供应链的核心竞争力
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供应链的核心竞争力范文第1篇
中图分类号：F253 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0015-02
一、第四方物流的概述
1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6 800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。
二、核心竞争力的概述
企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。
三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素
1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。
2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。
四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策
1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。
2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。
五、总结
目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。
参考文献：
[1] 王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.
供应链的核心竞争力范文第2篇
[关键词] 外贸企业 供应链 核心竞争力
一、金融危机下我国外贸企业面临更为严峻的挑战
随着美国金融风暴的愈演愈烈,中国作为一个已经融入全球经济的高度外向型的贸易大国深受其害。对于我国外贸企业来说,不可避免地面临更为严峻外部挑战。主要表现在:
1.总体进出口额大幅下降
由于金融危机影响,一些我国主要出口国家,如美、日、欧,经济滑坡需求减少,导致我国出口全面放缓。数据显示,在对外贸易方面,2009年1月～3月,全国进出口总值为4287.4亿美元,同比下降24.9%,其中出口2455.4亿美元,下降19.7%,进口1832亿美元,下降30.9%。2009年上半年,钢材的进出口贸易总额为194.55亿美元,较去年同期减少了17.23亿美元;进口铁矿石价值226.33亿美元,同比下降25.8%。
2.贸易保护主义有抬头的趋势
尽管字2008年9月国际金融危机爆发以来,世界个主要经济体多次表示坚决反对贸易保护主义,但进来一些西方国家却相继出台了带有贸易保护主义的政策和措施。如2月25日,美国众议院通过的2009年综合拨款法案,通过限制政府经费用途的方式,不允许美国相关政府部门开展自中国进口禽肉产品的解禁工作,限制了中国禽肉产品对美出口,造成中美禽肉贸易的巨大不平衡。
3.出口成本增加,出口风险增大
主要表现在能源和原材料价格大幅回落,企业大量库存原材料和产成品亏损严重,企业出口成本增加,出口压力增大。同时由于国际经济实体实力削弱,出口货款不能及时回笼,企业资金匮乏出口运转不畅。另外,危机下国际经济实体的诚信也经受了考验,受到质疑,使得出口企业的风险进一步增大。
二、供应链管理能够提升企业核心竞争力
在这种严峻的外部环境下,从企业内部的管理着手,转变传统的经营模式,提高企业的核心竞争力,增强抵御风险的能力已经迫在眉睫。有学者提出延伸价值链的思想,即通过产业链的向后延伸(如通过产品研发和实业化)和向前延伸(如通过设立境外子公司或委托人经营企业商品和提供售后服务)减少中间环节,增加企业在价值链各环节的增值收益,从而扩大利润空间。这无疑是一个很好的转型模式,但笔者认为运用供应链管理的模式以提升外贸企业的核心竞争力的思想也是值得考虑的。
供应链管理是对整个供应链的各参与组织、部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,提高组织的效率和效益。供应链管理体现了系统管理的思想,它将整个供应链看成一个整体,其网络上的各个组织、部门有着一个共同的目标,他们信息共享,是一种战略性合作伙伴关系。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
供应链管理和企业核心竞争力有着共同之处。供应链中各成员强调在满足其共同目标――顾客需求的基础上,把主要精力放在企业的关键业务上,充分发挥其优势,而把一些非核心业务外包给合作伙伴完成,体现了协调、融合的重要性。同时,供应链成员间战略性合作伙伴关系,又使得企业的创新成为可能。而企业核心竞争力是在提供顾客认可的核心价值的前提下,强调关键技术、关键设备或者企业运行机制的有机融合,以及在生产模式、生产工艺、生产资源、生产组织等方面的创新。二者都要求有创新,都强调关键业务与非核心业务的协调、融合。
供应链思想要求充分考虑发挥各成员企业的核心竞争力,并能使他们自觉地建立与核心竞争力相融合的自我约束机制,避免恶性竞争,使供应链管理更好地促进企业核心竞争力的提升。
三、我国外贸企业运用供应链管理模式促进核心竞争力提升的建议
我国大部分的外贸企业都是从充当客户和供货商之间的交易中介人角色开始的,属于纯粹的商,主要从事一些围绕单据处理的与贸易直接相关的操作性环节,承担传统外贸企业的寻找货源、采购、验货、出货等业务。而在供应链管理模式里面,外贸企业扮演的是投资者、创新者、整合者、信息提供者及综合物流服务提供者和协调者等提供创新价值活动的新角色。他们有调研,有设计,直接与顾客签定采购合同,负责统筹整个生产流程,主要从事产品设计、采购、生产管理与质量控制、物流等支持性的工作,低附加值的生产任务则外包给合作伙伴来生产。具体来说,供应链管理中的外贸企业应做好以下几点来促进自身核心竞争力的提升:
1.确定企业的核心业务
企业发展,企业核心竞争力的提升来自于创新,而创新来自于其核心业务的发展。外贸企业角色的转变,对外贸企业核心业务的重新定位提出了新的要求。传统外贸企业的中介人身份,注定他们没有真正的客户,也不拥有真正的产品,只是被动地接受客户的需求,然后再去寻找货源、采购产品。询盘出样的产品多是生产厂商提供的现成产品。而真正的生产厂商与客户又几乎处于不接触的境地,他们不了解客户真正的需求,所提供的产品难免与客户的需求脱节。在这种模式下,各外贸公司提供的产品如出一辙,没有独特之处,竞争难免激烈。因此外贸企业应该利用自己在供应链管理体系中的核心地位,发挥自身的独特优势。培养自己的研发人员,直接进行国外市场调研,掌握客户需求的第一手资料,设计出满足客户实际需求的产品,提高产品的附加值。而把生产、物流等低附加值的业务外包给系统中合作成员企业。
2.建立高效的信息共享机制
信息共享是供应链得以顺利运转的基础,因此处于供应链中的各成员企业能否及时、准确地提供和接收信息,并做出及时的反应是决定该企业竞争力的核心问题。在每一笔外贸业务中,从顾客需求的提出到得到满足,无论从时间上还是空间上来说,都是一段漫长而遥远的过程。因此信息的传递和保真就格外重要。在供应链管理模式下,生产商、承运人以及提供核心业务的外贸公司本身将被紧密地联系在一起。外贸企业利用其在整个供应链中的核心地位,采用先进技术与设备、科学的管理方法, 对成员企业进行优化、协调管理,从而最大限度地缩短信息传递时间,建立最快捷、最简便的流通渠道,减少库存量,减少资金占用,使成员企业之间形成良好的关系,共同为顾客提供良好的服务。
3.建立合理的绩效评估体系
供应链管理要求各成员企业和企业内部要充分地实现信息共享,要求各企业间具有极高的诚信和合作信心,任何一个节点上出了问题都有可能影响到整个供应链的有效运转。而成员企业间除了共同满足客户要求这一共同目标外,还有着各自的发展目标,这些目标难免发生冲突,制约着供应链的高效运转。因此,整个供应链体系需要建立一个行之有效的绩效评估体系,让系统中的各成员企业能够清楚地认识到风险与利益的分配作用,正确认识到各企业自身对整个供应链所做的贡献,通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进合作伙伴间的亲密合作, 达到整个供应链畅通无阻地高效运转。
四、结论
总之,供应链管理与企业核心竞争力之间有着较为紧密的关系,成功实施会促进企业核心竞争力的提升。将供应链管理思想运用到我国外贸企业中,进而促进我国外贸企业核心竞争力的提升也是一种比较新颖的观点,其实践过程中难免会遇到困难,但是如果能成功地实施,它对我国外贸公司核心竞争力提升的促进作用也是显而易见的。所以,外贸公司作为供应链体系中的核心力量,应该努力处理好自身内部的管理和外部的协调工作,从而提高企业的核心竞争力。
参考文献:
[1]刘文华:后金融危机时期我国外贸企业战略转型研究.经济与管理研究,2009(6):115～122
[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经济探索,2007(1):80～84
[3]孙永波:我国供应链管理中存在的问题及解决措施[J].港口经济,2002 , (5):34～361
[4]刘永胜李艳红:试论供应链管理对提高企业核心竞争力的作用.商业研究,2004(22):52～54
供应链的核心竞争力范文第3篇
关键词：中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力
一、我国中小企业的特点
我国中小企业主要具备以下特点：
1.中小企业产业结构的不平衡；
2.中小企业经济政策欠缺；
3.中小企业缺少配套设施；
4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；
5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。
二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题
金融危机下我国中小企业的现状：
1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：
（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。
（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。
（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。
（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。
2.中小企业的成本压力加大
由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。
3.中小企业的融资难度进一步加大
受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。
三、金融危机下的策略
金融危机下中小企可以采取以下策略：
1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。
2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。
3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。
4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。
四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略
1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理
随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。
中小企业在供应链管理方面的决策体现：
（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。
（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。
（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。
（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。
2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理
电子商务供应链管理策略：
（1）快速反应
中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。
QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：
第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。
（2）有效客户反应
ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。
ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。
中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。
这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。
（3）电子订购系统
中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。
3.建立企业间网络式供应链系统
第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求，中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。
第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。
这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。
第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。
总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。
中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。
参考文献：
[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.
[2]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.
供应链的核心竞争力范文第4篇
企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至还被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。
在经济全球化的背景下，企业生存的环境绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即广域的供应链。
在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上的潜在供应链成员数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业迫于客观上广域供应链的存在及其进一步的发展，将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。
让我们来看看已经和正在发生在我们身边的事情：
（一）跨国汽车公司在中国
1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资的上海大众成立，这是跨国公司正式在中国生产轿车的开始，从那以后的20年间，全球所有重要的跨国汽车公司都已经进入中国。到本世纪初，国内汽车市场基本形成了这样的格局：德国大众和日本丰田分别和一汽成立了一汽大众和一汽丰田；美国通用和德国大众分别和上汽成立了上海通用和上海大众；标致雪铁龙集团和东风汽车则成立了神龙汽车。此外，日本本田和广州汽车集团以及东风汽车分别成立了合资公司。
2003年，丰田、宝马、奔驰、福特和日产各自在中国找到了自己的合作伙伴，并计划将其主打车型拿到中国生产。福特计划在中国投入15亿美元用于提高在中国的产能，奔驰集团目前已与北汽集团合作，计划投入 10亿欧元在中国生产C级和E级车。宝马也加入了中国豪华车市场的争夺。
跨国巨头和中国几个大汽车集团的合资加速了中国汽车业的发展，但是也带来了一些问题。如跨国公司牢牢把核心技术把持在手，在相当长的一个时期也不愿意在中国市场推出最新的车型，等等。
（二）2亿欧元砸进中国市场，TNT欲在华办独资直邮
紧跟联合包裹运输公司(UPS)和联邦快递(FedEx)之后，又一国际快递巨头TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。未来几年，TNT将增资2亿欧元，全力进军中国的物流、快递市场。
TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团TPG。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运―――天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。最近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度。目前，TNT快递的服务已经覆盖国内500个城市，拥有2000个服务网点。
（三）纽约银行在北京设立代表处
2004年2月12日纽约银行在北京设立代表处，该行北京代表处执行的具体业务项目包括：推广存托凭证、证券托管、全球范围支付、贸易金融业务的执行与清算和证券服务等多项金融产品及相关服务。
纽约银行公司是一家为发行者、投资者和金融中介提供证券服务的跨国金融企业，为全球100多个资本市场的证券交易活动提供服务，在世界资本市场的基础建设方面起着重要的领跑作用。作为世界金融界的巨头之一，该行通过其完善可靠的技术，为全球范围的企业、金融机构、资产管理者、政府、非盈利组织和个人提供优质可行的解决方案。
这样的案例很多。这使我们不得不对增强我国企业竞争力产生更强烈的紧迫感。
我们知道，企业与企业的竞争，从某种程度上已经变为供应链与供应链之间的竞争，这已是一个不争的事实。但，在明确这个事实的同时我们必须承认，入世后的供应链是全球化的供应链，影响全球化供应链形成和变化的因素比以往的要复杂得多。而我们的供应链和供应链管理的状况如何呢？
二、中国企业供应链管理存在的问题
中国物品编码中心对我国企业供应链管理状况进行了调查，该项调查的具体内容包括供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等几个方面。调查的空间范围包括北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。调查单位分布于制造、零售、批发三个行业。经过调查，他们对中国企业供应链管理现状的情况进行了如下归纳：
1．多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状。
2．供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，这为供应链企业间实施ECR、QR等奠定了一定的基础。
3．条码技术在企业的应用已经相当普遍，应用POS的商店在我国也相当普及，但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。
4．企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化；
5．网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
6．VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
三、如何应对挑战？
我国的企业管理者应该通过既“宽”又“窄”的战略视角来看待和分析企业当前所处的环境；通过整合企业内部供应链各环节的“子核心竞争力”增强企业竞争力；通过整合供应链企业之间的核心竞争力增强整条供应链的竞争力。
因为，供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。
首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争，力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。
其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，取决于它核心竞争力有无、强弱；对于企业内部来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”有无、强弱。核心竞争力及“子核心竞争力”有无、强弱是决定企业或流程在供应链上的生存状态的关键。
所以，如果要对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。
所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握，特别是要关注我国企业普遍存在的上述一系列的问题，针对上述问题之间的相互关系，用系统的方法对每一个问题及全部问题提出相应的解决方案。就是说，从企业发展的角度看，加强供应链管理势在必行，但如果我们从我国国民经济整体健康发展的目的出发进行观察，同样也会得到这样的结论，那就是―――加强认识和运用供应链管理的能力迫在眉睫。
所谓“窄”视角是指我们需要对核心竞争力和“子核心竞争力”的关注，需要从对核心竞争力和“子核心竞争力”的培育、提升着手；此外，“窄”视角还要求我们对我国企业供应链和供应链管理中存在的问题要根据不同行业、不同企业的具体情况进行深入细致的分析，要根据每一个行业、每一个企业的具体情况提出完善供应链和供应链管理的行动计划。
成功地解决问题的一个必要条件是要对该问题有一个比较准确和全面的把握。要想对我国企业供应链和供应链管理有一个比较准确和全面的把握必须用系统的观点和方法入手。首先，我们需要对企业总体进行分类，如按行业进行分类；其次对行业内企业供应链的各主要环节分别研究。采用这样的方法，经过分析我们看到，我国自古以来就是世界上最大的茶叶生产和出口大国，但从20世纪中期开始，地位逐渐被肯尼亚、斯里兰卡、印度等国超越，如果我们仔细分析这个变化过程，就会发现，我国茶叶产业的供应链管理水平落后是造成这种状况的重要原因之一。以云南茶叶产业的供应链为例，目前其供应链结构属于传统农业在信息不发达情况下的一种模式，最常采用的模式是从农场到茶叶精制厂、再到茶叶批发市场、分销商、最终到消费者的传统的供应链结构。虽然一些企业建立了企业网站，但网站的功能也仅限于企业形象或产品的宣传，供应链管理的功能很少体现出来。
针对这个问题张悟移、马士华在题为“云南茶叶企业供应链管理模式构建”一文中指出，“在信息技术日趋发达、物流成本降低、茶叶产品同质化的环境下，企业应优化供应链结构，特别是较多地利用信息技术的成果来拓展企业产品市场空间”。他们建议“采用国外比较发达国家在茶叶食品产业的供应链，特别是参考在茶叶行业发展较快的几个国家的产业供应链结构，来改造、升级云南茶叶企业供应链”。
那么，其他行业的情况如何？
情况表明，我国钢铁企业仅物流这一环节就普遍存在下列问题：
1.原料采购缺乏长远规划，成本随市场起伏较大，信息化手段运用不足。
2.原料的输入以及产品的输出95%以上靠铁路运输，而近几年国家重点物资的运输以及电煤的运输都对包钢的运输造成了很大的影响。
3.原料的库存没有进行科学的规划，库存成本过高。
4.目前销售系统除直接销售外，全国设有外埠公司8个，在产品的储存上发挥了一些作用，但没有大的配送加工中心，产品附加值并没有提高。
5.公司内部信息化程度不高，管理层级过多。
针对上述问题，各公司都根据自身的情况开始和即将采取相应的措施。例如，首钢就实行网上销售的物流形式，通过网上标书，举行网上开标，实施采购； 莱钢在物流优化和整合上下功夫；宝钢正实施未来国际加工配送中心的设想； 鞍钢“出炉”现代物流战略；广钢股份则已向物流业转型，等等。
运输业情况又是如何？我们先看航空运输。我们知道，现代物流的发展给我国的航空业带来了很大的发展机遇，尤其是随着电子商务的发展，要求物流配送的速度提高，市场对航空物流的需求不断增加。我国和世界航空业的发展状况也证明了这一点。2000年中国航空货物运输周转量增长达14.6％，实现了高速度的增长。国际民航组织预计，在今后几年，全球航空货运平均年增长率将达到5.35％，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。
但是我们看到，航空业需要进一步加强与铁路、公路、水运部门和企业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系。因为在综合运输体系中，航空与铁路、水运、公路之间不仅是竞争关系，更重要的是协作、联运的关系，通过联合协作，才能发挥各自优势，综合运输体系的效率才能提高。
供应链的核心竞争力范文第5篇
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
［中图分类号］F293 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上,根据中国的国情和实际情况,将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作,一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2 房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析,结合供应链管理理论,建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1 模型基本说明
该模型不是直线供应链,而是横向和纵向交叉的网络供应链模型,决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程,而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的,不仅互为补充,而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以,4个流程虽处在供应链上的不同位置,但是它们之间互相“牵引”,形成了一个有机的管理创造系统,从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2 模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理,其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动,包含开发方式的决策,产品创意,开发流程与合作伙伴的确定,销售策略的制定等,其中也包含支持性的运作管理,如：确定商业房地产房型结构,布置方式和数量,具体开发计划进度,销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂,随着我国金融市场的完善,资金来源渠道的多样化,采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”,如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局,造型选择,与周边配套设施的结合,施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择,质量、进度和资金的控制,竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强,也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括,就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端,但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上,而且很大一部分体现在对项目的管理经营上,所以运营管理流程是非常重要的。
3 房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧,开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点,去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源,运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力,通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系,使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的,成功获取核心竞争力。
3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段,通过供应链进行成本管理,开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析,简单地把商品房建造前后作为划分界限,将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游,成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润,以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值,特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化,而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上,还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上,从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2 做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化,有效缩短客户到供应商的响应周期,从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工,合作、风险分担、利益共享的经营模式,企业的工作重心转移到整合供应链内部资源,判定供应链的内部分工标准,分配价值活动,传递需求信息,制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价,从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化,市场逐步向买方转化,房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上,需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式,站在全程供应链管理者的角度,从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争,与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献:
［1］马士华,林勇,陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2000.
供应链的核心竞争力范文第6篇
［关键词］供应链;物流;管理系统;创新
1供应链及供应链系统
1.1供应链概述
供应链涉及帮助供应商提供生产资料、为消费者提供最终产品和服务的系列过程。供应链环节涉及产品的生产流通，包括生产、批发、零售以及客户终端，它涉及物料、信息、资金，是一个重要的增值链。供应链具有复杂性。同时它是为企业的最终目标服务的，是和企业的核心竞争力息息相关的。企业中的其他职能部门，与它是紧密联系的整体。并且在市场中，供应链系统必须是动态的。供应链的成员繁多，其中的交叉性也是不容忽视的。
1.2供应链系统的定义
供应链系统指在整条供应链上，为各种客户提供各种商品和服务的系统。供应链系统是有其相对应的网络结构、业务流程、管理要素等交互而成的一个整体性的系统构架。供应链系统中各个部分是紧密联系的，它的每一个节点所具备的效用是不同的，这些具备特殊功效的节点相互联结，提升了单个节点的功能，达到一个整体的功效。供应链企业间为了共同的利益，对整个企业间的关系有了进一步的诠释，是以互利互惠为目标的。对环境的适应性，要求供应链系统随时随地，能够因地制宜，快速反应，提出高要求。
2供应链系统下物流系统分析
2.1自营物流系统
供应链系统下的一种普遍的物流形式，关键是企业拥有由自身资源构成的物流团队。这有利于企业管理的一体化，在物流运输活动沟通管理中，产生更少的沟通噪声。但是，自营物流系统的成本很大，不太利于企业本身的低成本系统，从而制约其运营扩张。
2.2第三方物流
供应链系统中的主要角色，每个公司决定以合同的形式，将自己的物料和产品，全部外包给一家专门为各企业提供物流服务的公司，来完成自己的物流需求，从而节约了物流管理环节，同时也分出部分盈利。
2.3物流联盟
供应链系统中，为了达成长期互利的、全方位的合作同盟，有业务往来的两个企业，通过各种形式，为了共同的战略目标，共同建立的物流结盟形式。物流联盟的形式是有意义，每个企业以共赢为目标的合作，大大地改变企业间单一的竞争模式。
2.4第四方物流
供应链系统中，物流的集成公司，利用互补原则，为供应商提供资源、能力和信息技术，从而管理自己的组织形式。为每个企业，提出物流方案，从而达到为其他企业的物流服务的系统，是建立在其他物流基础之上的。
2.5第五方物流
供应链系统中，出现了一个新生的概念，主要在4P(产品、价格、渠道、沟通)基础上，同时出现了“人员、有形展示、过程”等因素，有了7P物流管理系统，变成了更加宏观范围的物流链。
3供应链系统下物流系统管理过程中的问题
3.1缺乏专业型物流人才
人才的供给与社会发展不均衡，特别是物流业的人才缺乏专业的培训，由于基础文化深度不够，更加导致了企业中缺乏可提升的高层次物流管理人才。供应链环境上，物流人员的专业综合素质对我国的物流行业的发展有着重要的作用，想要提高物流行业的市场竞争力，增强供应链系统的增值性，必须重视人力资源的培养。
3.2经营者的理念滞后
目前我国管理者更多只把企业目标放在企业利润上，而不是注重整个企业长期目标，没有意识到物流对提升企业核心竞争力上的效用，仅仅注重物流对成本和运输、仓储方面的低层次认识，没有建立系统的物流规划。
3.3供应链系统中物流体系发展不全面
截至2007年，我国物流管理部门情况调查，仅有34.6%设立明确的物流管理部门。企业中的物流操作过程中，将物资的运输、存储、包装、搬运、配送和流通加工等系列物流过程分配到各个职能部门，但是大多数企业并没有对物流部门进行系统的战略规划和整理。3.4供应链系统中物流成本管理存在高支出问题企业中，由于观念上存在“重自给，轻外协”的思想，导致企业物资供应缺乏主动性、物资供给与生产进度不配套和装运效率低等增加了成本。各个环节衔接较差，各个部门沟通交流不够。供应链系统各环节提倡节点间的轻松对接，但是实际情况是，每个节点由于管理人员不专业、节点繁复，导致物流管理成本过高，大大影响了物流产生的附加值。
4供应链系统中企业创新和选定物流管理系统
4.1供应链企业的实力和发展规模的影响
企业评估自身的综合实力，首先企业人员、资金以及管理资源，这三方面具有局限性，在选择第三方物流公司时，首先提高物流管理效率，企业的核心竞争力应该放在首位。同时企业的形象，企业文化的展示，更应该结合企业的物流管理，达到一个完美的诠释。
4.2供应链系统产品性质因素选定物流管理系统
针对产品的不同特性，企业选择时应充分考虑这些不同:大型工业品的原料和鲜活的产品，此时选择相对专业的物流服务公司，应该更加注意渠道的合理化。针对全球市场的分销，应该选择委托给地区性专业物流公司;当产品相对单一的企业，此时大企业的统一管理的自营系统更加可取;如果只为了满足技术性强的企业，此时采取委托方式，最为适合。
4.3供应链系统物流总成本因素选定物流管理系统
供应链系统中，应该根据企业的成本预算，首先结合市场状况，清楚物流各种方式特点，结合企业，最后估出最低成本物流，从而结成一个完整系统。整个供应链运行时，会产生庞大的数据，这些数据中，有很多是可供参考的，在企业运营时期，就该充分参考有效数据，结合物流管理实际情况，做出应有的反应。
4.4供应链系统企业核心竞争力因素选定物流管理系统
企业应该考虑到自身的主营业务和企业长处，对各方面例如客户满意度等，就该结合物流系统，进行增强核心竞争力考虑的附加因素。提供有针对性的产品，例如转变物流服务态度，让企业尽善尽美的形象深入人心，从而增强企业竞争力。
4.5供应链系统企业物流管理系统创新
物流管理在企业中，确实存在各种弊端，这就要求管理者开始思考多方面因素，才能让物流管理系统得以创新，如物流系统的组织结构、企业的物流管理目标、适合本企业的物流系统选择、独特的物流管理系统人才培养等。从组织结构着手，企业的物流管理应该充分结合组织的特有形式，考虑各方面因素，从而使得物流与组织结合最优。物流管理的目标也应该充分考虑，企业特有的核心竞争力，从最根本出发，从而达到最优目标。物流管理的人才，更是应该从多个培训、人才选择等方面得出最优的人才培养系统。并且各个企业可以根据顾客群体不同，选择多种物流系统相结合的方式，完善物流管理体系，最终达到最优的解决方案。
参考文献:
［1］王世文，李龙洙.关于企业信息化与供应链物流管理的思考［J］．经营与管理，2013，1(7):10－15.
［2］欧阳斌.企业物流管理的现状及改善对策［J］．现代经济信息，2013(13):31－34.
［3］张翠华.浅议供应链系统下的企业物流管理及其改进［J］．东北大学学报，2014，1(1):55－58.
［4］谢琛，谢毅哲.企业物流管理的现状及思考［J］．商场现代化，2014(8):45－46.
供应链的核心竞争力范文第7篇
关键词：供应链管理；核心型供应链；ASP模式供应链；供应链管理平台
一、 引言
目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础的。而中小企业的运作模式和资本能力与大型企业有着很大的区别。中小企业一般具有如下特点：企业资金力量薄弱，信息化水平低，员工流动率高等。这些与大型企业截然不同的特点使得供应链管理在中小企业难以得到应用与推广。
但是在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。据统计中小企业总数约在1 000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%。故供应链的构建与管理不仅仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。
二、 中小型企业实施供应链管理效果不佳的原因
随着信息科技的日益月新，中小型企业已经普遍意识到供应链管理的重要性，并且实现供应链管理的技术条件已成熟，但是在实际实施中相当数量的企业仍然以失败而告终，使更多企业对供应链管理望而却步。究其原因，是多方面的。如何克服导致失败的因素，已是摆在学者和企业经营者面前，成为不容忽视的问题。下面本文将从企业的竞争合作观念和供应链管理的实施方案两方面分析其失败的原因。
1． 在市场竞争中，企业经营者没有打破交易双方利益对立的传统观念，停留在企业竞争是以竞争对手消失为目标的、对抗性极强的竞争，同时没有从根本上认识到企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。为了更快地促进企业的前进步伐，就需要重新审视竞争的目的，改变竞争的观念和方式，寻求走向双赢的竞争模式，这就是竞争合作模式，它是一种高层次的竞争境界和新的竞争观念。
企业经营者必须走出竞争就是“你死，我活”的误区，树立竞争目的就是为了最大限度地利用竞争资源，提高企业竞争力，实现利润最大化，促进企业发展的正确认识。因此在现代市场中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与企业进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现资源互补、信息共享，发展企业之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，建立一种双赢关系。
2． 部分企业已经实施了供应链管理系统，但是却没有带来预期的绩效。这是因为企业对供应链管理系统的理解与应用停留在传统的信息管理系统层面上，没有贯彻供应链管理的基本思想，即实现核心竞争力的整合，其具体包括：通过内部供应链管理实现企业内部“子核心竞争力”的整合，通过外部供应链管理实现供应链上企业之间核心竞争力的整合。而这些企业仅仅对内部供应链进行管理，并没有实现供应链上企业之间核心竞争力的整合。企业实施供应链管理，不仅仅是要实现供应链信息管理系统，对企业内部资源的管理整合，更重要的是要提供一个数据共享、数据互交的平台，从而实现企业间一种新的规则，一种新的制度，使企业间资源得到最优配置，将企业自身和外部供应商、客户连接在一起，形成一个完整的集成化系统，形成高度竞争力。
三、 中小企业成功实施供应链管理的方案
根据以上分析中小企业要成功实施供应链管理，企业经营者必须要树立合作竞争的观念，与供应链中企业建立双赢的合作关系；更要选择适合企业自身的供应链管理方案，正确认识供应链管理系统，利用供应链管理将链中企业高度整合，提高核心竞争力。
适合中小企业实施供应链管理的方案大致有两种，核心型供应链和基于ASP模式的供应链。供应链的管理理念，重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。对于供销关系相对稳定的企业联盟，可以采取核心型供应链模式。而对于直接面对客户消费的批发零售型企业，由于需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场，所以此类企业的合作伙伴是根据需求的变化而变化的，故为了满足组建供应链的灵活性，可以采取ASP模式的供应链。
1． 核心型供应链。核心企业型供应链（简称核心型供应链）通常围绕一个在经济实力、产品特色等方面具备垄断地位的核心企业构筑，该企业特色决定了这条供应链的特色。此类供应链是由核心企业出人力、物力和财力组建供应链，将具有战略合作的上下游企业的资源、信息进行整合，并且提供信息管理、信息咨询等工作，实现信息共享，形成一条由终端客户驱动的无缝需求管道。但是供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。由文献4可知：供应链管理中的企业要获得最大的赢利值就必须采取合作策略，而减少欺骗和中立行为。这种实施方案的最大优点就是：核心企业是置身于供应链中的，是供应链中的一环，所以能够并且从自身利益出发也愿意将供应链成本降到最低，收益最大化。模型如图1所示。核心企业提供了的供应链管理平台是一个公共数据平台，促进了供应链中企业信息的交流，方便企业实现供应链管理。供应链管理平台由三大部分组成，网络基础设施、供应链管理服务和技术支持，其中供应链管理服务是核心，网络基础设施是硬件条件，技术支持是关键。
（1）网络基础设施。供应链管理平台是一个跨企业的服务平台，必须借助可靠的硬件系统、网络服务等在电信平台基础之上建立一个局域网。由于有电信平台作基础，供应链管理平台能够方便的进行数据传输和通信，还可以方便的接入Internet，拓展了供应链管理平台的功能。
（2）供应链管理服务。供应链管理服务提供库存管理、生产管理、销售管理、质量管理、采购管理、产品管理等服务，供应链上的企业可以根据实际情况选择服务套餐，但是产品的需求、供应和质量等在供应链中是公开可查询的数据，只有这样才实现了数据共享。因此在供应链管理模式下，企业跨越了“围墙”，可以更好的了解客户，实现了数据的共享，为企业提供智能化的决策支持信息，使资源在供应链上合理流动，供应和需求达到平衡，大大减少长鞭效应的危害，使供应、生产和销售流程配合一致。
（3）技术支持。供应链中的数据在链内是共享的，但是对于链外是保密的，所以核心企业要进行安全管理（包括防火墙、防病毒软件等），以确保供应链中企业机密商业数据不会被泄露，同时要负责主机监控、数据备份、数据库优化、系统升级等监控与维护。
2． 基于ASP模式的供应链。ASP，即Application Service Provider应用服务提供商，通常是一些第三方的服务公司。ASP模式就是通过第三方集中为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运行平台，负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。基于ASP模式的供应链为中小企业带来的价值是显而易见的。客户订购ASP的服务，以可预见的固定月租费代替大量不确定的IT投资，以最快的速度获得应用服务，免去安装、调试的诸多环节，也免去信息技术设施日常维护和管理的麻烦，无需IT维护人员。
中小企业根据自身经营目标组建供应链，通过互联网享用ASP构建的供应链管理系统，在供应链内实现数据共享。模型如图二所示。ASP提供的服务有很多，而且所有中小企业都可能成为它的用户，所以某一条供应链中企业所定购的供应链服务必须具有如下供能：
（1）提供远程登陆的友好界面。为用户提供快速登陆的友好界面，并提供安全控件，保证系统的安全性。
（2）权限管理。三方提供的供应链管理平台，所有布置在该框架下的业务功能都可以通过配置，实现对不同角色使用的权限的控制。基于角色的权限管理也就是对用户、角色和功能项之间映射关系的管理。用户在供应链中扮演着某个角色或某几个角色，但是对于每个角色所对应的功能权限和数据权限是有所区别的。故当用户根据自己的口令和密码进入到ASP提供的供应链管理系统中，所拥有的访问权限也是不同的。访问权限分为四级：允许写入，允许删改，只读，不可访问。ASP赋予用户的不同的访问权限，不但确保了数据的安全而且也实现了供应链内数据共享。
（3）数据库系统服务。为企业应用系统提供数据库支持，保证数据的录入、修改、保存，包括基础数据和业务数据，并且保证数据的完整性和一致性，为数据的转换提供相应接口功能，关键要确保数据的安全性，合理规定数据检索、更新的权限，另外，数据在用户和系统间通过互联网传输，数据在传输过程中的安全性需要加密技术来实现。
参考文献：
1．Martin Christopher．Logisti—cs and Supply Chain Management．Pitman Publishing，1992：100-110.
供应链的核心竞争力范文第8篇
【关键词】企业；竞争激烈；核心竞争力；战略
一、企业核心竞争力的构建主要体现
（1）增加一些新的服务，完善服务链。随着外贸企业业务和规模的不断扩大，外贸企业所扮演的角色也发生变化，很多企业开始从单纯的商向采购商转变，在这个阶段，外贸企业有能力为客户采购到优质的商品并为客户选择合适的供应商，致力于与客户建立长期合作伙伴关系，以期为客户提供更多的附加值。（2）系统进行整合创造更多的附加价值。未来外贸企业所扮演的角色将更加重要，外贸企业在整个供应链体系里，扮演着提供创新价值活动的新角色，在实体上或流程上，扮演国际贸易供应链上推动者的角色，从而使得供应链流程变得更加合理，供应链的效率及价值得到了较大的提高。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。第二，独具性和持续性的结合。第三，对资源的有效整合。第四，动态实现的过程。
二、我国企业目前在构建核心竞争力时主要存在的问题
（1）创造价值性产品时与顾客需求相分离和成本相分离。核心竞争力是一种赢得顾客的能力，因此，企业产品是否具有价值，并且顾客是否为此支付得起，这决定了企业是否能赢得顾客。而企业产品是否具有价值，最终是由顾客来决定，只有满足顾客需求，企业的产品才具有价值。可我国企业在构建核心竞争力时，把自己的所谓价值强加于顾客和消费者，对顾客的需求不做详细的市场调查和分析。对此，也不考虑顾客的支付成本，往往认定某一产品具有价值，就盲目开发。（2）实施多元化战略使资源分散，企业绩效下降，风险增加。全球性竞争条件下，集中自己的所有精力，朝一个方向发展，自己才会胜利。我国企业在构建核心竞争力时往往不考虑这一点，一味的追求多元化，不考虑自己的“风险承受能力性”问题和“竞争能力性”问题。如TCL新近收购阿尔卡特和汤姆逊事件，使集团严重亏损，同时导致在本身很有优势的领域失去了主导权。（3）开发产品时，成本与价值性分离。企业的产品被接受，是由具有价值性决定的，只有价值性达到一定程度后，才能得到顾客的认同。我国很多企业在开发产品时，错误的理解为顾客追求的是便宜，因此经常采用降价的同时降低质量的方式争取市场，结果虽取得一时收益，却使企业彻底性失去在顾客心目中的地位。（4）销售产品时，价格与利润相分离。利润是企业追求之本，核心竞争力也表现为一种能维持企业持续利润的能力，因此只有具备足够的利润，企业的一切经营秩序才能顺畅运行，否则，往往企业规模越大，各方面支出也越多，面临风险也越大。如华为中兴低价角逐市场，尽管两人都很优秀，也使自己目前步伐蹒跚。长虹1996年低价刺激市场需求，2000年使全行业亏损，2004年自己巨亏36亿元。