《吉林工商学院学报》2010年第5期。
[8]袁毅军、李宜、高微：《智力资本的协同效应：企业并购成败的关键》，《企业活力》2007年第4期。
[9]文先明、黄玉飞：《企业并购中的员工心理契约重建》，《工业技术经济》2010年第4期。
[10]孟玉娟：《基于心理契约的并购企业人力资源整合研究》，《特区经济》2013年第2期。
[11]杨孝海：《企业关系资本与价值创造关系研究》，西南财经大学2010年硕士学位论文。
企业并购流程范文第2篇
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
论文关键词：核心竞争力并购流程
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
企业并购流程范文第3篇
【关键词】 企业并购； 财务监控； 并购估价； 并购进程； 并购支付； 并购整合＼
企业并购是公司最常见的一种资本运营形式，也是公司实现快速扩张、更快地实现其战略目标的重要途径。近年来国内企业并购活动频繁，不论数量还是交易金额均大幅度攀升，已经成为全球并购市场中的一个亮点。但这其中也不乏诸如TCL集团与法国汤姆逊彩电业务以及法国阿尔卡特移动电话业务的并购失败，联想集团收购IBM个人电脑业务后的重大亏损，以并购开始的华源集团以被并购告终，招商证券不合理溢价收购博时基金股权的巨额负债等重大并购事件相继发生。这些企业并购事件暴露了在我国企业并购活动中不同程度存在财务监控的危机。本文试图从企业并购活动过程出发，对我国企业并购财务监控进行相关分析并提出建议，期望这些工作对缓解当前企业并购财务监控的危机有所帮助。
一、企业并购活动中财务监控的重要性
财务监控在企业并购活动中的重要性，源于财务风险管理在企业并购管理中的重要地位。在整个企业并购活动中，并购前的估价、并购中的进程与支付和并购后的整合管理的重要性及其自身的复杂性，决定了财务监控是企业并购活动中财务风险管理的一个重要手段。
在企业并购活动中，不管是并购前的估价，并购中的进程与支付还是并购后的整合都存在着各种财务风险。首先，对目标公司的价值评估是企业并购的重要工作，直接影响着并购的成败。目标公司的价值估计受到诸多因素影响，但很大程度上取决于以下两个方面。其一是目标公司的经营和财务信息获取的状况和质量；其二是价值估值方法的多样性以及各种方法都存在很多主观因素和缺陷。因此，如果信息不对称或价值评估方法的选取不当，会使得目标公司的价值评估不可避免地因评估预测不当而出现估值不合理，甚至使得目标公司价值被明显高估而导致企业实施并购时不得不付出巨大的成本。其次，众所周知每一项企业并购活动背后均须有巨额的资本支持。通常，不依赖于各种资本渠道，公司很难完全利用自有资本来完成并购。显然，这种企业并购所需的巨额资本支持势必会对公司资本规模和资本结构产生重大影响。一方面，占用大量的流动性资源，降低了公司对外部环境变化的快速反应和调节能力，进而增加了公司的经营风险；另一方面，大量资本的流出，会使诸如研究开发这类培育公司战略性竞争能力的资本紧缺，不利于公司的生产经营和长远发展，损害投资者利益。如果自有资本不足，采用债权融资方式来解决，就会使得并购后的公司负债比率和长期负债都有大幅上升，资本的安全性降低。一旦并购公司的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅下降，影响其短期偿债能力，更给并购公司带来资产流动性风险。再则，由于外部资本市场环境的多变性，公司要负担由此而来的筹资风险。如果并购公司靠大量举债来筹集并购资本，或者在并购公司承担被并购公司负债的情况下，即使企业并购成功，沉重的财务负担也可能使并购公司不堪重负，不能支付到期债务，给公司经营带来困难。最后，企业并购后及时形成足够的现金流入以偿还借入资本以及满足并购后公司进行一系列的整合工作对资本的需求也是至关重要的。为了实现这一目标，并购后的公司势必要在并购双方进行经营、财务等诸多方面的协调工作。然而，在企业并购后的协调整合过程中，存在巨大的风险，未必一定能够达到这一初衷，甚至导致并购不能取得真正的成功。
总之，企业并购活动的各个阶段都不同程度地存在财务风险，只有对其进行有效的财务监控，在“监”中发现异常，并采取有效的“控”，才能避免公司在并购活动中遭受重大损失。
二、企业并购前的财务监控：估价监控
企业并购前对目标公司的估价监控就是通过为公司提供财务支持以避免错误定价可能带来的负面影响。对目标公司的估价是并购公司对目标公司股东出价的基础，估价过高将导致并购公司利益受损，从而导致企业并购失败，而估价过低将导致目标公司股东拒绝此项交易。因此，企业并购前对目标公司的估价监控，不但对并购公司分析并购成本有着重大的作用，而且也是决定企业并购能否成功的关键所在。
企业并购前的估价监控，在实施中具体体现为运用财务分析方法对目标公司的各种信息进行分析和加工，以确定并购是否可行并制定合理的购买价格。在企业并购前的估价监控中，监控的重点是目标公司价值创造能力辨识、价值评估模型确定以及并购后收益预测，避免作出错误的并购决策。首先，辨识目标公司价值创造能力。创造价值并使其最大化是公司财务的终极目标，也是企业并购的总体目标。决定一个公司价值创造能力的因素，包括生产能力、行业特征、企业盈利模式、新技术开发、组织管理能力、企业文化、客户管理能力等，每一因素的变化都会对公司的价值创造能力造成影响。因此，通过对目标公司以上诸类决定价值创造能力的因素进行分析来辨别该公司价值创造的源泉，包括目标公司已有的价值创造点，以及通过并购可能增加的价值创造点。其次，评估目标公司价值。评估目标公司价值应该以并购后的目标公司作为出发点，因为目标公司被并购后发生的公司重组与管理层变动、并购协同效应等都可能对目标公司价值产生重大影响，所以在公司价值评估中应该考虑这些因素对价值的影响。再有就是企业并购中的估价模型因具体情况而异，但至少要采取几种不同的模型进行相互验证。因为任何一种评估模型都有其自身局限性以及对主观估计和专业判断的依赖性。一般来说，在企业并购实务中采用不同的估价模型得到的结果是不同的，但是差距并不是很大。如果采用不同的估价模型得到结果相去甚远，那么就要重新评估不同估价模型的假设前提的有效性和用于价值估算过程的信息的可信性。最后，预测目标公司并购后收益。对目标公司并购后的未来可能状况进行大致预测，形成相关报表，并反映决定预测结果的重要项目。企业并购最终在财务上表现为未来的现金流量以及相关的财务数据，在非财务上表现为市场份额、产品优势、技术领先等相应的指标。在此基础上，利用诸如成本效益、投资收益、偿还期等分析方法分析目标公司并购后的经济性。因为企业并购是一项战略投资，只有并购带来的收益大于成本，并购才是可行的。
三、企业并购中的财务监控：进程监控与支付监控
公司在确定并购决策后，就进入了并购实施阶段。在这个阶段中，财务监控的重点在于通过预先设定的安排，使并购进程按照预定的目标进行，并能根据实际情况支付以保证并购的顺利进行。
（一）进程监控
公司为了实施对企业并购进程的控制，应该在日常的财务监控系统中添加与企业并购相关的控制环节和关键控制点，跟踪实际并购进程并将该进程与预先设定的进程进行持续比较，以便并购进程的下一步安排和调整，从而使得企业并购能在受控的前提下成功推进。
企业并购中的进程监控主要表现在进度安排、权限安排和费用控制。进度安排即是通过并购计划监控并购实际进度。权限安排即是通过权力分工和安排控制企业并购中的相关人员的职责，使其能在职责范围内工作。费用控制就是因为企业并购通常需要花费大量的人力、物力和财力，设置合理的费用标准并加以控制才能保证并购的经济性。首先，协调分工。一方面，应使企业并购负责人适时掌握并购工作的开展情况，并能协调企业并购所涉及的相关部门、人员的工作及其安排。另一方面，应使企业并购组成人员可以掌握其所承担任务的工作进程，并根据需要定时或者不定时提供有关工作进展、时间进度以及费用成本的相关信息。其次，跟踪进程。将并购计划按照企业并购组成成员的分工融入企业并购的进程控制系统，形成相关控制环节和关键控制点，跟踪并购实施的实际进度完成情况，并与预先的设定情况进行比较，收集实际进程中的相关信息以及企业并购计划的影响因素信息，密切关注这些因素的变化情况，适时分析这些变化的可能情况和实际发生的影响情况，以及这些影响可能导致整个企业并购进程的差异。最后，调适差异。在分析企业并购进程差异的基础上，根据差异影响程度与成因情况，采取调适措施，管理项目差异，确定并购工作的进一步开展。当进程差异小、不重要、不影响整个并购项目时，进程差异可以忽略，一般不需要采取措施；当进程差异比较重大，不采取措施将有可能影响整个并购项目的结果时，就要采取积极的补救措施，使企业并购能按照预定目标实施；如果当进程差异形成的原因是计划设定的影响因素并发生了重大变化或者根本变化，导致原有的并购计划设定的目标需要更改，这时就要调整监控标准。
（二）支付监控
企业并购中的关键财务监控主要体现在监控并购交易中的支付行为，以及由支付行为引起的融资行为和相关的必要支出。企业并购中的支付监控就是通过跟踪资本流向与流量确保资本来源与运用流畅，确保支付行为的合意性，实现资本的有效利用。首先，安排支出预算。并购公司依据目标公司财务估计的结果，合理预算并购资本的需求量，并以并购资本需求量为依据制定支出预算，合理安排支出时间，敲定支出程序和确定支出数量。在完成支出预算后，还应根据公司经营和财务状况以及融资的可能性，对公司资本使用情况进行合理安排，既要做到保证现有经营活动的正常进行，又要做到公司进行并购所需资本的有效供给。其次，确定支付方式。企业并购中，在选择使用现金、承担债务方式或股权交换等支付方式时，应对不同支付方式或几种方式组合所应考虑的因素进行分析。如果在并购之前并购公司有充足、甚至过剩的闲置资本，则它可以考虑在并购时采用现金支付。在无充足现金的情况下，并购公司必然要借助企业外部融资。融资方式一般有债权融资和股权融资两种，不同的融资方式会引起并购后公司资本结构的不同。至于选择债权融资还是股权融资，主要考虑的是不同融资方式的融资成本差异。一般企业倾向于债权融资，因这种融资方式的成本相对于股权融资要低，负债经营比用股权融资得到的资本经营更为合算，还可以为企业带来税盾作用。当然，债权融资与公司信用及债务市场能否提供通畅的融资渠道有密切关联。如果并购公司不能通过债务市场筹集足够的资本并购目标公司，那么唯有通过发行新股来换取对方的资产或股票。这时就应该综合比较并购公司和目标公司双方的资产收益、每股净资产等因素，合理确定股票发行价格或者置换比例。最后，管理支付风险。由于企业并购活动充满不确定性，其中尤为突出的是财务风险，主要体现在支付时资本的短缺，也就是通常所说的支付风险。从企业并购的实际情况来看，支付风险至少应该包括三个方面：一是融资方式设计时不同的资本结构内含的风险，不同的融资方式对企业整体财务风险的影响是不同的；二是融资方式确定之后在实际融资过程中发生的融资风险，如银行中止贷款服务、增发股票的认购不足等；三是并购过程中的经营环境发生了变化，使得公司的并购支出发生变化。因此，公司必然要加强企业并购中的支出风险管理，力图在支出风险发生以前消除各种隐患，避免风险事件的发生。例如应对融资的不确定性，事先设计融资备选方案，在实际发生资本短缺时，可以启动备选方案及时融资，从而降低风险损失。
四、企业并购后的财务监控：协调监控
将目标企业并入并购公司，并不意味着并购监控的结束，并购后的协调整合失败常使并购功败垂成，只有并购后协调整合成功才算是企业并购的真正成功，因此，对被并购公司的继续财务监控仍然是不可或缺的。并购公司可以通过财务监控适时跟踪被并购公司的运作，协调其与其他成员公司及公司总部的运作，提高整个集团公司的经营效果和效率。在实际操作中，企业并购后的财务监控应侧重于并购公司与被并购公司之间的协调整合，主要体现在财务战略、财务活动、财务关系和资本结构等几个方面。
（一）财务战略的协调监控
财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在公司内有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略不仅涉及公司总部，而且更重要的是涉及财务资源在不同职能部门、成员公司等之间配置与协调，牵动各方利益。从纵向来看，财务战略制定与实施是集团公司高层主管、总部财务部门主管、部门财务及下属各成员公司财务多位一体的管理过程；从横向来看，财务战略必须与其他职能部门相配合，协调一致并遵循集团公司的发展阶段与发展方向来体现各职能战略管理的主次，财务战略一定要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调。基于以上的分析，认为企业并购后的协调整合阶段必须密切监控被并购公司的财务政策是否与集团公司整体财务战略一致。如被并购公司与集团公司整体战略不一致，不但会影响并购的整合效果，也可能会导致整个集团公司经营活动的不经济性。
（二）财务活动的协调监控
财务活动是指公司筹集资本、运用资本、回收资本和分配资本而产生的资本管理活动。公司的生存和发展离不开资本的筹集。公司从各种渠道以各种形式筹集资本是公司资本管理活动的起点，然后可以把筹集到的资本用于购置流动资产、固定资产、无形资产等形成对内投资，也可以用于购买其他公司的股票或债券或与其他企业联营形成对外投资，这样公司通过投资过程取得收入后进行适当的分配，即完成一次资本运动，又开始下一次资本运动。通过上述分析，我们知道财务活动必须遵循资本运动的基本规律。因此，在企业并购后的协调整合阶段，集团公司能否切实保障其财务活动遵循资本运动规律，其关键就在于被并购公司财务活动能否与集团公司及其职能部门、成员公司之间的财务活动协调一致，势必考虑被并购公司财务机制重构问题。这样，从集团公司的总体出发，不仅要考虑并购公司与被并购公司的关系，还要考虑与其他成员公司的横向联系，针对被并购公司具体情况构建一套协调被并购公司财务活动的财务制度。因此，企业并购的整合阶段需要监控财务活动是否与已建立的财务制度相协调，确保财务制度切实有效地得到执行。具体来说就是把监控分为流程监控和授权监控。流程监控就是把某一项任务，依据财务活动流程按责任单位，甚至责任人加以分解，对责任个体自己的任务完成情况适时加以监控。授权监控是对财务活动中的作业处理应按照一定的授权安排进行处理，一旦超越自身权限，就须经上一级授权批准。譬如对责任个体的资本处置权的限额制度执行的监控，在限额内的资本处置活动自动执行，对超过限额的资本处置活动则须经授权批准。
（三）财务关系的协调监控
公司进行资本筹集、资本运用和资本分配等财务活动，必然与公司上下各方面有着广泛联系。这种公司在组织运动过程中与各利益相关者发生的经济关系就是财务关系。一般来说，集团公司内部各职能部门、成员公司等财务部门之间都要发生诸如代收、代付的收支结算关系。在实行内部经济核算制条件下，集团公司内部各单位都有相对独立的资本定额或独立支配的费用限额，各职能部门、各成员公司之间提品和服务要进行计价结算。这样，在公司财务部门同各职能部门、各成员公司之间和各职能部门、各成员公司相互之间就会发生财务关系。虽然并购公司和被并购公司在协调整合阶段不是一般意义上的母子公司关系，但是被并购公司依然会和集团公司内部其他单位或者部门发生资本结算关系。因此，在企业并购的整合阶段，要严格分清有关各方面的经济责任，适时监控被并购公司与集团内部其他单位或者成员公司之间的财务关系，以便有效发挥激励机制和约束机制的作用，提高整个集团公司的经营效果和效率。
（四）资本结构的协调监控
公司理财理论和实践业已证明，被并购公司的资本结构在某种程度上会影响整个集团公司的财务风险，集团公司应对被并购公司的筹资决策进行风险评估，施加影响，使其与集团公司整体发展相协调。原因在于集团公司存在着财务杠杆效应。例如，在综合负债比例比较高的情况下，控股公司层面上利润的微小变动将会在整个集团公司系统中产生连锁反应。基于以上分析，对资本结构的财务监控主要反映为被并购公司资本成本的大小、财务风险的大小对集团公司整体财务风险影响的监控，并协调其资本结构使之与集团公司的资本结构安排相协调，从而将财务风险控制在可接受水平。因此，被并购公司不管是在进行投资活动还是在进行筹资活动，都应通过财务监控系统不断被关注、追踪资本的流向。如果资本使用效率低，则应及时分析原因并考虑是否收回投资。
企业并购作为公司资本运营活动，是公司战略规划的重要组成部分。以外部购买实现扩张，虽然可以实现公司快速发展与壮大，但其中的风险也是不言而喻的。在企业并购中，要发挥财务监控作用，从并购前、并购中和并购后三个阶段提供财务支持与服务，尽量避免或者减少并购中的风险，从而实现公司价值增加。但也要看到，我国关于企业并购财务监控的研究和实践起步还比较迟，与发达市场经济国家有不同的初始状况和约束条件，应该考虑到我国市场的特殊性。因此，可以说，企业并购财务监控研究和实践既是一个不断解决问题的过程，也是一个不断迎接挑战的过程。
【参考文献】
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企业并购流程范文第4篇
一、企业整合风险分析
并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险，即由于企业并购时所产生的负面影响。并购完成后，必须对所并购企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格经常是造成并购交易失败的原因，但糟糕的整合和执行也是失败的重要原因之一。收购后企业整合通常会面临下列风险：
1、财务风险。企业并购行为将对并购企业的资金规模和资本结构产生重大影响。被并购企业与其他投资者和债权人关系发生变化，使得被并购企业难以获得和维系资本支持。并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，以现金支付方式的并购企业表现尤为突出。企业并购后经常由于债务负担过重，缺乏短期融资能力，出现支付困难的可能性，导致企业整体资金链断裂，也很难对被并购企业提供财务支持。如我国部分企业大肆并购，而未将其精力放在企业内部整合，迅速恢复被并购企业自身“造血”功能，最终导致企业资金链的断裂。
2、市场风险。企业并购行为将对被并购企业原供应商及客户关系产生影响，同时由于并购企业自身的品牌影响以及市场影响能力，也将对被并购企业品牌产生影响，从而导致被并购企业发生市场风险。如联想收购IBM公司PC事业部后，ThinkPad品牌价值发生了变化，近期全方位降价不排除并购影响的因素。若企业是为扩大市场份额产生的并购行为，还存在渠道调整及同类产品竞争的风险。
3、管理风险。企业并购后通常将根据企业战略对被并购企业权力划分以及组织结构进行调整，员工由于整合速度过快等原因，导致员工职责不清，企业的竞争优势丧失。因此，被并购企业的原有管理机构是否能够适应激烈的变革，整合者面临巨大的管理风险。
4、人事文化风险。并购后的人力资源与文化整合是企业购并成败的关键所在，由于企业并购导致关键人才流失，由于人事机构调整导致员工间相互信任度降低，员工情绪出现情绪失望，人事关系紊乱甚至局部冲突。同时，由于企业间价值观、传统、信仰以及处理问题准则等文化不同，被并购企业潜伏着严重危害双方和睦共处的情绪。由于人力资源整合工作不力或者文化冲突而导致并购失败屡见不鲜。如果在并购过程中建立起一种可监控整合工作实际情况与计划情况之间偏差的机制，将能更好地促进整合工作的成功。
二、平衡记分卡（BSC）能够较好地监控企业整合执行情况
从1992年罗伯特S・卡普兰和大卫P・诺顿出版论文载于《哈拂商业评论》的《平衡记分卡―产生绩效的方法》后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益。有关统计数字显示，到1997年美国财富500强企业已有60％左右实施了绩效管理。
平衡记分卡从顾客、内部业务流程、学习与成长及财务四个维度强调了企业的平衡：A、财务与非财务绩效指标之间的平衡；B、企业组织内外部群体的平衡；C、前置与滞后绩效指标的平衡。在企业整合条件下，被并购企业与一般企业运营之间的指标会有重叠之处，但由于被并购企业的特殊性，根据整合过程，将分别对不同的侧重性强调、发现并测量相关数据。笔者根据参与企业整合的经验，针对可能出现问题，从稳定――发展――改组各阶段提出整合者应当关注的重要问题，以此选定各类指标加以考核，从而确定执行效果。本文主要针对整合阶段结合平衡记分卡所强调的方面加以论述。
1、企业整合稳定阶段。在整体运作方面，由于被并购企业初被并购，企业资本结构会发生变化，稳定企业内部以及外部群体情绪，保持正常的生产运营成为企业所面临的核心任务。集中于主营业务竞争力的提升，引进合理的资金管理体制、激励机制成为企业的整合手段。
在人员整合方面，根据并购后稳定阶段的主要职责，学习与成长维度应当关注于员工的稳定和员工忠诚度。由于其人员来自不同的企业文化，要想把文化冲突的影响降至最低限度就需要通过相互渗透式的融合，因此员工的培训与沟通在这一阶段非常重要。当然，同时企业也需要引进激励机制，引进资金管理机制，目的是为保证企业稳定的资金链。
综之，通过产品质量稳定程度、客户失去／忠诚、员工流失／忠诚、现金流等指标可以对企业整合工作与计划进行比较，以判定该阶段企业整合工作的成效。
2、企业整合发展阶段。在投资方面，企业整合工作初见成效后，公司可有适度的发展，扩大生产能力。主要体现在新技术方面进行投资、开发新产品、开拓新市场等，逐步提升企业经营能力及经营效益，为公司战略性发展打下良好的基础。
在企业内部效率提升方面，更多地关注内部业务流程维度中新产品及新技术的研发、投产与利用以及顾客维度中新市场及新顾客的开拓等情况显示企业的发展情况。企业可以通过新项目内含报酬率、新产品占全部产品比率以及新市场／新产品比率等指标与计划进行比较，以此确定工作的重点。
在员工成长与学习方面，注重员工沟通后的整体提升，培养创新能力，不宜大范围的进行人员调整。
3、企业改组阶段。在经历整合的稳定和发展阶段后，企业可以根据企业战略发展的需要，改组原有的经营管理层，改变前企业权力的划分与组织机构，形成新的管理。此时，管理及人事文化风险成为管理重点，因此应当检测企业管理与人事文化相关指标，才能使得被并购企业发挥“1＋1＞2”效应，将各个企业有机融合为一个整体，避免企业价值的丧失，而内部业务流程中组织运行的效率反映了企业改组的程度及效果。
企业并购流程范文第5篇
【关键词】企业并购财务风险
一、财务风险的概念
财务风险是指在企业的各项财务活动中,因企业内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素的影响,在一定时期内,企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离,从而蒙受损失的可能性。它贯穿于企业各个财务环节,是各种风险因素在企业财务上的集中体现,具体包括筹资风险、投资风险、现金流量风险等。
二、形成并购财务风险的主要原因
1.财务状况调查
企业间的并购活动是一项复杂而又对企业发展影响重大的经营活动。企业在并购前对目标企业进行调查并充分了解目标企业信息是非常必要的,财务状况调查是并购前调查的重中之重。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统,极具复杂性,并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱,难以自拔。
2.企业价值评估
在企业并购中,收购价格评定包含两个基本步骤:一是对目标企业进行价值评估。二是在评估价值基础上进行谈判。由于评估价值是价格谈判的主要依据,因此,能否客观、公正地评估目标企业的价值显得尤为重要。在通常情况下,目标企业价值评估聘请中介机构进行,因为中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能够提供相对较为客观的价值判断,不过,其前提是中介机构本身要客观公正,具有中间立场。即便如此,在目标企业价值评估中仍然存在两个方面的风险来源:一是来自目标企业的财务报表。二是来自评估过程和评估方法的采用。目标企业的财务报表之所以存在风险,如前所述;评估过程和评估方法之所以存在风险,是因为中介机构可能在利益驱动下进行虚假评估,或者采用了不恰当的评估方法和技术路径导致评估结果失真。
3.并购融资
企业并购方式的选择,一方面取决于企业对并购成本与预期收益的比较,另一方面受制于外部市场环境。在并购支付上我国主要有承担债务式、现金购买式和股票交易式,每种支付方式都有它特有的风险程度。企业并购往往需要大量资金,所以并购决策会对企业资金规模产生重大影响。在实践中,并购动机以及目标企业并购资本结构的不同,会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险还包括是否可以保证资金需要,融资方式是否适应并购动机,现金支付是否会影响企业正常的生产经营,杠杆收购的偿债凤险等。正因为每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同,因而如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式,就会给企业带来很大的财务风险。
三、针对存在的财务风险应采取的措施
1.充分获得目标企业财务信息,降低并购财务风险
在并购活动中,信息的透明度、真实性是并购企业的关键问题,特别是敌意收购企业。尽量减少信息不对称也是降低并购财务风险的重要措施之一。只有通过详细的调查分析,才能发现许多公开信息之外的对企业经营有着重大潜在影响的信息。此外,调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比,发现一些问题,辩其真伪。
2.选择恰当的收购方式,做好投资运算
企业在实际实施并购中可采用减少资金支出的灵活的并购方法。并充分考虑本企业的实际情况,选择恰当的融资方式,在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算,并据此做好资金预算。以预算为依据,根据并购资金的支出时间,制定出并购资金支出程序和支出数量,并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。
同时,为了防止陷入不能按时支付债资金的困境,企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益,与债权人取得一致的意见时方可并购。
3.企业并购的定价风险控制
目标企业价值评估的方法目前主要有成本法、收益法、市场法等,每一种方法所依赖的会计信息不相同,都带有人为主观因素的判断,因此,并购方应结合所掌握的会计信息选择合理的价值评估方法,使目标企业价值评估接近实际,提高并购交易的成功率。
4.企业并购的融资风险控制
企业并购是一次性资金需要量很大的企业投资行为。对于任何企业都要借助外部融资支持企业资金并购资金来源。实践中收购方如何选择并购融资工具通常需要做两个方面的考虑:一是现有融资环境和融资工具能否为企业提供及时、足额的资金保证。二是哪一种融资方式的融资成本最低而风险最小,同时有利于资本结构优化。这两个方面的考虑实际上是企业基于市场现实的风险回避途径。在成熟和发达的资本市场条件下,融资环境的便利性和融资工具的多样性为企业灵活选择融资方式创造了有利空间,融资成本表现为市场机制硬约束条件下的显性成本,因此企业融资依据融资成本而遵循内源融资—债券融资—信贷融资—股权融资的顺序选择融资方式,融资风险表现为债务风险。根据现代财务理论,对债务风险控制的主要方法是在成本—收益均衡分析框架内进行最优资本结构决策。成本分析侧重于债务融资的利息成本和破产成本,收益分析侧重于债务融资的节税价值,利息成本和破产成本与节税价值两者的均衡点即为最优资本结构的债务比例。
企业并购流程范文第6篇
关键词：企业；并购重组；税收筹划
一、企业并购重组中税收筹划的内涵
企业并购重组的税收筹划是指在税法要求的范围内，并购双方从税收角度对并购方案进行科学、合理的事先筹划和安排，尽可能减轻企业税负，从而达到降低并购成本，实现企业整体价值最大化的目的。
二、新《企业所得税法》以及财税（2009）59号文件对企业并购重组税收筹划的影响
2008年1月1日，新《企业所得税法》的全面实施，对企业并购重组的税收筹划产生了根本性的影响，主要表现在以下几个方面。一是弱化了企业并购重组时利用地域优惠进行税收筹划的方式。原所得税法下企业并购重组中利用地域性税收优惠政策，热衷于经济技术开发区为主等区域的企业以享受低税率的优惠。而新企业所得税法强调以产业优惠为主、区域优惠为辅的所得税优惠格局。二是纳税人利用外资企业身份进行并购税收筹划不再可行。原所得税法下内、外资企业税负有差距，外资企业享受的是“超国民待遇”的税收优惠政策，所以内资企业通过股权转让、合并等方式成为外资企业可降低税负。在新企业所得税法下，内、外资企业无差别对待，这使得纳税人利用外资企业身份进行企业并购重组的税收筹划途径失去意义。三是企业所得税的税率总体有较大幅度的降低。企业并购重组中最大的税务负担就是企业所得税，新企业所得税法将内外资企业所得税率统一并降低为25%，减轻了企业并购重组中的所得税负担，增加了企业并购重组的热情，使企业并购重组中所得税项目的税率降低。
2009年4月30日财政部、国家税务总局联合的财税[2009]59号文件《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》对企业并购重组的税收筹划也产生了重要影响。首先，使企业并购时进行所谓的“免税筹划”难度有所提高。其次，针对并购亏损企业进行亏损弥补的筹划计算方法有所改变。最后，企业重组的税务处理区分不同条件分别适用于一般性税务处理规定和特殊性税务处理规定。因此，从税务筹划的角度分析，企业并购时必将体现倾向于特殊性税务处理的趋向，以节省所得税款。
三、对当前企业并购重组税收筹划的一些建议
第一，企业并购前目标企业选择的税收筹划。新企业所得税法的重大变化之一就是重视行业优惠，实施条例对行业优惠的范围等做了进一步明确。所以企业在选择并购的目标企业时，应充分重视行业优惠因素，在最大范围内选择并购这种类型的企业可以充分享受税收优惠。同时由于税收优惠政策在地区之间存在差异，并购企业可选择在享有优惠政策的地区譬如西部地区的企业作为并购对象，从而降低企业的整体税收负担，使并购后的纳税主体能够享受到这些税收优惠政策带来的税收收益。
第二，企业并购中不同支付方式选择的税收筹划。实践中，企业并购的支付方式主要有现金并购、股权并购、承担债务式并购和综合债券并购。以上各种并购支付方式不同，相应的税务处理各异，也为企业并购的所得税税收筹划提供了可能的空间。在非股权支付额不高于所支付股权票面价值（或股本账面价值）20%的情况下，并购企业接受被并购企业全部资产的计税成本，须以被并购企业原账面净值为基础确定。如果非股权支付额高于所支付股权票面价值20%的，并购企业接受被并购企业的资产在计税时可以按经评估确认的价值确认成本。由于两种情况下并购企业接受被并购企业的资产计入成本费用的价值基础不同，而使并购后并购企业的所得税负不同。从折旧角度考虑，就并购企业而言，如果并购企业采用股权并购方式，并购中取得的资产其折旧基础是资产原账面价值，如果并购企业采用债券或现金支付方式，并购取得的资产其折旧基础是支付价格，一般情况下支付价格高于原资产账面价值。并购企业的资产价值总额增加，计提折旧也随之增加，从而使并购企业增加折旧额而节税。
第三，并购融资方式选择过程中的纳税筹划。从税负筹划的角度分析来看，采取企业内部融资方式由于资金使用者和所有者为同一者，资金使用成本不能在税前抵扣，存在双重征税问题，税负较重。采取股权融资方式，企业只为股东支付股利，并购方不需要偿还本金，流出大量现金，但其会稀释每股股东收益，甚至稀释大股东的控股权，所支付的股利不允许在税前抵扣，增加税收负担。采取向银行等贷款方式，并购方除少量的手续费外，主要成本是借款利息。根据税法规定借款利息一般可在企业所得税前扣除，所以从税务筹划的角度来看向银行等金融机构贷款可以起到减少企业所得税款，降低企业税负的目的。而发行债券的方式，首先，在时间上和流程上要比银行信贷灵活很多。其次，如果发行的是可转换公司债券，如果企业业绩良好，债券持有者愿意将债券转为股份可以免除债券到期还款的压力。最后，由于债券利息也可以在所得税前扣除，发行债券方式融资所承担的税负相对较轻。
在企业并购中，纳税筹划是一个不容忽视的影响因素，充分合理地利用纳税筹划不但能为企业创造现实的竞争优势，而且可以从内部促进企业管理水平的提高和切实提升企业的竞争力。因此今后还需要对其进一步研究，发挥其合理作用。
参考文献：
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企业并购流程范文第7篇
关键词：国有企业并购 财务整合 问题 策略
所谓财务整合，是指并购方统一管理与监控被并购方现有的财务制度体系、会计核算体系统，由于企业并购的主要目的是在提高自身核心能力与竞争实力的同时创造更多的新增价值。所以，在财务整合过程中，企业应紧扣该目的，不断规范成本管理、财务管理以及风险控制流程，利用财务整合确保并购之后企业经营过程中得到统一管理，统一规划投资、融资活动，将并购的整合和协同效应充分发挥。
一、我国国有企业并购后财务整合中存在的问题
（一）未认识到企业并购后财务整合的重要性
以理论的角度上看，虽然企业在并购之前所做的一切准备与采用的并购方式直接决定了最后并购的成败，但需要注意的是企业并购之后加强整合管理的重要性。纵观我国现代国有企业并购现状，有不少并购企业的管理层制定了全面完善的关于并购目标筛选、并购实施等方面的方案，而没有想到制定详细的推进并购后整合的方案，企业并购结束后，未认真细致的开展并购后整合工作，如此一来就会导致原本成功率高的并购方案由于并购后整合的失败而引起整体并购不成功。
（二）并购后财务整合忽视了对绩效评价体系的整合
在国有企业中，绩效评价体系都占有重要的地位；这是因为我国国有企业在管理方面还有着政策规定执行不到位的情况存在，执行力度不够，在评价与考核员工时缺乏一个清楚的界限，没有详细的区分，并且有时候评价中还带有感彩，很难对员工做到科学正确的引导。此外，在计划经济体制的影响下，注重资历，忽视能力的情况屡见不鲜，严重制约了纪律的有效执行。
（三）企业并购后忽视核心竞争力的培养
一个较高的核心能力是企业有效运行的前提保障，其可以提高企业利润与增强企业竞争实力，确保企业有好的核心能力是企业并购的主要目标。企业实施并购主要是想将原有企业的优势项目全部整合起来，根据相关的发展战略，不断强化企业核心竞争力。因此，企业并购后应注重对核心竞争能力的培养，这同样是保证企业并购后获取理想的财务整合效应的关键。当前，我国国有企业在发展壮大过程中要想获取超额的利润，就应该时刻加强自身核心竞争能力的提升，但是有的国有企业并购时存在多元化经营特点，一味的拓展自己的生产，盲目追求短期利益，对资源未进行集中有效的利用，这样不仅不能提高自己的核心竞争力，而且还会使得企业的优势产业造成进一步的弱化，国有企业并购后，对核心竞争能力培养的忽视和在该方面的资金投入力度不足，不注重财务整合工作，致使企业并购活动成功率大大降低。
（四）企业并购后缺乏科学的资本结构
当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率，缺乏科学完善的资本结构，致使投资人员的债务成本进一步加剧，并且在大量的负债作用影响下造成收益经常变动，增大了财务杠杆系数，企业存在着严重的经营风险。有的国有企业为了探索规模经济快速并购，导致并购后财务整合难以同步发展，这样资产与负债就得不到有机的整合，削弱了资本结构的合理性与财务整合效应，企业并购活动成功率低下。
二、解决我国国有企业并购后财务整合问题的策略
当前，我国国有企业在对并购方式的积极探索下，获取了有利于自身发展的并购整合模式，实践效果良好。然而，由于面向的市场还不是一个较为完善的资本市场，所以，企业进行的并购活动还缺乏一定的合理性。并且由于并购这一方式在我国形成时间较短，相关的经验还不足，不可避免的存在一些问题：
（一）充分认识企业并购后财务整合的重要性
企业并购的目的是增值，充分利用协同效应、规模效应等诸多有效的方式来保证企业的增值。要想达到这一目的，企业并购后就必须科学的整合，将并购企业与被并购企业融为一体。但我国现代国有企业进行并购时往往会忽视并购后的整合工作，严重阻碍了并购目的的实现。为了真正做到增值，国有企业应从以下几方面着手进行：根据原有企业中存在的各类发展战略，制定统一的战略目标；积极开展有效的整合工作，整合后的企业间要科学的精简与合理调整，构建专门的组织机构；加强文化整合，有机综合并购企业与被并购企业的经营理念、企业文化、思维方式等，不断增强企业核心竞争力。
（二）并购后财务整合应重视绩效评价体系的整合
企业并购后应加强全面整合，把被并购企业纳入到并购企业的可控范围内，将两者融为一体。特别要注重全面整合绩效评价体系，以使该体系具有较好的完整可靠性。并购企业要以并购整合后整体企业价值最大化为中心，以全面预算管理为抓手，对被并购企业重新建立一套与并购企业财务战略目标一致且适合被并购企业的一整套业绩考核评价体系，其中包括定量指标和定性指标，财务指标和非财务指标，即考核被并购企业的经营管理指标，也考核其对并购企业的价值贡献、整合协同效应和降低经营风险的效果。
（三）增强企业并购后的核心竞争力
从核心能力理论角度上分析，一个企业的知识、资源和能力并非就一定能产生永久的竞争优势，核心竞争能力必须是企业自身独有的，是竞争对手无法达到的一种能力；核心竞争能力要在企业诸多的产品和服务上体现出高的竞争优势。企业并购后得到的有利于促进核心竞争力实际需要的要素后，怎样全面综合所有要素以实现并购后的良好核心竞争能力是目前的重点。当前时期，我国不少国有企业在自身经济实力的不断提升下，开展大量的合并工作，对资金与人才进行了集中，以使自身实力得到全面的扩充，不过在该过程中必须了解掌握自身的资金情况和核心竞争能力，利用并购来升华这一空间。国有企业并购后要想增强自身核心竞争能力，就需要先做好财务资源整合工作，实际并购时，时刻观察企业的核心竞争优势，对资金进行良好的配置与优化，根据新的企业发展战略，不断强化企业核心竞争能力。企业并购后的整合与核心竞争能力间具有彼此作用的关系。并购中，企业得到了被并购企业独有的资源、技能和知识，也就是得到了被并购企业的核心竞争能力，并购企业与被并购企业间的核心竞争能力是互补的，利用并购整合产生新的核心竞争能力，有效保证了企业并购后整合活动的有效性。对于并购企业而言，若企业实际已构建了企业的核心竞争能力，那么，通过并购就能够获得被并购企业的知识和资源，并且很好的渗透原来已构建的企业核心能力，从而帮助企业实现并购战略目标与整合的有效性。因此企业并购后必须把核心竞争能力归列到并购企业整个运营全程中。
（四）保证企业并购后资产与负债的良好整合
企业并购后财务整合过程中应不断强化资产效率与优化资本结构，这对于实现财务整合效应具有重要意义。对资本结构进行优化时，应综合考虑好被并购企业的资产负债和并购企业的资产负债，以确保企业并购后的资产负债比率具有较高的合理性，完善资本结构。加强资产整合与负债整合，前者应通过购买、回购、出售、置换、托管、承包经营等各类形式实施，后者可采用负债随资产和负债转股权等各类形式实施。
三、结束语
综上所述可知，我国国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程，涉及了大量的内容，具有较强的专业性。所以，实际整合时，必须对其具有的重要性予以高度重视，并据此通过高效完善的方式不断强化财务整合，从而实现财务整合效应。财务整合的目标并非固定不变，在确立了企业的价值最大化目标后，财务整合要根据所处环境与实际情况进行相应的调整，向最终目标方向快速发展。
参考文献：
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企业并购流程范文第8篇
关键词:企业并购;风险;防范
中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0081-02
20世纪70年代以来,企业并购重组活动在工业发达国家日益活跃,尤其在90年代中期以后,大公司之间的并购重组不断增加,国际上许多巨型公司都卷入了企业并购热潮。在我国,随着资本市场的发育和上市公司的不断增多,企业并购重组活动也日趋频繁。并购是企业外部成长的一条有效途径,实施并购策略对我国企业发展具有非常巨大的重要性。
1 企业并购对我国企业发展的重要性
随着改革开放的不断深入,商品市场、资本市场和要素市场日趋成熟,国民经济迅速发展。由于技术进步和投资体制等多种要素的综合影响,我国现有存量资源的分布和配置抑制了社会生产效率的提高。通过并购方式对现有存量资源进行再配置,不但可以纠正初始配置的失误,同时由于企业并购具有投资期短、易于重组企业产权结构、易于进入新领域等特点,能够在较短时间内推进我国产业结构、产权结构和组织结构的深入调整。在我国现有的社会、经济条件下,企业依靠内部积累和外部投入可以获得的资源都是有限的,通过企业并购和利用现有的存量资源则有巨大的潜力,是促进企业快速成长和发展的一条有效途径。优势企业的并购既是一种资本扩张战略,也是一种品牌扩张和品牌延伸战略,是打破资源存量刚性,使其有效流动的有效手段之一。近年来,随着社会主义市场经济的发展,中央明确提出,国有经济要坚持有进有退,有所为有所不为的原则,积极盘活现存的国有资产。国有资本的退出意味着外资和私人资本的进入,即国有经济的战略调整为企业进行并购提供了良好的契机。
2 企业并购风险的特征
企业并购是一项复杂的经济行为,它属于企业发展战略中的外部交易战略,与企业通过自身积累与孕育寻求发展的内部战略相对应。由于我国的资本市场存在一定的缺陷,加之我国资本运营起步较晚,并购在理论、实践、市场环境等方面均不成熟,在并购过程中可能存在着一系列的风险问题。企业并购风险就是指企业并购失败、市场价值降低及管理成本上升等,或者并购后企业的市场价值遭到侵蚀。与企业经营活动中的一般风险相比,企业并购风险因产生的条件和机理不同,有其自身的特征:
2.1 长期性
并购风险是企业并购过程中各种风险因子积累和孕育的结果,风险因子从产生、孕育到外在地表现出来需要一定的时间,有些甚至在并购数年后才会显露出来。例如,从整体上看,我国上市公司在并购当年和并购后第一年的业绩有所改善,但是在接下来的年份里,其业绩开始显著下降,并购在改善上市公司业绩方面的作用是有限的。这就印证了企业并购风险具有长期性。
2.2 动态性
构成企业并购风险的各种因素总是处于运动变化之中。在并购进程的各个环节或阶段,由于多种因素的综合作用而使并购风险影响的强度、发生的频率以及作用的范围都是不尽相同的。即随着并购过程的推进,一部分风险因子得到控制,一部分风险因子消失,同时还会有新的风险因子产生,导致不同阶段并购风险的产生机理和表现形式各有所异,从而对并购效果产生不同的影响。因此,对企业并购不同环节、不同阶段的风险应该采取不同的处理措施和策略,要有针对性。
2.3 传导性
在并购过程中,从时间角度讲,风险影响具有从前向后的单向传导特征,即前一并购阶段的风险因素将会对后续并购阶段产生影响。例如,决策失误、目标调研不足将会给企业并购的后续阶段带来致命的影响。企业并购的风险传导可能是完全传导,也可能出现部分传导,即前一阶段的风险部分地传导至后一阶段。例如,并购谈判交易环节的报价过高,不会传导至并购整合的具体工作中去。同时,上一阶段传导过来的风险还会与当前阶段的风险因子共同作用于当前阶段,只是并购风险更具有复杂性。
3 目前我国企业并购中可能出现的风险类别
企业并购风险的复杂性,客观上要求从不同角度对其进行分类,以便在并购实践中认识、分析并有效地防范企业并购风险。
3.1 战略风险
我国企业的规模与跨国公司有很明显的差距,所以组建大型企业集团成为我国企业参与国际竞争的途径之一,但是做大并不一定能做强,企业规模的扩大不完全等同于企业实力的增强,企业实现了多元化,并不能完全降低企业经营的风险。
3.2 财务风险
财务风险又称资本风险,指并购方不能及时地以合理的资本成本和资本结构获得预期所需要的并购资金及多付并购价款的可能性。包括融资方式选择风险、目标企业估值风险和支付方式选择风险,其突出表现是融资成本的上升和企业并购资金的短缺。
3.3 资产风险
资产风险是指被并购企业的资产与其实际价值不相符合或者并购后这些资产没有发挥其目标作用而形成的风险。并购的实质是所有权转移,所有权转移看似简单,但实际上隐含着巨大的风险。同时,由于并购资产量的不确定性,也可能会影响其在并购中的作用。
3.4 市场风险
市场风险是指企业在完成并购后,由于市场的变化而给企业造成的风险。在市场经济条件下,企业对市场的依赖性越来越强烈,被并购企业的原市场供销渠道的范围可能会影响到企业的并购行为。
4 如何有效防范企业并购风险
我国企业在并购中存在的风险,主要是在我国经济转型期出现的。要彻底解决这些问题,就要依赖于社会主义市场经济体制的不断完善,还要加强有效防范,这样才能避免并购陷阱。
4.1 规范产权交易,深化产权制度改革
要有效防范企业并购风险,就必须规范产权交易,深化以政资分开为主要内容的产权制度改革。首先要做好企业产权界定,对国家资产、企业资产和地方资产划分归属,在清理界定的前提下进行产权登记,为建设企业产权制度创造前提条件;其次,要健全企业的管理机构和资产经营,将国有资产管理组织作为企业所有权的真正代表。只有实现政资分开,才能使企业真正走出多元化目标的困境,真正追求最大化利润;才能使我国经济运行真正实现以市场机制为导向的资源配置。
4.2 建立相对完善的市场体系,大力发展资本市场
我国资本市场发育不完全是导致我国企业并购风险存在的主要因素。企业并购需要大量的资金支持,最有效、最便捷的途径就是通过资本市场来筹措。随着我国国有企业改革进程不断加快,为我国资本市场的进一步发展提供了良好的契机。建立相对完善的市场体系,大力发展资本市场是有效防范企业并购风险的重要途径。在市场条件下,首先要建立高效有序的证交易体系,其次要积极培育机构投资主体,增强资本市场的稳定性,满足企业并购的筹资需求。
4.3 设计一个完善的并购流程
企业应该从自身的发展战略出发,深入研究企业面临的外部环境和内部条件,分析企业能力的长处与不足,确定防范性动机、生存性动机等企业并购的动机,并据此确定被并购的企业对象及发展方向。对被并购企业的条件、经济效益及发展前景等情况进行全面的综合分析,为选择目标企业提供有效、可靠的依据。
4.4 充分发挥中介机构的作用,保证并购方案的合理性
在企业并购过场中,中介机构的作用是始终存在的。金融顾问公司、管理咨询公司、会计师事务所、律师事务所、投资银行等多种中介机构,自始至终都在参与并购活动的策划和实施,这些机构能够保证并购设计方案的科学性和合法性,减少并购的盲目性。中介机构所拥有的专业优势可以有助于建立公平与效率兼顾的并购环境,最大限度的维护企业的利益。
企业并购风险的防范是一项系统工程,必须考虑到各方面的因素,从多角度入手,才能取得明显的效果,从而有效地消除各种并购风险,促进企业并购的有效运行,提高企业的经济效益和核心竞争力。
参考文献
[1]郭晓莉.我国企业并购融资的现状及其改革对策[J].中国集体经济,2009,(12).
[2]叶雨青,惠好.企业并购与重组的风险研究[J].中国城市经济,2009,(10).